1

Bintang Gumilang
C2A606099
Universitas Diponegoro
2010

BAB 1
PENDAHULUAN

1.1.

LATAR BELAKANG MASALAH
Krisis ekonomi ...
2

kewirausahaan,penguasaan teknologi serta rendahnya kemampuan kualitas
pelayanan prima terhadap pelanggan. sehingga nant...
3

Koperasi

yang telah

menerapkan

balance

scorecard(BSC)

akan

memberikan manfaat nilai tambah untuk meraih tujuannya...
4

obyek yang di teliti adalah 2006 dan 2007, sedangkan pada penelitian sekarang
mengambil obyek pada tahun 2012 dan 2013....
5

1.Bagi peneliti, menjadi gambaran untuk mengetahui keuangan dan non keuangan
didalam koperasi
2.Bagi KUD SUBUR mendapat...
6

BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Balance scorecard
Balance scorecard merupakan kontemporare management tool yang
dig...
7

Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Misi
1.Memperjelas Visi
2.Menghasilkan konsensus

Mengkomunikasikan dan Menghubu...
8

dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan,proses bisnis
internal,dan pembelajaran dan pertumbuhan.
2...
9

2.1.3. Keunggulan Balance Scorecard
Menurut (Mulyadi,2001:18) keunggulan pendekatan balance scorecard
dalam sistem pere...
10

Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik menjanjikan ketercapainya berbagai sas...
11

3. Untuk Menganggarkan
Anggaran adalah perangkat mentah untuk meningkatkan kinerja. Kinerja
yang buruk tidak selalu be...
12

(program) kerja koperasi”, Balanced Scorecard sebagai perkembangan dari
konsep pengukuran kinerja (performance measure...
13

return oninvestment (ROI), return on asset (ROA), earning before interest and tax
(EBIT),rentabilitas, solvabilitas,li...
14

Dinamika perubahan kebutuhan, permintaan dan selera pelanggan
(customer) menuntut perusahaan untuk memenuhi kebutuhan ...
15

Setiap perusahaan memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan
nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finan...
16

perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan
diterima hingga keluhan tersebut diselesaika...
17

dariperusahaan

merupakan

kerugian

bagi

perusahaan.

Kerugian

yang

dideritaperusahaan disebabkan karena pegawai y...
18

1.manajemen strategik terdiri dari tiga macam proses manajemen yaitu pembuatan
strategi, penerapan strategi, dan evalu...
19

2.2.1 Manfaat penerapan BSC pada koperasi
Menurut (prijambodo, 2011).secara rinci manfaat penerapan BSC,sbb:
a.koperas...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

tugas

761

Published on

tugas kuliah

Published in: Economy & Finance
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
761
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
17
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "tugas"

