Gestion de proyectos

49,187 views
48,706 views

Published on

0 Comments
5 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
49,187
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
60
Actions
Shares
0
Downloads
1,066
Comments
0
Likes
5
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Gestion de proyectos

  1. 1. “ Ningún proyecto prospera sino hay buena dirección, los proyectos que alcanzan el éxito son los que están bien dirigidos” Proverbios 15: 22 Jornada Bibliotecológica Biblioteca José Figueres Ferrer . TEC – Cartago/Julio 2010 Gestión de Proyectos
  2. 2. Proyectos para Bibliotecas <ul><li>Enfocados a satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios </li></ul><ul><li>Basados en los indicadores con que podemos cuantificar los resultados </li></ul><ul><li>Muchas veces los resultados no son cuantificables sino se centran en los niveles de satisfacción y cobertura de necesidades </li></ul><ul><li>Siempre debemos de poder medir el grado de impacto que estos producen. </li></ul><ul><li>Significa muchas veces que los resultados son intangibles pero a la vez de gran impacto. </li></ul>
  3. 3. &quot;UN PROYECTO ACERCA DE …….&quot; <ul><li>Cuando nos planteamos llevar cabo un proyecto debemos tener claro l o qué se quiere llevar a cabo, cuándo se quiere llevar a cabo, qué se requiere para llevarlo a cabo y cuánto tiempo nos tomará llevarlo a cabo, se puede decir que estos son los pilares principales como columna vertebral para dar forma a un proyecto. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Debemos plantearnos las siguientes preguntas antes de meternos de lleno en lo que podríamos llamar UN NUEVO PROYECTO </li></ul>
  4. 4. Qué es un Proyecto? <ul><li>Definición: </li></ul><ul><li>“ Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. </li></ul><ul><li>Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>La mayoría de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para erigir un monumento nacional creará un resultado que se espera que perdure durante siglos. Con frecuencia, los proyectos también pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales, intencionales o no, que perduran mucho más que los propios proyectos. </li></ul>
  5. 5. Aspectos importantes de tomar en cuenta: <ul><li>Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>La espina dorsal del proyecto es el alcance, tiempo, costo llamada la línea base del proyecto sobre el cual debe girar todo el resto de los detalles que son vitales - para llevar a cabo el proyecto de inicio a fin con toda la efectividad que se pretende, al mínimo costo, en el tiempo esperado balanceándose juntamente con relación al nivel de calidad esperado lo que determinará el alcance del proyecto como tal o sus variaciones según determine este alcance para poder tener como base durante toda la ejecución del proyecto que será lo que se gestione o administre pretendiendo llevar a un final o cierre esperado del mismo. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  6. 6. Guía para la Dirección de Proyectos <ul><li>Estos son conceptos que debe tener muy claro EL DIRECTOR O ADMINISTRADOR DEL PROYECTO Y SU EQUIPO DE DIRECCION DEL PROYECTO </li></ul><ul><li>Supervisar, controlar, ajustar y alinear 9 áreas fundamentales </li></ul><ul><li>estás áreas del conocimiento que se identificarán en la ejecución del mismo son las que el PMI Standard Internacional de proyectos plantea y rige en su aplicación para todo tipo de proyectos del Project Management Institute. </li></ul><ul><li>Otro planteamiento fundamental para llevar a cabo un proyecto es el tener muy claro </li></ul><ul><li>&quot; el ciclo de vida del proyecto &quot; de : </li></ul><ul><li>Principio _________________________________________________________-> Final </li></ul><ul><li>Definir cada Fase del Proyecto, porque a lo largo del mismo este pasará por diversas fases hasta llevarlo a su culminación. </li></ul>
  7. 7. <ul><li>De manera técnica </li></ul><ul><li>Inicial </li></ul><ul><li>Intermedia </li></ul><ul><li>Final </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>De manera práctica se traduce en: </li></ul><ul><li>  Procesos de Iniciación </li></ul><ul><li>Procesos de Planificación </li></ul><ul><li>Procesos de Ejecución </li></ul><ul><li>Procesos de Cierre </li></ul><ul><li>Y sobre cada una de estas fases se llevará a cabo la labor de Control para llevar a cabo el proyecto tal y como se espera. </li></ul> Fases del proyecto:
