530  _5.32_nghe_thuat_va_thuc_tien_phong_cach_quan_ly_nhat_ban[1]
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

530 _5.32_nghe_thuat_va_thuc_tien_phong_cach_quan_ly_nhat_ban[1]

on

  • 896 views

a

a

Statistics

Views

Total Views
896
Views on SlideShare
896
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
34
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

530  _5.32_nghe_thuat_va_thuc_tien_phong_cach_quan_ly_nhat_ban[1] 530 _5.32_nghe_thuat_va_thuc_tien_phong_cach_quan_ly_nhat_ban[1] Document Transcript

  • Công ty TNHH Điện thoại Vân ChungĐịa chỉ: 157 Đặng Tiến Đông, Đống Đa, Hà NộiTel: 04 3 5375995 Fax: 04 3 5376006Nghệ thuật và thực tiễn của phong cách quản lý Nhật Bản Sự thành công thần kỳ của công nghiệp Nhật sau chiến tranh đã được chỉ rõ là nhờ "lean production" (một phương thức sản xuất xuất phát từ Nhật Bản, sản xuất tuần tự, theo nhucầu, dễ thay đổi, ngược với kiểu sản xuất dây chuyền) tinh thần đoàn kết và sự cải tiếnkhông ngừng. Nhưng gần đây, người ta nhận ra đó cũng chính là các điểm yếu của đấtnước thần kỳ này, chẳng hạn như cách sử dụng nhân viên đến suốt đời, và các quy tắc quáhà khắc, và chúng trở thành vấn đề hàng đầu trong các tranh luận về cách quản lý NhậtBản. Nhưng những ý kiến mới mẻ đang nổi lên trong giới trẻ, thế hệ các nhà quản lý Nhậtnǎng động và tin tưởng rằng còn có rất nhiều thứ mà thế giới phải học tập từ người Nhật.Nền kinh tế Nhật đã bị khốn đốn ở tầm vĩ mô trong suốt những nǎm đầu thập kỷ 90 của thếkỷ trước, nhưng rất nhiều công ty, doanh nhân vẫn nắm quyền lực rất lớn trong nền kinh tếtoàn cầu. Vậy cách quản lý Nhật Bản đóng góp gì vào kết quả này?Sẽ là quá cường điệu nếu nói rằng cách quản lý kiểu Nhật đã tạo ra bước phát triển thần kỳcho nền kinh tế Nhật sau chiến tranh.Những người không ủng hộ phong cách Nhật đã chỉ ra rằng ở Nhật Bản chỉ có một số ítcác truờng dạy kinh doanh và chẳng hề có tiếng tǎm gì. Và các nhà tư vấn phương Tây sau30 nǎm đến đây vẫn rất vất vả khi làm việc, bởi nguời Nhật không muốn tốn tiền vào cácchi phí tư vấn mà cho rằng nên để dành tiền cho các khoản đầu tư "thực sự" . Họ khôngthích chạy theo các kiểu cách quản lý mới nhất, họ có thể vạch ra được các chiến lược kinhdoanh ổn định lâu dài.Tuy nhiên, nhìn vào trọng tâm của những lời phê phán thì rõ ràng là những kẻ hoài nghinày hoàn toàn sai. Người Nhật cũng đã học được rất nhiều về phương pháp quản lý kiếnthức về quản lý, đặc biệt từ một nhóm các nhà lý luận người Mỹ, những người đã truyền báý tưởng "lean production" vào Nhật Bản. Trong một đề tài nghiên cứu về cải cách có tên"Cái máy biến đổi thế giới" của James Womack, Daniel Jones và Daniel Roos đã khẳngđịnh quan điểm :"Lean production là phương thức tốt nhất để con người làm ra mọi thứ.Nó cung cấp các sản phẩm tốt hơn, nhiều hơn và rẻ hơn. Quan trọng hơn là nó thúc đẩynhân viên ở mọi vị trí từ nhà máy đến ban lãnh đạo làm việc hết mình hơn""Lean production" là con đẻ của một tập hợp ý tưởng về quản lý chất lượng mà các doanhnhân Nhật đã gặp phải trong suốt thời kỳ chiếm đóng của người Mỹ sau chiến tranh. Nóimột cách tóm gọn, những ý tưởng này chú trọng đến việc thực hiện những việc làm đúngngay từ đầu còn hơn là tốn rất nhiều thời gian để kiểm tra lại, đây là một ý tưởng hiểnnhiên nhưng đã đi ngược lại mô hình quản lý chuẩn mực thời bấy giờ. Quan điểm khi đócoi chất lượng là những gì mà bạn đã kiểm tra sau khi bạn hoàn thành sản phẩm.Ngày nay, các nhà quản lý Nhật vẫn nói về Joseph Juran, A.V. Feigenbaum và đặc biệt làW. Edwards Deming với thái độ rất kính trọng. Từ những nǎm 50, một giải thưởng hàngnǎm mang tên Deming Prize đã được trao cho những tiến bộ xuất sắc trong công nghiệp.www.vanchung.vn/www.vctel.com
  • Công ty TNHH Điện thoại Vân ChungĐịa chỉ: 157 Đặng Tiến Đông, Đống Đa, Hà NộiTel: 04 3 5375995 Fax: 04 3 5376006Không mấy tên tuổi ở Mỹ của mình, nhưng Deming và bạn bè của ông rất được chào đón ởNhật. Khi họ thuyết giảng, các hội trường chật cứng các kỹ sư và các giám đốc sản suất.Bất cứ một ấn phẩm nào của họ đều ngay lập tức được dịch sang tiếng Nhật và được cácnhà quản lý trên cả nước chào đón.Người Nhật nhận ra rằng sản phẩm của họ phải đáp ứng một cách tuyệt vọng các tiêuchuẩn quốc tế. Nền kinh tế Nhật bị trấn át bởi kinh tế Mỹ và hàng hoá Mỹ tràn ngập thịtrường Nhật. Những chuyên gia kinh tế Mỹ s1/2n sàng đến để giảng giải cho người Nhậtvề quản lý chất lượng rất hiếm hoi và quý giá. Điều đó giải thích tại sao mà ý tưởng củaDeming được chào đón như vậy ở Nhật. Đất nước Nhật chật chội chẳng có nhiều nhà khođể lưu nguyên liệu cũng như sản phẩm hàng tháng trời. Sau chiến tranh, người Nhật chẳngthể phí phạm những nguyên liệu quý giá để tạo ra các sản phẩm hay máy móc kém chấtlượng. Đất nước Nhật cũng thiếu công nhân tay nghề cao và sự khủng hoảng của côngnghiệp Nhật khiến cho công nhân không s1/2n lòng làm việc với đồng lương chết đói nữa.Chắc là chỉ có đất nước ưa thích món "sushi" mới thấu hiểu nhanh đến thế sự cần thiết củagiao hàng "ngay lập tức "("just in time" delivery)Thế nào là " lean production" ?Nguồn gốc của các ý tưởng này là ở bên kia Thái Bình Dương, nhưng có 2 người Nhật là --Kiichiro Toyoda, người đứng đầu Toyota, và Taiichi Ohơno, cánh tay phải của ông ta đãchuyển các học thuyết thành hệ thống