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Controle de planejamento
 

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    Controle de planejamento Controle de planejamento Document Transcript

    • Diagnóstico sobre o planejamento e controle da produção de obras residenciais em Curitiba-PR. Bruno S. Carvalho (1) Programa de Pós-graduação em Construção Civil - Setor de Tecnologia - Universidade Federal do Paraná - Centro Politécnico - Bloco LAME/CESEC - Jd. Américas. CEP 81531-990 - Curitiba (PR), Brasil - e-mail: bruno@aiza.com.br Juliana A. Lahóz (2) Programa de Pós-graduação em Construção Civil - Setor de Tecnologia Universidade Federal do Paraná - Centro Politécnico - Bloco LAME/CESEC - Jd. Américas. CEP 81531-990 - Curitiba (PR), Brasil - e-mail: juliana@julianalahoz.arq.br Ricardo M. Junior (3) Programa de Pós-graduação em Construção Civil - Setor de Tecnologia Universidade Federal do Paraná - Centro Politécnico - Bloco LAME/CESEC - Jd. Américas. CEP 81531-990 - Curitiba (PR), Brasil - e-mail: mendesjr@ufpr.brResumo: Este trabalho teve por finalidade relatar os diagnósticos realizados durante o período de pesquisa emcinco obras de construtoras distintas de Curitiba. O estudo buscou traçar um panorama de como o planejamentoe controle da produção é conduzido nestas obras residenciais. O método adotado foi o estudo de caso com umapesquisa investigativa através do levantamento, formalização e verificação de conclusão das atividades de curtoprazo utilizando planilhas para o Last Planner®. As planilhas foram preenchidas em visitas semanais,descrevendo as atividades planejadas para a semana subseqüente e posteriormente era feita a conferência daexecução destas atividades, e assim sucessivamente. O resultado foi a coleta de informações suficientes para ocálculo do ritmo de trabalho real em algumas das obras estudadas, que possibilitou analisar os indicadores dedesempenho sobre problemas relacionados ao não cumprimento de tarefas planejadas e desenvolvimento deplanejamento de curto prazo. Estas informações foram comparadas com documentos existentes nas construtorasreferentes ao planejamento. Ao final, foram elaborados relatórios de diagnóstico das obras estudadas, baseadosna análise dos dados coletados e informações levantadas através de observação direta, a luz dos princípios daLean Construction apoiados em revisão bibliográfica. A análise dos relatórios gerados identificou em quecondições encontram-se as construtoras de Curitiba e permite a recomendação de que trabalhos futuros sejamdirecionados no desenvolvimento e disseminação das técnicas de PCP entre as empresas.Palavras-chave: Construção Enxuta, Diagnóstico, Planejamento de curto prazo.1. IntroduçãoO processo de construção civil possui um alto grau de complexidade e incertezas. A obtençãode resultados satisfatórios, tanto para o construtor, quanto para o usuário final da edificação, éalcançada quando todo o processo é bem gerenciado. Segundo Bernardes (2001), oplanejamento e controle da produção (PCP) é uma ferramenta capaz de proporcionar aintrodução de melhorias nos aspectos organizacionais e temporais, reduzindo atividades quenão agregam valor e aumentando a confiabilidade da produção.Um dos grandes problemas enfrentado dentro dos canteiros de obra e apontado por diversosautores, é a realização de um planejamento deficiente e até mesmo falta de planejamento(BERNARDES e FORMOSO, 2002; ALARCÓN, 1997; KUREK et alli, 2005).Este trabalho trata de um diagnóstico elaborado com a colaboração do corpo técnico das
