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Plande marketing paso a paso

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  • 1. Plan de Marketing paso a pasoVicente AmbrosioContenidoPresentaciónPrefacioNovedades de la edición en españolIntroducciónContenido 1. Planear, planear, planear Niveles de planeación Desarrollo de nuevos productos: planear con disciplina y perspicacia 2. El plan de marketing Modelos de plan de marketing Formato del plan 3. Formato del documento 4. Proceso de elaboración del plan de marketing Primer paso Segundo paso Tercer paso Cuarto paso Un paso mayor 5. Guía resumida del plan de marketing Puntos de la guía resumida Definiciones sobre los puntos de la guía resumida 6. Descripción detallada del plan de marketing Parte 1. Oportunidad Parte II. Marketing estratégico Parte III. Marketing táctico Parte IV. Acción y control 7. Control del plan Continuidad del plan de marketing 8. Técnicas de exposición Objetivos de la exposición Formato de la exposición Apéndice 1 Ejemplo completo de un plan de marketing Apéndice 2 Sitios de fuentes de datos secundarios Bibliografía Índice alfabético .
  • 2. PRESENTACIÓN Vicente paso a paso Cuando presenté mi primer libro sobre marketing, se lo dediqué a las trespersonas que me habían enseñado marketing: Bob Harris, Lu Smilde y HelioSilveira de Motta. Bob Harris fue uno de los primeros jefes que tuve en mi vida; yo tenía 20 años eingresaba, como pasante, a la Nestlé Internacional – que quedaba en Stamford,Connecticut. Harris, un inglés muy gordo, usaba unas gafas minúsculas que le dabanun aspecto de caricatura de Ronald Searle. Había vivido en Brasil, en Espíritu Santo,y le gustaba conversar conmigo en un portugués cuyas palabras, al ser articuladas,parecía que le causaban un sufrimiento físico. Él dirigía la división deinvestigaciones de mercado y, en 1960, no había prácticamente nadie que supierahacer una investigación decente al sur de Nueva York. Parte del problema, meexplicaba Bob, es que los latinos se resisten mucho al estudio matemático y creenque pueden investigar el mercado sin saber estadística. Acto seguido, me entregabaunos gruesos volúmenes de estadística y me ordenaba que leyese este o aquelcapítulo, para discutirlo después con él. Odié a Bob Harris, odié la estadística, perosu tratamiento hizo que yo aprendiera lo esencial para analizar técnicamente elmuestreo y, luego, los datos obtenidos por la investigación: primera condición paraque pueda hacerse cualquier cosa en el área de planeación estratégica. Lu Smilde era un holandés que dirigía el pequeño departamento deinvestigaciones internacionales que la J. Walter Thompson mantenía en su sede, enel tradicional Graybar Building de la avenida Lexington, cerca de la Grand CentralStation, sitio de reunión de los cinéfilos. Lu había participado en su país contra elnazismo, y una herida recibida hacía que cojeara un poco y que me utilizara comosus piernas para ir a diversas bibliotecas de Nueva York en la búsqueda deinformaciones. Aprendí con él que nada supera la información, como base deltrabajo de planeación. Y que, en la mayoría de los casos, la información existe enalgún lugar. Basta saber buscarla, y esto fue lo que él me enseñó. Me encontré con Helio Silveira de Motta, cuando él ya estaba próximo aconcluir su carrera como responsable de la planeación de Almap – que aún noformaba parte de BBDO -, ocasión en que fui contratado por Julio Cosi para atenderun cliente difícil: Gillette de Brasil. Era una época en que los clientes, y aun lasmultinacionales, poco conocían sobre su marketing; las agencias tenían queasesorarlos en la construcción de sus planes, para después poder dedicarse a lacreación de campañas de comunicación coherentes. No voy a decir que todas lasagencias hacían esto, pero la Almap lo realizaba y era, principalmente, por contarcon HSM, el inventor de un aparatico, el trevémetro, que revolucionó lainvestigación