sản xuất mới. Họ đã sang Mỹ để học hỏi về sản xuấtsố lượng lớn trong nhiều tháng vào những nǎm 50, để tìm hiểu tại sao hệ thống sản xuấtmới lại thành công và cách để làm cho nó tốt hơn. Họ nhận thấy rằng cách thức sản xuấtthịnh hành ở Nhật đã lỗi thời và lãng phí về công sức, nguyên liệu và thời gian. Họ nhậnthấy rằng người công nhân lắp ráp chính là người làm tǎng thêm giá trị sản phẩm và nếucông nhân phải làm việc miệt mài trên dây chuyền chạy liên tục sẽ khiến những lỗi sảnphẩm nhân lên không ngừng.Hai nhà điều hành cuối cùng đã kết hợp các phần rời rạc lại để tạo ra một hệ thống sản xuấtmới. Hãng Toyota gọi là đó là Hệ thống sản xuất Toyota còn những nguời khác thì gọi đólà "lean prroduction". Tư tưởng chính của nó là chuyển mục tiêu trọng tâm của sản xuất từquy mô sang thời gian.Điều này được thực hiện bằng 3 cách. Đầu tiên là biến mỗi nhân viên thành một ngườikiểm tra chất lượng sản phẩm, có trách nhiệm phát hiện và ngay lập tức sửa lỗi dù là nhỏnhất cho sản phẩm khi nó vừa xảy ra tại quy trình của anh ta. Thay vì lập một phòngchuyên trách về quản lý chất lượng như các đối thủ cạnh tranh người Mỹ đã làm, Toyotacho phép các công nhân có quyền dừng ngay dây chuyền sản xuất lại khi vừa phát hiện ralỗi.Cách thứ 2 là thực hiện kiểu sản xuất "đúng lúc". Tại các nước khác, các nhà công nghiệpsản xuất các bộ phận sản phẩm "chờ đúng dịp" cho đến khi người ta cần đến. Các nhà sảnxuất chất đống các chi tiết sản phẩm tốn kém của họ qua nhiều ngày hay thậm chí nhiềutuần trong nhà kho, thùng chứa. Các bộ phận nằm phủ bụi cho đến khi chúng được dùngwww.vanchung.vn/www.vctel.com
  • Công ty TNHH Điện thoại Vân ChungĐịa chỉ: 157 Đặng Tiến Đông, Đống Đa, Hà NộiTel: 04 3 5375995 Fax: 04 3 5376006tới. Người Nhật chỉ sản xuất các bộ phận vào "đúng lúc", đó là khi chúng được cần tới. Cácbộ phận sẽ được chuyển tới đúng lúc chúng cần được sử dụng trong dây chuyền sản xuất.Cách thứ 3 để tiết kiệm thời gian là sản xuất "hướng theo nhu cầu". Các bộ phận sản phẩmở các nhà máy phương Tây thường được chuyển đến dưới sự sắp xếp, thúc đẩy của các nhàcung cấp. Hàng hoá được chất đống khi nó chưa được dùng tới. Với phương pháp "hướngtheo nhu cầu", các bộ phận chỉ sản xuất khi được đặt hàng. Ví dụ ở Toyota, người ta đặt 1chiếc thẻ gắn vào mỗi hộp của các nhà cung cấp mô tả các nguyên liệu đựng trong đó. Khichiếc thẻ được gửi trở lại nhà cung cấp thì coi như có một đơn đặt hàng tiếp theo.Phương thức sản xuất này đang thách thức nguyên lý cơ bản của phương thức sản xuất sốlớn đã và thậm chí đang thống trị học thuyết sản xuất. Sản xuất hàng loạt hay số lớn dựatrên 2 yếu tố là quy mô sản xuất và chuyên môn hoá. Công nhân phải ngày càng đượcchuyên môn hoá để làm tốt hơn nữa phần việc của mình. Và các nhà máy phải mở rộngcàng lớn càng tốt để tǎng quy mô sản xuất. Tuy nhiên, người Nhật đã nhận ra rằng phươngpháp sản xuất này có 2 điểm yếu.Thứ nhất là phương pháp sản xuất hàng loạt truyền thống không có khả nǎng đáp ứng đượcsự biến đổi nhanh chóng của nhu cầu. Trong phương pháp sản xuất hàng loạt, người tathích giữ các kiểu mẫu được tiêu chuẩn hoá của sản phẩm hơn là thử nghiệm các sản phẩmmới. Một phần do chi phí để thay đổi dây chuyền sản xuất quá cao, một mặt khác là docông nhân đã quen làm phần việc đã được chuyên môn hoá cao của mình. Cải tiến sảnphẩm có nghĩa là nhà máy phải đóng cửa trong nhiều tháng để máy móc được điều chỉnhlại và công nhân cũng phải đào tạo lại. Đồng thời các nhà sản xuất phải ném đi hàng núithành phẩm đã bị lỗi thời trong kho. Và khi cách sản xuất hàng loạt có đủ thời gian thayđổi để đưa ra sản phẩm mới thì nhu cầu của thị trường có thể lại thay đổi.Nhược điểm thứ 2 là tỷ lệ sản phẩm lỗi cao khó có thể được chấp nhận. Sau một quá trìnhsản xuất lớn sẽ rất khó phát hiện ra lỗi sản phẩm. Điều này có nghĩa là bộ phận bị lỗi sẽkhông bị phát hiện cho đến khi cái ô tô thành phẩm bị hỏng hóc. Sẽ dễ dàng hơn khi côngnhân đứng trong 1 công đoạn của dây chuyền sản xuất phát hiện ra lỗi sau mỗi công đoạnnhỏ. Và một công nhân làm việc trên một công đoạn nhỏ sẽ cảm thấy mình giống như mộtngười thợ khéo léo hơn là phải làm việc một cách máy móc như một bánh rǎng trong mộtcỗ máy lớn.Thực tế, sản xuất hàng loạt tǎng quy mô sản xuất bằng cách buộc công nhân phải làm việcvất vả hơn. Ngược lại, "lean production" làm cho công nhân phần nào cảm thấy giống nhưlao động bằng trí óc với sự thông minh khéo léo của mình. Người công nhân có thể thấyđược kết quả lao động của mình - tốt hay xấu- trong quá trình sản xuất của công ty. Vỗ vaivui vẻ với đồng nghiệp nếu công việc được thực hiện tốt, và trở nên cau có nếu ngược lại."Lean production" dẫn tới việc xem xét lại các giới hạn của công ty -- đặc biệt là mối liênhệ với nhà cung cấp. ở phương Tây, nhà sản xuất ô tô phải trải qua 2 bước. Đầu tiên họphải thử tự làm toàn bộ các chi tiết trong chiếc ô tô của họ, sau đó phân chia các chi nhánhsản xuất từng phần. Sau đó, khi thị trường ngày càng cạnh tranh hơn, các công ty này phảiwww.vanchung.vn/www.vctel.com