    • construtoras diretamente ligadas ao processo produtivo nas obras – engenheiro residente,técnico residente e/ou mestre de obras. Foi realizado no período entre junho e outubro de2007, com visitas periódicas semanais às obras, tem por objetivo demonstrar a atual situaçãodas construtoras de Curitiba frente ao tratamento e a importância dado ao Planejamento eControle de Produção, através da identificação de pontos críticos com a proposta de melhoriasde desempenho na produção.2. Estratégia de pesquisaA estratégia de pesquisa utilizada no trabalho é composta por 3 etapas. A primeira etaparefere-se a revisão bibliográfica dos temas abordados. A segunda etapa compõe-se de umestudo exploratório em alguns canteiros que realizam obras residenciais com característicassemelhantes na cidade de Curitiba. A terceira etapa, final, é a análise e elaboração dodiagnóstico, através do tratamento das informações coletadas em visitas, de cada uma dasobras e com uma posterior proposta de melhorias sobre os problemas verificados nestas obrasem relação ao PCP.Este diagnóstico teve por delimitação do trabalho, a escolha de 5 obras distintas, de 5construtoras diferentes, estas de pequeno e médio porte. As obras são todas residenciais,diversificadas quanto aos padrões de acabamento que atingem dois níveis de mercado, classesA e B, sendo todas com repetições de unidades. A fim de preservar a identidade dasconstrutoras que colaboraram com este trabalho, as obras serão aqui identificadas como obraA, B, C, D e obra E.A realização do diagnóstico foi possível após um contato prévio entre o coordenador do grupode pesquisa - GRUPOTIC da Universidade Federal do Paraná - e pelo menos um membro dadiretoria de cada uma das construtoras, que autorizou a entrada dos pesquisadores nas obras ea realização de uma pesquisa investigativa.Como referencia teórica, podemos considerar que a ferramenta Last Planner® retrata osplanos de curto prazo. E de acordo Ballard e Howell (1997), é este nível de planejamento quecontempla as últimas decisões no fluxo de trabalho, além de permitir pequenos ajustesnecessários para o cumprimento das tarefas antecedentes em conformidade com os recursosde mão de obra, equipamento e material presentes na obra.Para a realização deste plano de curto prazo Ballard (2000) recomenda que sejam seguidas asseguintes características: a) Uma boa definição do pacote de trabalho b) Selecionar a seqüência certa de trabalho c) Selecionar um tamanho compatível ao trabalho que será realizado d) Planejar apenas o trabalho que pode ser realizado com as condições existentes na obra no momento do planejamento. Ou seja, o pacote de trabalho deve ser adequado.Entende-se por um pacote de trabalho bem definido um determinado conjunto de atividadesda obra que é identificado e que essa identificação não pode ser ambígua sendo único dentrodo canteiro (BALLARD, 2000).Com estes conceitos definidos, inicialmente foi aplicado um questionário semi-estruturadocom o responsável pela obra, baseado nos princípios da Lean Construction, associado às 14práticas para avaliação do PCP proposto por Bernardes e Formoso (2002), na busca deidentificar a importância que o responsável pela obra destinava a tarefa de PCP e como cadaum gerenciava estas atividades.Também foram feitas visitas semanais aos canteiros, normalmente acompanhadas ou pelo
    • mestre de obra, ou quando fosse o caso, pelo engenheiro residente da obra, para a coleta dedados, que serão mostrados adiante. Tais colaboradores foram de fundamental importância aofornecerem as informações indispensáveis do dia-a-dia nos canteiros estudados, possibilitandoo estabelecimento de um quadro de análise de cada uma das obras.Nestas visitas eram realizadas reuniões de ações com o responsável pelo canteiro, que eraquestionado sobre quais deveriam ser as atividades previstas para a próxima semana,estabelecendo um plano de curto prazo, indicando qual a equipe de operários que estariarealizando a atividade e por quantos dias ocorreriam as atividades. Estas reuniõesnormalmente duravam de 15 a 30 minutos e tinham para cada obra um horário e diaespecífico na semana, combinado anteriormente com o responsável pelo canteiro.A programação das atividades era descrita conforme a disponibilidade que o canteiroproporcionava para a realização da mesma, Ou seja, para que uma atividade fosse inserida naprogramação semanal era necessário que a maior parte das restrições fossem eliminadas.Entende-se por restrições qualquer situação que impeça a não realização dos pacotes detrabalho por exemplo: falta