  1. 1. 1 Bintang Gumilang C2A606099 Universitas Diponegoro 2010 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. LATAR BELAKANG MASALAH Krisis ekonomi indonesia saat ini optimis pertumbuhan ekonomi yang meningkat.Dengan pertumbuhan dan pendapatan nasional yang semakin meningkat kita dapat melihat perkembangan dan kemajuan kita pada negara lain. Dengan pendapatan nasional per tahun indonesia mampu memberikan kemajuan.Ekonomi makro yang sangat berpengaruh dalam pertumbuhan ekonomi saat ini.salah satu pertumbuhan ekonomi itu dapat dilihat dengan permintaan domestik masih akan menjadi penopang utama kinerja perekonomian.dengan meningkatnya pertumbuhan dan pendapatan nasional akan memberikan dorongan bagi perusahaan atau pun koperasi untuk meningkatkan kinerjanya. Banyak faktor yang menghambat kemajuan koperasi. Hal tersebut berakibat pada pengembangan dan pemberdayaan koperasi sulit untuk mewujudkan koperasi yang kuat dan mandiri yang mampu mengembangkan meningkatkan kerja sama, potensi, dan kemampuan ekonomi anggota dalam rangka meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosialnya.oleh karena itu perlu sekali dalam upaya meningkatkan kinerja koperasi salah satunya adalah dengan mengukur kinerja koperasi. Sebagian dari koperasi yang ada di indonesia pengukuran kinerjanya hanya melihat dan terfokus dalam aspek keuangannya saja tidak melihat dan menghiraukan aspek non keuangannya sehingga kinerja dari koperasi tersebut kurang maksimal dan akibatnya kualitas dari koperasi tersebut tidak begitu baik.seperti halnya persoalan yang sering terjadi yaitu dihadapkan pada aspek non keuangan dihadapkan persoalan rendahnya kualitas sumber daya manusia dalam
  2. 2. 2 kewirausahaan,penguasaan teknologi serta rendahnya kemampuan kualitas pelayanan prima terhadap pelanggan. sehingga nantinya akan mempengaruhi terhadap aspek keuangannya yang mengakibatkan koperasi tersebut nantinya berdampak pada prestasi keuangan yang tidak bagus dikarenakan prestasi keuangan koperasi tidak berjalan dengan sendirinya.tetapi prestasi keuangan tersebut, hanya terwujud karena atau keberhasilan prestasi aspek non keuangan sepeti dari perspektif pelanggan,proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Pengukuran kinerja merupakan faktor yang sangat penting untuk menjadikan koperasi tumbuh dan berkembang. Khususnya bagi koperasi yang telah lama berdiri seperti halnya di koperasi KUD SUBUR. Dengan demikian koperasi diharapkan bisa bekerja dengan baik. Sehingga perlu melihat kondisi lingkungan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal koperasi. Pengukuran kinerja yang berorientasi pada masa depan tidak hanya memfokuskan pada aspek keuangan tetapi juga aspek non keuangan. Dalam pengukuran kinerja, diperlukan suatu konsep untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dan non keuangan untuk dapat membangun kapabilitas yang dimiliki demi kepentingan jangka panjang dan keterbatasan dalam manajemen tradisional sehingga peran balance scorecard di sisni sangat penting untuk menyeimbangkan antara aspek keuangan maupun non keuangan. Melalui pengukuran kinerja, KUD didorong untuk tidak hanya memberikan perhatian pada proses yang ada, tetapi berusaha mencari metode proses baru yang memberikan value lebih baik bagi kegiatan organisasi, usaha, dan meningkatkan layanan koperasi kepada anggotanya. Keharusan untuk koperasi untuk membangun kapabilitas antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang dan keterbatasan dalam manajemen tradisional mendorong penggunaan balance scorecard (BSC). Konsep ini digunakan untuk menyeimbangkan antara pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan. Tujuan dan ukuran memandang kinerja koperasi dari empat perspektif: finansial,pelanggan,proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton,2000).
  3. 3. 3 Koperasi yang telah menerapkan balance scorecard(BSC) akan memberikan manfaat nilai tambah untuk meraih tujuannya. Yang nantinya akan digunakan dalam penyusunan rencana (strategik) suatu organisasi,dan sekaligus sebagai alat monitoring dan evaluasi.dengan menggunakan balance scorecard maka organisasi, seperti koperasi memiliki rencana kerja yang berkualitas, dan sekaligus memiliki alat monitoring dan evaluasi (prijambodo,2011). Dengan diterapkannya balance scorecard pada koperasi diharapkan akan bisa membawa perubahan (change) yaitu perubahan mindset untuk mau menerima dan menjalankan mekanisme organisasi menjadi jelas dan tegas arah organisasi (visi,misi dan tujuan), terukur yang dituangkan pada kejelasan indikator kinerja, standart kinerja,efisien yang dituangkan dengan kejelasan aktivitas