  • Công ty TNHH Điện thoại Vân ChungĐịa chỉ: 157 Đặng Tiến Đông, Đống Đa, Hà NộiTel: 04 3 5375995 Fax: 04 3 5376006chọn lựa một hệ thống sản xuất thứ hai dựa trên các nhà cung cấp cạnh tranh. Họ giới thiệuvới rất nhiều nhà cung cấp các bản vẽ chi tiết của những bộ phận mà họ cần sau đó ký hợpđồng 1 nǎm với nhà cung cấp nào chào giá hợp lý nhất.Mô hình quản lý dây chuyền cung cấp cổ điển của người Nhật, mà dẫn đầu là Toyota, lạikhác hoàn toàn. Các nhà cung cấp có thể là các công ty riêng rẽ hay là thành viên của 1keiretsu (liên kết với nhau do nắm giữ cổ phần của nhau). Hoặc cách khác là công ty mẹđối xử coi chúng như các đối tác hơn là thúc đẩy chúng cạnh tranh lẫn nhau. Các nhà cungcấp cố gắng cung cấp các nguyên liệu kịp thời để đổi lại mối quan hệ lâu dài với nhà sảnxuất chính. Các công ty cũng củng cố mối quan hệ này bằng cách tiến cử các giám đốc nhỏcủa mình vào các vị trí cao trong các công ty cung cấp hoặc là thành viên trong keiretsu.Có nghĩa là mọi bộ phận trong chuỗi cung cấp có thể cùng chia sẻ tài nguyên cũng nhưthông tin do vậy sẽ giảm được lãng phí thời gian sản xuất. Thậm chí ngày nay, Toyota cóthể thiết kế và sản xuất ô tô nhanh gấp 2 lần hãng Detroit.Nghệ thuật và thực tiễn của phong cách quản lý Nhật Bản(VDC/vhy 10/4/2002) (tiếp theo) Nếu "lean production" là hạt nhân của "sự thần kỳ Nhật Bản", thì có 2 nhân tố mà mãi cho đến gần đây người ta cũng cho là thành phần không thể thiếu được: học thuyết cải tiến liên tục hay là kaizen (tiếng Nhật) và giá trị của đoàn kết, đặc biệt là khi ứng dụng trong kế hoạch phát triển lâu dài. Những việc mà ông Kenichi Ohmae đã làm là những minh chứng tốt nhất để hiểu rõ hơn 2 nhân tố này. Ông Ohmae rất nổi tiếng ở Nhật Bản vì những cố gắng của ôngta trong việc tổ chức một đảng chính trị mới. Nhưng ông ta đã nổi tiếng trên thế giới từ lúcviết những cuốn sách khi còn là cố vấn của công ty McKinsey & Company.Trong suốt một phần tư thế kỷ trước, những người nước ngoài và đặc biệt là các doanhnhân Mỹ, đã bị Nhật Bản làm cho bị mê hoặc và thán phục. Ohmae đã lý giải nguyên nhâncho họ - Trong những cuốn sách của mình ông ta đã nêu lên các ví dụ về cách làm việchiệu quả của người Nhật và luôn phê phán cách làm việc của người Mỹ.Ông Ohmae dường như muốn đề cao phương thức tạo ra các sản phẩm mới thông qua việccải tiến không ngừng của người Nhật. Theo như ông ta nói, sự cách tân sẽ vô dụng nếukhông mang lại cho người tiêu dùng những giá trị mới. Ông tỏ ý coi thường các dự ánR&D (nghiên cứu và phát triển) lớn như là TV độ phân giải cao, và sự ham mê đáp ứngnhững thách thức ngày một tǎng, đặc biệt là trong lĩnh vực giải trí. Bạn có thể sản xuấtwww.vanchung.vn/www.vctel.com
  • Công ty TNHH Điện thoại Vân ChungĐịa chỉ: 157 Đặng Tiến Đông, Đống Đa, Hà NộiTel: 04 3 5375995 Fax: 04 3 5376006máy pha cà phê tốt hơn không? Không chỉ bằng cách thêm vào đó những bộ phận đẹp mắtmà còn làm cho máy có thể pha cà phê ngon hơn? Có thể được nếu bạn thêm vào máy mộtthiết bị lọc nước, vì hương vị của cà phê phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của nước cũngnhư vào việc lọc cà phê. Bạn có thể sản xuất một chiếc camera tốt hơn? Tất nhiên nếu bạnthêm cho nó tính nǎng tiêu cự tự động (có nghĩa là loại bỏ lỗi của người dùng có thể làmảnh hưởng đến chất lượng của hình ảnh) và thêm vào đó tính nǎng flash tự động.Một chiến lược tung ra các sản phẩm với hàng loạt các cải tiến nhỏ rất phù hợp với phươngthức "lean production". Cuối cùng, một ưu điểm của dây chuyền sản xuất linh hoạt là nó cóthể thay đổi một cách dễ dàng để tiếp thu các sáng kiến mới và thực hiện các cải tiến mới.Điều đó có nghĩa là bạn có thể thu hút người mua bằng những phiên bản mới của cùng mộtsản phẩm cũ. Một ví dụ kinh điển của cách sản xuất này là máy nghe Sony Walkman. Nóđược tung ra thị trường với hàng trǎm hình dáng và kích cỡ khác nhau. Các công ty củaNhật Bản như Sharp và Canon cũng thường xuyên vượt lên nhờ cách pha trộn các côngnghệ khác nhau vào cùng một sản phẩm như kỹ thuật nhiếp ảnh vào các máy vǎn phòng.Các nhà sản xuất ô tô của Nhật thường cáo già hơn các đối thủ của mình bằng cách nhanhchóng hiện đại hoá nhiều mẫu mã sản phẩm và cập nhật các tính nǎng mới cho sản phẩmnhư là gương và gạt nước kiểu mới nhất. Ngược lại, các nhà công nghiệp Mỹ và châu Âuvẫn bị ám ảnh bởi cách tiếp cận "một giải pháp toàn diện" khi nghiên cứu dự án.Điều khôn khéo trong cách quản lý Nhật Bản đã kết hợp sự cải tiến không ngừng với chiếnlược phát triển lâu dài dựa trên sự đoàn kết. Ông Ohmae chỉ ra rằng trong khi các công tycủa phương Tây tự gò mình theo kỷ luật như trong quân đội với những mệnh lệnh khắt kheđưa từ trên xuống và sự phân biệt đối xử cứng nhắc giữa những nguời quản lý với nhânviên. Ngược lại, các công ty Nhật Bản chịu ảnh hưởng sâu sắc của truyền thống làm việctập thể. Ông Ohmae viết : "Cực kỳ đơn giản, bất cứ ai cũng có thể thấy rằng mọi thànhviên trong 1 tập thể của Nhật đều bình đẳng và giúp đỡ lẫn nhau". Không muốn ban ra cácmệnh lệnh từ cấp trên xuống, công ty của Nhật thích chú trọng vào "nemawashi" (tạo dựngsự đoàn kết) và "ringi" (chia sẻ quyền ra quyết định). Họ mong muốn mọi quyết định đềuđược đưa ra từ các cuộc tranh luận thẳng thắn, trong đó nhà quản lý phải đạt được sự ủnghộ nhiệt tình từ phía các công nhân.Sự lãnh đạo phải giống như "không khí"Việc chú trọng đến quyết định tập thể cho thấy người Nhật có cách nghĩ đặc trưng về côngtác lãnh đạo. Trong khi các ông chủ Mỹ kênh kiệu và độc đoán thì các đồng sự người Nhậtcủa họ khiêm tốn và nhã nhặn , khi mà các ông chủ Mỹ thích ra lệnh thì các ông chủ Nhậtmuốn các quyết định đến với họ. Họ thích so sánh việc lãnh đạo với "không khí" - rất cầnthiết cho cuộc sống nhưng không nhìn thấy được và dường như không tồn tại. Họ nâng tinhthần tập thể lên bằng cách hoà mình với các đồng nghiệp, đặt tập thể lên trên cá nhân, vàqua đó đạt được vị trí cao nhất, lãnh đạo bằng sự doàn kết chứ không bằng mệnh lệnh.Không có gì là lạ khi mà người lãnh đạo ngồi im lặng trong phần lớn cuộc họp, trong khicác cấp dưới của họ sôi nổi thảo luận, tán thành hoặc không tán thành các chính sách. Nghệthuật lãnh đạo là phải hiểu được tâm tư của mọi người hơn là điều khiển họ bằng uy lựccủa mình.www.vanchung.vn/www.vctel.com