de materiais, falta de mão de obra, informações de projetos nãodefinidas, etc. (ALLARCON, 1997).Esta situação evitava que uma determinada atividade não fosse cumprida pela presença deuma restrição qualquer que poderia impedir a realização o pacote de trabalho do plano decurto prazo.Os pesquisadores anotavam as atividades em uma planilha de programação semanal, baseadasno sistema Last Planner®, definindo claramente os pacotes de trabalhos e analisando asrestrições com os responsáveis da obra. Na semana seguinte eram conferidas as atividades quehaviam sido programadas na semana anterior, gerando o indicador PPC (Percentual deTarefas Programadas Concluídas) e também era realizada a nova programação.Segundo Akkari et al (2006), a importância da remoção das restrições está relacionada àdiminuição das incertezas que normalmente estão inerentes ao processo de produção, àliberação de pacotes de trabalho, para a execução e à integração entre os planos de médio ecurto prazo.Conforme exemplifica Ballard e Howell (1997), através desta conferência de atividadesprogramadas, pode-se identificar as causas do não cumprimento dos pacotes de trabalho,quando o mesmo não for executado. Desta forma eram gerados indicadores sobre aquantificação e classificação dos tipos de problemas ocorridos no decorrer da semana queimpediram a realização da atividade.Segundo Ballard (2000) estes problemas estão vinculados principalmente aos seguintesfatores: a) Falhas no sistema de informação disponível para o Last Planner® b) Falha no critério qualitativo de aplicação do pacote de trabalho (muito trabalho planejado). c) Falha na coordenação e na divisão das tarefas. d) Mudanças de prioridades de tarefas repentinas durante a semana e) Erros de projeto (atrasos de entregas, informações conflitantes, não compatibilização)Assim eram gerados indicadores que possibilitam que a empresa vislumbre, de maneira maisclara, a melhoria contínua do processo, identificando os pontos críticos que impediam ocumprimento dos pacotes de trabalho.
    • Desta forma, à medida que as empresas melhoram seu desempenho nos índices de PPC seriaperceptível a evolução e a confiança no trabalho de Planejamento e Controle da Produção.Com o aumento da confiabilidade seria possível aumentar o tamanho dos pacotes de trabalho,para se estabelecer o plano de médio prazo.Foi estabelecido que as atividades relacionadas aos estudos de planejamento de médio prazosomente iniciariam após um período de experiência e aprendizado, de no mínimo 04 semanasconsecutivas, da aplicação e assimilação, pela equipe da obra e pesquisadores, daprogramação de curto prazo (ou também chamada de semanal). Bernardes (2001) e Coelho eFormoso (2005) afirmam que se a técnica for aplicada imediatamente ao início da pesquisa,poderia confundir o entrevistado, que ainda não possui a habilidade de planejamentodisseminada entre ele e sua equipe de obra.3. Descrição das obrasA construtora responsável pela obra A é uma empresa de pequeno porte especializada emrealizar edificações residências de alto padrão com certificação PBQP-H.Esta obra trata-se de um conjunto residencial formado por um total de 160 apartamentos eaproximadamente 16.000 m2 de área construída. O empreendimento é composto por um totalde 12 edifícios residenciais com quatro pavimentos cada.O prazo total da obra é de três anos. Contudo, o ritmo de execução segue conforme ademanda de mercado, uma vez que cada um dos edifícios residenciais concluído éimediatamente vendido e ocupado pelos proprietários. Três já estão concluídos e commoradores.A obra B trata-se de um conjunto habitacional com 18 casas, de padrão médio, cada uma comtrês quartos, dois banheiros, cozinha, sala e área externa com lavanderia. São casas de 66 m²de área construída, inseridas em um terreno com área total aproximada de 3000 m², incluindouma área de lazer interna ao residencial.A obra C é de alto padrão de acabamento composta por 03 torres, sendo uma delas com 07pavimentos e 03 apartamentos por andar e as outras duas torres com 08 pavimentos e 04apartamentos