• Like
  • Save
¿Es Un ERP La Solución a sus problemas
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

¿Es Un ERP La Solución a sus problemas

on

  • 1,970 views

La selección de un ERP no es tan fácil y no debería relegarse a informática

La selección de un ERP no es tan fácil y no debería relegarse a informática

Statistics

Views

Total Views
1,970
Views on SlideShare
1,958
Embed Views
12

Actions

Likes
0
Downloads
58
Comments
0

3 Embeds 12

http://www.slideshare.net 9
http://www.linkedin.com 2
https://www.linkedin.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • Durante esta reunión: Propondremos camino para una solución. Queremos exponerles el trabajo efectuado para este estudio y su resultado. Basado en todo este trabajo nos dimos cuentas que se justifica plenamente por muchas razones la implementación de un ERP. << Pausa >> Agradecer a Grupo Premier para desligarnos como invitados.
  • Fito Vemos varias amenazas Nos preocupa que si continúa el crecimiento puedan perder el control. Mucha papelería, mucha transacción -> receta para el descontrol. Esto es lo que causa tanta presión de trabajo, que tiene efectos lesivos para la organización Vemos críticamente el manejo fiscal, creemos que deben aprovecharse los beneficios fiscales al máximo siempre y cuando sean en torno a las operaciones de la empresa y no a la inversa. La estrategia fisal pudiera tomar preeminencia sobre la estrategia y necesidades operativas.
  • Fito Vemos varias amenazas Nos preocupa que si continúa el crecimiento puedan perder el control. Mucha papelería, mucha transacción -> receta para el descontrol. Esto es lo que causa tanta presión de trabajo, que tiene efectos lesivos para la organización Vemos críticamente el manejo fiscal, creemos que deben aprovecharse los beneficios fiscales al máximo siempre y cuando sean en torno a las operaciones de la empresa y no a la inversa. La estrategia fisal pudiera tomar preeminencia sobre la estrategia y necesidades operativas.
  • Fito Muchas de las cosas no son nuevas para ustedes pero queremos resaltar algunas. Lo urgente prevalece sobre lo urgente Emitir estados financieros cuesta Q90K al año. Únicamente el tiempo que el personal está dedicado al proceso. Decisiones sobre información obsoleta.
  • Fito Descoordinación de comunicación entre los distintos departamentos. Necesidad costosa para mantener inventarios para atender a los clientes adecuadamente. Tienes $2MM de inventarios eso representa un costo financiero anual de U$200M o Q1MM. Esa prima de seguro les cuesta x Y estos son algunos de los problemas que vemos.
  • Tono Aquí también vimos problemas que van desde falta de credibilidad y certidumbre de la información hasta exesos de tiempo, costos y frustración por hacer trabajo repetitivo tedioso que podría ser de algún otro modo automatizable. Explicar esquema de produccióin en base al MRP (sin mencionar MRP explicar en concepto)
  • Fuente: Economist 10th May, 2003 – A Survey of the IT industry. “ Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubble and Golden Ages” Carlota Perez, Edward Elgar 2002 Las revoluciones tecnológicas tienen dos vidas consecutivas. El periodo de instalación es uno de exploración y exuberancia. Ingenieros, empresarios e inversionestas, todos tratan e encontrar las mejores oportunidades creadas por el big bang tecnológico. Éxitos financieros espectaculares atraen más y más capital, lo que lleva a una burbuja. Esto es la era chapeada, una gran corriente de desarrollo. La segunda