4. cultura organizacional en los equipos de trabajo.

9,907 views

Published on

presentación de la cultura organizacional

0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
9,907
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
216
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

4. cultura organizacional en los equipos de trabajo.

  1. 1. Unidad 4 CULTURA I n te g r a n te s : ORGANIZACIONAL EN • A l e j a n d ro Dávila • B et t i n a Garza LOS EQUIPOS DE • • Armando Genaro TRABAJOInstituto Tecnológico de Piedras NegrasMaestría en planificación de Empresas
  2. 2. OBJETIVO.- EL ESTUDIANTE COMPARARÁ DIFERENTES TIPOS DE CULTURA EN MÉXICO YEEUU, PARA PODER DETERMINAR EL CONJUNTO DE CREENCIAS, VALORES Y NORMAS QUE COMPARTEN LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN
  3. 3. ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL? Lluvia de Ideas
  4. 4. ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?Es el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes a los miembros. Cultura organizacional = Organización Personalidad = Individuo
  5. 5. CULTURA CORPORATIVACreencias Valores EmpresaPracticas Costumbres
  6. 6. CULTURA ORGANIZACIONALLa cultura empresaria es lo que distingue a una organización de otras.Podemos definir “cultura” como las respuestas dadas (o esperadas) ante determinados problemas.Incluye tabues, costumbres y usos, creencias y sentimientos colectivos.
  7. 7. CULTURALa cultura se transmite a los nuevos miembrosHay muchos elementos de la cultura que los sujetos los interiorizan de tal modo que incluso forman parte de su identidad .
  8. 8. ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS INCLUYE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Innovación y asunción de riesgos Atención al detalle Orientación a resultados Orientación a las personas Orientación al Equipo Energía Estabilidad Muchísima - Mucha - Regular – Poca – Muy poca
  9. 9. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIÓN?Facilita o dificulta el cambioOrienta a las personasLes da identidadIntegra o fracciona a los miembrosRefuerza o minimiza algunos valores...
  10. 10. LA CULTURA TIENDE A SERESTABLE Y ES UNO DE LOS ASPECTO MÁS DIFICILES DE CAMBIAR EN UNA ORGANIZACIÓN
  11. 11. TIPOS DE CULTURAAcademiaClubEquipo de BeísbolFortaleza
  12. 12. ACADEMIA A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recien graduados, proporcionarl es capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados. Ejemplos: Proter, Price Waterhouse, IBM...
  13. 13. CLUB Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas. Ejemplos: Dependencias del gobierno, Delta Airlines, Fuerzas Armadas...
  14. 14. EQUIPO DE BEÍSBOL Innovadores y tomadores de riesgo Diversidad de edad y de experiencias Grandes incentivos por la creatividad y resultados Ejemplos: Despachos contables, creadores de software, agencias de publicidad...
  15. 15. FORTALEZA Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes. Poca seguridad en el puesto. Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación. Ejemplos: grandes minoristas, compañías de explotación de gas...
  16. 16. ¿Dentro de qué categoría estarían? Una empresa de Clasificación de Riesgo Una empresa que ofrece Seminarios Un laboratorio que comercializa medicamentos Según la clasificación anterior
  17. 17. OJO Muchas organizaciones no son adscribibles claramente a una clasificación, ya sea por que tienen una combinación o porque estan en transición.
  18. 18. 4.2INTERCAMBIO CULTURAL ENTRE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
  19. 19. LA CULTURA PARA MARGARET MEADEsta escritora, propone 3 tipos de cultura (para una sociedad): la que se aprende desde varias generaciones atrás (los abuelos son importantes para transmitir cultura ) la que se aprende de los padres la que se desarrolla entre pares (coétaneos ) Un clásico: La adolescencia y la cultura en Samoa. M.Mead.
  20. 20. LA CULTURA TIENE EFECTO SOBRE SUS MIEMBROS Determina su comportamiento. (no totalmente) Guía su manera de pensar.  Se puede ver e.j. vestimenta, orden...  Se puede sentir e.j. atención, calidez...
  21. 21. ¿TIENEN LAS ORGANIZACIONES CULTURAS UNIFORMES?No.Hay una cultura dominante, que expresa los valores centrales que comparten la mayor parte de los miembros.También hay subculturas que generalmente se dan por departamento o por separaciones geográficasLa cultura dominante o las subculturas pueden ser fuertes o débiles.
  22. 22. CULTURA: DÉBIL O FUERTEDébil FuertePoca intensidad IntensaDiversidad de Valores centrales valores Gran influenciaMenor influencia sobre los miembros sobre los miembros Eje de la identidadNo es el eje de la identidad
  23. 23. CULTURA FUERTEUna cultura fuerte puede inhibir siendo:  Una barrera para el cambio  Una barrera a la diversidad  Una barrera a las fusiones y adquisiciones.
  24. 24. CULTURA FUERTE Y FORMALIZACIÓNUna cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización.La cultura fuerte no necesita de documentación escrita para influir sobre sus miembros o para saber que es lo que se les pide. Hay una tradición fuerte y un flujo de información que llega a todos los niveles. Formalización = Patrones escritos de comportamiento, funciones, reglas, etcétera.
