Bernardo leite - Implantação de Avaliação de Desempenho CMC RH 2013

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Apresentação utilizada no Congresso Moraes Cursos de RH - 2013 pelo Prof. Bernardo Leite

Apresentação utilizada no Congresso Moraes Cursos de RH - 2013 pelo Prof. Bernardo Leite

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  • 1. Bernardo Leite
  • 2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HÁ TEMPOS........ Objetivos principais: Aumento de salário Demissão CONCLUSÃO: A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA
  • 3. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É um processo natural e permanente no ser humano. Porque se medir, nas empresas, o desempenho dos colaboradores? Identificar habilidades, necessidades, e..... ...conduzir o processo de desenvolvimento dos profissionais na empresa. Feedback >> Plano de Ação >> MonitoramentoAvaliação >> A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMEÇA QUANDO TERMINA!!!
  • 4. Recentemente (há uns 7 ou 8 anos) voltou ao mercado ENFOQUE DESENVOLVIMENTISTA! Avaliação de DESEMPENHO • AVALIAR PARA MELHORAR O DESEMPENHO • DO PROFISSIONAL / DAS EQUIPES O DESEMPENHO DA EMPRESA!!!
  • 5. Expectativas organizacionais Ação administrativa de enorme importância. “Pior do que ser avaliado negativamente é não saber como estamos indo” Há sempre uma grande expectativa, no quadro funcional, quanto à essa ação. Independentemente de eventual retorno financeiro, a maior expectativa é o do reconhecimento e desenvolvimento. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NÃO É UMA FERRAMENTA DE RH É UMA FERRAMENTA DE GESTÃO E DOS GESTORES
  • 6. ALGUNS CUIDADOS PARA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO • SUBJETIVISMO: • Fatos e situações concretas (resultados) • Checar a percepção (buscar opinião de outros) • Efeito de “Halo” (evite generalizar um fato) • “Levar para o pessoal” ? (comportamento) • Evitar “tendência central” (em cima do muro) • AAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E O FEEDBACK SÃO UM “JOGO DE PERCEPÇÕES”
  • 7. Há uma causa para cada pensamento, para cada Memória revivida, sentimento ou ação (Freud) É através da percepção que o ser humano conhece o mundo à sua volta de forma total e complexa (Ronald Laing) A auto identidade é uma abstração. A auto identidade depende do outro! (Ronald Laing) (Complementaridade que sustenta as relações interpessoais.) Você não é o que pensa ou pretende ser, mas o que os demais percebem. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE PERCEPÇÃO
  • 8. FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO Critérios / Frases / Competências • Análise da Cultura Organizacional • Coerência com os princípio e práticas • Objetivos do processo e do negócio • Máximo de 20 critérios de avaliação • Em consenso com Gestão • Metas - Funcionários da Sede - Funcionários de campo - Filiais - Gestão
  • 9. Conhecimentos: Técnico / experiência / processo Habilidades: Relacionamento / Liderança / Comunicação Visão de Negócios / Mercado / Resultados Atitudes: Exemplo / postura / respeito / conduta / normas Conhecimento Habilidades Atitudes
  • 10. Gestão da Competência (como definir as competências) MERCADO COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA ORGANIZAÇÃO Competências individuais Competências individuais Competências individuais Planejamento Estratégico Foco de desenvolvimento (modelos de competências)
  • 11. ABRANGÊNCIA DA AVALIAÇÃO Eventualmente utiliza-se a auto avaliação dos subordinados neste tipo de avaliação Nesta avaliação ainda não há a avaliação do chefe pelos subordinados
  • 12. Ver Clientes Internos
  • 13. Este Este passo inicial refere-se á identificação do ambiente Organizacional pelos mais diversos meios e á definição da melhor estratégia, tanto de enfoque como de ferramental, para a consolidação da A.D. Definição dos objetivos e envolvimento dos gestores são pontos importantes para o melhor resultado e trabalhados nesta fase.
