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Pós-graduação UNA
Escritório de Projetos            Bruno Henrique de Macedo Machado                   brunohenrique@gmail.comwww.informatio...
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Agenda do curso
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Aspectos organizacionais• Categorias de projetos (peculiaridades)   – “tem crescido o entendimento que os diferentes tipos...
Aspectos organizacionais• Estruturas organizacionais
Maturidade em Projetos• Suporte;
Maturidade em Projetos     Fonte: Darci Prado, 2009.• Características do modelo Padro-MMGP  – Contempla 5 níveis;     • Ní...
Maturidade em ProjetosLançamento de novos produtos        1 – Inicial 2 – Conhecido 3 – Padronizado 4 – Gerenciado 5 – Oti...
Maturidade em Projetos1 – Inicial 2 – Conhecido 3 – Padronizado 4 – Gerenciado 5 – Otimizado
Maturidade em Projetos As empresas buscarão cada vez mais a evolução no gerenciamento de  projetos como diferencial compe...
Conceitos sobre PMO• Escritório de Projetos: (Project Management Office) é  uma unidade organizacional à qual são atribuíd...
Conceitos sobre PMO• É o responsável pelas atividades de gerenciamento do  planejamento, priorização e execução dos portfó...
Conceitos sobre PMO• Atribuições comuns de um Escritório de projetos:   –   Reportar o status dos projetos para a alta adm...
Conceitos sobre PMO• Os resultados do Escritório de Projetos podem ser  medidos pelo:  – Aumento da capacidade da organiza...
Conceitos sobre PMO• Caracterizasse por ciclos curtos de mudança,  reconfiguração e evolução.        Acompanha o  dinamism...
Conceitos sobre PMO• Para definição da estrutura, funções, aferição de valor e  responsabilidades é importante considerar ...
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Modelos de PMO• Não existe um “PMBOK” para implementação de PMOs;• Modelos elaborados a partir de pesquisas;• + 1 modelo: ...
Modelos de PMO• Evolução do Escritório de Projetos: Intro/Inter/Ava
Modelos de PMO      Características principais dos níveis introdutórios:• Nível 1.1.   – O PMO é criado para aumentar o de...
Modelos de PMO
Modelos de PMO      Características do nível intermediário:• Papel de um diretor executivo (CPO - Chief Project Officer)  ...
Modelos de PMO
Modelos de PMO      Características do nível avançado:• Guardião das metodologias, técnicas, padrões, melhores  práticas e...
Modelos de PMOEvolução contínua das competências do PMOFonte: The Complete Project Management Office Handbook, Second Edit...
Modelos de PMOPMO para gerenciamento de grandes e complexos projetos. (Single-project PMO)• O que torna um projeto grande ...
Modelos de PMO• Etapas para avaliar a necessidade de criação de um  PMO para um grande projeto:   1. Avaliar as necessidad...
Características estruturais• Nome utilizado para identificar o PMO   – O mais utilizado é Project Management Office, segui...
Características estruturais• Equipe de apoio do PMO (PMO Staff, exceto GPs):  – Predominância de equipes pequenas.  – De d...
Características estruturais• Tempo de existência do PMO:  – 50% tem até 2 anos de vida; Apenas 15% tem mais de 5.  – Proje...
Características estruturais• Funções e responsabilidades  – Reportar status para a alta administração, desenvolver e    im...
Características estruturais    O valor para a organização:1. Definição da missão do PMO;2. Levantamento dos desafios organ...
Características estruturais• O valor para a organização:                                Fonte:
Pontos de atenção Ter um PMO realmente é uma vantagem competitiva para a  empresa? Seus serviços realmente agregam valor...
Pontos de atenção   50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por falta de    resultados tangíveis, visão e apoio executivo....
Pontos de atenção Análise da situação atual    Linha de base para definição das metas;    Ajuda a identificar o modelo ...
Provando o seu valor!1. Definir metas quantificáveis para avaliar o progresso;       A partir da situação atual, definir ...
The State of the PMO 2010           Correlação entre a maturidade dos PMOs e os resultados           alcançados.   Sobre ...
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The State of the PMO 2010                    Desafio:            Gerenciamento dos recursos.              Conflito entre p...