  8. 8. Fases del Proyecto <ul><li>La Fase de Iniciación: Es fundamental para dejar sentadas todas las bases de la manera correcta para continuar la siguientes fases de manera consecutiva y entrelazada. </li></ul><ul><li>La Fase de Planificación es muy importante para organizar todas las áreas de trabajo determinando tiempos, costos en torno al alcance o logro propuesto y para todo esto definir planes concretos para llevar a cabo un seguimiento y control que es otro término que siempre a lo largo del ciclo de vida del proyecto se tendrá presente y es inherente. </li></ul><ul><li>La Fase de Ejecución ya pone en marcha lo que se planificó tomando como base lo que se determinó en la Fase Inicial y todo esto como si se tratara de una serie de piezas que tienen que engranar para que todo funcione de manera acorde en su momento para llegar a. </li></ul><ul><li>La Fase del Cierre que muchas veces suele quedar en el aire o no se le da tanta importancia pero que lo es sobre todo para registrar como queda el proyecto en manos de quién queda operando y ojalá un plan de seguimiento y evaluación que determinará EL IMPACTO DEL MISMO con su entorno. </li></ul>
  9. 9. Extensión del Proyecto: La existencia de PMO oficinas especializadas para la administración de proyectos en las instituciones facilita los procedimientos dejándose regir ya por cierta normativa, lineamientos que dan luz en el establecimiento del proyecto y que siguen cierto formato estándar en la presentación de proyectos.
  10. 10. Estándar del PMI <ul><li>A lo largo del proyecto la gestión del mismo se llevará a cabo utilizando todas esas herramientas acordadas de previo. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>EL PMI ofrece un estándar que no quiere decir que es un modelo inflexible sino una serie de parámetros en los que se balancea un proyecto a lo largo de su ciclo de vida y que este estándar permite garantizarnos que si al tomar en cuenta toda esta cadena de procesos tendremos más posibilidad de éxito que sino se aplican los mismos </li></ul><ul><li>La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PBMBOK) del PMI basada en la Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99-001-2004 </li></ul><ul><li>www.pmi.org Pensylvannia </li></ul>
  11. 11. Equipo de Dirección de Proyectos <ul><li>El director del proyecto, en colaboración con el equipo de dirección del proyecto, serán los responsables de determinar qué procesos son apropiados, y el grado de rigor apropiado para cada proceso, para cualquier proyecto dado. </li></ul><ul><li>La labor del Equipo de Dirección de proyectos y del Director principal responsable del proyecto es fundamental, esta labor de dirección debe de integrar todas las áreas de esta manera: </li></ul><ul><li>Observación y Conversación </li></ul><ul><li>La observación y la conversación se usan para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo del proyecto. El equipo de dirección del proyecto supervisa indicadores, como por ejemplo el avance en relación con los productos entregables del proyecto, los logros que son motivo de orgullo para los miembros del equipo y las polémicas interpersonales.   </li></ul><ul><li>Evaluaciones del Rendimiento del Proyecto </li></ul><ul><li>La necesidad de realizar evaluaciones formales o informales del rendimiento del proyecto depende de la duración del proyecto, de la complejidad del proyecto, de la política de la organización, de los requisitos de los contratos de trabajo, y de la cantidad y calidad de la comunicación regular. Los miembros del equipo del proyecto reciben retroalimentación de las personas que supervisan el trabajo del Proyecto. </li></ul>
  12. 12. Equipo de Dirección de Proyectos <ul><li>Gestión de Conflictos:   </li></ul><ul><li>Una gestión de conflictos exitosa tiene como resultado una mayor productividad y relaciones laborales positivas. Fuentes de conflicto incluyen recursos escasos, prioridades del cronograma y estilos de trabajo personales. Las reglas básicas del equipo, las normas de grupo y las prácticas de dirección de proyectos sólidas, como la planificación de la comunicación y la definición de roles, reducen la cantidad de conflictos </li></ul><ul><li>Registro de Polémicas </li></ul><ul><li>A medida que surgen polémicas un registro escrito puede documentar quiénes son las personas responsables de resolver polémicas específicas antes de una fecha objetivo. El registro ayuda al equipo del proyecto a supervisar las polémicas hasta el cierre. La resolución de polémicas trata los obstáculos que pueden impedir que el equipo logre sus objetivos. </li></ul><ul><li>Resultados de la gestión: </li></ul><ul><li>Cambios Solicitados </li></ul><ul><li>Los cambios de personal, ya sean por elección o provocados por eventos incontrolables, pueden afectar al resto del plan del proyecto.   </li></ul>