atau kegiatan, beserta biaya yang diperlukan sesuai beban kegiatan, serta waktu. Perubahan ini sekaligus merupakan tantangan untuk mau dan mampu menghasilkan rencana (program) kerja yang berkualitas. Prospek penerapan balance scorecard pada koperasi sangat bagus, pengenalan suatu inovasi dibidang organisasi dan manajemen dibawa oleh balance scorecard, membuka kesadaran dan motivasi untuk meraih prestasi yang lebih baik di masa depan. Respon para peserta pelatihan,sangat positif dan reaktif. Balance scorecard secara langsung mengoreksi kekurangan yang ada sekarang ini,memberikan arah yang jelah serta menjadi penuntut untuk menyusun rencana kerja yang berkualitas. Alasan peneliti tertarik untuk melakukan replikasi dari penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Himpuni okwan,2008 mengenai Analisis Kinerja Koperasi Unit Desa (KUD). Alasan peneliti mengambil tema tersebut yang sama karena peneliti ingin menguji kembali kinerja koperasi dengan menggunakan model balance scorecard seperti yang ada pada penelitian sebelumnya sehingga diperoleh hasil yang lebih up to date. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya terdapat pada rasio keuangan pada penelitian terdahulu rasio keuangannya kurang begitu lengkap menggunakan rasio keuangan likuiditas,solvabilitas,rentabilitas porsi Himpuni okwan (2008) sedangkan rasio keuangan peneliti lebih lengkap menggunakan rasio keuangan,likuiditas,solvabilitas dan profitabilitas. Pada penelitian terdahulu
  4. 4. 4 obyek yang di teliti adalah 2006 dan 2007, sedangkan pada penelitian sekarang mengambil obyek pada tahun 2012 dan 2013. Hal ini di maksudkan agar hasil dari penelitian lebih dapat merepresentasikan keadaan saat ini. Penelitian ini dikhususkan pada koperasi KUD. Alasan peneliti menggunakan obyek Koperasi KUD diharapkan koperasi tersebut bisa mengatasi masalah di internal dan esternal pada sektor internal koperasi persoalan yang sering terjadi adalah rendahnya kualitas sumber daya manusia dalam kewirausahaan dan penguasaan teknologi. Hal ini mengakibatkan tingkat produktivitas dan kualitas pengelolaan manajemen menjadi rendah,sedangkan pada sektor eksternal koperasi masih kesulitan dalam memperoleh akses permodalan untuk kembali di salurkan pada anggota.masalah seperti seperti itu perlu segera diatasi dengan strategi pembinaan yang tepat dan efektif. Berdasarkan latar belakang diatas maka peneliti menganggap perlu dilakukan penelitian mengenai Model pengukuran kinerja berbasis BSC di koperasi, dimana penelitian tersebut masih sedikit dilakukan di koperasi kebanyakan BSC di terapkan di perusahaan sehingga penilitii ingin mengetahu penerapan bsc di koperasii. Oleh karena itu peneliti melakukan penelitian dengan judul:“ MODEL PENGUKURAN KINERJA BERBASIS BSC DI KOPERASI UNIT DESA SUBUR KECAMATAN KALIPURO KABUPATEN BANYUWANGI”. 1.2.Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah diuraikan di atas dapat ditarik rumusan masalah sebagai berikut: 1.Bagaimana analisis kinerja keuangan berbasis BSC di KUD SUBUR? 2.Bagaimana analisis kinerja non keuangan berbasis BSC di KUD SUBUR? 1.3. Tujuan Berdasarkan rumusan masalah diatas maka tujuan penelitian ini adalah:1.Menganalisis kinerja keuangan berbasis BSCdi KUD SUBUR.2. Menganalisis kinerja non keuanganberbasis BSC di KUD SUBUR. 1.4. Manfaat Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi berbagai pihak yang berkepentingan yaitu :
  5. 5. 5 1.Bagi peneliti, menjadi gambaran untuk mengetahui keuangan dan non keuangan didalam koperasi 2.Bagi KUD SUBUR mendapat gambaran mengenai kinerja keuangan dan non keuangan dari laporan keuangan Periode 2012-2013 berikut keadaan organisasi. 3. Bagi pembaca, sebagai bahan literatur untuk penelitian selanjutnya. 1.5 Ruang Lingkup Penelitian ini hanya dilakukan di koperasi KUD SUBUR yaitu di daerah kecamatan Kalipuro kabupaten Banyuwangi. Analisis kinerja keuangan dan non keuangan koperasi ini denganmenggunakan analisis rasio laporan keuangan 20122013. 1.6Batasan penelitian 1.Fokus terhadap non keuangan koperasi. 2.Fokus terhadap keuangan koperasi.