  • 14. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS DISCUTIR, DECIDIR, APOIAR Abaixo das Expectativas Atende as Expectativas Excede as Expectativas Define e entende problemas: Reúne fatos necessários antes de tomar decisões; é pró-ativo na previsão de possíveis problemas e age preventivamente; esclarece objetivos/escopo de um trabalho e estabelece cronogramas    Envolve os outros: Convida pessoas que efetivamente possam contribuir na solução de problemas    Toma decisões: Toma decisões oportunas; lida com problemas urgentes e importantes sem demora; avalia com precisão os riscos e benefícios associados às decisões e ações; reavalia decisões frente à novas informações/dados    1 2 3 4 5 Idoneidade Pontualidade/assiduidade Comprometimento com a empresa Qualidade de trabalho Produtividade Conhecimento técnico do trabalho Iniciativa no trabalho Organização do trabalho Preocupação com segurança no trabalho/proteção ambiental
  • 15. Pontuação Total 0- Não possuo informações suficiente 1- Nunca 2- De vez em quando 3- Como razoável freqüência 4- Com grande freqüência 5- Sempre FATORES Avaliação Parte 1 - GESTÃO ESTRATEGICA Pontuação 1- Faz uso dos conhecimentos do mercado e das forças e fraquezas internas de sua área para a elaborar os planos estratégico, considerando impactos e oportunidades de longo prazo. 2- Identifica riscos que possam impactar a estratégia da sua área de atuação e toma ações para prevenir e/ou minimizar seus efeitos. Parte 2 - GESTÃO DA OPERAÇÃO Pontuação 3- Cumpre os objetivos estabelecidos, definindo prioridades e criando alternativas para lançar o resultado, considerando a perspectiva do cliente (interno e externo) 4- Otimiza o uso dos recursos buscando continuamente a melhor relação custo benefício.
  • 16. DIMENSÃO INSTITUCIONAL Características que agregam valor e contribuem para o desenvolvimento da Instituição e geram impactos no desenvolvimento de projetos da empresa. 1 2 3 4 ENGAJAMENTO INSTITUCIONAL - Possui responsabilidade e cuidado no tratamento do patrimônio da Consultoria. Manutenção apropriada de materiais de bens de consumo e conservação destes. OBJETIVIDADE - Consegue ser objetivo, pragmático e sistemático nas reuniões periódicas e de projetos. FATORES NÍVEIS DE DESEMPENHO 1. ASSIDUIDADE Presença do servidor no local de trabalho dentro do horário estabelecido para o expediente da unidade. a) ( ) Cumpre o horário e está sempre presente, mostrando-se disposto a atender às necessidades de trabalho. b) ( ) Cumpre o horário estabelecido e é pontual nos seus compromissos de trabalho. c) ( ) Normalmente não cumpre o horário estabelecido, mas, quando presente, atende às necessidades de trabalho. d) ( ) Nunca cumpre horário e está sempre ausente. 2. DISCIPLINA Observa sistematicamente aos regulamentos e às normas emanadas das autoridades competentes. a) ( ) Sempre cumpre as normas e deveres, além de contribuir para a manutenção da ordem no ambiente de trabalho. b) ( ) Mantém um comportamento satisfatório atendendo às normas e deveres da unidade. c) ( ) Eventualmente descumpre as determinações que lhes são atribuídas e tem um comportamento instável no grupo. d) ( ) Mostra-se resistente a cumprir normas e deveres e sempre influencia negativamente no comportamento do grupo. Frases graduadas
  • 17. CONCEITOS ACIMA DO ESPERADO = de 8,1 a 10,0 ATINGE PARCIALMENTE O ESPERADO = de 4,1 a 6,0 ATINGE O ESPERADO = de 6,1 a 8,0 ABAIXO DO ESPERADO = até 4,0 Pontuação ENGAJAMENTO INSTITUCIONAL Empenha-se em manter organizado e em bom estado seu equipamento e local de trabalho. Responsabilidade e cuidado no trato do patrimônio da YYYYY. Envolvimento do funcionário com Programas e Comissões Institucionais. UTILIZAÇÃO DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS Cuidados com os equipamentos e materiais, na conservação, quantidades utilizadas e aproveitamento total antes do descarte. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Habilidade que tem em contribuir para que sua área atinja o nível de eficácia desejado. Realiza suas atividades de forma completa, precisa e criteriosa, atendendo aos padrões de qualidade esperados. HABILIDADE TÉCNICA Nível de conhecimento teórico e de procedimentos, normas e padrões internos necessários para exercer suas atividades. ENERGIA E DISPOSIÇÃO PARA O TRABALHO Tem claras as tarefas que precisam ser feitas e demonstra interesse, entusiasmo e determinação na execução das mesmas. PONTUALIDADE / ASSIDUIDADE Cumpre a jornada de trabalho pré-estabelecida tanto no aspecto horário como em freqüência. Preocupa-se em marcar os compromissos pessoais fora do horário de trabalho.