  13. 13. Equipo de Dirección de Proyectos <ul><li>Acciones Correctivas Recomendadas </li></ul><ul><li>Incluye elementos tales como cambios en el personal, formación adicional y acciones disciplinarias. El equipo de dirección del proyecto también determina cómo y cuándo otorgar reconocimiento y recompensas sobre la base del rendimiento del equipo. </li></ul><ul><li>Acciones Preventivas Recomendadas </li></ul><ul><li>Cuando el equipo de dirección del proyecto identifica polémicas de recursos humanos potenciales o emergentes, pueden desarrollarse acciones preventivas para reducir la probabilidad y/o el impacto de los problemas antes de que éstos se produzcan. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones) </li></ul><ul><li>Las solicitudes de cambio y las acciones correctivas aprobadas pueden tener como resultado actualizaciones al plan de gestión de personal, que es una parte del plan de gestión del proyecto. Algunos ejemplos de información de actualización del plan incluyen nuevos roles de los miembros del equipo del proyecto, formación adicional y decisiones relativas a recompensas </li></ul>
  14. 14. Procesos en la Gestión de Proyectos: <ul><li>&quot;Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. El equipo de dirección del proyecto es quien está a cargo de ejecutar los procesos de dirección de proyectos &quot; </li></ul><ul><li>Los procesos también pueden interactuar en relación con el alcance, el coste, el cronograma del proyecto, etc. </li></ul><ul><li>Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos: </li></ul><ul><li>• Grupo de Procesos de Iniciación </li></ul><ul><li>• Grupo de Procesos de Planificación </li></ul><ul><li>• Grupo de Procesos de Ejecución </li></ul><ul><li>• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control </li></ul><ul><li>• Grupo de Procesos de Cierre. </li></ul>
  15. 15. Grupos de Procesos en los Proyectos: <ul><li>Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto. Cuando se pueden separar proyectos grandes o complejos en distintas fases o sub proyectos, como el estudio de viabilidad, el desarrollo conceptual, el diseño, prototipo, construcción, prueba, etc., por lo general, se repetirán todos los procesos del Grupo de Procesos para cada fase o sub proyecto. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Los cinco Grupos de Procesos son: </li></ul><ul><li>• Grupo de Procesos de Iniciación . Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. </li></ul><ul><li>• Grupo de Procesos de Planificación . Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. </li></ul><ul><li>• Grupo de Procesos de Ejecución . Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. </li></ul><ul><li>• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. </li></ul><ul><li>• Grupo de Procesos de Cierre . Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo </li></ul>
  16. 16. Proceso de Iniciación: <ul><li>Un buen inicio nos garantiza una buena ejecución y un buen final deseado. </li></ul><ul><li>El estudio previo de &quot; las condiciones ambientales &quot; que son los aspectos que afectan directa o indirectamente al proyecto y que podrán hacer que el proyecto se pueda detener o no tenga el grado de efectividad esperado sino se toman en cuenta, </li></ul><ul><li>(datos históricos, aspectos relevantes de entorno de la institución o de la empresa, experiencias previas similares, estudios de pre factibilidad, consideraciones de impacto ambiental o social de producirse el proyecto, asociaciones de personas involucradas en el proyecto, comunidades de personas beneficiadas, etc…) </li></ul><ul><li>Iniciación - acta constitutiva o de constitución del proyecto (especifica el enunciado del alcance o sea los objetivos a alcanzar) </li></ul><ul><li>Define quienes formarán parte del equipo de proyectos, distribución de responsabilidades, y los interesados sobre todo los superiores que están dando por iniciado el proyecto y se comprometen con la ejecución del mismo. </li></ul><ul><li>Especifica las asunciones o cosas que se dan por sentado, las restricciones o cosas que no contempla el proyecto y que no serán tomadas en cuenta para al ejecución del mismo </li></ul><ul><li>Una vez aprobada el acta de constitución el proyecto queda formalmente autorizado para dar inicio  </li></ul>