  6. 6. 6 BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Balance scorecard Balance scorecard merupakan kontemporare management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasidalam melipat gandakan kinerja keuangan.penggunaan balance scorecard dalam pengelolaan menjanjikan meningkatkan signifikann kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan. Balance scorecard terdiri dari 2 kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balance).kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang.kartu score juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor,skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan di bandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang di maksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek:keuangan dan non keuangan,jangka pendek dan jangka panjang.intern dan ekstern.oleh karena itu kartu skor personel digunakan untuk merencanakan score yang hendak diwujudkan dimasa depan. Personel tersebut karus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan,antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang,serta antara kinerja yang bersifat intern dan ekstern (Mulyadi,2001:1) Balanced Scorecard akan lebih mudah diterapkan pada organisasi yang sudah menerapkan manjemen strategi dalam setiap kegiatan usahanya. Gambar 1 menggambarkan mengenai BSC sebagai kerangka kerja untuk menerjemahkan strategi ke dalam kerangka operasional Himpuni okwan, (2008).
  7. 7. 7 Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Misi 1.Memperjelas Visi 2.Menghasilkan konsensus Mengkomunikasikan dan Menghubungkan Merencanakan dan Menetapkan Sasaran 1.Mengkomunikasikan dan mendidik 1.menetapkan sasaran Balanced 2.Menetapkan tujuan 3.Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja-tongak 2.memadukan inisiatif strategis Scorecard 3.Mengalokasikan Sumberdaya 4.Menetapkan tonggak-tonggak penting Umpan balik dan pembelajaran strategis 1.mengartikulasikan visi bersama 2.Memberikan umpan balik strategis 3.Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategis Gambar 1. Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja Sumber:Himpuni okwan, (2008) Balance Scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang menerjemahkan visi dan strategis dari suatu organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan
  8. 8. 8 dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan,proses bisnis internal,dan pembelajaran dan pertumbuhan. 2.1.2. Awal Perkembangan Balance Scorecarad Pada awal perkembangannya, balance scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem kinerja eksekutif.fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan, sehingga terdapat kecenderungan eksekutif untuk mengabaikan kinerja non keuangan seperti kepuasan customer produktivitas dan cost-effectiveness proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa. Oleh karena ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi yang berjangka pendek (umumnya mencakup satu tahun),maka pengukuran kinerja yang berfokus ke keuangan mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan perwujudan kinerja jangka pendek. pada tahun 1990 Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA. Yang dipimpin oleh david P.Norton, menyeponsori studi tentang pengukuran kinerja organisasi masa depan. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Balance scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan non keuangan,serta kinerja jangka pendek dan jangka panjang.hasil studi itu menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang perspektif:keuangan,costumer,prosesbisnis/intern,dan mencakup pembelajaran empat dan pertumbuhan(Mulyadi,2001:3) Dengan memperluas ukuran kinerja eksekutif ke kinerja non keuangan, ukuran kinerja eksekutif menjadi komprehensif. Balance scorecard memperluas ukuran kinerja eksekutif ke empat perspektif:keuangan,customer,proses bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Berdasarkan pendekatan Balance scorecard, kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan customers,pelaksanaan proses bisnis/intern yang produktif dan cost-effective,dan atau pembangunan personel yang produktif dan berkomitmen.
  9. 9. 9 2.1.3. Keunggulan Balance Scorecard Menurut (Mulyadi,2001:18) keunggulan pendekatan balance scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik yaitu: komprehensif,koheren,seimbang dan terukur. 1. Komprehensif balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik,dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, melalui ke tiga perpsektif yang lain:customers,proses bisnis/intern,serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini: a. Menjajikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang. b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisni yang kompleks. 2. Koheren Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan,baik secara langsungmaupun tidak langsung. Sebagai contoh,sasaran strategik dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan harus menjadi penyebab diwujudnya sasaran strategik di perspektif proses bisnis/intern atau customer atau secara langsung menjadi penyebab diwujudkannya sasaran strategik di perspektif keuangan. 3. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang.jadi mulai dari perspektif financial,perspektif customer,bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan harus seimbang supaya menghasilkan hasil yang optimal. 4.Terukur