de la audiencia en el mundo. (Un verdadero genio, según mi padre,que fue un gran amigo suyo). Participaba con un placer casi físico de las largassesiones de planeación con Helio, quien acostumbraba decir: “Después de listo, elplan ya nada vale. Lo importante es la acción de planear”. Recuerdo estas historias ahora, cuando atiendo el pedido de mi amigo, elprofesor Vicente Ambrosio, para hacer la presentación de su primer libro. Porque éltambién forma parte de ellas: lo conocí en el departamento de Marketing de laCastrol inglesa, cuando trabajábamos juntos en el texto para un premio de marketing(que ganamos). Lo encontré algunos años más tarde, cuando lo invitaron para dictarclases en nuestra ESPM y, lo que es más importante, después de haber dejado lacarrera de ejecutivo para empezar la de profesor. Estoy convencido de que los
  • 3. mejores profesores de marketing necesitan haber tenido la experiencia empresarial,pero, más que esto, haber tenido éxito en ella, como es el caso de Vicente. Vicente Ambrosio reúne, por tanto, credenciales de peso para presentarse comoautor de un libro sobre cómo crear un plan de marketing. Creo que el lectorencontrará, en estas páginas, exactamente lo que está buscando: la orientación paraelaborar, paso a paso, un plan que le dé dirección a la estrategia de marketing de suproducto a servicio. Como profesional de marketing, y como consumidor de libros,no puedo imaginarme nada mejor.Río de Janeiro, junio de 1999.J. Roberto Whitaker Penteado PREFACIO El modelo de plan de marketing desarrollado en este libro surgió como unanecesidad académica y se fundamenta en la práctica. Mis alumnos de posgrado en marketing, en la cátedra gerencia de marketing,solicitaban siempre una guía sencilla, rápida y eficaz para elaborar los planes demarketing de lanzamiento de nuevos productos. Para atenderlos diseñé una guía con base en mi experiencia profesional demarketing en seis empresas multinacionales orientadas hacia el mercado- BusinessInternational, Gillette, R. J. Reynolds, Stafford-Miller, Castrol y Sola-, dondedesarrollé, a lo largo de 25 años, más de un centenar de planes de marketing,utilizando diferentes guías y metodologías comprobadamente eficaces. El plan queresultó se caracteriza por ser: • Didáctico: sigue pasos claros y secuenciales. • Fácil: la guía se fundamenta en preguntas. • Sencillo: expone la diversidad del marketing sin secretos y con objetividad. • Completo: incluye innumerables elementos de marketing. • Útil: una herramienta para el trabajo gerencial diario, orientado hacia la acción. • Eficaz: fue comprobado en empresas exitosas. • Actual: engloba técnicas recientes de planeación. • Adecuado al mercado latinoamericano: fue desarrollado para nuestra realidad. Antes de sacar este libro a la luz pública, lo utilicé en clases de pregrado,posgrado y extensión de renombradas instituciones de enseñanza (ESPM, FundaciónGetulio Vargas, Universidad Cándido Mendes y Universidad Veiga de Almeida),oyendo las consideraciones de los alumnos y adecuando el texto del libro a susnecesidades. A pesar de que se fundamenta en las clásicas vertientes teóricas del marketing, eltexto no tiene pretensiones de compendio teórico. Éste es, repito, una guía para laelaboración de un plan de marketing, y no reemplaza los textos sobre marketing quetodos los profesionales y estudiantes del área deben conocer. En la práctica empresarial, la guía viene siendo utilizada con éxito en empresasen las cuales presto consultoría sobre planeación estratégica de marketing,constituyéndose en una herramienta de trabajo para profesionales que se inician enla profesión y para aquellos que ya tienen experiencia. Ya lo utilizamos en ellanzamiento de productos tangibles (bienes durables y no durables) e intangibles(servicios, personas, locales, organizaciones e ideas). En todos los casos, bastóseguir las preguntas de la guía y adaptarlas al producto que estaba lanzándose.