o período de lanzamiento es un asunto más aburrido. Todas las oportunidades de dinero rápido ya fueron tomadas, así que lo inversionistas prefieren poner el dinero en la economía real. Compañías líderes de la nueva economía se vuelven grandes y lentas. El énfasis ya no es en la cruda tecnología, sino en cómo hacerla más fácil, segura y confiable de utilizar. Aún esta etapa es la era dorada de una tecnología, que ahora penetra todos los rincones de la sociedad. Estos dos períodos están separados por lo que Carlota Pérez llama el punto de cambio (turning point) o punto de inflexión. Un tiempo crucial para tomar decisiones que determinan si la revolución tecnológica va a dar lo que promete. En su libro, ella se concentra principalmente en las decisiones sociales y regulatorias que permitan el amplio uso de la nueva tecnología. Pero esto aplica también a vendedores y clientes. Para entrar a su era dorada hay que dejar por un lado los excesos de la juventud atrás y madurar. =========================== Volvo es dueño de Peugot, Citroen Volkswagen es dueño de Audi, Skoda, Seat Wallmart compró un tercio de la Fragua Holderbank compró parte de Cementos progreso.
  • Investigación constante en los ERPs de Clase mundial para siempre estar en la vanguardia de los Best Practices. PHD’s trabajando constasntemente en su área, aprovechamiento de I&R R&D de los ERPs.
  • A manera de ejemplo, un sistema integrado comienza en un área medular que hay que definir. Alrededor de ésta se construyen procesos contables primarios Luego procesos de administración secundarios Por último proceso estratétgicos de planificación { Transición } Todas estas tienen un esquema básico de interconexión
  • bCuando termino de implementar si es que termino tengo que volver a comenzar porque cambiaron las cosas. TCO es más bajo comprando que desarrollando internamente. Mejores prácticas va en contra de la originalidad de la empresa. Una mejor práctica es la que se aplica. Ejemplo Bell South.
  • Evaluamos el costo de las diferentes alternativas existentes. En este ejemplo vemos el análisis de un desarrollo interno considerando únicamente factores tangibles. Pero todos los factores importantes. En un desarrollo interno hay que contemplar el tiempo de los ejecutivos, ustedes, dedicado a la revisión de procesos y comités. El costo de oportunidad de esperar para una solución de este tipo. Proyectarlo durante el tiempo que dure la implementación para obtener el valor presente neto de esta alternativa.
  • Berni
  • Ejemplo G&T El costo de la implementación es del 4% a 6% ventas anuales de una empresa dependiendo de su tamaño. El costo del software representa el entre el 15% y 25% del costo total de la implementación. Usualmente se amortiza la inversión en 5 años lo que representa aproximadamente el 1% de las ventas.
  • Este listado no pretendemos que lo lean, Si alguien nos quiere impresionar que lea la 5a línea. Lo pusimos a manera de ejemplo para ilustrar que los sistemas tienen diferentes características, corren sobre distintas plataformas (importante para aprovechar equipo existente si el TCO es adecuado), sobre diferentes bases de datos y tal vez lo más importante: las industrias verticales que cubren.
  • Fito Trata de mejorar con proyectos como Stratego y los cubos. Utilidades de estrategias fiscales son de corto plazo, deben enfocarse en hacer bien las cosas.
  • Hay excepciones en donde se puede implementar rápidamente dependiendo del involucramiento de la alta dirección y $$