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  1. 1. Pós-graduação UNA
  2. 2. Escritório de Projetos Bruno Henrique de Macedo Machado brunohenrique@gmail.comwww.informationweek.com.br/blog/escritorio-de-projetos-lideranca-e-gestao-de-ti/
  3. 3. Informações gerais• Programa da disciplina: – Ementa: Conceitos, definições, papel estratégico, responsabilidades, metodologia e implementação. – Carga horária total: 16 horas; – Metodologia: Aulas expositivas, trabalhos em sala, leitura de textos e estudos de caso. – Critérios de avaliação: • Proposta de implantação de um PMO no segmento de atuação de sua empresa; (Trabalho em dupla) – Entregas incrementais e apresentação final. 50 pontos e 5 entregas. • Artigo sobre PMO no segmento de sua empresa; 20 pontos. • Avaliação individual; 30 pontos
  4. 4. Informações gerais• Bibliografia básica: – 2009, Mansur, Ricardo. Escritório avançado de projetos na prática. Brasport; – 2010, The Project Management Office (PMO): A quest for understanding. Brian Hobbs, PhD, MBA, PMP. PMI (pmi.org). • Pesquisa com 502 PMOs. (PMI – Montreal). Canadá, EUA e Europa.• Bibliografia complementar: – 2009, Prado, Darci Santos. Gerenciamento de Portfólios, programas e projetos nas organizações. INDG; – 2008. Prado, Darci Santos. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. INDG; – PMBOK 4ª edição; – 2009, Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. Brasport. 7ª edição.
  5. 5. Informações gerais Bibliografia complementar:• The state of the PMO 2010 – PM Solutions http://www.pmsolutions.com/collateral/research/State%20of%20the%20PMO%202010% 20Research%20Report.pdf• Showing PMO Value Through Reporting, 2009. Marlies Shipman, PMP. PMI (pmi.org).• PMI Virtual Library - http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Knowledge-Shelf.aspx• The Complete Project Management Office Handbook, Second Edition. Gerard M. Hill. PMI.org, 2008.• Escritório de Projetos: Uma visão geral (Artigo);
  6. 6. Informações gerais• Curriculum resumido do professor: – Bruno Henrique de Macedo Machado, PMP: Analista de Sistemas pela PUC Minas, pós-graduado em Administração de Sistemas pela UFLA e certificado PMP (Project Management Professional) pelo PMI. É professor de gerência de projetos do Centro Universitário UNA. Possui certificação ITIL (Information Technology Infrastructure Library ), LPI (Linux Professional Institute) e Cobit Foundation. É gerente de TI, Processos e membro do escritório de projetos da Anima Educação. – Linkedin: http://br.linkedin.com/in/brunohmm
  7. 7. Agenda do curso
  8. 8. Considerações sobre GPFonte: 6º Congresso do PMI/MG – Setembro/2011Principais aspectos:• Flexibilização e adaptação: PMBOK com moderação;• Dinamismo do mercado interno(Invest. e Oport.); – Infraestrutura, petróleo, mineração, megaeventos, construção civil e o PAC;• Desafios da competitividade no mercado externo.• Gestão de mudanças => Projetos!• Melhoria contínua da qualidade (Plano de Ação); – Atuação na melhoria de processos; – Obter o máximo com os ativos existentes (principalmente crise)
  9. 9. Aspectos organizacionais Fatores que influenciam no gerenciamento:• Segmento de atuação; Tamanho da organização.• Categoria de projetos executados na empresa;• Tipo de organização: – Iniciativa privada, Governo ou Terceiro setor;• Estrutura organizacional: funcional, matricial e projetos; (Holdings, CSCs, Expansão);Cuidado ao “tratar suas experiências como universais”;
  10. 10. Aspectos organizacionais• Categoria de projetos executados na empresa; (Modelo de Archibald) – Projetos de Melhorias de Resultados Operacionais e de Mudanças de Organizacionais, de Processos e de Negócios – Projetos de Sistemas de Comunicação (Voz, dados e imagem) – Projetos de Eventos – Projetos de Design de Engenharia, Arquitetura, etc. – Projetos de Empreendimentos, Investimentos, Construções e Obras – Projetos de Sistemas de Informação (softwares) – Projetos de Desenvolvimento Regional ou Internacional – Projetos de Entretenimento e Mídia – Projetos de Desenvolvimento de Novos Produtos ou Serviços – Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento – Projetos de Defesa, Segurança e Aeroespacial