  • Công ty TNHH Điện thoại Vân ChungĐịa chỉ: 157 Đặng Tiến Đông, Đống Đa, Hà NộiTel: 04 3 5375995 Fax: 04 3 5376006Điều đó cũng có nghĩa là người Nhật có quan niệm riêng về định hướng kế hoạch lâu dài.Với phương Tây, các chiến lược thường thì rõ ràng và xác định, được đưa ra bởi cácchuyên gia chiến lược và được viết ra thành những kế hoạch theo khuôn mẫu. Trong khi đóở Nhật, việc đó có vẻ thoải mái hơn, chiến lược được đưa ra bởi tập thể và được miêu tảbằng sự tưởng tượng và các nhiệm vụ hơn là các kế hoạch chính xác.Theo quan điểm của phương Tây, việc lên kế hoạch kiểu đó sẽ dẫn tới thất bại. Nhưng theoông Ohmae, người Nhật vẫn có thể thực hiện điều đó vì nó phù hợp với cách sử dụng nhânviên của họ. Hệ thống sử dụng nhân viên suốt đời của Nhật có nghĩa là những nhân viêntâm huyết gắn bó tương lai lâu dài của mình với công ty. Thói quen luân chuyển ngườigiữa các bộ phận làm cho họ có cái nhìn toàn diện về công ty như là một chiến lược gia.Và thông lệ đối với tất cả mọi người là phải bắt đầu từ những công việc thấp kém nhất , cónghĩa là tổng giám đốc cũng biết được việc gì đang diễn ra trong mọi ngõ ngách công tycủa mình.Sự thành công của "lean production", của sự đoàn kết và kaizen (cải tiến) thật là kỳ diệu.Đầu những nǎm 80, các công ty của Nhật đánh bạt các công ty Mỹ trong mọi phương diệntừ giá cả đến chất lượng và bầu trời trên biển Thái Bình Dương bị che phủ bởi các chuyếnmáy bay chở các nhà quản lý đến Nhật Bản để học hỏi kinh nghiệm của các công ty nhưSony và Toyota. Các cửa hàng sách thì đầy ắp các ấn phẩm với tiêu đề như "Nghệ thuậtquản lý của Nhật" và "Những chỉ dẫn của các nhà thông thái về Kaizen". Vào cuối nhữngnǎm 80, người Mỹ bất lực đứng nhìn các công ty Nhật Bản mua lại Trung tâm Rockerfeller, hãng phim Columbia Pictures và nhiều biểu tượng đặc trưng của Mỹ khác. Trong tácphẩm "Mặt trời lên", một truyện giật gân về sự lừa bịp tập thể ở Los Angeles. MichaelCrichton thậm chí đã mô tả họ như những con quỷ dữ. Người Mỹ dường như vẫn bị ámảnh bởi 2 quan niệm chủng tộc dập khuôn về người Nhật : họ hoặc là những dân châu Abé nhỏ láu cá, sản xuất ra các sản phẩm tinh xảo, hoặc là các nhà chiến lược ma quái, xảotrá hợp tác với nhau để cùng hướng tới một mục tiêu mờ ám. Những cuốn sách về quản lý,cho dù là của ông Ohmae, đã chỉ làm đậm nét thêm những chuyện hoang đường đó.Tuy nhiên, vào giữa những nǎm 90, những cuốn sách về các bí mật về kiểu quản lý NhậtBản nằm vàng ố trong kho sách cũ và ông Ohmae trở thành nhà phê bình hơn là người tándương phong cách Nhật.Nguyên nhân của sự thất thế này không chỉ là do các công ty Nhật đang vất vả chống đỡ lạicuộc suy thoái kéo dài. Và những lời bình luận nổi lên là các công ty phương Tây đã họcđược tất cả những gì mà họ cần ở cách quản lý Nhật Bản và giờ đây là lúc mà người Nhậtphải quay lại học hỏi phương Tây.Người ta thấy rõ là phương Tây, đặc biệt là Mỹ đã nhanh chóng đuổi kịp Nhật Bản. Sau bathập niên bị ghẻ lạnh tại chính quê nhà, ông Deming đã được tôn vinh trở lại vào tháng 6nǎm 1980 nhờ một phim tài liệu của NBC, "Nếu người Nhật có thể thì tại sao chúng ta lạikhông?". Ngay sau ngày chương trình được phát sóng, người ta điện thoại tới tấp tới nhàông và cả quãng đời còn lại (ông mất nǎm 1993), ông ta dành thời gian cho các hội thảo,www.vanchung.vn/www.vctel.com
  • Công ty TNHH Điện thoại Vân ChungĐịa chỉ: 157 Đặng Tiến Đông, Đống Đa, Hà NộiTel: 04 3 5375995 Fax: 04 3 5376006chuyên đề và được chào đón bởi các ông chủ và chính trị gia người Mỹ. Tại Mỹ, hệ thống"quản lý chất lượng tổng thể" (T.Q.M) là một xu thế được ưa chuộng nhất trong nhữngnǎm 80. Nǎm 1987, chính phủ Mỹ đã sáng lập một giải thưởng tương đương giải thưởngDeming tên là Baldrige. Một trong những công ty thành công nhất nhờ cách thức tiếp cậnmới là Motorola Inc., trong khoảng từ nǎm 1978-1992, T.Q.M tǎng thêm hơn 3,2 tỷ USDlợi nhuận cho công ty.Các nhà công nghiệp châu Âu đã học hỏi được các bí quyết của "lean production", phầnlớn là nhờ vào liên doanh với các công ty của Nhật. Công ty Ford Motor mua 24% cổ phầnMazda vào nǎm 1979, tạo ra điều kiện thuận lợi cho tổng giám đốc của Ford tiếp cận vớikhu sản xuất liên hợp chính của Mazda ở Hiroshima. Hãng General Motors đã thành lậpliên doanh với Toyota ở California, nhờ đó đã biến một nhà máy sản xuất kém cỏi trởthành mô hình rất hiệu quả. Việc các công ty Nhật nhưng hoạt động tốt trên Bắc Mỹ vàAnh đã chứng tỏ rằng không chỉ ở Nhật phương thức sản xuất tiết kiệm mới thành công.Và một số người phương Tây đã cải tiến những gì học được. Các công ty như là