  • 18. Tecnologia Mostra habilidade e conhecimento técnico para realizar a função de forma adequada _ Tecnologia Não tem conhecimento técnico para realizar a função, ou não o usa de acordo com seu conhecimento Produtos Está bem informado e atualizado sobre as particularidades dos produtos e serviços e suas especificações _ Produtos Não tem muita informação das mudanças e atualizações dos produtos e serviços e suas especificações Quem TEM estes Atributos Nível Quem ainda NÃO TEM estes Atributos Não atende às expectati- Atende parcialmente às Atende plenamente às Geralmente excede às Escala vas, estando abaixo do expectativas e requer expectativas podendo expectativas. Está sempre padrão esperado. desenvolvimento superá-las eventualmente. acima do esperado. adicional. Peso (%) Nota (1 a 4) Nota Balanceada Atendimento ao Cliente 10% Considere o relacionamento do avaliado com 0 clientes internos e externos, demonstrando atitude positiva, buscando interação, atuando proativa 1 2 3 4 Fator
  • 19. 4 7 9 2 5 8 1 3 6 Nine blocks: Competência X Metas Competências Alcance de metas
  • 20. Fase de preparação dos avaliadores no preenchimento do formulário e na devolutiva aos funcionários. Nesta fase é determinante a orientação também sobre o plano de ação. A comunicação para a empresa (gestores e colaboradores em geral) é, também, estratégica.
  • 21. CONSEQÜÊNCIAS DA FALTA DE FEED BACK - INSEGURANÇA (profissional > pessoal) - QUEBRA DA AUTO ESTIMA (devo estar indo mal / etc) - DESMOTIVAÇÃO (nada do que faço tem repercussão) - FALTA DE PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO (como crescer sem indicadores, orientação e..cumplicidade / apoio) “Pior do que ser avaliado negativamente é não saber o que está acontecendo”! QUAL A NOSSA ANSIEDADE APÓS A PROVA? A NOTA, isto é, o FEEDBACK
  • 22. Os resultados da Avaliação de Desempenho podem se tornar em excelentes indicadores para o desenvolvimento do próprio Negócio. O grau de contribuição de cada colaborador define sua média que pode ser comparada á média geral da Empresa (nota da Empresa). Da mesma forma podemos definir a média da Seção, do Departamento e da Diretoria. Estas informações colaboram decisivamente para posicionamento estratégico e para definição de necessidades de desenvolvimento.