  11. 11. Aspectos organizacionais• Categorias de projetos (peculiaridades) – “tem crescido o entendimento que os diferentes tipos de projetos necessitam de diferentes abordagens no seu gerenciamento”. – Diferenciação pela natureza do projeto (Modelo de Archibald); • Projetos de mudanças organizacionais, projetos de eventos, empreendimentos, obras, projetos de sistemas informatizados, entretenimento, novos produtos, pesquisa e desenvolvimento. – Diferenciação pelo tamanho (duração, complexidade, custo); – Diferenciação pela Importância (impacto nas metas);
  12. 12. Aspectos organizacionais• Estruturas organizacionais
  13. 13. Maturidade em Projetos• Suporte;
  14. 14. Maturidade em Projetos Fonte: Darci Prado, 2009.• Características do modelo Padro-MMGP – Contempla 5 níveis; • Nível 1: Inicial, Nível 2: Conhecido, Nível 3: Padronizado, Nível 4: Gerenciado e Nível 5: Otimizado. – Contempla 6 dimensões; • Competência técnica, uso de metodologia, informatização, estrutura organizacional adequada, alinhamento e comportamental. – Contempla Processos, Pessoas, Tecnologia e Estratégias; – É aderente à terminologia utilizada no PMBOK;• Pesquisa de maturidade – http://www.maturityresearch.com – Outras fontes: OPM3 (PMI)
  15. 15. Maturidade em ProjetosLançamento de novos produtos 1 – Inicial 2 – Conhecido 3 – Padronizado 4 – Gerenciado 5 – Otimizado “Maturidade é ligada a quão capaz uma organização está de gerenciar seus projetos com sucesso.” Fonte: Maturidade Brasil 2010. Darci Prado.
  16. 16. Maturidade em Projetos1 – Inicial 2 – Conhecido 3 – Padronizado 4 – Gerenciado 5 – Otimizado
  17. 17. Maturidade em Projetos As empresas buscarão cada vez mais a evolução no gerenciamento de projetos como diferencial competitivo. Importante instrumento para apoiar na MATERIALIZAÇÃO de suas estratégias. É nesse contexto que o Escritório de Projetos pode ajudar.
  18. 18. Conceitos sobre PMO• Escritório de Projetos: (Project Management Office) é uma unidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. (PMBOK 4ª edição). – As responsabilidades podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto (single-project PMO). – Variação na estrutura, responsabilidades e percepção de valor agregado. (Fenômeno recente). – Surge como resposta aos desafios crescentes do mercado. Empresas buscam novas e flexíveis formas de se organizar. – Alavanca o gerenciamento de projetos na organização.
  19. 19. Conceitos sobre PMO• É o responsável pelas atividades de gerenciamento do planejamento, priorização e execução dos portfólios ou projetos desdobrados das metas, objetivos e fatores críticos de sucesso do plano estratégico da empresa. (Ricardo Mansur, 2009). – Conceito não é novo, existe desde o início do gerenciamento de projetos na década de 60. Popularizou-se a partir de 1994. (crescendo bastante nos últimos anos. Consolidando). – “A principal virtude de uma empresa é a sua capacidade de implementar a sua estratégia e produzir melhores resultados” (Novamente resposta aos novos desafios). • Empresa também vista como uma sequencia de projetos. – Fortemente afetado pela maturidade no gerenciamento de projetos e complementaridade com a cultura da organização.
  20. 20. Conceitos sobre PMO• Atribuições comuns de um Escritório de projetos: – Reportar o status dos projetos para a alta administração; – Desenvolver e implementar um padrão para gerenciamento de projetos; – Monitorar e controlar o desempenho dos projetos; – Treinar gerentes e equipes de projetos; – Implementar uma ferramenta de gerenciamento de projetos; – Coordenação entre projetos (portfólio); – Desenvolver e manter indicadores para os projetos; – Promover o gerenciamento de projetos na organização; – Participar do planejamento estratégico; – Prover “coaching” para gerentes de projetos; – Identificar, selecionar e priorizar novos projetos; – Conduzir auditoria em projetos; – Facilitar a interface entre gerentes e clientes; – Alocar recurso entre projetos; – Conduzir a revisão pós-projeto;• Na pesquisa do PMI foram identificadas até 27 atribuições diferentes. Foram listadas as mais importantes. (pesquisa).