  10. 10. 10 Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapainya berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Semangat untuk menentukan ukuran dan untuk mengukur berbagai sasaran strategik di keempat perspektif tersebut dilandasi oleh keyakinan yaitu if we can measure it, we can manage it. Balance scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik di perspektif customers,proses bisnis/intern,serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur,namun dalam pendekatan balance scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian,keterukuran sasaran-sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik non keuangan,sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang. 2.1.4 Konsep pengukuran kinerja Pengukuran kinerja adalah proses di mana organisasi menetapkan parameter hasil untuk dicapai oleh program, investasi, dan akusisi yang dilakukan. Proses pengukuran kinerja seringkali membutuhkan penggunaan bukti statistik untuk menentukan tingkat kemajuan suatu organisasi dalam meraih tujuannya. Tujuan mendasar di balik dilakukannya pengukuran adalah untuk meningkatkan kinerja secara umum (Robert D. Behn 2003) Manfaat Pengukuran Kinerja: berikut adalah alasan mengapa organisasi mengadopsi pengukuran kinerja: 1. Untuk Mengevaluasi Yakni untuk mengevaluasi seberapa baik suatu organisasi berkinerja. Proses evaluasi ini terdiri dari dua variabel: data kinerja organisasi dan patokan yang menciptakan suatu kerangka untuk menganalisis data kinerja tersebut. 2. Untuk Mengendalikan Manajer memiliki kebutuhan untuk memastikan bahwa bawahan mereka telah melakukan pekerjaan mereka secara benar. Organisasi pun menciptakan sistem pengukuran yang menentuan tindakan tertentu apa yang harus dilakukan oleh karyawan. Setelah itu, mereka pun mengevaluasi apakah sang karyawan betul-betul telah melakukan apa yang telah ditugaskan kepada mereka dan membandingkannya dengan standar kinerja.
  11. 11. 11 3. Untuk Menganggarkan Anggaran adalah perangkat mentah untuk meningkatkan kinerja. Kinerja yang buruk tidak selalu berubah menjadi baik ketika dilakukan pemotongan anggaran sebagai tindakan disipliner. Terkadang penaikan anggaran lah yang menjadi jawaban untuk peningkatan kinerja. 4. Untuk Memotivasi Para karyawan perlu diberikan target yang signifikan untuk mereka raih dan lalu menggunakan ukuran kinerja -termasuk target antara- untuk memfokuskan ernergi para karyawan dan memberikan perasaan telah mencapai sesuatu. Target kinerja juga bisa mendorong munculnya kreativitas dalam mengembangkan cara-cara yang lebih baik untuk mencapai suatu tujuan. 5. Untuk Merayakan Organisasi perlu memperingati prestasi-prestasi yang mereka raih, karena ritual semacam peringatan ini bisa mengikat orang-orang yang ada di dalam tim, memberikan mereka perasaan terikat. Perayaan merupakan aktivitas yang mengeksplisitkan pengakuan atas prestasi dan pencapaian. 6. Untuk Bisa Belajar Pembelajaran merupakan suatu hal yang dibutuhkan oleh organisasi untuk bisa terus berkembang. Pembelajaran ini bisa didapat dengan mengevaluasi kinerja sendiri, semisal dengan mengidentifikasi apa-apa saja yang berhasil dan yang tidak. Dengan mengevaluasi hal ini, organisasi akan bisa pelajari alasan di balik kinerja baik dan buruk. 7. Untuk Mengembangkan Organisasi harus belajar tentang apa-apa yang harus dilakukan secara berbeda untuk memperbaiki kinerja. Oleh karenanya organisasi membutuhkan umpan balik untuk menilai kesesuaian rencana dan arahan serta target sehingga bisa didapatkan pengertian mana-mana saja perihal yang perlu diperbaiki dan dikembangkan. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Prijambodo (2011) dengan judul “peningkatan kemampuan SDM koperasi dalam penyusunan rencana