Motorolavà Chrysler Corporation đã thiết lập các liên hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp của họ màkhông bị lệ thuộc một cách cứng nhắc như hệ thống keiretsu của Nhật . Jordan Lewis,chuyên gia trong lĩnh vực liên kết nhà sản xuất và nhà cung cấp, nói "Các keiretsu truyềnthống không còn phù hợp nữa, về điều này thì có kẻ phải học tập người phương Tây".Về một khía cạnh nào đó thì vai trò của "thầy" và "học trò" bị đảo ngược: thậm chí Toyotaphải quay sang các nhà máy của Ford để tìm hiểu cách để cải tiến mối quan hệ giữa các kỹsư và các công nhân ở xưởng và đến Chrysler để học về "value engineering"- một phươngpháp để tǎng tốc độ sản xuất ô tô bằng cách sử dụng nhiều hơn các bộ phận có thể lắp lẫnđược giữa các đời xe.Nghệ thuật và thực tiễn trong phong cách quản lý Nhật Bản (phần III)(VDC/vhy 17/4/2002)Tính Nhật Bản quá mạnh trong quản lýTuy vậy, vẫn có nhiều điều đáng phải bàn về cách quản lý của người Nhật. Kiểu tuyểndụng lao động cả đời đã khiến cho các công ty của Nhật Bản trở nên hết sức cồng kềnh,trong lúc đó yếu điểm của hình thức nắm giữ cổ phần của nhau giữa các hãng khiến chobản thân các hãng này chẳng thể tập trung đuợc vào lĩnh vực của mình. Hiệu quả làm việccủa thành phần những "công nhân cổ trắng" của Nhật chỉ bằng 2 phần 3 so với các đồng sựở châu Âu và Mỹ. Nền kinh tế bị can thiệp quá sâu của Nhật đã ngǎn trở cách tân và đặtgánh nặng lên công việc làm ǎn. Trong các ngành công nghiệp "sáng tạo" như là phần mềmvà đa truyền thông, những thứ đang nở rộ ở phương Tây thì người Nhật luôn đi sau vì bịngǎn trở bởi ngôn ngữ và hệ thống giáo dục thụ động. Các trường Đại học của Nhật chỉ làsự kết thúc buồn tẻ của việc đi học phổ thông và chẳng mang lại nguồn nhân lực tối cầnthiết cho việc cách tân; các ngân hàng của Nhật thì tỏ ra miễn cưỡng đầu tư vào các côngty mà nguồn lợi nhuận bị cho là chưa rõ ràng.www.vanchung.vn/www.vctel.com
  • Công ty TNHH Điện thoại Vân ChungĐịa chỉ: 157 Đặng Tiến Đông, Đống Đa, Hà NộiTel: 04 3 5375995 Fax: 04 3 5376006Người Nhật cũng bắt đầu đặt câu hỏi với 2 nhân tố đã mang lại sức mạnh cho mình làkaizen (cải tiến) và đoàn kết. Trong khi các công ty Nhật vẫn tiếp tục tung ra các phiên bảntốt hơn của cùng một sản phẩm, thì những sản phẩm mang tính đột phá lại được làm ra ởnhững nơi khác. Sony và Matshuita đã dồn hết sức để tạo ra các máy Walkman ngày càngtinh xảo hơn nhưng các hãng của Mỹ lại phát minh ra những sản phẩm mang tính đột pháthực sự trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng như là máy tính cá nhân, điện thoại di động. Vàogiữa những nǎm 90, với những cái gương phụ ở cánh, những cái ô tô của Nhật đều trônggiống nhau. Thực tế, các gương cánh phụ này làm cho sản xuất thêm rườm rà. Chúng cầnphải được thiết kế đơn giản và rõ nét hơn.Trong khi đó, sự chú trọng vào tinh thần đoàn kết làm cho việc quản lý người nước ngoàikhó khǎn hơn. Các công ty đa quốc gia của Nhật thường là chú trọng vào xuất khẩu hơn làđầu tư ra nước ngoài, một phần vì họ cảm thấy rằng hệ thống sản xuất của họ quá mangtính Nhật Bản nên không thể phát triển được ở nước ngoài. Hiện nay, nhờ vào đồng YênNhật mạnh, và đứng trước thách thức của chế độ bảo hộ sản xuất ở các nước và toàn cầuhoá, họ chẳng còn lựa chọn nào khác.Hệ thống "sản xuất linh hoạt" cơ bản hiện nay tương đối dễ áp dụng ở nước ngoài. Tuynhiên, chỉ sử dụng người để sản xuất một cách hiệu quả thôi thì chưa đủ. Công ty đa quốcgia sáng suốt phải biết sử dụng chất xám cũng như sức lao động của công nhân nước ngoài.Tuy nhiên, các công chức người Nhật thường không có khả nǎng quản lý những việc liênquan đến vǎn hoá, hay tính khéo léo: hãy nhớ lại những thất bại của Sony và Matshuhita ởHollywood. Sự thiếu nhạy cảm trong vấn đề vǎn hoá của rất nhiều nhà điều hành Nhậtkhiến cho họ càng khó khǎn hơn trong việc quản lý các công nhân nước ngoài làm trongcác dây chuyền sản xuất. Hãng Sony Electric đã gây ra một cuộc biểu tình cǎng thẳng ởIndonesia khi từ chối không cho 33 công nhân nữ trong dây chuyền lắp ráp mặc trang phụctruyền thống hồi giáo với lý do an toàn lao động.Những nhân viên phương Tây trong các ngân hàng Nhật Bản phàn nàn rằng họ phải chịuđựng một hệ thống quản lý 2 lớp - một lớp quản lý kiểu bù nhìn ở quốc gia sở tại và một sựquản lý thực sự giữa những người quản lý Nhật Bản và các ông chủ ở Tokyo. Họ ca thánrằng họ luôn luôn ra quyết định để rồi bị huỷ bỏ bằng một vǎn bản Telex từ Tokyo. Nǎm1991, một uỷ ban của quốc hội trong khi xem xét thực tế tuyển dụng lao động của các côngty thuộc sở hữu của người Nhật ở Mỹ đã nghe thấy vô số những lời ca thán: một nhómthiểu số người Nhật có quyền quyết ra mọi quyết định quan trọng với sự thông đồng từ trụsở chính của công ty; có một bức tường ngǎn cách khó vượt qua để những nhân viên khôngphải người Nhật có thể thǎng tiến; người Nhật rất phân biệt dân tộc và giới tính ; ngườiNhật không sẵn lòng để nghe ý kiến của người nước ngoài. Dường như là sự đồng lòng,đoàn kết chỉ diễn ra giữa những người Nhật với nhau.Trong khi bức tường vô hình đang ngǎn cách và gây khó khǎn cho người nước ngoài làmcho các công ty Nhật, thì sự bài ngoại cố hữu của người Nhật lại khiến cho họ rất sợ phảilàm việc ở nước ngoài. Họ lo rằng rời xa trụ sở chính có thể làm hỏng quá trình thǎng tiếncủa mình và rất nhiều người làm công ǎn lương coi làm việc ở nước ngoài là cực hình lưuwww.vanchung.vn/www.vctel.com