  21. 21. Conceitos sobre PMO• Os resultados do Escritório de Projetos podem ser medidos pelo: – Aumento da capacidade da organização de assegurar a realização dos projetos em conformidade com os padrões; – Aumento do nível do alinhamento dos projetos com a estratégia corporativa; – Aumento do nível das melhorias obtidas com o uso das práticas de gerenciamento de projetos; – Aumento do nível do valor agregado dos projetos na empresa.• Associado a controle e assertividade dos projetos.
  22. 22. Conceitos sobre PMO• Caracterizasse por ciclos curtos de mudança, reconfiguração e evolução. Acompanha o dinamismo das organizações. “Arranjos temporários ou transitórios”.• A comunidade de gerenciamento de projetos demanda por melhores práticas e padrões que facilitem a implementação.• GP x PMO – Link para Ricardo Vargas• Uso de referências para apresentar números.
  23. 23. Conceitos sobre PMO• Para definição da estrutura, funções, aferição de valor e responsabilidades é importante considerar a natureza dos projetos e o contexto organizacional.• Modelo conceitual:
  24. 24. Conceitos sobre PMO • Para definição da estrutura, funções, aferição de valor e responsabilidades é importante considerar a natureza dos projetos e o contexto organizacional. • Efeito do PMO em função do tipo da estrutura organizacionalFonte: The Program Management Office Advantage: A Powerful and Centralized Way for Organizations toManage Projects. By Lia Tjahjana, Paul Dwyer and Mohsin Habib.
  25. 25. Modelos de PMO• Não existe um “PMBOK” para implementação de PMOs;• Modelos elaborados a partir de pesquisas;• + 1 modelo: Ricardo Mansur (Introdutório, Intermediário, Avançado)
  26. 26. Modelos de PMO• Evolução do Escritório de Projetos: Intro/Inter/Ava
  27. 27. Modelos de PMO Características principais dos níveis introdutórios:• Nível 1.1. – O PMO é criado para aumentar o desempenho de um ou mais projetos, através da supervisão do ambiente de gestão de projetos; – Assegurar a adoção das melhores práticas de gerenciamento;• Nível 1.2. – Serviço de treinamento, qualificação e responsabilização do time de projetos. – Estabelecimento de processos para especificar, comunicar e assegurar o entendimento dos papéis e responsabilidades dos “stakeholders” no ambiente de gerenciamento de projetos.• Nível 1.3. – Controle de programas, processos para alocação de recursos e priorização.
  28. 28. Modelos de PMO
  29. 29. Modelos de PMO Características do nível intermediário:• Papel de um diretor executivo (CPO - Chief Project Officer) para o escritório de projetos para estimular, motivar e incentivar a melhoria permanente dos projetos.• Atender as necessidades de informações dos diversos grupos de interesse: acionistas, fornecedores, financiadores, governo, auditoria interna e auditoria externa.
  30. 30. Modelos de PMO
  31. 31. Modelos de PMO Características do nível avançado:• Guardião das metodologias, técnicas, padrões, melhores práticas e sistema de métricas;• Serviço de melhoria contínua (lições aprendidas);• Alinhamento estratégico para composição da carteira de projetos. Prestar assessoria para a direção da empresa.
  32. 32. Modelos de PMOEvolução contínua das competências do PMOFonte: The Complete Project Management Office Handbook, Second Edition
  33. 33. Modelos de PMOPMO para gerenciamento de grandes e complexos projetos. (Single-project PMO)• O que torna um projeto grande e complexo? – Tamanho da equipe e distribuição geográfica; – Duração do projeto. (+ 1 ano); – Custo (Milhões de reais); – Escopo (Demanda de múltiplos skills e competências, interdependência das tarefas executadas por grupos diferentes );• Atividades operacionais, táticas e estratégicas – Operacionais: execução das tarefas do projeto; – Táticas: planejamento e gerenciamento integrado de mudanças; – Estratégica: gerenciamento das partes interessadas e decisões críticas.