  12. 12. 12 (program) kerja koperasi”, Balanced Scorecard sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) koperasi. Konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced) dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran serta pertumbuhan. Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, hasil yang diinginkan (outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers) dari hasil tersebut. 1. Perspektif Financial 2. Perspektif Pelanggan 3. Perspektif Proses Bisnis Internal 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. perspektif Keuangan (Financial Perspective) Orientasi perspektif keuangan yaitu untuk memuaskan pemilik atau pemodal atau penyedia modal. Pada perusahaan swasta sebagai pemilikatau pemodal adalah para pemegang saham. Perspektif keuangan diorientasikanpada pencapaian kepuasan pemegang saham, yaitu berupa profit atau deviden.Perspektif keuangan dimaksudkan untuk memaksimalkan kepuasan pemiliksaham (stockholders). Kepuasan pemilik saham ini diwujudkan berupakeuntungan atau profit usaha. Pada perusahaan negara (Badan Usaha MilikNegara) sebagai pemilik (pemegang saham mayoritas) adalah pemerintah.Tingkat kepuasan pemegang saham untuk perusahaan negara, yaitu profit ataudividen, tetapi juga pemenuhan layanan kepada masyarakat. Pada organisasikoperasi Pemilik koperasi tentu anggota. Jadi perspektif keuangan pada koperasi diorientasikan untuk memaksimalkan kepuasan pemilik modal yaitu anggota, atau investor luar untuk penyertaan modal pada proyek-proyek usaha koperasi.Penerapan Balanced Scoreard (BSC) pada Koperasi.Apa indikator keuangan yang digunakan sebagai indikator ukur keberhasilan tujuan perspektif keuangan. Perspektif keuangan koperasi dapat menggunakan satu atau beberapa indikator keuangan seperti : keuntungan usaha di tingkat anggota, nilai penjualan di tingkat usaha anggota,
  13. 13. 13 return oninvestment (ROI), return on asset (ROA), earning before interest and tax (EBIT),rentabilitas, solvabilitas,likuiditas, profitabilitas, dll. 2. perspektif Pelanggan (Customers Perspective) Pelanggan (customer) adalah pihak yang menggunakan (memakai, membeli) barang/jasa yang diusahakan organisasi atau koperasi. Keberadaan dan kelangsungan pelanggan menggunakan barang/jasa, menjadi penentu kemajuan organisasi atau koperasi.Perspektif pelanggan dimaksudkan untuk memenuhi tingkat kepuasanpelanggan sehingga tetap terjaga kesetiaan (loyalitas), mengupayakan Penerapan Balanced Scoreard (BSC) pada Koperasi. tumbuhnya daya tarik di hati pelanggan yang ada sekarang ini, memperluas sebaran lokasi pelanggan ,mendorong kesediaan pelanggan lama untuk mengajak pelanggan baru mendorong terbangunnya citra, nama baik koperasi di mata pelanggan anggota maupun masyarakat umum, dan bukan citra negatif. Kunci perspektif pelanggan, bagaimana organisasi atau koperasi membuat para pelanggan (baik perseorangan, anggota koperasi, masyarakat, perusahaan, pemerintah atau koperasi lain), menjadi puas atas produk atau jasa serta pelayanan yang diberikan koperasi. Kepuasan ini tercapai jika pelanggan terpenuhi kebutuhannya dan memperoleh manfaat langsung dalam menjalankan aktivitas usaha produktif (atau kebutuhan konsumtif) pelanggan. Apabila pelanggan memperoleh manfaat langsung dan manfaat tidak langsung tersebut, terbangun : kesetiaan (loyalitas), daya tarik di hati pelanggan yang ada sekarang ini, memperluas sebaran lokasi pelanggan ; kesediaan pelanggan lama untuk mengajak pelanggan baru ; terbangunnya citra, nama baik koperasi di mata pelanggan anggota maupun masyarakat umum, dan bukan citra negatif. Kondisi sebaliknya harus dihindarkan. Kondisi yang menyebabkan anggota atau masyarakat pelanggan menjadi tidak loyal, menurunnya daya tarik terhadap pelayanan koperasi ; tersebar citra atau kabar kurang menarik terhadap barang/jasa koperasi, dan hal-hal yang menimbulkan dis-insentif lain. Anggota atau masyarakat pelanggan tidak lagi mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan koperasi, mengalihkan ke organisasi atau koperasi lain, atau justru menyampaikan informasi kurang bagus kepada konsumen lain. 3.perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)
  14. 14. 14 Dinamika perubahan kebutuhan, permintaan dan selera pelanggan (customer) menuntut perusahaan untuk memenuhi kebutuhan barang atau jasa dalam jumlah dan kualitas yang berkembang. Perubahan permintaan ini hanya terjawab melalui pembaharuan dalam inovasi, proses produksi,delivery dan pelayanan purna jual. proses bisnis internal (PBI) pada dasarnya merupakan pembaharuan atau perubahan meningkatkan kuantitas, kualitas dan pelayanan barang atau jasa yang diusahakan koperasi.Untuk meraih prestasi yang lebih baik, tercapainya subtujuan keuangan, sub-tujuan pelanggan dan tujuan secara umum, organisasi atau koperasi perlu melakukan pembaharuan dan perubahan dalam lingkup proses bisnis. Apabila organisasi atau koperasi tidak melakukan pembaharuan dalam proses bisnis, sukar menghasilkan barang dan jasa dengan nilai dan kualitas yang dituntut pelanggan. Garis besar PBI serupa dengan proses rantai nilai(value chain). Mata rantai kegiatan PBI mencakup pembaharuan dan perubahan dalam : penyiapan input, bahan mentah/bahan baku (raw material), inovasi (design dan pengembangan), perbaikan