  • Công ty TNHH Điện thoại Vân ChungĐịa chỉ: 157 Đặng Tiến Đông, Đống Đa, Hà NộiTel: 04 3 5375995 Fax: 04 3 5376006đầy. Các bà mẹ thường ở nhà do đó bọn trẻ vẫn có thể đến học ở các trường Nhật Bản vàgia đình bị tác động rất lớn khi các ông chồng làm ǎn ở nước ngoài. Những đứa trẻ đã cóthời gian sống ở nước ngoài có khả nǎng sau này sẽ bị tẩy chay và bị chỉ trích là "sặc mùibơ sữa".Việc nước Nhật rung chuyển trước tình hình đổi mới và quốc tế hoá dường như không chỉphản ánh sự thất bại của một vài nhà quản lý doanh nghiệp mà là toàn bộ quan niệm vềcách lãnh đạo. Những tác động của tính tập thể có thể tốt khi mà nền kinh tế Nhật pháttriển 10% một nǎm. Nhưng tình trạng trì trệ của nền kinh tế hiện nay đang thử thách khảnǎng quyết đoán của các ông chủ. Họ cần phải sa thải những công nhân dôi dư (hoặc ítnhất là cho họ về hưu sớm), phải quyết định cần trú trọng vào công việc kinh doanh nào.Cạnh tranh từ các công ty phương Tây được quản lý chặt chẽ cho thấy các công ty Nhậtphải ra những quyết định thật nhanh. Và ở các liên doanh cũng như các chi nhánh hoạtđộng ở nước ngoài của các công ty Nhật, các nhà quản lý người Nhật không thể tiếp tục ápdụng hình thức quyết định tập thể như trước nữa vì nó chỉ áp dụng được giữa các đồngnghiệp Nhật Bản với nhau.Sự hoà trộn giữa phương Đông và phương TâyBất cứ ai chuẩn bị viết về cách quản lý của Nhật nên nhớ 2 điều. Thứ nhất, đất nước nàyvẫn là trung tâm sản xuất công nghiệp xuất sắc hàng đầu thế giới. Và thứ 2 là các doanhnhân Nhật Bản rất có sở trường trong việc biến những điều bất lợi thành thuận lợi. NướcNhật rất nghèo tài nguyên nên chính phủ rất chú trọng đầu tư vào giáo dục. Hai cuộc khủnghoảng dầu mỏ và vài lần tǎng giá của đồng Yên đã trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩysự đổi mới. Vài lần trước đây, ô tô của Nhật nhập khẩu vào Mỹ đã bị ế ẩm do đồng YênNhật tǎng giá; sau mỗi lần như thế, Toyota lại phải tìm cách mới để làm cho dây chuyềnsản xuất của mình linh hoạt và tiết kiệm hơn nữa và kiêu hãnh đánh bại Detroit.Giờ đây, mọi việc tiến triển theo chiều hướng khác đi, lần đầu tiên trong vòng 30 nǎm,người Nhật không chỉ cố gắng để cải thiện mô hình quản lý của mình mà còn để hoà mìnhvới phương Tây.Một người tiêu biểu cho cách nghĩ này là Yotaro Kobayashi, ông chủ của Fuji Xerox, mộtngười hùng của lớp quản lý trẻ của Nhật, và là người đã giữ ý kiến rằng quan niệm về vaitrò lãnh đạo mang tính tập thể của mọi người cần phải thay đổi. Ông Kobayashi, tốt nghiệptrường Wharton thuộc trường đại học Pennsivania, đã nhiều nǎm làm lãnh đạo của một liêndoanh với một công ty Nhật.Ông ta cho rằng các ông chủ Nhật phải học cách ra quyết định một cách quyết đoán vàcách để giữ ý kiến của mình, cả trong nội bộ hãng và trên thế giới nói chung. Ông ta cũngcho rằng các nhà quản lý Nhật phải học phong cách chuyên nghiệp của phương Tây. Cácnhà lãnh đạo phải được đào tạo cẩn thận chứ không chỉ là chọn người nổi bật nhất tronghàng ngũ. Ông rất ủng hộ các nhà quản lý mới của Fuji Xerox nhận trách nhiệm đưa ra cácquyết định chiến lược. Ông ta cử một số người đi học để lấy bằng M.B.A. ở Mỹ - tuy nhiênông ta cũng rất cân nhắc để tránh gây ấn tượng là công ty đang bị Mỹ hoá.www.vanchung.vn/www.vctel.com
  • Công ty TNHH Điện thoại Vân ChungĐịa chỉ: 157 Đặng Tiến Đông, Đống Đa, Hà NộiTel: 04 3 5375995 Fax: 04 3 5376006Ông Kobayashi muốn các nhà quản lý Nhật nên thử thách mô hình kinh doanh của mìnhhơn là chỉ chú tâm vào việc cải tiến không ngừng.Sự nghiệp của ông Kobayashi bị ảnh hưởng rất nhiều bởi chuyến thǎm Mỹ tới viện Aspen,nơi thường tổ chức các buổi hội thảo để truyền bá tư tưởng hướng ngoại cho các lãnh đạodoanh nghiệp. Ông ta giờ đây đã có một phiên bản của riêng mình ở Nhật nơi mà cácdoanh nhân ngồi và lắng nghe các triết gia cũng như những người giống như Peter F.Drucker, và bàn luận về các vấn đề như môi trường cũng như thảo luận về phương phápquản lý.(Còn tiếp)Nghệ thuật và thực tiễn trong phong cách quản lý Nhật Bản (Phần cuối)(VDC/vhy 24/4/2002)Sự tỉnh ngộ đáng giáHãy xem xét 2 lĩnh vực mà phương pháp quản lý Nhật chậm thay đổi nhất là : chế độ tuyểndụng suốt đời và phương pháp quản lý đa vǎn hoá.Bên ngoài, các công ty Nhật đang cố gắng bám lấy cái gọi là "công việc suốt đời", làm mọicách để tạo công ǎn việc làm cho những nhân sự dôi dư. Trong những công ty như Hondacó thể thấy cả người trông coi việc phục vụ cà phê là nam giới, công việc mà bình thườngdành cho các nhân viên vǎn phòng nữ. Để tránh phải sa thải nhân công, các công ty phảicắt giảm tiền thưởng, giảm việc làm thêm giờ, và hạn chế tuyển dụng. Hãng Nissan trướcđây thường tuyển dụng 1.500 đến 2.000 nhân công hàng nǎm, nhưng trong nǎm 1995 họchỉ tuyển có 55 người. Ngày nay, những sinh viên mới tốt nghiệp ở Nhật lo lắng nghiêncứu age-profile của các công ty, ấn phẩm được phát hành hàng nǎm, mong tìm được bất cứ1 cơ hội tuyển dụng nào.Tuy nhiên, cũng đã có những chuyển biến, kiểu làm việc của phương Tây đang từ từ"thấm" vào các công ty lớn của Nhật, và các công việc không còn ổn định như trước kia.Mặc dù vẫn trung thành với kiểu "tuyển dụng suốt đời" nhưng các công ty chỉ áp dụng quychế này cho 1 số lượng nhân công nhất định. Một vài công ty thì đưa ra chế độ về hưu sớm"tự nguyện" cho các công nhân của họ.Để giải quyết những khó khǎn khi làm việc với các nhân viên nước ngoài, các công ty lớncủa Nhật đã bắt đầu làm quen với kiểu "đa quốc gia đa vǎn hoá". Hãng NEC đã đặt các sảnphẩm của mình vào "theo cách nhìn toàn cầu nhằm xác định địa điểm tốt nhất để thiết kế,sản xuất và tiêu thụ". Matsushita, một trong những công ty đã bảo vệ mạnh nhất các cơ sởtrong nước, đã quyết định phân tán và bắt đầu nói về "quản lý mạng lưới toàn cầu". Nissanvẫn tiếp tục tạo dựng "tinh thần đồng đội trên toàn cầu" và nói về việc sử dụng toàn bộ thếgiới như một "nền tảng của kiến thức".www.vanchung.vn/www.vctel.com