por andar. Mais os pavimentos de área comum: térreo e garagem.A construtora possui certificação nível “A” do Programa Brasileiro de Qualidade eProdutividade do Habitat (PBQP-H), o que de certa forma padroniza a maneira de trabalho nocanteiro conforme normas vigentes desta certificação.Com previsão de entrega em julho de 2008, a obra D é composta por um conjunto de 44 casasgeminadas com dois tipos de plantas diferentes, uma área comum de ruas pavimentadas,parque infantil e salão de festas. Todas as casas possuem garagem, dois pavimentos e ático.Os serviços são realizados somente por empreiteiros terceirizados e para cada atividade a serrealizada são abertas licitações internas entre os empreiteiros que já estão executando osserviços na obra.O Conjunto residencial composto por 18 sobrados triplex com aproximadamente 80m² cadafoi chamado de obra E, sendo 04 deles com fachadas externas e 14 internos, formando umcondomínio. A obra foi iniciada em março de 2007, segundo informações da construtora.Toda a mão-de-obra é contratada em regime de empreita, sob responsabilidade do mestre-de-obras e pelo engenheiro proprietário da construtora. O encarregado foi quem forneceu amaioria das informações coletadas para este estudo, juntamente com a técnica residente.4. Diagnóstico das obras analisadas
    • 4.1 Obra - AO cronograma formalizado não foi visualizado por nossa equipe nas visitas ao canteiro deobra, apesar do engenheiro responsável possuir em seus arquivos um cronograma físicofinanceiro, mas que não é disponibilizado para os operários da obra. Um dos princípios daconstrução enxuta é a transparência no processo de produção, com dispositivos visuaisacessíveis a todos, neste caso, mostrou-se a ausência deste (BERNARDES, 2001).A empresa trabalha em sistema de execução por empreitada. Todos os funcionários da obrasão terceirizados: mestre, almoxarife, encarregado e equipes de produção. Durante o períodode estudo a obra contou em média com a colaboração de 60 trabalhadores.Para este trabalho foi estabelecido que somente fosse avaliado o bloco 06 que era o bloco emexecução na época das visitas na obra e este bloco foi concluído em um período de 120 dias.Considerando um ciclo de produção de 06 dias por unidade, sendo 02 unidades no térreo e 12unidades distribuídas em 03 andares com 04 apartamentos por andar, foi estabelecida a linhade balanceamento.No diagnóstico ainda foi identificado que o PPC médio avaliado em 6 semanas de trabalho foide 70% sendo que o PPC mínimo ocorreu na segunda semana coletada com 54% e o máximofoi de 100% na ultima semana da coleta. Essa evolução no índice do PPC demonstra o efeitoaprendizagem sobre a ferramenta de PCP, mesmo esta sendo discutida com o responsável pelaobra apenas na visita do pesquisador. O principal problema identificado, com 77% deincidência dentre todos os problemas, foram os erros na programação das atividades nastarefas semanais.4.2 Obra – BPara facilitar a identificação, as casas do condomínio foram numeradas de 01 a 18 sendo quea primeira etapa da obra foi à execução das casas 12 a 18 e a segunda parte das casas 01 até11. A primeira etapa antecedeu o estudo de PCP, pois as casas já tinham sido concluídas e amaioria delas entregues aos proprietários quando iniciadas as visitas. A segunda etapaacompanhada, e que foi feito o estudo para este trabalho, iniciou em abril de 2007 e tinhaprazo previsto para entrega em agosto do mesmo ano. O prazo foi estendido e a obraencerrada em novembro.A execução da maior parte dessa obra foi realizada por empreiteira terceirizada, sendo apenasos serviços de funilaria, pintura e gesso realizados por funcionários da construtora. O mestrede obra era um dos sócios da empresa empreiteira e foi quem forneceu as informações para opreenchimento das planilhas semanais em visitas todas as sextas feiras.Durante a fase de conclusão deste trabalho aplicou-se a dimensão de curto prazo. E para quepudesse ser comparado o desempenho entre o planejado e o executado foi solicitado aempresa o cronograma da obra, porém o mesmo