  25. 25. ¿CÓMO SE APRENDE LA CULTURA? Historias: Las llantas de Nordstrom. Rituales: Premiación anual de Mary Kay. Símbolos materiales: Trabajar en Nike. Lenguaje: Terminología propia de una organización (algunas veces propia de la actividad)
  26. 26. HISTORIASUn día llego un cliente a Nordstrom y exigió que le devolvieran el dinero por los neumáticos que había comprado y con los cuales no estaba satisfecho. Justo paso el Sr. Nordstrom y aprobo inmediatamente la devolución para sorpresa del vendedor. La cadena Nordstrom no vende neumáticos. Esta historia se la cuentan siempre a los empleados nuevos
  27. 27. RITUALESLa premiación anual de Mary Kay (cosmétivos) es un ritual en el cual se pueden ver y sentir los valores de la empresa. Es casi un desfile de modas y los premios son lujosos (jamás daran como premio un electrodoméstico o un artefacto de línea blanca... eso sería un insulto)
  28. 28. SÍMBOLOS MATERIALESNo es raro que los grandes ejecutivos de Nike hayan sido o sean grandes atletas. Las instalaciones están rodeadas de espacios para practicar el deporte (gimnasios, canchas de basket, volley, etcétera.)Hay bonificaciones a los ejecutivos que se movilizan en bicicleta.
  29. 29. LENGUAJECharlie 26 30 en Cancha Limon 35 (operadores de tráfico aereo)¿Ha traído su 504? Banco de la Nación¿Cuánto subio el ICA? Indice creado por el Grupo Apoyo.
  30. 30. ¿CÓMO SE MANTIENE VIVA UNA CULTURA?Mediante la selección de nuevos candidatos (que se adaptan mejor a la cultura de la organización) Por ejemplo: Disney contrata a personas con un perfil definido: jóvenes, solteros (as), sin defectos físicos visibles, más delgados que el promedio, más altos que el promedio, etcétera.
  31. 31. ¿CÓMO SE MANTIENE VIVA UNA CULTURA? En los Procesos de Inducción (PI) de personal.En un PI se explica al personal cómo esta organizadala empresa, cuales son las reglas, que se espera deellos, se les explica detalles de salarios, etcétera. Por socialización.En las culturas fuertes la socialización (interaccionescon los demás) es fundamental y crítica, sea estaadeacuada o indadecuada.
  32. 32. 4.3 REACCIÓN DE LA GENTE ANTE LOS HECHOS NUEVOS.
  33. 33. CLIMA ORGANIZACIONAL Es un cambio temporal en la actitud de las personas. Se puede deber a varias razones:  Días finales del cierre anual.  Proceso de Reducción de personal  Incremento general en los salarios Al momento de recopilar información sobre una cultura hay que tener cuidado de confundirla con el clima que puede atravesar la organización.
  34. 34. ¿QUÉ INFLUYE SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL? Pueden haber cambios positivos y negativos Alteración de las condiciones económicas Competencia Cambio de líderes Restructuración, reducción, capacitación... Días de pago, problemas con algún empleado...
  35. 35. 4.4 CAMBIO REAL Y CAMBIO APARENTE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
  36. 36. CONCEPTOS BASICOS DEL CAMBIOCambio Planeado, “está constituidopor esfuerzos deliberadosencaminados a eliminar una situacióninsatisfactoria a través de laplanificación de una serie de fases,acciones y estrategias que resultan deun análisis extenso del sistema total.Peter D. Anthony, 2004
  37. 37. En otras palabras, se realiza un estudioprofundo de la situación, que permitaidentificar que aspectos no son satisfactoriosy visualizar el punto al que se quiere llegar.Así mismo, se vuelve mas fácil determinarlas acciones intermedias entre el estadoactual y el estado final y deseado, de talforma que este último sea más factible dealcanzar.
  38. 38. Situación DeseadaFactores de Cambio Situación actual
  39. 39. EL CAMBIO PLANEADO SE REALIZA BÁSICAMENTE PARA: Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado. Realmente obtener un cambio. Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa. Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio. Visualizar efectos a futuro. Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio. Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras.
  40. 40. CAMBIO VS. CAMBIO PLANEADOPreceso de cambio Cambio Planeado DiagnósticoDescongelamiento PlanificaciónMovimiento AcciónRecongelamiento Evaluación
  41. 41. DEFINICIONES DE CAMBIO PLANEADO
  42. 42. "Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento."Alonso Garzón Camerino, 1982
  43. 43. "Es una respuesta al cambio, una complejaestrategia educacional con la finalidad decambiar las creencias, actitudes, valores yestructura de las organizaciones, de modo queéstas puedan adaptarse mejor a nuevastecnologías, nuevos mercados y nuevosdesafíos, y al aturdidor ritmo de los propioscambios.“ Floro Hermilio Hernández
  44. 44. "El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos." Oscar Javier Salinas
  45. 45. MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO
  46. 46. ¿EL POR QUÉ DE UN PROCESO DE CAMBIO?El proceso de cambio en una organización, puedetener diferentes orígenes; éstos pueden variar enfunción de la orientación o necesidades da laempresa.