  • Công ty TNHH Điện thoại Vân ChungĐịa chỉ: 157 Đặng Tiến Đông, Đống Đa, Hà NộiTel: 04 3 5375995 Fax: 04 3 5376006Đã có những hành động cụ thể minh chứng cho sự chuyển biến. Ngày càng nhiều các côngty lớn của Nhật sử dụng các nhà quản lý nước ngoài. Toyota đã tổ chức họp đại hội cổđông ở nước ngoài. Toshiba đã cải tổ mọi thành phần trong cơ cấu hoạt động của mình, từkế toán đến quản lý công nghệ trên phạm vi toàn thế giới, một phần là để loại bỏ nhữngchồng chéo nhưng cũng bởi vì kiểu kinh doanh thuần tuý Nhật Bản không còn hiệu quảnữa.Người Nhật đã thiết lập được một mạng lưới toàn cầu, trong đó nhân viên từ các nước "thứ3" sẽ đóng vai trò là người tuyên truyền kiểu quản lý Nhật Bản. Toshiba gửi công nhân từThái Lan đến các nhà máy lâu nǎm ở Malaysia, để giới thiệu cho họ kỹ thuật sản xuất NhậtBản. Kiểu kết hợp 2 loại ý tưởng này đã mang lại kết quả khả quan. Ví dụ, cả Canon lẫnToshiba đã tạo ra bước đột phá trong công nghệ âm thanh nhờ xây dựng các phòng thínghiệm ở Anh.Một trong những người đi đầu trong việc tiếp cận đa vǎn hoá (một đồng minh khác của ôngKobayashi và Ohmae) là Minoru Mikahara. Ông Mikahara sinh ra ở London và học ởHavard, đã làm việc 22 nǎm ở nước ngoài và nói tiếng Anh rất chuẩn. Ông ta sống ở Mỹcùng 2 đứa con của ông ta đang làm cho các công ty của Mỹ và ông ta được gọi thân mật làBen. Nǎm 1992, ông ta được mời về làm chủ tịch Tập đoàn Mitsubishi (một hành độngkhác thường với một công ty Nhật Bản), một trong những tập đoàn lớn nhất Nhật Bản.Trước đây, một công ty thương mại có thể tồn tại như là một nhà xuất nhập khẩu, đóng vaitrò đại lý cho các công ty nước ngoài tại Nhật và cho các công ty của Nhật ở nước ngoài.Tuy nhiên, khi thị trường mở cửa thì vai trò này không tồn tại nữa. Tương lai củaMitsubishi, nếu có, thì sẽ gần như nhà thiết lập giao dịch toàn cầu, sử dụng các mối quanhệ và người của mình để xây dựng những thứ như nhà máy điện, mạng truyền hình cáptrên toàn thế giới.Ngay từ khi nhậm chức, ông Makihara đã cố ép các đồng nghiệp của mình (dù không phảilúc nào cũng thành công) cũng phải có lối suy nghĩ như mình. Một trong những hành độngđầu tiên của ông ta là yêu cầu tất cả các nhà quản lý cấp cao của mình nộp đơn xin từ chức(để ông ta có thể sử dụng khi cần thiết). Ông ta cũng cố gắng đề bạt người nước ngoài.Cũng như ông Kobayashi, ông luôn thích nhận những người có lối suy nghĩ phương Tâyvào công ty. Nhưng việc này không hề dễ dàng. Người phương Tây ở Mitsubishi phàn nànrằng họ chỉ được ký những hợp đồng lao động ngắn hạn trong khi đó các đồng nghiệpngười Nhật của họ có thể làm việc ở đây cả đời.Vào thời điểm hiện nay, những người như ông Kobayashi, Makihara và Ohmae vẫn chỉ lànhững ngoại lệ. Nhưng họ đang có 3 điều thuận lợi. Thứ nhất là nền kinh tế Nhật ngày mộttoàn cầu hoá. Thứ hai, họ được sự ủng hộ mạnh mẽ của giới trẻ, thế hệ nǎng động lớn lêncùng với Disney và Nintendo, luôn muốn tiến về phía trước. Và cuối cùng là họ đang nhậnđược sự thay đổi ngay tại Nhật. Phương thức quản lý Nhật Bản sẽ thay đổi mà không hẳnbị phương Tây hoá. Điều này có nghĩa là có rất nhiều thứ mà thế giới cần phải học ở NhậtBản.www.vanchung.vn/www.vctel.com
  • Công ty TNHH Điện thoại Vân ChungĐịa chỉ: 157 Đặng Tiến Đông, Đống Đa, Hà NộiTel: 04 3 5375995 Fax: 04 3 5376006Quay trở lại với người NhậtThực tế là bằng cách này hay cách khác, thế giới đang ngày càng giống mô hình của NhậtBản. Thậm chí một số công ty thành công nhất của phương Tây (như General Motor vàIBM) sẽ không thống trị thị trường lâu hơn nữa; họ nhận ra rằng họ không còn có nhiềuthời gian để kiếm tiền từ những sản phẩm mới củaTrái lại, những công ty tốt nhất của Nhật đã từng tràn ngập thị trường và mô phỏng rấtnhanh. Nhật Bản có 9 công ty chế tạo ô tô trong khi Mỹ có 3. Không điều gì là bí mật lâutại Nhật: tin tức có thể bị lộ ra ở các buổi họp mặt lớp cũ, các buổi gặp với các nhà cungcấp. Các hãng của Nhật luôn sống trong "sự cạnh tranh khốc liệt".Thời mà cả thế giới khâm phục "sự thần kỳ Nhật Bản" hồi đầu những nǎm 80 đã chấm dứt.Không còn nữa cái gọi là "dây chuyền chất lượng", sự quản lý mềm dẻo và những chuyếnthǎm quan học tập 3 lần một nǎm đến "Thành phố Toyota". Các công ty Nhật Bản cồngkềnh và yếu ớt đã thất bại trước các công ty Mỹ luôn sáng tạo và nhảy vọt.Nhưng họ học hỏi rất nhanh, dưới sự hướng dẫn của những người như ông Kobayashi,Makihara và Ohmae, và có một số thứ mà họ làm tốt hơn các đối thủ của mình ở phươngTây. Một bài học mà phương Tây đã học được trong quá khứ là luôn phải để mắt tớiphương Đông.Phương Tây vẫn phải học nhiều điều