proses produksi, penjualan dan pemasaran serta mekanisme penyampaian (delivery) barang atau jasa ke pelanggan, sampai dengan pelayanan purna jual. Selain perubahan dan pembaharuan dalam mata rantai produksi barang atau jasa, masuk dalam lingkup PBI adalah penyempurnaan infrastruktur dan manajemen kerja, seperti pembuatan atau penyempurnaan pedoman, petunjuk, manual, prosedur, metode kerja dan infrastruktur kerja. Kerangka umum PBI atau rantai nilai, dikutip dari Kaplan R.Sand Norton .P tergambarkan sbb : Gambar.2.Ilustrasi Kerangka Proses Bisnis Internal. Inovasi Identifikasi kebutuhan pelanggan Design dan pengembang an Operasi Produksi dan pemasaran Pelayanan pelayanan purna Kepuasa n pelangg an
  15. 15. 15 Setiap perusahaan memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996:83) membaginya menjadi tiga proses bisnis utama yaitu: a. Proses inovasi Proses ini dibagi menjadi dua, yaitu mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan pasar, serta menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pasar tersebut. Kedua hal ini merupakan bagian yang paling penting dan tidak dapat dipisahkan. Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian penelitian dan pengembangan (research and development). Bila perusahaan tidak mengidentifikasi kebutuhannya sekalipun dapat menghasilkan produk yang sempurna dan canggih, maka akan mengakibatkan kegagalan pada produk tersebut. Oleh karenanya perlu diperhatikan apa yang menjadi kebutuhan pelanggan di pasar. Tolok ukur yang dapat digunakan pada tahapan ini diantaranya adalah banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan secara relatif dibandingkan dengan para pesaing dan rencana perusahaan, besarnya biaya yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk baru secara relatif jika dibandingkan dengan para pesaing dan rencana perusahaan. b. Proses operasi Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Aktifitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian yaitu proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas dan biaya. c. Proses pelayanan purna jual Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan. Aktifitas yang terjadi pada tahapan ini, misalnya, penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayana purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu,
  16. 16. 16 perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan. Koperasi harus peka mengikuti perubahan permintaan pelanggan, dan melakukan perubahan pada sisi teknis, pelayanan dan membangun citra organisasi. Koperasi harus terus menerus melakukan perubahan, pembaharuan,inovasi produk/jasa termasuk pembaharuan proses produksi dan pelayanan. Dengan cara ini, maka tercapai pemenuhan kepuasan pelanggan. Pelanggan menjadi loyal, memiliki penilaian yang baik terhadap produk atau jasa koperasi. Ketidak siapan koperasi melakukan perubahan, pelanggan akan berpindah ke barang/jasa lain atau organisasi pemasok lain. 4.perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth Perspective) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (P&P) memiliki lingkup untuk merubah dan meningkatkan kompetensi sumber daya manusia (SDM). Seperti pada perspektif proses bisnis internal, maka kedudukan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjadi syarat dasar tercapainya sub-tujuan perspektif proses bisnis internal, dan kemudian sub-tujuan keuangan dan sub-tujuan pelanggan. Dalam proses pembelajaran dan pertumbuhan terdapat hal-hal yang perludiperhatikan dalam mengukur kinerja pekerja yaitu adalah: a. Tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction) Pegawai yang merasa puas merupakan faktor pendorong meningkatnya produktifitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. Perusahaan dapatmelakukan survei kepuasan pegawai untuk mengukur tingkat kepuasanpegawainya. Unsur-unsur kepuasan pegawai antara lain: 1. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan 2. Penghargaan telah melakukan pekerjaan dengan baik 3. Akses yang memadai untuk memperoleh informasi 4. Dorongan aktif agar bekerja kreatif dan inisiatif 5. Dukungan atasan b. Retensi karyawan (employee retention) Tujuan retensi karyawan adalah untuk mempertahankan para pegawaiterbaik yang diminati perusahaan. Perusahaan melakukan investasi jangkapanjang pada sumber daya manusia, sehingga keluarnya pegawai