  34. 34. Modelos de PMO• Etapas para avaliar a necessidade de criação de um PMO para um grande projeto: 1. Avaliar as necessidades do projeto: se podem ser supridas por um PMO e quais os desafios de planejamento e gerenciamento. 2. Definição das funções do PMO: a partir do levantamento das necessidades do projeto, especificar o escopo e processos do PMO. 3. Implementar o PMO: reunião de kick-off e explicações para deixar claro as responsabilidades e dependências. 4. Operar e evoluir o PMO: acompanhamento do projeto, revisão com os stakeholders, gerenciamento e implementação de mudanças.• Fonte: 2010, The Setting Up of Project Management Offices (PMOs) for Large Project Initiatives. Venkatachaliah Babu Kanamanapalli, PMP. PMI Virtual Library. PMI.org.
  35. 35. Características estruturais• Nome utilizado para identificar o PMO – O mais utilizado é Project Management Office, seguido por Program Management Office, Project Support Office e outros nomes com a palavra “Project’.• Tempo para estruturação – Maior concentração entre os pesquisados entre um e dois anos. Variando de 6 meses até mais de três anos.• Localização na estrutura funcional – ½ tem apenas um PMO. Centralizado ou Departamental. Apenas 14% tem relação e interação entre os PMOs. – Predomínio por PMOs em departamentos. (Pesquisa do Prof. Darci Prado avalia a maturidade departamental, também por isso).
  36. 36. Características estruturais• Equipe de apoio do PMO (PMO Staff, exceto GPs): – Predominância de equipes pequenas. – De duas a três pessoas. (Full-time).• Competências e formação do Staff: – Tecnologia; Finanças e controladoria; Negócios e operações. – Grande experiência em gerência de projetos. (+5 anos)• Cobrança pelos serviços: – Apenas 1/3 cobra pelos serviços prestados. – Restante é parte da estrutura de custo fixo da empresa.
  37. 37. Características estruturais• Tempo de existência do PMO: – 50% tem até 2 anos de vida; Apenas 15% tem mais de 5. – Projetos são temporários. O PMO também não deveria? • Link para artigo sobre esse tema. – Onde existem, participam em até 80% dos projetos. – Podem ser definitivos ou temporários (apoiar grandes projetos)• Localização do Gerente de Projetos na estrutura – Não há consenso se o Gerente de Projetos é do PMO ou da área de negócios (demandante). Há um equilíbrio, não havendo predomínio de abordagem.• Autoridade para tomada de decisão: – Alocação de recursos, priorização e decisão em projetos. – Forte influência da estrutura organizacional (funcional x matricial) e maturidade do escritório (suporte)
  38. 38. Características estruturais• Funções e responsabilidades – Reportar status para a alta administração, desenvolver e implementar uma metodologia e monitorar e controlar o desempenho dos projetos são as responsabilidades mais evidentes. – Quanto a metodologia, há um percentual grande de empresas que adaptam para as características da empresa. (Flexibilidade).• Legitimidade – Legitimidade do PMO. – Conhecimento, padrões e consultoria. – A estrutura é questionada? 42% Sim. Fonte: Establishing the PMO Value Proposition Craig Letavec, MSPM, PMP.
  39. 39. Características estruturais O valor para a organização:1. Definição da missão do PMO;2. Levantamento dos desafios organizacionais e oportunidades que serão endereçados ao PMO; Clara visão do se pretende fazer.3. Definição de “como” o PMO vai transformar as oportunidades em realidade. (objetivos de curto, médio e longo prazo);4. Retornos esperados para cada um dos objetivos definidos. (melhoria de processos, redução de custos, aumento de receitas, análises de custo/benefício...etc.). Métricas tangíveis de sucesso.5. “Dê aos executivos de negócios o que eles querem”  Quais são as três maiores problemas?  Para muitas empresas o PMO serve como uma poderosa força para conduzir a estratégia da organização para a operação. Assegura que todos os projetos estão alinhados com os objetivos de negócio. (“Stay in line”).  PMO deve ser a ponte entre os executivos de negócio e os gerentes de projeto. Harmonia entre negócio e equipes de projetos.  “Executivos precisam de transparência e os gerentes de projetos de um advogado. Esse é o papel do PMO!” .Ivo M. Michalick Vasconcelos, PMP,M2 Consultoria. PM Network.