  47. 47. LA NECESIDAD DE CAMBIAR PUEDE DEBERSE A: Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización. Presencia de la competencia. Introducción de nuevas tecnologías. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
  48. 48.  Obtención de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras orientaciones. El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales.
  49. 49. El clima óptimopara el cambio.
  50. 50. SENTIDO DE IDENTIFICACIÓN E INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN.Donde en el trabajador se percibe al menos que éste esconsciente de que ejerce una influencia auténtica sobre lasmodificaciones que se hacen al sistema de trabajo en suconjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuircuando se trata de cambiar.
  51. 51. APERTURA A LA ACTITUD CREATIVA. En base a las experiencias otransformaciones optimas, mantienen en laorganización un conocimiento de creatividad einnovación. Por tal motivo, cuando menos elestímulo y la aceptación formal de éstascualidades como parte del desempeño, sonpropicias para la aceptación de cambiosculturales en la organización.
  52. 52. DESEO DE CAMBIO. Este se da debido a un grado deinsatisfacción con lo existente en la empresay en consecuencia una expectativa mas claraal cambio. No es en una atmósfera de crisisdonde tiene lugar el mejor cambio. El climaideal es aquél donde no prevalezca lafrustración.
  53. 53. RECONOCIMIENTO. Aún cuando no sean favorables losantecedentes de reconocimiento en laorganización, estos son de gran ayuda, paraavanzar en los procesos de transformación ycambio, ya que el propósito, es vencer laindiferencia de los superiores para reconocerel esfuerzo y la aportación de su personal.
  54. 54. TRABAJO EN EQUIPO.Antecedentes de trabajo en equipo en estesentido, significan por una parte, que la gente confíamutuamente y que puede compartir entre síesfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia deltrabajo grupal es excelente para cimentar futurosequipos de trabajo.
  55. 55. VISIÓN COMÚN.La presencia de un sistema de valores/creencias estierra fértil para asumir con base en éstos una nuevacultura organizacional. A la vez que se propicia laconcentración de esfuerzos y recursos.
  56. 56. FACTORES DE CAMBIO. EL CAMBIO PLANEADO IMPLICA LA PRESENCIA DE TRES ELEMENTOS: El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo. El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
  57. 57. 4.5 RESISTENCIA ALCAMBIO:COMO EVITARLO
  58. 58. RAZONES DE OPOSICIÓN AL CAMBIO. El grado de cambio efectivo en las relacionesdepende del grado en que se haya logrado ladiferenciación e integración. Además, los grupospueden oponerse al proceso por varias razones:
  59. 59.  Temor de resultados en que se arriesgue todo. Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido. Temor de perder individualidad. Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincrasia. Temor a perder el control. Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a parte del control.
  60. 60. LA RESISTENCIA AL CAMBIO ES UN FENÓMENOPSICOSOCIAL QUE NOS MUESTRA BÁSICAMENTE TRES ASPECTOS: Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene. Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.
  61. 61. PROCESO DE CAMBIO. Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organización, llegue a ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de cambio es que este guiado a objetivos óptimos de la organización.
  62. 62. EL PROCESO DE CAMBIO PLANEADO.El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnóstico de la Situación. Determinación de la situación deseada. Determinación de los cauces de acción a seguir. Ejecución de las Acciones. Evaluación de los Resultados.
  63. 63. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN. Esta basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visión mas clara en cuanto a la situación que se desea cambiar. Es decir realizar un diagnóstico, y determinar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientar adecuadamente los esfuerzos de cambio.
  64. 64. DETERMINACIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA. Es aquí donde se compara la situación actual en la empresa, con respecto a los resultados obtenidos en la etapa de diagnóstico, y así mismo con los cambios esperados para, posteriormente determinar una situación deseada.
  65. 65. DETERMINACIÓN DE LOS CAUCES DE ACCIÓN A SEGUIR.Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencia cuantificables. Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Elección de los Medios Concretos de Acción. Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción. Establecimiento de un plan de acción. Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
  66. 66. EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES. La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
  67. 67. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS. Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.
  68. 68. TIPOS DE CAMBIO PLANEADO Mediante el poder. Mediante la razón. Mediante la reeducación.
  69. 69. TRES CATEGORÍAS DE CAMBIO. Cambio en la estructura. Cambio en la tecnología. Cambio en las personas.

×