¿Es Un ERP La Solución a sus problemas ¿Es Un ERP La Solución a sus problemas Presentation Transcript

  • ¿Es un ERP su Solución? ¿La estrategia sigue a la informática?
    • Dilemas típicos enfrentados
    • Marco de acción – Estrategia
    • Madurez de la tecnología
    • ¿Desarrollar o Comprar?
    • Historia de IT para entender el hoy
    • Características de un verdadero ERP
    • Impacto estratégico
    Objetivos de la Presentación
    • Presión por globalizar mercados: Centroamérica un solo mercado
    • Volumen crítico de operaciones
    • Perder control al crecer
    • Mucho personal (burocracia)
    • Planificación deficiente – entrar en iliquidez
    • Ambiente tenso (mucha presión)
    • Estrategia fiscal
    • Resultados a corto plazo
    Amenazas Ambiente Hostil
    • Enfocarse en el negocio y no en la administración
    • Segmentar el mercado
    • Mantener o incrementar participación de mercado
    • Levantamiento de barreras de entrada
    • Mejorar rotación de inventarios y liquidez
    • Crecimiento regional
    • Crear estructura de sucesión
    Oportunidades Escasez
    • Variaciones en inventarios
    • Descontrol en materia prima
    • Altos inventarios
    • No hay planificación a largo plazo
    • Recargo de trabajo
    • Alta rotación en personal administrativo
    • Lo urgente prevalece sobre lo importante
    • Registros contables incorrectos
    • Descuadres contables
    • Información no confiable
    • Información tardía
    Síntomas Administrativos
    • Mucho criterio individual y variable
    • Responsabilidad sin autoridad
    • Procedimientos informales y complicados
    • Falta de documentación y comunicación de políticas
    • Presupuestación deficiente; imposibilidad de proyección y simulación
    • Falta de herramientas de control adecuadas
    • Excesivas variaciones, inexactitudes y revisiones
    • Mucha papelería costosa en tiempo y materiales
    • Promociones sin coordinación
    • Inadecuado control de cartera
    • Imposibilidad de análisis adecuado de clientes
    • Imposibilidad de análisis adecuado de productos
    • Promociones no coordinadas con área operativa
    • Presas acumuladas de ventas a fin de mes
    • Inadecuada toma y registro de pedidos
    • Inadecuada base de crecimiento
    • Ventas perdidas por servicio inadecuado o tiempos de entrega largos
    Síntomas de Mercadeo y Ventas
    • Personal recargado de trabajo
    • Problemas y excusas por falta de herramientas adecuadas
    • Falta de control de producción
    • Inadecuada planeación de operaciones
    • Falta de comunicación entre ventas, producción y logística
    • Control inadecuado de transacciones
    • Falta de información adecuada de inventarios
    Síntomas Operativos
    • Inventarios excesivos para cubrir deficiencia de planeación
    • Costos altos de área excesiva de almacenaje
    • Viajes innecesarios de flotilla
    • Importaciones y exportaciones tardadas
    • Tiempo e inexactitud de chequeos visuales
    • Imposible rastreo y corrección de problemas de calidad
    • Imposibilidad de modernizar equipos y sistemas
  • Modelo Organizacional Estrategia Corporativa Tecnología de Información Cultura Tropicalizado Ambiente Empresarial Estructura Procesos Recursos Humanos Ambiente Tecnológico Define Apoya
  • Manejo del Cambio Complejo Visión Habilidades Incentivos Recursos Plan de Acción Cambio Confusión Habilidades Incentivos Recursos Plan de Acción Ansiedad Visión Incentivos Recursos Plan de Acción Cambio Gradual Visión Habilidades Recursos Plan de Acción Frustración Visión Habilidades Incentivos Plan de Acción Falso Inicio Visión Habilidades Incentivos Recursos
  • La vida y tiempos de una tecnología Punto de cambio Grado de difusión de la revolución tecnológica Tiempo Big Bang Choque Ajuste Institucional Siguiente Big Bang Gran Corriente Previa Gran Corriente Siguiente Irrumpe Frenesí (era chapeada) Sinergía (era dorada) Madurez Fases recurrentes de cada gran corriente Período de Instalación Período de Lanzamiento