  17. 17. Fase de Iniciación <ul><li>Es fundamental para que el resto de las fases se desarrollen correctamente, muchos de los proyectos que se abandonan a media vida o que fracasan en algún sentido es debido a fallos en la Fase de iniciación, de ahí que hay muchos especialistas en proyectos o escuelas al respecto que se enfocan mayormente en la Formulación y Evaluación de Proyectos para asegurarse que el proyecto haya sido bien planteado y al final este genere por medio de una evaluación que demuestre si se obtuvieron los logros propuestos y sobre todo el nivel de impacto esperado aparte del cúmulo de experiencias registradas también conocidas como lecciones aprendidas o el registro de práctica basada en la evidencia que por cierto fue el tema de la XL Conferencia de ACURIL (Asociación de Bibliotecarios del Caribe) en Rep. Dominicana del 6 al 12 de junio. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  18. 18. Fase de Iniciación <ul><li>Al dar inicio a un proyecto parte de los pasos a realizar es el análisis ambiental del proyecto o sea al plantear el proyecto, la empresa, Institución, Biblioteca, Centro de información u otra tiene un backgrownd, un contexto, una realidad una proyección con relación a los autores que &quot;actuarán&quot; o serán receptores de los beneficios o impactos positivos o negativos que el proyecto genere a ellos se les denomina stacke holders este término es muy importante porque son estos grupos de interesados o afectados directos del proyecto que deben tenerse en consideración a lo largo del proyecto y quienes marcan la pauta para el avance del mismo. </li></ul><ul><li>El equipo de dirección del proyecto debe identificar a los interesados, determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia en relación con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso . </li></ul>
  19. 19. Fase de Iniciación: <ul><li>Si pretendemos que los proyectos que llevemos a cabo sea exitoso debemos contemplar de principio a fin una serie de aspectos que serán la columna vertebral sobre la cual se sostenga dicho proyecto y cada una siguiendo su debido orden. </li></ul><ul><li>Un buen inicio nos garantiza una buena ejecución y un buen final deseado. </li></ul><ul><li>Cuando se da el acta de constitución para iniciar un proyecto debe quedar claramente definido quien será el Director (a) del proyecto, quienes conformarán su equipo de Dirección de proyectos y sus responsabilidades así como en la etapa de planificación debe definirse que recursos, herramientas, metodologías se seguirán para llevar a cabo todo el seguimiento y control del proyección durante su ejecución </li></ul>
  20. 20. Procesos de Planificación: <ul><li>Aunque estos se dan al inicio del proyecto, a lo largo mediante una redefinición muchas veces tras el control si es necesario realizar cambios se vuelve al proceso de planificación llevando a cabo los ajustes requeridos, ya sea en costo, alcance u (objetivos) o tiempo que se tenga previsto para la ejecución del mismo, el cronograma a seguir, responsables, etc. </li></ul><ul><li>En la planificación se deben de tomar en cuenta la integración de todas las áreas del conocimiento como las llama el PMI según plantea en su estándar para llevar a cabo una buena planificación, estas áreas son: </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Gestión de la Integración del Proyecto </li></ul><ul><li>Gestión del Alcance del Proyecto   </li></ul><ul><li>Gestión del Tiempo del Proyecto   </li></ul><ul><li>Gestión de los Costes del Proyecto </li></ul><ul><li>Gestión de la Calidad del Proyecto   </li></ul><ul><li>Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto </li></ul><ul><li>Gestión de las Comunicaciones del Proyecto   </li></ul><ul><li>Gestión de los Riesgos del Proyecto   </li></ul><ul><li>Gestión de las Adquisiciones del Proyecto </li></ul>
  21. 21. Procesos de Planificación: <ul><li>En esta etapa es cuando se debe lograr integrar todas estas áreas en un solo plan a ejecutar a lo que llamamos Plan de Gestión de Proyecto, se define el alcance que va a tener el proyecto se establece claramente, se estiman los costos, se lleva cabo una planificación del tiempo previsto para cada actividad, se planea la distribución de los recursos humanos, el nivel de calidad deseado en los entregables o resultados propuestos. </li></ul><ul><li>De manera paralela se debe de contar con un plan de comunicaciones que deje claro quien se comunica con quien, qué mecanismos se utilizaran para lo mismo, tiempos previstos, comunicaciones informales, flujo de comunicación en todos los niveles jerárquicos involucrados, etc… para que quede claro y no hayan problemas de comunicaciones que es uno de los grandes detalles que pueden retrasar o modificar el alcance de un proyecto según lo deseado. </li></ul>
