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  1. 1. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 1Introdução ao BASIC METHODWARE® Em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, que tem levado as organizações a viverem em permanente estado demudança, temos presenciado nos últimos anos, especialmente no Brasil, uma busca incessante das empresas no uso de melhorespráticas de gerenciamento de projetos. Essa busca tem sido incentivada e facilitada pelo PMI – Project Management Institute –organização referência mundial em Gerenciamento de Projetos (www.pmi.org). Essa instituição divulga “o que” é necessário para ogerenciamento de projetos, sem entrar no mérito de “como” esses processos devem ser realizados e em que seqüência. A metodologia de gerenciamento de projetos Methodware®, desenvolvida pela Beware Consultoria Empresarial(www.beware.com.br), é direcionada para empresas e instituições que precisam aumentar a chance de sucesso de seus projetos,através do estabelecimento de métodos para iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar e finalizar projetos. Totalmentealinhada com o PMBOK® 4a edição (publicação do PMI), apresenta de forma objetiva “como” o gerenciamento de projetos deve serrealizado. Essa metodologia foi publicada no livro “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware”, de Carlos Magno daSilva, Flávio Vivacqua, Otualp Macedo e Luiz Xavier, que recebeu em junho de 2010 o prêmio "Melhor Livro Brasileiro deGerenciamento de Projetos da Década". Esta premiação foi organizada pelo PMI-Rio como parte do 8º Encontro Nacional deProfissionais de Gerenciamento de Projetos, considerado um dos eventos anuais mais importantes nessa área no Brasil. Mais de milprofissionais de gerenciamento de projetos, de todo o Brasil, participaram da votação. A Basic Methodware® é uma versão simplificada da Methodware®, de utilização prática, para estudantes e gerentes de projetosde pequeno e médio porte, utilizando o projeto de um treinamento para exemplificar os procedimentos de cada processo. Ela também BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  2. 2. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 2será útil para aqueles que estiverem iniciando na área de gerenciamento de projetos, que vão verificar que é possível gerenciar semburocratizar o trabalho, trazendo como benefício uma maior previsibilidade do projeto, aumentando a chance de seu sucesso. Para utilizar a Basic Methodware®, veja abaixo cada processo do Mapa de Processos “Roadmap”: MAPA DE PROCESSOS “ROADMAP” I - INICIAR P - PLANEJAR “PLAN” E - EXECUTAR “DO” M - MONITORAR “CHECK” F - FINALIZAR I - Autorizar o Início P.1 – Identificar os Envolvidos E – Gerenciar a Execução do M – Checar o Trabalho do Projeto F - Encerrar o Projeto do Projeto Plano de Projeto Termo de Abertura (D1) P.2 – Escopo e a Qualidade Autorização do Trabalho (D3) Relatórios de Desempenho (D5) Aceite Final (D7) P.3 – Respostas aos Riscos Equipe de Trabalho (D4) C – CONTROLAR “ACT” P.4 – Comunicações C – Agir para Corrigir Distorções P.5 – Tempo e Recursos Pedidos de Mudança (D6) P.6 – Aquisições P.7 – Custo P.8 – Aprovar Plano de Projeto Plano do Projeto (D2) BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  3. 3. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 31º MODULO: I – Autorizar o Início do Projeto Verificamos no dia-a-dia que diversas idéias, são denominadas de projetos, mas sucumbem antes mesmo de nascer. O objetivode se formalizar o início de um projeto é definir alguns parâmetros que servirão de base para desenvolvê-lo. Além disso, se o projetonão tiver um "responsável" corre-se o risco de duplicidade ou ausência de comando e, conseqüentemente, grandes transtornosesperados em sua condução. Consideramos que uma vez decidido que o projeto será feito devemos comunicar esta decisão internamente. Essa comunicaçãodeve ser feita pelo patrocinador do projeto. Muitas vezes usamos um documento que pode ser denominado de Termo de Abertura doProjeto, onde é formalizado a existência do projeto designando seu gerente do projeto ou coordenador, e autorizando-o a utilizarrecursos humanos, materiais e financeiros na execução do mesmo. Esta autorização pode ser este termo de abertura do projeto, umaproposta de projeto autorizada por um cliente interno ou externo, uma ordem de serviço ou até mesmo uma mensagem de correioeletrônico. Mais importante do que a forma ou o nome do documento é a sua funcionalidade. Nesta metodologia, como o intuito é de simplificação, vamos considerar uma mensagem eletrônica como a autorização para oinício do projeto, a ser enviada para o gerente do projeto com cópia para outros interessados como, por exemplo, o superior imediato dogerente, caso este não seja o emissor da mensagem. Vale à pena ter nessa mensagem, pelo menos, os seguintes tópicos:1. Justificativa Descrição da necessidade ou do problema existente (Por quê?), com o histórico e, eventualmente, o público-alvo dos benefíciosdo projeto (Para quem?). BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  4. 4. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 42. Objetivos e Metas Descrição da contribuição ou auxílio que o projeto visa trazer para a solução do problema, ou benefícios que o projeto visa gerar(Para quê?). O ideal é quantificarmos os objetivos, o que chamamos de "metas". O sucesso de um projeto está associado ao alcancedos seus objetivos.3. Escopo do Projeto Quais produtos e serviços são esperados pelo patrocinador e onde será realizada a execução do projeto. Neste momento daautorização a descrição do escopo é resumida, pois fará parte do planejamento do projeto o detalhamento do escopo.4. Gerente do Projeto e Nível de Autoridade Identifica o gerente do projeto (também podemos usar "líder" ou "coordenador") e, eventualmente, estabelece seus poderes elimitações de autoridade.5. Limites de Prazo e Custo (Restrições) Identifica os limites orçamentários e de prazo que o gerente do projeto deve considerar no planejamento do projeto. O emissorda mensagem não deve ser o próprio gerente do projeto, pois não seria uma boa prática ter algo como "eu me designo gerente doprojeto". O fato de ter um patrocinador (sponsor, padrinho), com um alto nível hierárquico, dá mais importância para o projeto na BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  5. 5. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 5empresa e o gerente do projeto sabe a quem se dirigir em caso de decisões fora de sua alçada. O gerente do projeto ao receber a mensagem deve gerar um arquivo com extensão pdf desta mensagem, e arquivá-lo em umdiretório do projeto, para gerar histórico e permitir futuras consultas. Ao longo dos processos desta metodologia nós iremos exemplificar a aplicação das técnicas e ferramentas em um projeto deum "Treinamento em Gerenciamento de Projetos". O texto abaixo exemplifica um e-mail de autorização do início desse projeto. PROJETO EXEMPLO Termo de Abertura do Projeto – E-mail (D1)De : Diretor ExecutivoPara : José das CouvesCC: Nélio Vieira (Gerente do José das Couves)Assunto: Autorização para início do projeto.1. Justificativa:No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se maisevidente a necessidade de se estabelecerem metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade deatingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das organizações em ferramentas e técnicas para ogerenciamento desses projetos.A nossa empresa possui um portfolio de projetos de cerca de R$ 15 milhões / ano. Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group com executivos de TImostra que as empresas que vêm investido em treinamento em gerenciamento de projetos têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seusprojetos, reduzindo seus custos em até 30%.2. Objetivos e Metas:Objetivo qualitativo: Otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos.Meta: Obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  6. 6. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 63. Escopo:Este projeto tem como escopo a realização de uma turma de treinamento em gerenciamento de projetos (GP), tendo como público alvo os profissionaisque trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia "basic methodware" degerenciamento de projetos.4. Gerente do Projeto e Nível de Autoridade:O Sr. José das Couves do Departamento de Administração será o gerente deste projeto. Sua escolha foi realizada em razão de sua experiência anteriorem outros treinamentos e por sua participação em diversos projetos da empresa.5. Limite de Prazo e Custo:O projeto deverá estar concluído em até 60 dias.O orçamento para o projeto é de R$18.000,00. Se você já tem um projeto para iniciar, prepare agora a mensagem de autorização de início do mesmo e solicite ao patrocinadorpara divulgá-la na organização, tendo como destinatários os setores envolvidos / interessados no projeto. Também podem ser utilizadasoutras formas de divulgação do início do projeto: Intranet; newsletter etc. Agora que o projeto já foi autorizado, você já pode começar a elaborar o planejamento do mesmo. Nesta metodologia, oplanejamento será consolidado em um "Plano do Projeto". Veja o modelo de plano do Projeto no Anexo 2 desta apostila. Transcrevapara a "Introdução" do mesmo os itens da mensagem do patrocinador, com exceção do texto referente ao escopo, que será utilizadocomo ponto de partida para o texto a ser colocado no subitem 3.1.1 do plano, a ser preenchido durante o processo P2 da metodologia. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  7. 7. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 72º MODULO: P.1 – Identificar os Envolvidos Um dos fatores críticos do sucesso em projetos é o comprometimento dos principais envolvidos “stakeholders” com o projeto.Ninguém compromete ninguém, o que fazemos é criar as condições para que as pessoas se sintam comprometidas. Além de entendersuas necessidades e expectativas, devemos gerenciá-las a fim de assegurar um projeto bem-sucedido. O primeiro passo no planejamento consiste, portanto, em identificar quais são esses envolvidos no projeto. Com issopoderemos trazê-los para participar do planejamento e criar uma comunicação que os mantenham alinhados e motivados durante todoo projeto. Envolvidos “Stakeholders” são as pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas no projeto ou,então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa como resultado da execução ou conclusão do projeto. Elespodem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados. Os envolvidos “stakeholders” principais são: Tabela dos Envolvidos “Stakeholders”Gerente do Projeto Pessoa responsável pelo gerenciamento do projetoCliente Pessoa ou organização que solicitou ou contratou o produto ou serviço do projetoMembros da equipe Pessoas que compõem a equipe do projetoRepresentantes de áreas da Organização executora Pessoas de áreas da empresa em que o projeto está sendo executadoPatrocinador “sponsor” Pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execução do projeto BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  8. 8. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 8Usuário Pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do projetoFornecedores Organizações que irão fornecer produtos ou serviços para o projeto Os principais envolvidos devem participar do planejamento do projeto. Um bom projeto começa pelo consenso entre todos osenvolvidos no sentido de trabalharem em prol de um objetivo comum. Esta relação dos envolvidos, assim como qualquer documento de planejamento deve ser atualizada no decorrer da execução doprojeto, pois novos “stakeholders” serão identificados. Organize agora uma reunião de partida do projeto (kick off meeting). Podemos ter, a critério do gerente, várias reuniões departida ao longo do projeto: partida do projeto; partida da execução; partida de uma fase; partida do trabalho de uma subcontratada etc.O objetivo dessas reuniões é sempre divulgar o projeto para os principais stakeholders do projeto, da execução, da fase, do contratoetc. A reunião de partida pode ser feita na própria empresa ou em um hotel. Devem ser convocados os principais envolvidos noprojeto, com antecedência para que eles possam comparecer, não enviando outros para representá-los. A convocação deve partir,preferencialmente, do patrocinador do projeto. Após as palavras de abertura do patrocinador, enaltecendo a justificativa (importância) e objetivos do projeto, o gerente devediscorrer sobre o escopo e o envolvimento dos stakeholders no planejamento e, caso disponível a informação, na execução do projeto. A tabela abaixo apresenta a relação dos envolvidos para o projeto exemplo de treinamento em gerenciamento de Projetos: BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  9. 9. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 9 PROJETO MODELO RELAÇÃO DOS ENVOLVIDOS NO PROJETO (2) ID Nome Organização / Cargo Telefone / E-mail Envolvimento 1 José das Couves Beware / Gerente de Projetos 21 3027 0456 / jose.couves@beware.com Gerente do Projeto 2 João das Neves Beware / Engenheiro 21 3027 0456 / joao.neves@beware.com Dep. de engenharia 3 Maria da Silva Beware / Analista Sistemas 21 3027 0456 / maria.silva@beware.com Dep. de T.I. 4 Glória Santos Beware / Analista RH 21 3027 0456 / maria.silva@beware.com Apoio acadêmico Esta relação dos envolvidos, assim como qualquer documento de planejamento deve ser atualizada no decorrer da execução doprojeto, pois novos “stakeholders” serão identificados. Elabore agora a relação dos envolvidos do seu projeto, preenchendo, no Plano do Projeto, o item 2. Organize agora uma reunião de partida do projeto “kick off meeting”. Podemos ter, a critério do gerente, várias reuniões departida ao longo do projeto: partida do projeto; partida da execução; partida de uma fase; partida do trabalho de uma subcontratada etc.O objetivo dessas reuniões é sempre divulgar o projeto para os principais “stakeholders” do projeto, da execução, da fase, do contratoetc. Para a reunião de partida devem ser convocados os principais envolvidos no projeto, com antecedência para que elespossam comparecer, não enviando outros para representá-los. A convocação deve partir, preferencialmente, do patrocinador do projeto. Após as palavras de abertura do patrocinador, enaltecendo a importância (justificativa) e objetivos do projeto, o gerente devediscorrer sobre o escopo e o envolvimento dos “stakeholders” no planejamento e, caso disponível a informação, na execução do projeto. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  10. 10. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 103º MODULO: P.2 Planejar o Escopo e a Qualidade Quando da autorização do projeto (processo I), já foram identificados a justificativa (Por quê?) e os objetivos e metas (Paraquê?). Agora está na hora de planejar o trabalho necessário (O quê? e Como?) para que o projeto atinja os seus objetivos, cumprindoas metas estabelecidas. O trabalho do projeto é o que chamamos de escopo, e consiste na geração de produtos e serviços, cujascaracterísticas e qualidade são definidas pela especificação de seus requisitos. É fundamental que comecemos pela definição do escopo do cliente / patrocinador, ou seja, que produtos, serviços ouresultados, relacionados aos objetivos do projeto, serão entregues ao(s) solicitante(s) do projeto. São exemplos: desenhos conceituais,estudos de viabilidade, manual do equipamento, testes, equipamentos, treinamento de pessoal, relatórios de desempenho etc. A primeira definição do escopo do cliente / patrocinador é a constante do documento que autorizou o início do projeto, e foi vistono processo I desta metodologia. Porém, devemos detalhar mais esse escopo. A equipe de planejamento, antes de sair detalhando oescopo do cliente / solicitante, precisa fazer com ele uma validação do entendimento do mesmo. É necessário, portanto, levantar evalidar quais são os produtos e serviços que terão de ser produzidos para o cliente, gerando um texto descritivo desse entendimento.Além disso, a equipe precisa escolher, dentre as possíveis alternativas de condução do projeto, aquela que deve ser utilizada para aentrega desses produtos, o que chamamos de estratégia de condução do projeto. É o que veremos a seguir.P2.1 - Definição do Escopo O primeiro passo na definição do escopo é elaborar uma descrição do escopo do projeto, deixando claro, se necessário, o que BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  11. 11. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 11não faz parte deste escopo. A idéia é limitar o trabalho que será realizado. Esse texto deve ser validado com o cliente / solicitante antes de prosseguir no planejamento. Para o nosso projeto o, o escopo seria, preenchendo os itens 3.1.1 e 3.1.2 do Plano do Projeto: PROJETO EXEMPLO Descrição do Escopo combinado com cliente (3.1.1)Este projeto tem como escopo a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), utilizando a metodologia Methodware®, para30 profissionais que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga horária de 32 horas, deve conteros seguintes módulos: Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando oprojeto e encerrando o projeto. Para sedimentação dos conhecimentos deve ser utilizado um exercício prático durante o treinamento em que osalunos tenham condições de, pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos deverão receber como material didático uma apostila,cópia dos slides da apresentação e o exercício prático. Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Será aplicadauma prova para avaliação do grau de aprendizado dos alunos. Escopo não incluído (3.1.2)a) A divulgação e convite às pessoas para o evento, assim como controlar a presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará acargo do Departamento de Recursos Humanos.b) O fornecimento de almoço para os participantes.Em seguida, valide esse texto com o cliente / solicitante do projeto:P2.2 Estratégia de condução do projetoCom o escopo validado com o cliente / solicitante do projeto, a equipe de planejamento do projeto deve montar a estratégia para ageração do mesmo. Uma das decisões acerca da estratégia consiste na divisão do projeto em fases. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  12. 12. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 12Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o dividimos em "pedaços" menores, que denominamos fases, cujos nomes equantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. O ciclo de vidado projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial de execução.A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado. Não existe uma únicamaneira de definir o ciclo de vida de um projeto. Para o nosso projeto exemplo do Treinamento em Gerenciamento de Projetos, as fases do projeto seriam duas: Preparação eTreinamento. E a estratégia para a geração do escopo do cliente seria: PROJETO EXEMPLO Estratégia de condução do projeto (3.1.3)a) O ciclo de vida do projeto será dividido em duas fases: preparação e treinamento.b) Para acompanhamento do projeto será realizada uma reunião do gerente do projeto com a equipe, cinco dias úteis antes do início dasaulas.c) O treinamento deverá ser realizado em 4 dias úteis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua acertificação PMP (Project Management Professional).d) O próprio instrutor designado deverá preparar o material didático, que será reproduzido na gráfica da empresa.e) O coffee break será contratado externamente.f) A avaliação do treinamento (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodações) será feita no último dia de aula, após a conclusão doúltimo módulo.g) A prova será aplicada uma semana depois do término das aulas. Defina agora, com a sua equipe, a estratégia de condução do projeto e lance no subitem 3.1.3 do Plano do Projeto.P2.3 - A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  13. 13. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 13 A ferramenta utilizada para a representação do escopo detalhado do projeto é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), traduçãopara o português de Work Breakdown Structure (WBS). Essa representação é fundamental para que possamos gerar o cronogramado projeto, o que será visto no processo "P5 - Planejar o Tempo e os Recursos". Na EAP deve ser representado tanto o escopo combinado com o cliente como também o escopo decorrente da estratégiaestabelecida (vide P2.1 e P2.2 acima). Por exemplo, fará parte da EAP (embora o cliente não tenha solicitado), a elaboração do planodo projeto, a realização de reuniões de acompanhamento, a preparação para que a execução do projeto ocorra e a emissão de umrelatório de encerramento do projeto. A EAP é uma estrutura hierárquica, podendo ser representada como uma lista ou na forma gráfica. Para o nosso projeto modelovamos optar pela representação de uma lista. Veja abaixo como seria a EAP (no nível macro) de um projeto nas duas formas derepresentação.1. Projeto de implantação de um novo projeto 1.1. Mapeamento do processo atual 1.2. Proposta do novo processo 1.3. Infraestrutura 1.4. Piloto 1.5. Implantação 1.6. Acompanhamento inicial da operação BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  14. 14. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 14 Você deve ter percebido que no formato em lista o nome do projeto ficou com a numeração 1 e os itens subordinados receberamnumerações de 1.1 a 1.6. Para usar a forma gráfica, que é de melhor visualização, o gerente do projeto necessita utilizar uma ferramenta que auxilie odesenho. Para a maioria dos gerentes que utilizam o software MS-Project, que não tem esse recurso, é útil usar uma ferramenta deapoio (add-interface), como, por exemplo, o "WBS Chart Pro®" da Critical Tools Corporation (www.criticaltools.com) ou o MicrosoftVisio®. Porém, a lista disponível no MS-Project, Project Builder, ou em qualquer outro software de gerenciamento de projetos, editor detextos ou planilha eletrônica, também pode ser utilizada para representar a EAP.P2.3.1 - Passos para a Elaboração de uma EAP Veremos a seguir uma abordagem [Xavier, 2009] para a elaboração da EAP, utilizando a técnica de decomposição (de cima parabaixo) e utilizando o nosso projeto exemplo.P2.3.1.1- Colocar no primeiro nível (nível 0) da EAP o nome do projeto. • 1 Projeto "Treinamento Gerenciamento de Projetos"P2.3.1.2 - Colocar no segundo nível (nível 1, também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclode vida do projeto. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  15. 15. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 15 • 1 Projeto "Treinamento Gerenciamento de Projetos" • 1.1 Gerenciamento do Projeto • 1.2 Preparação • 1.3 Treinamento • 1.4 Fechamento do ProjetoP2.3.1.3 - Acrescentar no terceiro nível, (nível 2) à esquerda das fases, um elemento para conter os subprodutos necessários aogerenciamento do projeto (GP), e à direita para o encerramento. • 1 Projeto "Treinamento Gerenciamento de Projetos" • 1.1 Gerenciamento do Projeto • 1.1.1 Reunião de Partida do Projeto (Kick off) • 1.1.2 Plano do Projeto • 1.1.3 Reuniões de Acompanhamento • 1.2 Preparação • 1.2.1 Verificação e Reserva da Sala • 1.2.2 Material Didático • 1.2.2.1 Apostila BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  16. 16. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 16 • 1.2.2.2 Slides • 1.2.2.3 Exercício prático • 1.2.2.4 Prova • 1.2.2.5 Reprodução e montagem material • 1.2.3 Contratação coffee break • 1.2.4 Questionário de avaliação • 1.3 Treinamento • 1.3.1 Aulas • 1.3.2 Coffee break • 1.3.3 Avaliação do treinamento pelos alunos • 1.4 Fechamento do Projeto • 1.4.1 Avaliação dos alunos (prova) • 1.4.2 Relatório do projeto Em relação ao gerenciamento, devemos identificar os subprodutos que serão necessários ao planejamento, monitoramento econtrole, execução e encerramento do projeto. Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identificação de riscos e a atribuição de BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  17. 17. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 17responsabilidade para a execução do mesmo podem ser desenvolvidas neste nível de detalhe. Se a resposta for negativa, deve serdecomposto o elemento da EAP, subdividindo-o em componentes menores, mais manejáveis, até que os subprodutos estejam definidosem detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto. A profundidade (número de níveis) da EAP depende do tamanho e complexidade do projeto, e da necessidade de detalhenecessário para o seu gerenciamento. Atenção que não é necessário que a EAP seja simétrica, ou seja, que todos os subprodutossejam decompostos até o mesmo nível. Essa EAP só estará finalizada após chegarmos ao processo P8 da metodologia, pois em função dos próximos passos deplanejamento podemos necessitar acrescentar na EAP alguns produtos e serviços. Elabore agora, com a sua equipe, a EAP do seu projeto e lance no subitem 3.1.4 do Plano do Projeto. Lembre-se, porém, que elapossivelmente sofrerá alterações ao longo dos próximos processos. PROJETO MODELO Estrutura Analítica do Projeto - EAP (3.1.5)Cod. EAP Descrição1 Projeto "Treinamento Gerenciamento de Projetos"1.1 Gerenciamento do Projeto1.1.1 Reunião de Partida do Projeto (Kick off)1.1.2 Plano do Projeto1.1.3 Reuniões de Acompanhamento BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  18. 18. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 181.2 Preparação1.2.1 Verificação e Reserva da Sala1.2.2 Material Didático1.2.2.1 Apostila1.2.2.2 Slides1.2.2.3 Exercício prático1.2.2.4 Prova1.2.2.5 Reprodução e montagem material1.2.3 Contratação coffee break1.2.4 Questionário de avaliação1.3 Treinamento1.3.1 Aulas1.3.2 Coffee break1.3.3 Avaliação do treinamento pelos alunos1.4 Fechamento do Projeto1.4.1 Avaliação dos alunos (prova)1.4.2 Relatório do projetoP2.3.2 - Descrição das Entregas (Produtos e Serviços) Para ficar claro o que será entregue pelo projeto, devem ser especificados os produtos e serviços nos níveis mais baixos daEAP (aqueles que não foram decompostos), também chamados de pacote de trabalho. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  19. 19. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 19 Defina agora, com a sua equipe, a descrição das entregas do projeto e lance no subitem 3.1.5 do Plano do Projeto: PROJETO MODELO Descrição das Entregas (3.1.5)Cód. EAP Nome Produto / Serviço Descrição1 Projeto "Treinamento Gerenciamento de Projetos"1.1 Gerenciamento do Projeto1.1.1 Reunião de Partida do Projeto (Kick off) A reunião de partida deve ser feita na própria empresa e ser aberta pelo patrocinador. Devem ser convidados os principais envolvidos no projeto, com antecedência mínima de dois dias. Após a palavra do patrocinador, enaltecendo a importância do projeto, o gerente deve discorrer sobre a sua estratégia para a elaboração do plano.1.1.2 Plano do Projeto Documento em Word contendo o planejamento do projeto. Deve seguir o modelo da metodologia "Lean Methodware" e ter a logomarca da empresa.1.1.3 Reunião de Acompanhamento Reunião com a equipe, cinco dias úteis antes do início das aulas, coordenadas pelo gerente do projeto, que reportará em seguida o andamento para o patrocinador do projeto, por e-mail.1.2 Preparação1.2.1 Verificação e Reserva da Sala Solicitação de reserva da sala de aula para o dia agendado para o treinamento, devendo constar a relação de equipamentos audiovisuais necessários. Antes da reserva deve ser verificado se a sala apresenta BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  20. 20. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 20 condições para que o treinamento seja realizado com qualidade.1.2.2 Material Didático1.2.2.1 Apostila Com os conceitos a serem apresentados em 1.3.1, deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12 e ter em média 60 páginas, com logomarca da empresa.1.2.2.2 Slides Ter conteúdo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga horária das aulas (1.3.1); Ter o título "Treinamento em Gerenciamento de Projetos" e a logomarca da organização promotora no rodapé de cada slide; Deve ser entregue em arquivo eletrônico Power Point, fonte Arial 18 e ter em média 100 slides.1.2.2.3 Exercício prático Simulação ou estudo de caso que conduza a turma da teoria à prática. Os alunos devem exercitar, no mínimo: TAP, EAP, cronograma, orçamento, mapa de comunicação e Registro de riscos. Para a execução do exercício, não deve ser necessário o uso de computador; Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.1.2.2.4 Prova Deve envolver o conteúdo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e 1.2.2.2), com duração máxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no máximo 5 questões, totalizando 10 pontos; Ter a logomarca da organização promotora na parte superior do papel; Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.1.2.2.5 Reprodução e montagem material Reprodução do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4; Deve ser impresso em preto e branco e colorido, só frente, usando folha A 4 90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com capa BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  21. 21. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 21 transparente; A impressão da tiragem completa só será autorizada após a aprovação do número zero (teste); Nº de cópias igual ao número de alunos previstos, mais o instrutor, com uma margem de 10% de reserva.1.2.3 Contratação coffee break Seleção e contratação de empresa para o serviço de coffee break de 1.3.2; A empresa deve deixar o local limpo ao término de cada coffee break, responsabilizando-se por qualquer dano causado na área utilizada para o serviço; A fornecedora deverá apresentar, no mínimo, 5 referências de ter executado serviço semelhante com qualidade.1.2.4 Questionário de avaliação Questionário para medição do nível de adequação do treinamento às expectativas dos participantes, a ser aplicado em 1.3.3; Deve ter a logomarca da organização promotora na parte superior do papel e ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.1.3 Treinamento1.3.1 Aulas Deve abordar os seguintes itens: Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Monitorando e Controlando o projeto e Encerrando o projeto. Público alvo: gerentes de projetos dos Departamentos de TI e Engenharia; O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa; As aulas devem ser distribuídas em 4 dias consecutivos, com duração de 8h BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  22. 22. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 22 em cada; O material didático deve ser entregue no início da 1ª aula; Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exercício prático (1.2.2.3), mantendo a diretriz de unir a teoria à prática.1.3.2 Coffee break Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa contratada, constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de aula (1.3.1), servindo bebidas quentes e frias não alcoólicas, além de petiscos doces e salgados.1.3.3 Avaliação do treinamento pelos alunos Aplicação de questionário para medição do nível de adequação do treinamento às expectativas dos participantes (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodações).1.4 Fechamento do Projeto1.4.1 Avaliação dos alunos (prova) Aplicar a prova elaborada em 1.2.2.4.: Deve ser feita individualmente; Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto até 7 dias após ter sido aplicada.1.4.2 Relatório do projeto Deve ter como objetivo a documentação do histórico do projeto, sob uma perspectiva crítica, procurando documentar também as lições aprendidas (pontos fortes e fracos); Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao patrocinador Maiores detalhes acerca da elaboração da EAP e da descrição de produtos e serviços podem ser vistos no livro "Gerenciamento BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  23. 23. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 23de Projetos - Como definir e controlar o escopo do projeto" [Xavier, 2009]. Defina agora, com a sua equipe, a descrição das entregas do projeto e lance no subitem 3.1.5 do Plano do Projeto.P.2.4 - Planejar a Qualidade O conceito de Qualidade, no gerenciamento de projetos, é definido como o grau em que as características de um produto ouserviço atendem aos desejos e necessidades dos dos envolvidos “stakeholders”. Existem dois aspectos de qualidade a seremconsiderados no projeto. O primeiro é a qualidade dos produtos ou resultados e o segundo a qualidade do gerenciamento do projeto.O primeiro está relacionado com as características e especificações às quais o produto deve atender, enquanto o segundo estárelacionado aos aspectos da qualidade de gerenciamento do projeto. Devemos incluir em nosso projeto as necessidades para garantir e controlar a qualidade das entregas definidas conforme osubitem 2.3.2 (Descrição das entregas). Quando estamos planejando uma auditoria estamos realizando uma ação para a garantia daqualidade. Quando estamos realizando um teste estamos realizando uma ação para o controle da qualidade. Como resultados deste processo são acrescentados à EAP produtos ou serviços para Garantia e Controle de Qualidade. Porexemplo, na EAP do nosso exemplo do Treinamento, foi colocada a avaliação do treinamento pelos alunos e a prova como instrumentosde controle da qualidade. Planeje agora, com a sua equipe, a garantia e o controle da qualidade do Projeto, refletindo na EAP os produtos e serviçosnecessários para tal. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  24. 24. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 244º MODULO: P3 - Planejar as Respostas aos Riscos Normalmente quando se pensa em riscos o que nos vem à cabeça são eventos de ameaça ao projeto, mas quando vemos adefinição de riscos segundo o PMBOK [PMI, 2008] vemos que risco é "um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará umefeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto". Portanto, devemos identificar ameaças ou oportunidades para o projeto. Todo projeto está exposto a riscos. O nível desta exposição é influenciado pela sua natureza, tamanho, complexidade e peloambiente no qual está inserido. Todos os aspectos que constituem um projeto, ou seja, tecnologia, recursos humanos e materiais,aspectos legais, políticos, ambientais e financeiros, podem ser fontes de riscos. Os riscos do projeto devem ser efetivamente gerenciados, de modo a garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos,através da minimização dos impactos negativos (ameaças) e da maximização dos positivos (oportunidades). A equipe de gerenciamento do projeto deve dimensionar adequadamente o gerenciamento dos riscos de modo a balancearseu custo com os benefícios proporcionados para o projeto. No decorrer do projeto, todos os membros da equipe devem serresponsáveis por identificar novos riscos, em função do progresso do projeto ou de mudanças em seu ambiente.P3.1 - Identificar os Riscos O objetivo principal agora é identificar os riscos que podem afetar o projeto. O Gerente deve conduzir o trabalho deidentificação dos riscos, disponibilizando para os envolvidos nesta tarefa a documentação do planejamento do projeto atual einformações sobre projetos anteriores. As informações e a análise dos resultados obtidos contra os planejados, relativos ao escopo,tempo, qualidade, custos, contratação, comunicações, recursos humanos, integração, bem como a avaliação sobre os riscos previstos, BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  25. 25. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 25eventos ocorridos e as soluções adotadas podem ser de grande valia para a identificação de riscos, no planejamento de um projeto.Caso não existam informações históricas internamente à organização, pode se recorrer a outras fontes de informação (periódicos,estudos acadêmicos, empresas de consultoria) para auxiliar nesta atividade. O gerente do projeto deve planejar uma reunião de trabalho para realizar a identificação de riscos. Para que consigamos ocomprometimento dos stakeholders, é fundamental que verifiquemos quais deles devem participar desta reunião. A técnica maisutilizada é o brainstorming (tempestade de idéias), que consiste na geração de idéias sem restrições. Qualquer pensamentorelacionado aos riscos do projeto deve ser coletado. O principal resultado desta atividade é o preenchimento da coluna "Riscos" do Registro de Riscos constante do subitem 3.4 doPlano do Projeto. Durante a identificação de riscos pode ser diagnosticado que alguns itens do planejamento precisam ser revistos.Por exemplo, a EAP pode precisar ser mais detalhada para permitir uma correta avaliação de riscos. Para o nosso projeto exemplo da Festa de Aniversário Infantil, alguns riscos podem ser elencados: Salões de festa nãodisponível; Salão de festa não possuir os recursos necessários para o treinamento; Problema de saúde da criança ou parentespróximos.P3.2 - Analisar os Riscos Após a identificação, os riscos devem ser analisados de modo a determinar a sua exposição ao risco, que depende de doisaspectos: a sua probabilidade de ocorrência e o impacto que ele pode causar ao projeto. A abordagem simplificada desta BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  26. 26. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 26metodologia considera a análise qualitativa dos riscos para a determinação do grau de exposição ao risco, sendo sugerida autilização da tabela abaixo: Tabela de Exposição ao Risco Probabilidade Impacto Exposição ao Risco Baixa Baixa Baixa Baixa Média Baixa Baixa Alto Média Média Baixo Baixa Média Média Média Média Alto Alta Alta Baixo Média Alta Médio Alta Alta Alto AltaP3.3 - Definir as Respostas aos Riscos BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  27. 27. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 27 Tabela das Estratégias para riscos negativos ou ameaças Técnica que consiste em alterar o plano do projeto para eliminar a ameaça ou proteger os objetivos do projeto de seus impactos ou para flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo. Nem sempre éPrevenir possível, mas alguns riscos podem ser prevenidos. Adotar uma abordagem tradicional ao invés de uma inovadora é um exemplo. Outro seria a redução do escopo do projeto. Técnica que consiste em transferir para terceiros as conseqüências de um impacto negativo, porém não os elimina. Um exemploTransferir seria a adoção de um contrato por preço global, onde o fornecedor arca com os custos de eventos inesperados. Técnica que busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade dos eventos de risco. Um sistema de servidores redundantes é um exemplo de mitigação. O servidor de backup pode não ter a mesma capacidade do oficial, porém em caso de falha deste, éMitigar mantida a disponibilidade de um dado serviço, mesmo com a ocorrência de slow-time. O esclarecimento dos requisitos, obtenção de informações, melhoria da comunicação ou aquisição de especialização podem mitigar alguns riscos que surgem no início do projeto.Aceitar Esta técnica indica que o time de projeto resolveu não alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável. A Aceitação Ativa indica que o time desenvolveu um plano de contingência, enquanto que a Aceitação Passiva indica que o mesmo decidiu tratar dos riscos se estes ocorrerem. A resposta de aceitação de riscos mais comum é a determinação de uma margem ou reserva de contingência, seja em termos financeiros ou de tempo. Tabela das Estratégias para riscos positivos ou oportunidades Técnica que visa garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça. A exploração de forma direta das respostas considera a designação deExplorar recursos mais qualificados para o projeto a fim de minimizar o tempo de conclusão e obter uma qualidade maior do que a originalmente planejada. Técnica utilizada quando se percebe que um terceiro é capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol do projeto. FazerCompartilhar alianças através de parcerias, ou até mesmo joint-ventures, permite compartilhar os riscos visando gerenciar oportunidades. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  28. 28. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 28 Técnica que visa modificar o "tamanho" de uma oportunidade aumentando a probabilidade e/ou os impactos positivos de um risco,Melhorar identificando e maximizando os principais acionadores desses riscos de impacto positivo. A probabilidade de êxito pode ser aumentada quando atuamos proativamente para o risco positivo acontecer. Esta técnica indica que o time de projeto resolveu não alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificarAceitar outra estratégia aplicável. Tabela das Estratégia para respostas contingenciadas Resposta planejada para fazer frente à ocorrência de um evento específico. Neste caso, por exemplo, a equipe receberá um alertaPreparar a se marcos intermediários não foram cumpridos. Se um fornecedor atrasou uma entrega, a equipe deverá preparar a contingênciacontingência para os impactos deste atraso.Calcular Reserva A reserva de contingência pode abranger os fundos, o orçamento ou o tempo necessário, além da estimativa, para reduzir o riscode Contingência de ultrapassar os objetivos do projeto a um nível aceitável para a organização.Desta forma, para o nosso projeto exemplo do Treinamento em Gerenciamento de Projetos, o Registro de Riscos seria: PROJETO MODELO Registro de Riscos (3.4) Exposição ID Riscos (ameaça / oportunidade) Respostas aos Riscos Responsável ao Risco 1 Sala de aula não disponível Médio Fazer reserva da sala com antecedência Apoio Acadêmico Sala de aula não possuir os recursos Visitar a sala para verificar se a ela possui os 2 Baixo Apoio Acadêmico necessários para o treinamento recursos necessários BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  29. 29. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 29 3 Problema de saúde do Instrutor Baixo Alterar data do treinamento Gerente do Projeto Aulas não atenderem à qualidade desejada Selecionar instrutor com experiência didática; 4 Médio Gerente do Projeto Validar material didático com antecedência Elabore agora o Registro de Riscos do seu projeto, preenchendo, no Plano do Projeto, o subitem 3.4. O planejamento das respostas aos riscos deve ser refletido nas demais áreas de gerenciamento, de forma a ser mantida aintegração do projeto. Por exemplo: A EAP terá um pacote de trabalho "Verificação e Reserva da Sala". BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  30. 30. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 305º MODULO: P4 Planejar as Comunicações O objetivo deste processo é planejar as comunicações com as partes envolvidas (stakeholders) no projeto. A gestão da comunicação é também uma gestão de expectativas. Como normalmente essas expectativas diferem de pessoapara pessoa, é importante utilizar as técnicas disponíveis de maneira apropriada para evitar as falhas e barreiras de comunicação, bemcomo as suas indesejáveis conseqüências. As informações devem ser precisas em conteúdo, concisas, sem deixar de abordar os aspectos relevantes, sendosuficientemente claras para não causar dúvidas quanto ao seu objetivo. Deve ser estabelecido o método ou a tecnologia decomunicação adequada para cada parte envolvida. Pode ser que um cliente, diretor ou outra importante parte envolvida, tenhapreferência ou facilidade por um determinado meio ou canal para receber as informações. Deve-se ter cuidado para não saturar o gerente, ou outra pessoa de nível gerencial, com informações desnecessárias ou semvalor agregado. Uma vez definidas quais serão as informações a serem distribuídas, deve ser estabelecido quem será o responsávelpela sua produção, e qual a periodicidade da mesma. Os relatórios são ferramentas de monitoramento e as reuniões são para controle, ou seja, tomada de decisão. Tome cuidadopara não programar reuniões desnecessárias ou que possam ser substituídas por outro meio de comunicação eficaz. Planeje a agendada reunião e divulgue-a com antecedência para que os participantes possam se preparar para a mesma. Utilize técnicas de conduçãode reuniões para torná-las produtivas e faça a ata da reunião. Veja abaixo um modelo de ata de reunião: O Mapa das Comunicações determina como as atividades relacionadas à comunicação serão implementadas ao longo doprojeto ou de uma fase deste, definindo quem precisa das informações, quando as informações são necessárias, como elas serão BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  31. 31. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 31fornecidas às partes envolvidas e por quem. A tabela abaixo apresenta o Mapa das Comunicações para o projeto exemplo de treinamento em gerenciamento de Projetos. Elabore agora o Mapa de Comunicações do seu projeto, preenchendo, no Plano do Projeto, o subitem 3.5. PROJETO MODELO Mapa das Comunicações (3.5) Evento Periodicidade Documento Meio Responsável EnvolvidosReunião de Abertura do Uma vez Ata Reunião Gerente do Projeto Todos da relação Projeto Reunião de Uma vez, cinco dias úteis antes do início Ata Reunião Gerente do Projeto Equipe Acompanhamento da Festa de Aniversário Relatório de Encerramento do Uma vez Relatório E-mail Gerente do Projeto Diretor Executivo Projeto O planejamento das comunicações deve ser refletido nas demais áreas de gerenciamento, de forma a ser mantida a integraçãodo projeto. Por exemplo, as reuniões e relatórios previstos devem ser inseridos na Estrutura Analítica do Projeto - EAP. Atualize agora a EAP do seu projeto com os eventos previstos no Mapa das Comunicações. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  32. 32. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 326º MODULO: P.5 - Planejar o Tempo e os Recursos A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a base para a elaboração do cronograma do projeto. Queremos colocar no tempo,"quando" e "por quem" os produtos e serviços (entregas) serão desenvolvidos e entregues ao longo do projeto. Vimos no processo P2 que a EAP é uma estrutura hierárquica, podendo ser representada como uma lista ou na forma gráfica.Para o cronograma precisamos da forma em lista. Assim sendo, vamos transformar a EAP gráfica gerada em P2.3 em um lista.Começamos numerando o nome do projeto (1º nível) como 1. No 2º nível numeramos como 1.1, 1.2, 1.3 e assim por diante. No casodo nosso projeto modelo por exemplo teríamos (3º nível com a numeração 1.1.1, 1.1.2 e o 4º nível com 1.1.1.1, 1.1.1.2). PROJETO MODELO Estrutura Analítica do Projeto - EAP (3.1.5) Código da EAP Descrição1 Projeto "Treinamento Gerenciamento de Projetos"1.1 Gerenciamento do Projeto1.1.1 Reunião de Partida do Projeto (Kick off)1.1.2 Plano do Projeto1.1.3 Reuniões de Acompanhamento1.2 Preparação1.2.1 Verificação e Reserva da Sala1.2.2 Material Didático BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  33. 33. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 331.2.2.1 Apostila1.2.2.2 Slides1.2.2.3 Exercício prático1.2.2.4 Prova1.2.2.5 Reprodução e montagem material1.2.3 Contratação coffee break1.2.4 Questionário de avaliação1.3 Treinamento1.3.1 Aulas1.3.2 Coffee break1.3.3 Avaliação do treinamento pelos alunos1.4 Fechamento do Projeto1.4.1 Avaliação dos alunos (prova)1.4.2 Relatório do projetoP5.1 - Identificar Atividades e marcos Nós decompomos uma entrega em atividades quando queremos planejar e/ou controlar melhor o tempo para a sua execução. Adecomposição em atividades não é obrigatória, ficando a critério da equipe realizá-la ou não. Desta forma, vamos até o nível mais baixoque fizemos a decompomos na EAP e tomamos a decisão, em cada entrega, se necessitamos ou não decompor em atividades. Porexemplo, para um pacote de trabalho "Manual do Equipamento", em que já exista uma versão anterior pronta e que serão necessárias BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  34. 34. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 34apenas cerca de 2 horas para elaboração do mesmo, não há a necessidade de decomposição em atividades. Na EAP do nosso projeto exemplo, poderíamos decompor a entrega "1.4.1 Avaliação dos alunos (prova)" nas atividades:1.4.1.1 Aplicar a prova1.4.1.2 Corrigir a prova Enquanto as entregas são escritas como substantivos (ex.: Avaliação), as atividades devem ser escritas como verbo no infinitivo(ex.: Aplicar).Marcos “Milestones” Marcos são pontos de controle que acrescentamos em um cronograma, normalmente uma conclusão de fase ou de umaentrega importante do projeto. Os marcos devem ser escritos como substantivo + particípio passado do verbo. Alguns exemplos são:"Fase de Preparação concluída"; "Material didático entregue"; e "Projeto Concluído". Os marcos não têm esforço associado e, portanto,não têm duração, custo ou alocação de recursos. Identifique agora a necessidade de acrescentar atividades e marcos à EAP do seu projeto.P5.2 - Identificar as Dependências entre Atividades e marcos Cabe agora a identificação dos relacionamentos lógicos entre as atividades, para que assim estabeleçamos a seqüência dasatividades. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  35. 35. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 35 As atividades devem ser seqüênciadas corretamente para suportar o desenvolvimento de um cronograma realista e alcançável. Oseqüenciamento pode ser feito com o auxílio de um computador (utilizando software de gerência de projeto, por exemplo) oumanualmente. Para o estabelecimento da seqüência de atividades é necessário o conhecimento de alguns conceitos:Tipos de Atividade: • Atividade Predecessora - É a atividade que começa ou termina antes de outra atividade. • Atividade Sucessora - É a atividade que só pode começar depois do início ou término de outra atividade.Tipos de relacionamento entre as atividades: • TI - A atividade sucessora só se inicia após o término da atividade predecessora. O telhado só se inicia após o término das paredes. • II - A atividade sucessora só se inicia após o início da atividade predecessora. Os serviços de terraplanagem devem começar junto com os de topografia. • TT - A atividade sucessora só termina com o término da atividade predecessora. A homologação do produto depende da assinatura do cliente no relatório. • IT - A atividade depende do termino para o início da atividade anterior. É inverso ao tipo TI. O computador antigo só pode ser desligado após o início do funcionamento do novo. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  36. 36. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 36Recomendações: • Usar término-início sempre que possível; • Demais ligações são exceções; • Faça as dependências somente no nível mais baixo de decomposição. Veja abaixo as dependências no caso do nosso projeto exemplo: Tabela de Dependências entre Atividades ID Cod. EAP EAP com Atividades (Nome da Tarefa) Predecessora 1 1 Projeto: Treinamento Gerenciamento de Projetos 2 1.1 Gerenciamento do Projeto 3 1.1.1 Reunião de Partida do Projeto “Kick off” 4 1.1.2 Plano do Projeto 3 5 1.1.3 Reuniões de Acompanhamento 3 6 1.2 Preparação 7 1.2.1 Verificação e Reserva da Sala 4 BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  37. 37. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 378 1.2.2 Material Didático9 1.2.2.1 Apostila 410 1.2.2.2 Slides 911 1.2.2.3 Exercício prático 1012 1.2.2.4 Prova 1113 1.2.2.5 Reprodução e montagem material 1214 1.2.3 Contratação “coffee break” 715 1.2.4 Questionário de avaliação 416 1.2.5 Fase de Preparação Concluída (marco) 7;13;14;1517 1.3 Treinamento 1218 1.3.1 Aulas 1619 1.3.2 “Coffee break” (1) 18 (I-I)20 1.3.3 Avaliação do treinamento pelos alunos (2) 18 (T-T)21 1.3.4 Treinamento concluído 19;2022 1.4 Fechamento do Projeto 18 (I-I)23 1.4.1 Avaliação dos alunos (prova) 18 (I-I)24 1.4.1.1 Aplicar a prova 2025 1.4.1.2 Corrigir a prova 2426 1.4.2 Relatório do projeto 2527 1.4.3 Projeto concluído (marco) 5;26 BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  38. 38. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 38(1) O “coffee break” tem uma dependência de início-início com as aulas, pois vai ocorrer em paralelo. Não é relevante representar quevai ser servido no meio da aula.(2) A avaliação será ao final das aulas.Estabeleça agora as dependências no seu projeto.P5.3 - Levantamentos dos recursos necessários e Estimativa da duração das atividades Este processo tem como objetivo levantar os recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) e a quantidade dos mesmos quedevem ser empregados para a realização das atividades do projeto, assim como estimar o tempo necessário para a execução de cadaatividade. São feitos em paralelo porque há uma dependência entre a duração de uma atividade e a quantidade de recursos a serutilizada. Devemos, primeiramente, levantar os recursos necessários para a execução das atividades, para então estimar a duração decada atividade. Uma pessoa ou grupo da equipe do projeto que estiver mais familiarizada com a natureza de uma atividade específicadeve fazer ou, no mínimo, aprovar a estimativa. Na tabela abaixo apresentamos estimativas de duração do nosso projeto exemplo, associadas aos recursos necessários paracada entrega / atividade de nosso projeto exemplo, no nível mais baixo de decomposição. Para que haja aula é necessário terdisponível, além do instrutor, a sala de aula, que também deve estar alocada. Para simplificar, consideramos como unidade mínima de BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  39. 39. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 39duração um dia. Porém, na prática, podemos utilizar frações do dia, horas, minutos etc. Tabela de Recursos necessários e Estimativa da duração das atividades ID Cod. EAP EAP com Atividades (Nome da Tarefa) Predecessora Recursos Duração 1 1 Projeto: Treinamento Gerenciamento de Projetos 2 1.1 Gerenciamento do Projeto 3 1.1.1 Reunião de Partida do Projeto “Kick off” GP (Gerente do projeto) 1 dia 4 1.1.2 Plano do Projeto 3 GP 2 dias 5 1.1.3 Reuniões de Acompanhamento 3 GP;Instrutor; Apoio Acadêmico 1 vez cada 3 dias 6 1.2 Preparação 7 1.2.1 Verificação e Reserva da Sala 4 Apoio Acadêmico 1 dia 8 1.2.2 Material Didático 9 1.2.2.1 Apostila 4 Instrutor 2 dias 10 1.2.2.2 Slides 9 Instrutor 1 dia 11 1.2.2.3 Exercício prático 10 Instrutor 1 dia 12 1.2.2.4 Prova 11 Instrutor 1 dia 13 1.2.2.5 Reprodução e montagem material 12 Apoio Acadêmico 1 dia 14 1.2.3 Contratação “coffee break” 7 GP 1 dia 15 1.2.4 Questionário de avaliação 4 Apoio Acadêmico 1 dia 16 1.2.5 Fase de Preparação Concluída (marco) 7;13;14;1517 1.3 Treinamento 12 BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  40. 40. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 4018 1.3.1 Aulas 16 Instrutor; Sala de aula 4 dias19 1.3.2 “Coffee break” 18 (I-I) Buffet 4 dias20 1.3.3 Avaliação do treinamento pelos alunos 18 (T-T) Apoio Acadêmico 1 dia21 1.3.4 Treinamento concluído 19;2022 1.4 Fechamento do Projeto 18 (I-I)23 1.4.1 Avaliação dos alunos (prova) 18 (I-I)24 1.4.1.1 Aplicar a prova 20 Apoio Acadêmico 1 dia25 1.4.1.2 Corrigir a prova 24 Instrutor 1 dia26 1.4.2 Relatório do projeto 25 GP 1 dia27 1.4.3 Projeto concluído (marco) 5;26P5.4 - Gerar o CronogramaO documento que representa o planejamento de tempo em um projeto é o cronograma. Ele apresenta a data planejada para início e adata esperada para a conclusão de cada entrega / atividade. O cronograma aprovado, chamado de cronograma base ou referência,é um dos componentes do plano do projeto e é usado para avaliação e acompanhamento do desempenho do projeto. • Cronograma do Projeto: é um documento na forma gráfica ou tabular com as datas planejadas para o início e a conclusão das atividades do projeto, podendo conter marcos (pontos de controle, normalmente as conclusões/entregas de subprodutos); BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  41. 41. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 41 • Cronograma de Marcos: um cronograma sumarizado que identifica os principais pontos de controle do projeto (marcos).Temos então de definir as datas de início e término das atividades do projeto. É o processo que evidencia as seguintes etapas:conciliar de forma eficiente o uso dos recursos a fim de aperfeiçoar a forma de utilização; determinar quais atividades fazem parte docaminho mais longo do projeto (também chamado de caminho crítico) com objetivo de priorizá-las; e adequar o cronograma doprojeto às restrições de datas e prazos impostos ao projeto para que assim minimize os eventuais atrasos.Vale ressaltar que o cronograma do projeto pode ser elaborado em diversos softwares dependendo apenas da complexidade do projeto.Para o nosso projeto exemplo, Treinamento em Gerenciamento de Projetos, o cronograma seria o constante do final deste texto. Repareque é necessário estabelecer a data de início do projeto e também verificar se a data em que o treinamento está planejado estáadequada para a empresa. Por exemplo, em uma primeira simulação o treinamento começaria em uma sexta-feira, o que não seriainteressante, sendo alterada a data de início para a próxima 2ª feira. Outra preocupação é com a super alocação de recursos (porexemplo, a alocação de uma pessoa da equipe para fazer duas tarefas ao mesmo tempo). Ocorreu no projeto exemplo que, na primeiraversão do cronograma, o Apoio Acadêmico estava em duas atividades no mesmo dia, o que foi resolvido alterando a data de uma dastarefas para o dia seguinte.Maiores detalhes acerca da elaboração do Cronograma podem ser vistos no livro "Metodologia de Gerenciamento de Projetos - BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  42. 42. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 42Methodware" [Xavier e outros, 2009].Elabore agora o cronograma do seu projeto. PROJETO MODELO Cronograma (3.2)ID EAP Nome da Tarefa Duração Início Término Predecessora 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 0 1 1 Treinamento Gerencia de Projetos 17 dias 01/02/2011 18/02/2011 2 1.1 Gerenciamento do Projeto 9 dias 01/02/2011 09/02/2011 3 1.1.1 Reunião de Partida do Projeto (2) 1 dia 01/02/2001 01/02/2011 4 1.1.2 Plano do Projeto 2 dias 02/02/2011 03/02/2011 3 5 1.1.3 Reuniões de Acompanhamento 5 dias 02/02/2011 06/02/2011 3 6 1.2 Preparação 6 dias 04/02/2011 09/02/2011 7 1.2.1 Verificação e Reserva da Sala 1 dia 04/02/2011 04/02/2011 4 8 1.2.2 Material Didático 4 dias 04/02/2011 07/02/2011 9 1.2.2.1 Apostila 2 dias 04/02/2011 05/02/2011 410 1.2.2.2 Slides 1 dia 06/02/2011 06/02/2011 9 11 1.2.2.3 Exercício prático 1 dia 07/02/2011 07/02/2011 1012 1.2.2.4 Prova 1 dia 08/02/2011 08/02/2011 11 BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  43. 43. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 4313 1.2.2.5 Reprodução e montagem material(3) 1 dia 09/02/2011 09/02/2011 1214 1.2.3 Contratação coffee break 1 dia 05/02/2011 05/02/2011 715 1.2.4 Questionário de avaliação 1 dia 04/02/2011 04/02/2011 416 1.2.5 Fase de Preparação Concluída (M) 09/02/2011 09/02/2011 7;13;14;1517 1.3 Treinamento 8 dias 10/02/2011 17/02/2011 1218 1.3.1 Aulas 4 dias 10/02/2011 13/02/2011 16 (I-I)19 1.3.2 “Coffee break” 4 dias 10/02/2011 13/02/2011 18 (I-I)20 1.3.3 Avaliação do treinamento alunos 1 dia 14/02/2011 14/02/2011 1821 1.3.4 Treinamento concluído (M) 14/02/2011 14/02/201122 1.4 Fechamento do Projeto 3 dias 15/02/2011 17/02/2011 1823 1.4.1 Avaliação dos alunos (prova) 2 dias 15/02/2011 16/02/2011 1824 1.4.1.1 Aplicar a prova 1 dia 15/02/2011 15/02/2011 2025 1.4.1.2 Corrigir a prova 1 dia 16/02/2011 16/02/2011 2426 1.4.2 Relatório do projeto 1 dia 17/02/2011 17/02/2011 2527 1.4.3 Projeto concluído (M) 17/02/2011 17/02/2011 BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  44. 44. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 447º MODULO: P6 - Planejar as AquisiçõesA intensa competição global fez com que as empresas buscassem uma maior eficiência em seus processos, tendo obtido uma posiçãode destaque o Gerenciamento das Aquisições em Projetos. A exemplo da tradução oficial do PMBOK®, utilizaremos nesta metodologiao termo "Aquisição" como tradução de "Procurement", significando a compra ou contratação de produtos e serviços ou resultadospara atender às necessidades do projeto. Desta forma utilizaremos, sem fazer distinção entre eles, os termos "compra", "aquisição" e"contratação".O gerenciamento de aquisições do projeto passa pela decisão do que, quanto, quando e como será a contratação no projeto, incluindoa administração e o encerramento de contratos.Para planejar as aquisições, devemos identificar as necessidades do projeto que serão mais bem atendidas por meio da aquisição deprodutos, serviços ou recursos físicos (materiais, equipamentos e pessoas) de fora da equipe do projeto.Nem sempre a organização irá executar a totalidade do escopo utilizando apenas sua experiência (recursos internos). Nessassituações, seja pela falta de conhecimento e experiência sobre o serviço ou produto, seja por uma estratégia de compartilhamento outransferência de risco, ou apenas pela falta de recursos físicos, é necessário realizar processos de aquisições. Para isso, deverá serdefinido o que será adquirido e como será conduzido o processo durante a execução do projeto. O primeiro passo, portanto, é decidir oque será contratado e o que será feito internamente. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
  45. 45. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Disciplina: Eventos / Prof.: Gedson e Carlos Alberto 45A análise da EAP, do Cronograma e das Responsabilidades auxiliará a equipe a determinar os produtos e serviços a serem adquiridos,considerando as necessidades de recursos físicos (exceto pessoal) e a capacidade da organização de fornecê-los. Os recursos que nãoestiverem disponíveis internamente devem ser obtidos externamente.O Mapa das Aquisições é o documento que indica a relação das aquisições necessárias de bens e serviços para atender ao projeto,adequando a contratação ao cronograma.A tabela abaixo apresenta o Mapa das Aquisições para o projeto exemplo de treinamento em gerenciamento de Projetos. Repare quetemos um fornecedor interno (Setor de Administração), o que é comum em projetos.Elabore agora o Mapa das Aquisições do seu projeto, preenchendo, no Plano do Projeto, o subitem 3.6. PROJETO MODELO 3.6 AquisiçõesItem Descrição Quantidade Código EAP Lista de Fornecedores Prazo Orçamento (R$)01 Sala de Aula 1 1.3.2 Setor de Administração 10 a 13/02/2011 R$ 1.000,0002 “Coffee break” 2 1.3.3 A&A Buffet 15 a 18/03/10 R$ 1.000,00 BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)
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