não foi disponibilizado até a conclusão doestudo.Neste diagnóstico, ainda, foi identificado que o PPC médio avaliado entre as semanas 06 e 11foi de 55% sendo que o PPC mínimo ocorreu na sexta semana de coleta com 35% e o máximofoi de 70% na décima semana da coleta. Novamente a evolução no índice do PPC demonstrao efeito aprendizagem sobre a ferramenta de PCP. O principal problema identificado com92% de incidência dentre todos os problemas foram erros cometidos na programação dasatividades nas tarefas semanais, sendo identificada a dificuldade de transmissão dasinformações entre o mestre de obras e os operários da obra, justificando o alto índiceapresentado.4.3 Obra – C
    • O diagnóstico desta obra iniciou com a solicitação, ao engenheiro residente, do cronogramaelaborado pela construtora. Foi relatado que a obra possuía um cronograma, porém o mesmoestava desatualizado. Até o término dos trabalhos o cronograma ainda não tinha sidofornecido.A falta de informação não inviabilizou os trabalhos. Com a ausência do cronograma, oengenheiro residente se orientava por duas datas chaves que serviram como marco dereferência . A primeira é a data de início das vendas dos apartamentos 01/01/08. E a segundaé a data de quando os proprietários dos apartamentos poderão mudar para o edifício, nestecaso 28/02/08.Baseado nestas informações o ritmo da obra era traçado de maneira informal pelo engenheiroresidente. Porém nesta obra existe ainda um fator externo que interfere diretamente no ritmoda obra. Como esta não é a única obra da construtora, as equipes especializadas de carpintaria,alvenaria, gesso e instalações se revezam entre as diversas obras da empresa, o que podeatrasar o início das atividades, se existirem problemas vinculados ao cronograma em algumaoutra obra em que estas equipes estejam trabalhando anteriormente à torre analisada nesseprocesso.De acordo com o responsável da obra é possível melhorar o desempenho realizado pela suaequipe através das ferramentas de PCP, pois ele relatou sua evolução na maneira comogerencia suas atividades nos horizontes de curto e médio prazo.O PPC médio da obra C foi de 67%, atingindo o pico de 91% na sexta e última semana decoleta. A coleta de dados foi interrompida na quarta semana, devido a férias coletivas daempresa e o desempenho mais fraco ocorreu justamente no retorno, a quinta semana de coletade dados com PPC igual a 53%. Os principais problemas relatados na obra C foram referentesaos erros de programação com 63% e com falta de pessoal 21% de todos os problemasidentificados que impediram a realização dos pacotes planejados.4.4 Obra – DO engenheiro da obra devido à sobrecarga de atividades comparece pouco ao canteiro,delegando parte de suas atividades de controle e planejamento de produção aos subordinados.Foi constatado que devido à grande quantidade de equipes de empreiteiros terceirizados naobra, foram abertas muitas frentes de serviços de maneira que todas as 44 casas docondomínio estavam na mesma etapa de construção com muitas frentes abertas e sem equipespara ocupar todos os postos de trabalho disponíveis.Esta situação prejudica a racionalização dos processos construtivos e dificulta a aplicação deferramentas vinculadas ao planejamento como a linha de balanceamento. Pois os processossão descontínuos causando interrupções não programadas e falta de ritmo de produção(MENDES JUNIOR, 1999).No decorrer da coleta de informações houve um problema interno da construtora em que aequipe técnica, engenheiro e mestre-de-obras foram deslocados para outras obras. O trabalhopode ser desenvolvido por apenas mais 3 semanas e não foi possível a execução doplanejamento de médio prazo e linha de balanceamento.O PPC médio desta obra foi de 57%, na qual o mínimo foi de 41% e o máximo de 76%. Oprincipal problema enfrentado nesta obra, como já foi diagnosticado anteriormente, éreferente à falta de pessoal com 44% e problemas de erros na programação com 36% dasincidências em relação a todos os problemas enfrentados que impediram a realização dospacotes de trabalho.