  22. 22. Procesos de Planificación: <ul><li>Otro plan paralelo que no debe de faltar para asegurar más el proyecto es el Plan de Riesgos determinando las rutas a seguir como plan B o segunda opción en el caso de que algo suceda y por otra parte un cálculo anticipado de la posibilidad de ocurrencia de x situación así como su grado de impacto tanto positivo o negativo en el caso de que ocurra previendo la salida para una segunda opción minimizando el impacto en el caso de ocurrir. </li></ul><ul><li>Terminamos con el área de la Gestión de las Adquisiciones muy importante para tomar en cuenta en instituciones públicas donde se depende de tiempos estimados y normativas aplicadas para lo mismo, cuando se trata de proyectos externos quizás no afecte tanto y haya más independencia para la adquisición de materiales, equipos, recursos etc… cuando se deben contemplar contrataciones externas o subcontrataciones es importante tener presente normativas como la ley de contrataciones administrativas si es que es aplicable al tipo de proyecto con que estemos tratando, tener muy claro los términos de referencia para la contratación detallando muy claramente lo que se quiere, etc… </li></ul>
  23. 23. Procesos de Ejecución: <ul><li>En estos se pondrá en marcha todo el plan del proyecto interactuando en cada una de las áreas de manera encadenada según proceda o de manera simultánea sin que implique un retraso ni un inconveniente para que otras áreas independientes también lo hagan. Se pretende que la ejecución siga el cronograma propuesto de antemano cumpliendo con las fechas esperadas y los costos estimados. </li></ul><ul><li>De haber cambios en algún aspecto se debe realizar una revisión a nivel del Equipo de Dirección de proyectos presidido por el director para efectos de replantearse algunos cambios sobre la marcha los cuales deben ser registrados de manera formal (formularios u otros que se utilicen) estimando los cambios que implicará en la Línea Base o sea nivel de tiempo, costos o alcance. </li></ul>
  24. 24. Procesos de Seguimiento y Control <ul><li>Estos procesos a lo largo de todo el proyecto de INICIO A FIN, son trascendentales, estos nos garantizan un avance A TIEMPO del proyecto, nos garantizan la calidad y el cumplimiento de los objetivos propuestos, nos garantizan que estamos haciendo una debida administración del dinero o si están ocurriendo situaciones inesperadas que no se contemplaron dentro del plan de riesgos que puedan desestabilizar o cambiar el rumbo o el alcance del proyecto. </li></ul><ul><li>Es en esta etapa cuando se observa la ejecución del proyecto de forma que se pueda identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto. </li></ul><ul><li>En los proyectos de múltiples fases, el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control también proporciona retroalimentación entre las fases del proyecto, a fin de implementar acciones correctivas o preventivas para hacer que el proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto. </li></ul>
  25. 25. Procesos de Seguimiento y Control <ul><li>Supervisar y controlar el trabajo del proyecto </li></ul><ul><li>Es el proceso necesario para recoger, medir y difundir información sobre el rendimiento, y para evaluar las mediciones y tendencias para mejorar el proceso. Este proceso incluye el seguimiento de riesgos para asegurar que se identifiquen los riesgos de forma temprana, que se informe de su estado y que se ejecuten los planes de riesgos apropiados. El seguimiento incluye informes de estado, medición del avance y previsiones. Los informes de rendimiento proporcionan información sobre el rendimiento del proyecto respecto al alcance, cronograma, coste, recursos, calidad y riesgo. </li></ul><ul><li>Gestionar el Equipo del Proyecto </li></ul><ul><li>Es el proceso necesario para hacer un seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y coordinar cambios para mejorar el rendimiento del proyecto. </li></ul><ul><li>Informar el Rendimiento </li></ul><ul><li>Es el proceso necesario para recoger y distribuir información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de situación, medición del avance y previsiones. </li></ul><ul><li>Seguimiento y Control de Riesgos </li></ul><ul><li>Es el proceso necesario para realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto. </li></ul>