từ NhậtCó 2 vấn đề lớn nhất mà các nhà quản lý khắp nơi đều gặp phải là giảm giá thành và kiếnthức quản lý. Trong khi các công ty phương Tây đã có những bước tiến dài trong lĩnh vựcnày thì người Nhật vẫn có thể dạy họ đôi điều .Về vấn đề giảm chi phí, các công ty phương Tây phải đối phó bằng cách giảm bớt hoặchoãn lại công tác nghiên cứu hay giảm bớt quy mô. Trong khi đó, các công ty Nhật thànhcông đáng kể hơn các đối thủ trong việc hạ giá thành sản phẩm mà không ngừng quá trìnhcải tiến.Không chỉ là vấn đề sa thải nhân viên ít hơn. Các hãng của Nhật thường khuyến khích toànbộ nhân viên đóng góp công sức để đạt tới mục tiêu giảm chi phí. Trong rất nhiều công ty,các bức tường được trang trí bằng các áp phích nhắc nhở mục tiêu "kiểm soát chi phí". Vídụ tại hãng Topcon, một công ty quang học của Nhật, thì khẩu hiệu là "Ngân sách làThượng đế".Tương tự như vậy, các công ty của Nhật tránh sa thải các nhà quản lý bậc trung dù thế nàohọ cũng được làm việc như 1 chiếu cố. Đúng là các công ty của Nhật sàng lọc nhân sự rấtchậm. Nhưng trong con mắt của người Nhật Bản, những nhà quản lý bậc trung không chỉlà một cầu nối để truyền lệnh mà là những người nắm trong tay tương lai phát triển củacông ty. Và đặc biệt là các nhà quản lý bậc trung còn là sự gắn kết 2 cách nhìn với nhau -tầm nhìn chiến lược của các nhà quản lý cao cấp và cái nhìn chi tiết, cụ thể của các côngwww.vanchung.vn/www.vctel.com
  • Công ty TNHH Điện thoại Vân ChungĐịa chỉ: 157 Đặng Tiến Đông, Đống Đa, Hà NộiTel: 04 3 5375995 Fax: 04 3 5376006nhân lao động trực tiếp.Ngoài ra, người Nhật còn có thể giúp các hãng của phương Tây trong việc quản lý trí tuệ -có vẻ như hơi trái ngược, vì thực tế là trong rất nhiều ngành công nghiệp đòi hỏi trí tuệ từphần mềm đến giải trí thì vị trí dẫn đầu đều thuộc về nguời Mỹ.Tuy nhiên, một lớp nhà hoạch định quản lý mới của Nhật, đặc biệt là Ikujiro Nonaka vàHirotaka Takeuchi thuộc trường đại học Hitosubashi, cho rằng người Nhật vẫn có nhữngvượt trội trong vấn đề này.Ông Nonaka và Takeuchi công nhận rằng các công ty phương Tây đã vượt qua các công tyNhật trong việc quản lý những loại tri thức thông thường, xác định, những thứ có thể faxhoặc Email được. Nhưng họ chỉ ra rằng người Nhật lại tốt hơn trong việc quản lý nhữngloại tri thức không cụ thể, không chính thức - tức là những kỹ nǎng, không có trong sáchvở, mà do những người công nhân thu lượm từ công việc hàng ngày...Kỹ nǎng này cho phép các công ty thu thập được sáng kiến từ tất cả các nhân viên và làmcho một sáng kiến nhỏ có giá trị của một cá nhân có thể biến thành lợi thế cạnh tranh củacả công ty.Thủ thuật quan trọng nhất là khuyến khích nhân viên tiếp xúc, trao đổi với nhau càng nhiềucàng tốt, cả chính thức hoặc không chính thức. Công ty thường chia nhân viên thành nhiềunhóm, để họ cùng làm việc với nhau trong một thời gian dài. Những nhân viên mới đượcdẫn dắt bởi những người có kinh nghiệm, hay trưởng nhóm do đó họ có thể học được từnhững người này nhiều hơn là từ các khoá đào tạo chính qui.Những dịp cùng uống rượu sau giờ làm việc, những bữa tiệc cuối tuần đóng một vai trò rấtquan trọng để thúc đẩy sự hiểu biết lẫn nhau. Một vài công ty gọi đó là "nommunication",là từ ghép của một từ tiếng Nhật là "nomu" nghĩa là "uống" và communication là "giaotiếp". Honda và Canon thường xuyên sử dụng kiểu "cắm trại tư duy", một hình thức hộithảo không chính thức trong các khách sạn nhỏ ở đồng quê, trong đó những nhóm pháttriển dự án (và bất cứ ai muốn đóng góp) không chỉ làm việc rất hǎng say mà còn uốngrượu sake, cùng ǎn và thậm chí tắm nước nóng cùng nhau.Một đặc điểm của những hiểu biết "không chính thức" là nó luôn có ở mọi nơi: công tychẳng phải tạo ra nó mà chỉ gỡ bỏ những rào cản xung quanh nó. Chẳng hạn như Kao, mộtcông ty hoá mỹ phẩm nổi tiếng. Ngay từ đầu, Kao tổ chức tất cả các họp theo kiểu mở, chophép tất cả mọi người có thể tham dự, một nửa diện tích của tầng điều hành được dành làm"phòng ra quyết định". Các cuộc hội thảo nghiên cứu phát triển hàng quý của Kao thu hútkhoảng 1,800 người tham dự (trong tổng số 7000 nhân viên). Công ty cũng khuyến khíchkhách hàng gọi điện đến để gợi ý hay phàn nàn về sản phẩm, và đã nhận được khoảng50.000 cú điện thoại một nǎm. Và hãng đã thiết lập một mạng máy tính cho phép mọi nhânviên có thể tiếp cận tới tất cả các thông tin (trừ các thông tin nhạy cảm nhất), dù hơi chậmmột chút. Thậm chí tài khoản chi tiêu của chủ tịch công ty cũng được công bố.www.vanchung.vn/www.vctel.com
  • Công ty TNHH Điện thoại Vân ChungĐịa chỉ: 157 Đặng Tiến Đông, Đống Đa, Hà NộiTel: 04 3 5375995 Fax: 04 3 5376006Một vấn đề nữa về tri thức "ẩn" là nó rất khó có thể đưa ra nước ngoài dù mọi người cócùng ngôn ngữ. Tuy nhiên trong khi các công ty của Nhật vốn bị chê là không biết cách thuthập ý tưởng từ các chi nhánh của công ty ở nước ngoài, họ lại là những người thầy rấtgiỏi, đặc biệt là khi họ dậy về tri thức "ẩn" trong sản xuất công nghiệp.Tại những nơi xa xôi như Wales và Tennessee, những công nhân địa phương đang sử dụngphương pháp "Nhật Bản" để sản xuất những sản phẩm của Toyota và Nissan cho thị trườngnội địa. Và họ tiếp thu rất tốt những bài học này, những bài học đã giúp các nhà máy tạiNhật Bản kiếm tiền từ các thị trường của họ.www.vanchung.vn/www.vctel.com