    • 4.5 Obra – EA empresa apresentou um cronograma físico financeiro da obra e a técnica residentepermanece na obra meio período (manhãs) e gera um relatório diário sobre as atividades esituação da obra. O Cronograma Físico Financeiro foi fornecido pela construtora, mas nãotivemos acesso aos relatórios diários da técnica.Esta obra em especial, apresentou diversos problemas que acarretaram no encerramento dapesquisa de acompanhamento junto a mesma. Gradativamente, a cada semana, a obra teve seuritmo reduzido – inicialmente o mestre alegava falta de material, depois problemas compessoal – até que só estavam no canteiro o mestre e a técnica residente e mais nenhumaatividade em andamento. Diante de tal fato, a equipe de pesquisa questionou a construtoraresponsável sobre os motivos da paralisação. Foi-nos informada uma decisão estratégicadevido a mudanças em relação a parcerias financeiras que estariam sendo firmadas e,portanto, a obra seria retomada em tempo futuro, não informado.Foi possível diagnosticar que esta obra obteve o pior desempenho no PPC semanal entre todasas obras estudadas comprovando que decisões de fluxo de caixa prejudicam o planejamentoda obra e conseqüentemente a racionalização dos processos.As informações referentes à obra E foram coletadas em 7 planilhas de planejamento semanal.O PPC mínimo da obra foi de 36% na segunda semana e o máximo de 55% na quinta semanacom uma média de 41%. A evolução identificada da segunda para quinta semana no índice dePPC não pode ser atribuída ao efeito aprendizagem devido à grande quantidade de problemasque interferiram na coleta dos dados, uma vez que o PPC coletado na última semana foi deapenas 38%.5. Resultados obtidosEste diagnóstico indica a pouca preocupação das empresas construtoras de Curitiba emrealizar o planejamento e controle de produção (PCP) de suas atividades nas obras. Pois deacordo com as entrevistas semi estruturadas realizadas e com os indicadores de PPC foiidentificado que os responsáveis pelas obras não realizam rotineiramente a operação deplanejamento causando diversos problemas na produtividade que não são sequer percebidospelos encarregados das obras.Apesar de todos os responsáveis pelas obras analisadas concordarem que o desenvolvimento ea manutenção do planejamento e controle de produção é uma maneira organizada eracionalizada de distribuir as atividades dentro do canteiro, contribuindo para reduziratividades desperdícios e ineficácia, os mesmos possuem dificuldades na elaboração doplanejamento e talvez por isso não o apliquem de maneira correta. Tais dificuldades, emgeral, podem ser atribuídas a falta de organização de um modo geral, e falta de conhecimentodas ferramentas existentes de planejamento e controle, pois uma vez conhecidos os métodosaplicados, todos concordaram com a sua simplicidade.Este fato se demonstrou evidente em todas as visitas. Ou seja, que o planejamento de curtoprazo e o controle desta programação é uma ferramenta de fácil acesso aos responsáveis docanteiro, que quando treinados para tal, são plenamente possíveis de serem aplicados na rotinadiária do canteiro. Todos também concordaram que o auxilio propiciado por estas ferramentasna organização das atividades melhora o fluxo de trabalho e pode reduzir as interrupções naprodução causadas por incertezas.Pode-se dizer que as atividades vinculadas ao planejamento e ainda, inseridas nos princípiosda Lean Construction, minimizam as deficiências diagnosticadas nas obras aqui estudadas,contribuindo na melhorias de desempenho das construtoras no que se refere, principalmente, a
    • organização dos canteiros e aos prazos realizados em suas obras.O ganho na produtividade, a precisão no tempo total de execução da obra e a redução deatividades que não agregam valor ao produto final são algumas das vantagens da aplicação doPCP. O gráfico 1 mostra que a maior dificuldade a ser superada, com 55% das ocorrências, écapacitar os responsáveis pelas obras a realizarem o planejamento de forma correta.Problemas identificados, que são comumente citados como principais causadores pelo nãocumprimento dos pacotes de trabalho, tais como falta de material e problemas com a falta deoperários apareceram respectivamente em 7% e 18% dos casos, não sendo os maiorescausadores das falhas na programação nas obras estudadas. Segundo Bernardes e