  26. 26. Procesos de Seguimiento y Control sobre Línea Base Alcance, Tiempo y Costo: <ul><li>Control del Alcance </li></ul><ul><li>Consiste en controlar los cambios en el alcance del proyecto. </li></ul><ul><li>El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios, asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. </li></ul><ul><li>Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto. </li></ul><ul><li>Control del Cronograma (Tiempo): Herramientas y Técnicas </li></ul><ul><li>Informe del Avance </li></ul><ul><li>El informe del avance y el estado actual del cronograma incluye información sobre las fechas de inicio y finalización reales, y las duraciones restantes para las actividades del cronograma no completadas. </li></ul><ul><li>Sistema de Control de Cambios del Cronograma </li></ul><ul><li>El sistema de control de cambios del cronograma define los procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma del proyecto. Incluye los formularios, sistemas de seguimiento y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. </li></ul>
  27. 27. Procesos de Seguimiento y Control sobre Línea Base Alcance, Tiempo y Costo: <ul><li>Medición del Rendimiento : </li></ul><ul><li>Las técnicas de medición del rendimiento producen la Variación del Cronograma (SV) y el Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI) que se utilizan para evaluar la magnitud de todas las variaciones del cronograma del proyecto que se produzcan. </li></ul><ul><li>Software de Gestión de Proyectos </li></ul><ul><li>El software de gestión de proyectos para la elaboración de cronogramas para hacer un seguimiento, lo que hace que sea una herramienta útil para el control del cronograma. </li></ul><ul><li>Análisis de Variación: </li></ul><ul><li>La variación de la holgura total es también un componente esencial de la planificación para evaluar el rendimiento del proyecto en el tiempo. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Diagramas de Barras Comparativos del Cronograma : </li></ul><ul><li>Esto muestra gráficamente dónde el cronograma ha avanzado según lo previsto o dónde se ha producido un retraso. </li></ul>
  28. 28. Procesos de Seguimiento y Control sobre Línea Base Alcance, Tiempo y Costo: <ul><li>Control de Costes : ( incluye) </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>• Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de coste </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>• Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>• Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>• Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiación autorizada periódica y total para el proyecto </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>• Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender las variaciones con respecto a la línea base de coste. </li></ul><ul><li>• Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de coste </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>• Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el coste o en el uso de recursos informados </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>• Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de límites aceptables. </li></ul><ul><li>El control de costes del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y forma parte del Control Integrado de Cambios . </li></ul>
  29. 29. Herramientas y Técnicas para el Seguimiento y Control <ul><li>Para llevar a cabo esta labor de seguimiento y control en los proyectos debemos mencionarla importancia que tiene el contar con herramientas informáticas que nos ayuden para lo mismo como lo son: </li></ul><ul><li>Ms Project de Office Mind Management </li></ul><ul><li>WBS Chart Pro y otros </li></ul><ul><li>Los anteriores programas o softwares sirven para estructurar desde el inicio de manera encadenada un mapa conceptual de lo que se pretende por ejemplo: </li></ul><ul><li>Los anteriores programas o softwares sirven para estructurar desde el inicio de manera encadenada un mapa conceptual de lo que se pretende. por ejemplo: </li></ul><ul><li>Para realizar el seguimiento y control en los proyectos debemos mencionarla importancia que tiene el contar con herramientas informáticas que nos ayuden para lo mismo como lo son: </li></ul>
  30. 30. Herramientas y Técnicas para el Seguimiento y Control Mind Manager es un excelente gestor de proyectos con el que podrás tener perfectamente organizadas todas tus ideas, objetivos, opciones, etc., tener una perspectiva general de tu trabajo y al mismo tiempo no olvidarte de ningún detalle. El programa te permite ir insertando información, ejerciendo una especie de brainstorming en el que puedes explorar recursos y alternativas, gestionar toda la información y organizarla en un mapa gráfico que te permite repasar tus objetivos fácilmente.