  • ¿Qué sigue, de dónde venimos? Tiempo Escala Logarítmica 1960 1970 ‘ 80 ‘ 90 2000 ‘ 10 ‘ 20 Usuarios (millones) 10 100 1,000 3,000 Systems-centric PC-centric Network-centric Customer-centric Sistemas Propietarios Estándares de facto en Hardware y Software Estándares de jure para internet Estándares para contenido de información y transacciones Etapas de la expansión de la industria de IT (nada) 1 10 100 1,000 3,000
  • ¿Qué es un ERP?
    • Sistema que integra todos los departamentos operativos en la empresa
    • Única base de datos, información íntegra
    • Sirve a las necesidades individuales de cada departamento
    • Proactivo y no reactivo
    • “ Best Practices” de la industria
  • Sistema Integrado Planeación Ventas y Operaciones I & D Ingeniería Productos Planificación Financiera Sistemas de Producción Corporativos Integración Corporativa Total Planificación de Recursos Corporativa Inventory Management and Control Systems Planeación Estratégica Mercadeo Admón. de la Demanda Ejecución Cadena Abasto Admón. Relación Cliente RRHH Ing. Producción Admón. Manten. Admón Calidad Costeo Avanzado Ambiental Sistema Ejecución Producción Planificación & Calendarización Avanzada Soporte JIT Completo Servicio de Campo Distribu.& Logística Soporte Total Ventas Cadena Abasto Soporte Decisiones Ejecutivas Contabilidad CxC, CxP, GL Costo Std. Compras Control Actividad Producción CRP Admón Inventario Calendarización Maestra Servicio al Cliente Ingreso Ordenes Proyecciones Materials & Inventory Planning
  • Mejores Prácticas
    • Cultivar ambiente global de compartir ideas, información y mejores prácticas
    • Medir el efecto de las decisiones estratégicas
    • Llevar registro de las versiones de los productos que manufacturan
    • Buscar continuamente crear valor al cliente
    • Conocer las preferencias de los clientes y el resultado las iniciativas de mercadeo publicitario
    • Ajustar rápidamente el rumbo basándose en información confiable
    • Eliminar trabajo de “no valor agregado”, contraseñas y controles contables del siglo pasado
    • Instituir controles ágiles y más difíciles de burlar
    • Facultar la delagación
    • Elevar su negocio a un nivel superior de desempeño de inteligencia competitiva
    • Protegerse contra robo de información, fórmulas, clientes o proveedores que vulneras su posición competitiva
    Administración de Información
  • Apoyo Estratégico de IT Tecnología Es clave para crear el activo de Capital de Información la disposición inmediata de aplicaciones que soporten procesos que crean valor. Financiero Cliente Aprender y Crecer Mapa Estratégico Corporativo Portafolio Operacional Portafolio Aplicaciones Estratégicas Capital de Información Nomenclatura Habilidades Estratégicas Infraestructura Tecnológica Procesamiento Transaccional ( ERP ) Administración del Conocimiento ( CRM ) Analítica de Negocio ( BSC, ABM ) Operaciones Atención al Cliente Proceso Interno
    • Integrar información financiera
    • Encadenar actividades de control
    • Estandarizar procesos de operación
    • Mejorar operación y eficiencia
    • Aprender mejores prácticas
    • Mejorar capacidad de toma de decisiones
    • Mejorar calidad de decisiones
    • Incrementa significativamente el valor de la empresa a través de:
      • Mayor participación de mercado
      • Utilidades
      • Retorno sobre la inversión
      • Proactividad vs. reactividad
    Razones para Embarcarse
  • ¿Por qué un Business Case?
    • Determinar viabilidad del proyecto
    • Determinar alcances
      • Estratégicos
      • Tácticos
      • Funcionales
      • Organizacionales
    • Evaluar cómo la empresa encajará con el sistema a escoger
    • Desarrollar un plan de trabajo de alto nivel, que incluya:
      • Estimaciones del proceso de implementación
      • Cronograma de trabajo
      • Hitos
      • Cronograma de beneficios