  17. 17. 17 dariperusahaan merupakan kerugian bagi perusahaan. Kerugian yang dideritaperusahaan disebabkan karena pegawai yang telah lama bekerja sudah memilikipengetahuan tentang perusahaan dan kebutuhan pelanggan. Retensi pegawaibiasanya diukur dari tingkat perputaran para pegawai. c. Produktifitas karyawan (employee productivity) Produktifitas pegawai adalah suatu ukuran hasil peningkatan moral dankeahlian pegawai, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan. Tujuannyaadalah untuk membandingkan output yang dihasilkan pegawai dengan jumlahpegawai yang digunakan untuk menghasilkan output tersebut. Tolok ukur yangdigunakan antara lain besarnya pendapatan perusahaan per pegawai dantingkat pengembalian atas balas jasa (return on compensation). 2.1.5 Konsep Manajemen Strategi Menurut (Jauch dan Glueck,1988:12) strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran).tetapi, strategi bukanlah sekedar suatu rencana. Strategi ialah rencana yang disatukan: strategi mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu.strategi itu menyeluruh:strategi meliputi semua aspek penting perusahaan. Strategi itu terpadu:semua bagian rencana itu serasi satu sama lain dan bersesuaian. Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Pada dasarnya manajemen strategik adalah suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi. Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi,melalui misi.(Mulyadi,2001:40) Menurut (Nisjar,karhi dan winardi,1997:85) dari berbagai pengertian atau definisi yang ada dapat disimpulkan bahwa manajemen stratejik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating ), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa depan.dari definisi tersebut, dapat diketahui bahwa manajemen strategik pada hakekatnya mengandung 2 hal penting yakni:
  18. 18. 18 1.manajemen strategik terdiri dari tiga macam proses manajemen yaitu pembuatan strategi, penerapan strategi, dan evaluasi/kontrol terhadap strategi. Pembuatan strategi, meliputi kegiatan pengembangan misi dan tujuan jangka panjang,pengidentifikasian peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan organisasi,pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi. Sedangkan penerapan strategi meliputi kegiatan penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan,kebijakan perusahaan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi yang telah disusun dapat diimplementasikan dalam praktek secara berdaya guna dan berhasil guna. Adapun proses evaluasi strategi mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan strategi termasuk mengukur kinerja individu dan organisasi, serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan. 2.manajemen strategik memfokuskan pada penyatuan atau penggabungan (integrasi) aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan , keuangan/akuntansi dan produksi/operasional dari sebuah bisnis manfaat manajemen strategi dengan menggunakan manajemen strategik sebagai instrumen untuk mengantisipasi perubahan lingkungan sekaligus sebagai kerangka kerja untuk menyelesaikan setiap masalah melalui pengambilan keputusan perusahaan, maka penerapan manajemen strategik dalam suatu organisasi atau perusahaan diharapkan akan winardi,1997:89) 1. Memberikan arah jangka panjang yang dituju. 2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi 3. Membuat suatu organisasimenjadi efektif. 4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko. 5. Aktivitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya masalah di masa datang. 6. Keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi akan lebih memotifasi mereka pada pada tahap pelaksanaannya. 7. Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi. 8. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.
  19. 19. 19 2.2.1 Manfaat penerapan BSC pada koperasi Menurut (prijambodo, 2011).secara rinci manfaat penerapan BSC,sbb: a.koperasi memiliki rencana (program) kerja, dengan tujuan, indikator kinerja, target kinerja, aktivitas serta waktu dan biaya yang obyektif, jelasdan terukur. Dalam pengertian obyektif, jelas dan terukur, bahwa rencana(program) kerja yang disusun, melandaskan pada perhitungan dankondisi internal dan eksternal, sesuai kapasitas (kemampuan). b. koperasi secara otomatis memiliki instrumen monitoring dan evaluasi.Matrik perspektif yang memuat sub-tujuan, indikator, standar kinerja,inisiatif kegiatan, waktu dan biaya secara langsung merupakan alatmonitoring dan evaluasi yang siap pakai. Pengurus, pengawas, anggota,manajer dan para pihak yang berkepentingan pada koperasi, siap denganinstrumen monitoring dan evaluasi. Instrumen monitoring dan evaluasiini, mampu memonitor dan mengevaluasi pencapaian dari sisi kebijakandan strategi, dan dari sisi teknis-operasional. c. koperasi mencapai peningkatan kinerja bisnis yang lebih tinggi, yangdiukur antara lain melalui indikator ; produktivitas, nilai jual, SHU danlain-lain.

×