  31. 31. Herramientas y Técnicas para el Seguimiento y Control <ul><li>luego un orden gráfico de forma estructurada: EDT o WBS la que se puede utilizar para cálculo PERT del tiempo estimado entre actividades también. </li></ul>
  32. 32. Herramientas y Técnicas para el Seguimiento y Control Al abrir Microsoft Project aparecerá un documento nuevo en la vista del Diagrama de Gantt y la ventana de ayuda sobre el proyecto en blanco. Ms Project - Office
  33. 33. Herramientas y Técnicas para el Seguimiento y Control <ul><li>La Tabla de Tareas muestra información acerca de las tareas del proyecto, por ejemplo, cuándo comienzan y finalizan, su longitud y los recursos asignados a ellas. </li></ul><ul><li>El área del gráfico de Gantt muestra gráficamente cada una de las tareas. La posición de la barra en la línea de tiempo, así como su longitud, indica cuándo comienza y finaliza esa tarea. </li></ul>
  34. 34. Vistas de Ms Project - Office VISTAS DESCRIPCIÓN Calendario mensual que muestra las tareas y sus duraciones. Utilice esta vista de tareas para mostrar las tareas programadas en una semana o en un intervalo de semanas concretos. Lista de tareas e información relacionada y un diagrama que muestra tareas y duraciones en función del tiempo. Diagrama, anteriormente conocido como Diagrama de red, que muestra todas las tareas y sus dependencias. Crea y ajusta la programación en formato de diagrama de flujo. Lista de tareas e información relacionada y un diagrama que muestra las barras de Gantt de línea de base y de programación de cada tarea. Lista de tareas que muestra los recursos asignados agrupados bajo cada tarea. Asigna tareas específicas y para definir el perfil del trabajo. Gráfico que muestra la asignación, los costos o el trabajo de los recursos. Muestra información sobre un solo recurso o sobre un grupo de recursos a lo largo del tiempo. Lista de recursos e información relacionada. Introduce y modifica información acerca del recurso en un formato similar al de una hoja de cálculo. Lista de recursos que muestra la asignación, el costo o la información del trabajo de cada recurso a través del tiempo. Utilice esta vista para mostrar información acerca del costo y de la asignación de trabajo de cada recurso y para definir el perfil de las asignaciones.
  35. 35. Otros controles que se pueden realizar
  36. 36. Control de los costos con MS Project
  37. 37. Proceso de Cierre del Proyecto: <ul><li>Este proceso incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y transferir el proyecto completado o cancelado según corresponda. El proceso Cerrar Proyecto también establece los procedimientos para coordinar las actividades requeridas para verificar y documentar los productos entregables del proyecto, coordinar e interactuar para formalizar la aceptación de estos productos entregables por parte del cliente o del patrocinador, e investigar y documentar las razones por las cuales se realizaron ciertas acciones si un proyecto se da por finalizado antes de completarlo. Se desarrollan dos procedimientos para establecer las interacciones necesarias para realizar las actividades de cierre a lo largo de todo el proyecto o de una fase del proyecto: </li></ul><ul><li>Procedimiento de Cierre Administrativo: incluye las actividades integradas requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar el éxito o el fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto . </li></ul><ul><li>Procedimiento de Cierre del Contrato: Este procedimiento implica tanto la verificación del producto (todo el trabajo completado de forma correcta y satisfactoria). </li></ul><ul><li>Producto, Servicio o Resultado Final: La aceptación formal y entrega del producto, servicio o resultado final que el proyecto estaba autorizado a producir. </li></ul>
  38. 38. Proceso de Cierre del Proyecto: <ul><li>Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones) </li></ul><ul><li>El cierre incluirá el desarrollo del índice y la ubicación de la documentación del proyecto usando el sistema de gestión de la configuración </li></ul><ul><li>Documentación de Aceptación Formal: Este documento indica formalmente que el cliente o patrocinador ha aceptado oficialmente los productos entregables. </li></ul><ul><li>Archivos del Proyecto: Documentación que resulta de las actividades del proyecto. </li></ul><ul><li>Documentos de Cierre del Proyecto. Los documentos de cierre del proyecto constituyen la documentación formal que indica la conclusión del proyecto. </li></ul><ul><li>Información Histórica. La información histórica y la información de las lecciones aprendidas se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su uso en futuros proyectos. </li></ul><ul><li>Registro de Lecciones Aprendidas: </li></ul><ul><li>Todos los conocimientos adquiridos durante el proyecto deberían documentarse, a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histórica de la organización. </li></ul>
  39. 39. <ul><li>Muchas gracias! </li></ul>

×