    • Sólida justificación de la inversión:
      • Justificaciones estratégicas
        • nuevas capacidades del sistema para alcanzar objetivos del negocio
      • Justificaciones operativas
        • eficiencia en procesos
      • Justificaciones Técnicas
        • ambiente y estrategia tecnológica, mejoras en costos y capacidad
      • Justificaciones Financieras
        • VPN, TIR, RAI
    • Presupuesto Óptimo
    vs.
  • Alternativas Riesgos Oportunidades Sin comentarios
    • Mayor competencia
    • Erosión continua de eficiencia
    • Dependencia de personal
    • Pérdida de control
    • Incremento de costos
    • Freno en el crecimiento
    • Multitud de criterios
    • Procesos no estandarizados
    • Imposibilita la objetividad
    • Decisiones equivocadas y extemporáneas
    • Sistemas especializados “a la medida”
    • Aprovechar inversiones realizadas
    • Costos y tiempo aparentemente bajos
    • Pérdida de visión del negocio
    • No aprovechar “best practices”
    • No hay visión global de costos y tiempo
    • Costos siempre se exceden
    • Considerar tiempos de:
      • Aprendizaje programación
      • Conocimiento del negocio
      • Correcciones
      • Paralelos
      • Implementación
    • No se cumple con el proceso Ingeniería de Software
    • Costos y tiempo controlados
    • Tiempo de Planificación e Implementación relativamente corto
    • Adquisición de Best Practices del negocio
    • Expertise
    • Oportunidad para transformar el negocio
    • Costos iniciales aparentemente altos
    • Mala elección
    • No ceñirse a las recomendaciones del fabricante
    • La tentación de la muleta de las prácticas anteriores
    • Personal no se adapta al cambio
    • Proceso de implementación se delega
    Comprar Sistema Desarrollo Interno Hacer Nada Aparentes
  • Desarrollo vs. Adquisición Escenario de Compra de Sistema de Información Desarrollo Interno de un Sistema de Información Desarrollo Trabajo Valor no Agregado Costo de Oportunidad VPN Implementación Trabajo Valor no Agregado Trabajo Valor no Agregado VPN Análisis de costo de desarrollar internamente Costo Anual Sub-Total Desarrollo Comité de Desarrollo 27,490.13 U$ Programación 94,530.00 U$ 122,020.13 U$ Trabajo Valor no Agregado 90 min buscar, reprocesar, etc. 122,657.81 U$ Encargado de Depuración 12,000.00 U$ 134,657.81 U$ Costo de Oportunidad Inventarios 165,764.42 U$ Incremento en Ventas 206,250.00 U$ Pérdida de Inventario 150,562.50 U$ 522,576.92 U$ Costo Total Anual 779,254.87 U$ Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 122,020.13 U$ 122,020.13 U$ 81,346.75 U$ 40,673.38 U$ 20,336.69 U$ 134,657.81 U$ 148,123.59 U$ 162,935.95 U$ 81,467.98 U$ 40,733.99 U$ 522,576.92 U$ 574,834.62 U$ 632,318.08 U$ 316,159.04 U$ 158,079.52 U$ 779,254.87 U$ 844,978.34 U$ 876,600.78 U$ 438,300.39 U$ 219,150.20 U$ $2,042,904.96 800,000.00 U$ 134,657.81 U$ 44,885.94 U$ 14,961.98 U$ - U$ - U$ 522,576.92 U$ 130,644.23 U$ 32,661.06 U$ 8,165.26 U$ - U$ 1,457,234.74 U$ 175,530.17 U$ 47,623.04 U$ 8,165.26 U$ - U$ $1,367,755.58 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Time Cost Incurred 0 Concept 4 Design Engineering 8 Test 12 Process Planning 16 Production 100 Concepto Ingeniería Del Diseño Pruebas Proceso de Planificación Producción Costo Incurrido 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 $ (%) Tiempo Costo Comprometido
  • Costos Asociados Distribución de Actividades
  • Proyecciones
    • Costo estimado anual
      • US$ 52 mil costo directo
      • US$ 0.5 MM en exceso de inventarios
      • 10% a 30% de ineficiencia operativa  US$ 240 mil
    • Estimaciones internas
      • US$ 3 MM en exceso de inventarios
    Estimación de Trabajo Pendiente y su Costo
  • Proyecciones
    • Costo total directo sobre 8 años
      • US$ 0.42MM en mano de obra
      • Costo financiero directo sobre excesos de inventarios de US$ 1 MM en 8 años asciende a US$ 4.1MM