  40. 40. Características estruturais• O valor para a organização: Fonte:
  41. 41. Pontos de atenção Ter um PMO realmente é uma vantagem competitiva para a empresa? Seus serviços realmente agregam valor ou são simplesmente um aumento de headcount em gerência de projetos sem entregar algo útil? (percepção dos clientes). 1. Escalabilidade e coerência ao propósito; (ferramentas e metodologia apropriadas aos projetos). 2. Escopo claro do PMO; (Portfólio, priorização, sobrecarga da equipe) • Qual categoria de projetos você vai tratar? 3. Serviços voltados para os gerentes de projetos; (treinamento, coaching e alinhamento para evitar desgastes PMO x GPs x Comitês). 4. Marketing e comunicação; (web, relatórios, reuniões de lições aprendidas, visibilidade para o trabalho feito).Fonte: 2011, Four Simple Targets for Establishing a Project Management Office.Cinzia Gussoni, PMP. PMI.org.
  42. 42. Pontos de atenção  50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por falta de resultados tangíveis, visão e apoio executivo. (Gartner 2010)  “Apenas aumento de headcount”;  Falta de um business case com uma uma visão clara do se pretende fazer. XFontes: PM Network. Novembro de 2010. PMI
  43. 43. Pontos de atenção Análise da situação atual  Linha de base para definição das metas;  Ajuda a identificar o modelo adequado de PMO;  Análise Swot; (Forças, fraquezas, ameaças e oportunidades). Business case (Assim como um novo negócio!)  Oportunidades e objetivos de negócio (contexto);  Valor agregado proposto: roadmap de entregas, benefícios para a empresa, quantificação dos benefícios, custos, cenários de retorno sobre o investimento, riscos e custos de não prosseguir para o projeto e empresa.  Escopo: áreas impactadas na organização, partes interessadas, fases, dependência e EAP.  Recursos necessários: recursos, liderança e estrutura de governança em projetos.  Expectativas de prazo: cronograma, caminho crítico.  Planejamento de comunicação, reports e controles.  Orçamento do projeto. Fontes: PM Network. Novembro de 2010. PMI
  44. 44. Provando o seu valor!1. Definir metas quantificáveis para avaliar o progresso;  A partir da situação atual, definir metas tangíveis e medir resultados.2. Definir um prazo realista para os resultados;3. Certifique-se que você tem os recursos necessários para atingir os objetivos;4. Conquistar e manter a credibilidade em toda a organização;5. Tenha as melhores pessoas no seu time.Fontes: PM Network. Agosto de 2011. PMI
  45. 45. The State of the PMO 2010 Correlação entre a maturidade dos PMOs e os resultados alcançados.  Sobre a pesquisa: 291 respondentes entre pequenas (27%), médias (35%) e grandes empresas (39%) nos segmentos de finanças, saúde, tecnologia, governo e manufatura.  Contribuições efetivas do PMO para aumento do desempenho: • Diminuição das falhas em projetos; 31% • Projetos entregues dentro do orçamento; 30% • Redução de custos em projetos; 17% • Projetos entregues dentro do prazo; 19% • Melhoria em produtividade para equipe do projeto; 21% • Melhoria na capacitação em projetos. 13%  Responsabilidade por treinamento e coaching para gerentes. 75%.  Prioridades para os próximos 12 meses: melhorar capacidade de planejamento e projeções, implementar ferramentas de dashboard, processos de mensuração de valor e processos de governança.Fontes: PM Network. Agosto de 2011. PMI
  46. 46. The State of the PMO 2010 Correlação entre a maturidade dos PMOs e os resultados alcançados.  TOP 10 de funções: 1. Metodologia de gerenciamento de projetos e padrões; 2. Templates de documentos, procedimentos e políticas; 3. Controle e monitoramento de projetos e programas; 4. Coaching e mentoring em gerenciamento de projetos; 5. Planejamento do projeto e de programas; 6. Coordenação entre projetos; 7. Monitoramento do portfólio de projetos; 8. Controle de mudanças; 9. Implementação de processos de governança; 10. Atividades de fechamento de projetos e programas.Fontes: PM Network. Agosto de 2011. PMI
  47. 47. The State of the PMO 2010 Desafio: Gerenciamento dos recursos. Conflito entre projetos.
  48. 48. PMO x Maturidade em GP
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