  • 23. 3.00 2.67 2.83 2.83 2.83 2.83 2.83 2.67 2.83 3.33 2.83 2.862.84 2.56 2.58 2.72 2.87 3.01 2.71 2.81 2.74 3.17 2.95 2.81 2.00 2.50 3.00 3.50 MÉDIA DO DEPARTAMENTO MÉDIA DA EMPRESA Exemplo de resultado global Informação estratégica para os gestores
  • 24. Após as fases anteriores quando identificamos o grau de colaboração geral na empresa (agregação de valor) Iniciamos a fase de Gestão de Performance. O processo: Avaliação > Feedback > Plano de Ação são os passos iniciais. O resultado aparece no acompanhamento dos planos de ação (a Avaliação de Desempenho começa quando termina). É a fase de aperfeiçoamento da Gestão de Pessoas, principalmente com o feedback do dia a dia.
  • 25. • Nenhuma ação sobre os resultados (“pode repetir notas do ano passado”) • Incluir cursos no Plano de Ação realizado pelos Gestores ( “delegam” o plano de ação para os cursos / a responsabilidade fica com RH / praticamente impossível atender todos) • Ausencia de FEEDBACK (qual é a nossa expectativa após a prova? Lógico, a NOTA, isto é: o FEEDBACK )
  • 26. Reorientação, Posicionamento, Indicadores. Percepção, cumplicidade, compromisso na Ação. Visão de Futuro, Potencialidades, Monitoramento.
  • 27. FEEDFORWARD “Pensar o futuro” - Escolher uma mudança de comportamento que faça diferença. - O futuro como alvo nos remete para a identificação das potencialidades (atuais ou em desenvolvimento). - Reduz o “Você é assim” e reforça o “Você pode (ou deverá) ser ..... - É preciso muito mais esforço para melhorar uma área de incompetência do que evoluir de uma competência para a Excelência! - Deve-se empregar o mínimo de esforço possível em melhorar áreas de baixa competência.
  • 28. Realização: Micropower, consolidada pela Primary Research do Institute for Corporate Productivity (I4CP) - EUA. População da pesquisa no Brasil: 549 empresas Na próxima tela as NOVE melhores práticas na Gestão de Perfomance com análise comparativa da adoção dessas práticas entre Brasil e Europa e EUA.
  • 29. 1.O Processo de Avaliação de Performance inclui Planos de Desenvolvimento para o período de trabalho seguinte? 30% 50% 70% 2.Os Líderes recebem treinamento para a condução de uma entrevista de Avaliação de Performance? 3.Existem critérios definidos para medir a qualidade do processo de Avaliação de Performance? 4.Há um processo para tratar as pessoas com Performance insatisfatória? 5.A avaliação inclui outras informações além do julgamento dos Líderes, tais como evidências de Performance? 6.O processo de Avaliação de Performance é consistente em toda a Organização? 7.Os Colaboradores esperam feedback de sua Performance mais do que uma vez por ano? 8.Feedback 360° é utilizado para apoiar o processo de Avaliação de Performance? 9. O processo de Avaliação de Performance inclui revisão contínua de objetivos e feedback dos gestores? Brasil EUA - Europa
  • 30. Quanto a sua organização treina os gestores para a Gestão de Performance (em %) 10 20 30 40 50 Dar e receber feedback Conduzir uma reunião de avaliação Desenvolver objetivos Documentar a performance continuamente Como motivar Elaborar um plano de desenvolvimento Outros n=549
  • 31. Finalmente o RESULTADO para o Negócio. Afinal não se treina impunemente! O treinamento e a avaliação, em ciclo constante, tornam-se a mola propulsora do desenvolvimento da Empresa por meio do desenvolvimento de seus ocupantes. Dizemos sempre que “não há desenvolvimento sem feedback”, isto é, avaliação. Por isso é fundamental se dar consistência ao Processo de Avaliação de Desempenho.
  • 32. Dizer apenas: “não gostei” ou “não ficou bom” não pode ser considerado um feedback. É apenas a manifestação de uma opinião, mas não é um feedback. Para ser um feedback preciso dizer PORQUE não gostei ou PORQUE não ficou bom, orientando o melhor caminho! O FEEDBACK NO DIAA DIA!
  • 33. bernardo@bernardoleite.com.br www.bernardoleite.com.br