      • Sin tomar en cuenta el costo de ineficiencias por ser costo hundido en salarios (US$ 2 MM)
    Estimación de Trabajo Pendiente y su Costo
  • Cost & Effect : Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance, R.S. Kaplan, R. Cooper, 1997, Harvard Business School Pr; ISBN: 0875847889 Retroalimentación Limitada Retroalimentación Retrasada Imprecisos Esconden costos y utilidades Hechos para cumplir con las necesidades para elaborar reportes financieros No hay sorpresas Cumple con estándares de Auditoria Sistemas Etapa II Orientados a R.Financieros Muchos sistemas de medición del rendimiento independientes tipo stand-alone Muchos sistemas ABC independientes tipo Stand-alone Se mantiene el Sistema Etapa II DB Compartidas Sistemas tipo Stand-alone Integración de sistemas Informal Sistemas Etapa III Especializados Sistemas de medición del rendimiento operacional y estratégicos Sistemas ABM Integrados Sistemas de Reportes Financieros Bases de datos y sistemas totalmente integrados Sistemas Etapa IV Integrados Inadecuados Control Operacional y Estratégico Inadecuados Costos Producto/ Cliente Inadecuados Reportes Financieros “ Externos” Muchos Errores Grandes Variaciones Calidad de la Data Sistemas Etapa I Fraccionados Aspectos del Sistema
  • Diseño Correcto - Manufactura Diagrama operativo macro Producción Ventas Compras Presupuesto Contabilidad CxP CxC Mantenimiento RRHH
  • Diseño Correcto - Retail Diagrama operativo macro Ventas Compras Contabilidad CxP CxC CRM RRHH SCM / WM
  • Diseño Correcto - Servicios Diagrama operativo macro PM Project Management Ventas Compras Presupuesto Contabilidad CxP CxC RRHH CRM
  • Inversión Comparativa
    • Hoy estas cifras son superiores a 1 millardo
    • Microsoft (MS) para el año fiscal del 2005 aumentó su presupuesto de I&D de U$600M a U$850M
    • MS espera convertirlo en un negocio de U$10 millardos para el 2008 de un mercado de U$62.1 millardos
    Gasto en Investigación y Desarrollo SAP I&D es comparable entre los principales jugadores Fuerza laboral por empresa oscila entre: 1200 a 10,000 desarrolladores
    • Entrenamiento
    • Pruebas de integridad
    • Conversión de data
    • Análisis de data
    • Consultoría de proyecto
    • Consultoría de implementación
    • Personal interno
    • Dimisiones de personal
    • Hardware
    • Comunicaciones
    Cuidado  Licenciamiento no es el costo del software
    • (Top 100)
    Ejemplo Análisis de sistemas enlatados Categoría de Software Plataforma de Servidor Plataforma de Base de Datos Industria Vertical
    • Alta Gerencia comprometida
    • Organización comprometida
    • Adopción de Mejores Prácticas
    • Cuestionamiento de prácticas actuales
    • Disposición al cambio
    • Simple es mejor
    • Orientación Proactiva
    Premisas No Negociables
    • Inversiones realizadas
    • Estrategia fiscal
    • Programa de proyectos en marcha
    • Restricciones de tiempo de personal
    • Capacitación
    • Hardware adecuado
    • Financiamiento
    Factores a Considerar
  • Evitar Tentaciones
    • Cotizar o desarrollar antes de definir las necesidades y beneficios esperados
    • Enfocarse en efectos sin tomar en cuenta la estrategia
    • No considerar criterios de maximización financiera (retorno a la inversión) en el proceso
    • No establecer objetivos y visión clara de cómo desean operar en el futuro
    • Seleccionar un sistema basado en hábitos y métodos actuales
    • Pretender desarrollar a la medida
    • Enfoque de tecnología y no del negocio
    • No darle la importancia estratégica
    • Eliminar la capacitación, educación y asistencia de consultores
    • Insistir en código fuentes o en modificaciones ad hoc
    • Atajos (no existen)
    Fracaso Seguro Hands- free
    • Visión a largo plazo
    • Decisión estratégica
    • Asunto de negocios , no problema tecnológico
    • Análisis en base a beneficios esperados y costos (rendimiento a la inversión)
    Enfoque de la Decisión © Facultare 2004. Derechos Reservados
  •