Formoso(2002) os principais problemas enfrentados nas obras são referentes à: Acidentes, Clima,Contrato, Equipamentos, Material, Pessoal, Programação, Projeto, Tarefas Anteriores. Principais problemas vinculados ao não cumprimento das atividades planejadas. Outros Tarefas Anteriores 3% 7% Material Clima 7% 5% Projeto 5% Pessoal 18% Programação 55% Gráfico 1 – Principais problemas vinculados ao não cumprimento das atividades planejadasPara a melhoria no desempenho do principal fator identificado no plano de curto prazo,propõe-se a utilização do plano de médio prazo em conjunto com o curto prazo. Espera-se quecom esta outra ferramenta do planejamento e controle de produção pode-se melhorar o índicedo PPC identificado nas obras analisadas.Pois o plano de curto prazo quando aplicado de forma única sem a preocupação com a análisedas restrições, que são identificadas no plano de médio prazo, não obtém resultadossatisfatórios ao ponto de serem expandidos e adotados pelas empresas como uma ferramentarotineira em suas obras.Pois em nenhum caso analisado a empresa pesquisada deu continuidade a realização daformalização dos planos de curto prazo após a saída dos pesquisadores das obras.Pode-se verificar que a não utilização e difusão de um plano elaborado de médio prazo, deaproximadamente 4 a 6 semanas, prejudicou a análise de curto prazo, pois as eliminação dasrestrições não eram contempladas pelas obras.Com esta nova proposta de abordagem para trabalhos futuros, que engloba o planejamento decurto e médio prazo, espera-se um aumento no índice de desempenho do PPC em relação aprogramação feita apenas com curto prazo, pois como podemos observar a utilização continuade técnicas de planejamento tendem a reduzir incertezas dentro do canteiro
    • Conforme o gráfico 2, a medida que o planejamento passa a ser inserido na cultura dasempresas, o mesmo passa a apresentar melhores índices de PPC além de ganhos deprodutividade e organização das atividades na obra, uma vez que a linha média apresenta umcrescimento no seus índices a medida que as semanas avançam, principalmente com a coletadas planilhas semanais. 120% 100% OBRA - A 80% OBRA - B 60% OBRA - C OBRA - D 40% OBRA - E 20% MÉDIA GERAL 0% 1 2 3 4 5 6 Gráfico 2 – Índices coletatos de PPCEste trabalho procurou identificar em que condições encontram-se as construtoras de Curitibae a análise dos dados coletados permite a recomendação de que trabalhos futuros sejamdirecionados no desenvolvimento e disseminação das técnicas de PCP entre as empresasconstrutoras para tentar reduzir os índices apontados aqui. Futuras pesquisas poderãocontribuir na racionalização dos processos, melhorando o fluxo de trabalho, aumentando atransparência das atividades entre os operários e conseqüentemente, fazendo com que osíndices de PPC, dentro dos canteiros de obra, enquadrem-se em números mais próximos dosaceitáveis pela literatura, demonstrando uma melhoria contínua no processo de construçãocivil em Curitiba.Os relatórios elaborados nestes estudos foram entregues para as construtoras, e serviram deapoio ao planejamento de ações para implantação da Lean Construction junto a um grupo deempresas do projeto Construindo o Futuro (Grupo 2) do Sinduscon-PR. Este trabalho tambémserviu de preparação exploratória e metodológica para os estudos em 2008 no ProjetoTécnicas de Produção e Materiais para Fluxo de Informação em Canteiros de Obras, emparceria com a Universidade de Karlsruhe em andamento (2007/08).Participaram deste trabalho também os alunos do Programa de Iniciação Científica e doPrograma Especial de Treinamento. Este foi o primeiro contato destes estudantes deEngenharia com as técnicas utilizadas e com a realidade das obras, tendo sido sua primeiraexperiência deste tipo e, por isso, muito importante para sua formação.Agradecemos às empresas, seus responsáveis no canteiro de obras e seus colaboradores, quepermitiram e apoiaram este trabalho.1 REFERÊNCIASALARCÓN, L. The importance of research to develop lean construction. In: Seminário Internacional sobreLean Construction, 2, 20-21 Out., 1997b. São Paulo. Anais..., 1997.ALARCÓN, L. Tools for the Identification and Reduction of Waste in Construction Projects. In: ALARCÓN,Luis. (Ed.). Lean Construction. Rotterdam: A.A. Balkema, 1997a, p. 365-377.
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