  • 4. Es bueno tener en cuenta que, por más completa que sea la guía, algunas veceshabrá situaciones específicas de determinado producto que deberían ser incluidas enel plan. El libro está compuesto por una introducción y ocho capítulos, a lo largo de loscuales se enseñan, detallan y ejemplifican los contenidos del mismo. En el apéndice1 se desarrolla un plan de marketing completo, una fotografía exacta de todo aquelloque aparece en la guía. Con esto procuro inducir el lector a evaluar sus propiasrespuestas, comparándolas con las que están en el ejemplo del apéndice 1. Finalmente, quiero invitarlo a que me escriba y me haga conocer sus dudas,críticas o sugerencias. Este contacto puede efectuarse a través de internet(planodemarketing@uol.com.br) o por correo convencional por medio de laeditorial. Vicente Ambrosio Introducción ¿Qué es un plan de marketing? Plan de marketing es un documento que resume la planeación del marketing.Éste, a su vez, es un proceso de intenso raciocinio y coordinación de personas,recursos financieros y materiales cuyo objetivo principal es la verdadera satisfaccióndel consumidor. En otras palabras, es ayudarle al consumidor a sentirse más feliz y,así, generar resultados positivos para la empresa y la sociedad. Por ejemplo, considere el lanzamiento de un champú. La gerencia de productoscoordina la elaboración del plan de marketing del producto, un director o gerente demarketing lo aprueba, el departamento de compras adquiere los componentes,diferentes empresas lo suministran, una industria fabrica el champú, el equipo deventas negocia y vende el producto, una agencia de publicidad desarrolla lapropaganda de la marca, una o varias empresas de transporte entregan el productofísico, el gobierno recauda impuestos, el departamento de finanzas mide losresultados financieros, la dirección evalúa el desempeño del producto y, finalmente,el consumidor- objetivo central de todo ese proceso- satisface su deseo de tenercabellos más bonitos, limpios y perfumados y, por tanto, queda más contento. El marketing en sí, es planeación y acción de detalles El proceso descrito anteriormente está rodeado de una gran cantidad de detalles,lo que convierte a la planeación en la principal actividad del profesional demarketing. Los detalles hacen la diferencia y llevan un producto a alcanzar el éxito.Para lograr éste, el profesional de marketing necesita saber con seguridad qué va ahacer; es indispensable que tenga dominio sobre todo el proceso, reduciendo lasincertidumbres y los riesgos, especialmente en costos e inversiones. En un mercadoque gira cada vez con mayor velocidad, de grandes cambios, con crecientesexigencias en cuanto a la calidad y a los costos, la planeación es cuestión desupervivencia. Para subsistir- y, mejor, para crecer- es esencial unir los esfuerzos detodas las personas en dirección e un único objetivo, dando sentido de unidad y deorganización. Es imprescindible también evitar el desperdicio de recursos originadopor decisiones equivocadas, así como reducir la necesidad de imprevistos y elpeligro de olvidar pormenores importantes, que muchas veces marcan la diferenciaentre el éxito y el fracaso, o entre el éxito y lo razonable. Planeación es la reflexión sobre la realidad. Un plan es una guía, la líneacentral del camino que nos lleva hacia el objetivo Al transitar por un camino, es prácticamente imposible seguir en línea recta. Engeneral, existen obstáculos repentinos que necesitan superarse, lo que provoca una
  • 5. dirección irregular. De ahí la importancia que presenta la línea central, la guía y el punto de referencia, que hacen el viaje más fácil y seguro y orientado con claridad. La planeación bien elaborada permite acciones rápidas y precisas, fundamento de la fuerza de una empresa, y el plan de marketing nos orienta cuando aparecen obstáculos imprevistos. Sin planear, corremos el riesgo de terminar en la orilla, o en contravía del mercado. Planeación es la elaboración, por etapas, con bases técnicas, de planes y programas con objetivos definidos Es importante también considerar la necesidad de la planeación formal. Cuando estamos planeando y enseguida pensamos en alguna acción de negocios, esta planeación es informal. La complejidad del mercado ya casi no ofrece espacio para aventuras de creatividad. Como lo saben los publicistas experimentados, “la publicidad consiste en 1% de inspiración y 99% de traspiración”. Lo mismo ocurre con el marketing. La creatividad genera el golpe de suerte que permite la identificación de una oportunidad de negocio y la construcción de un sueño, pero constituye el 1% de este sueño. Para trasformar el sueño en realidad, es fundamental traspirar, elaborar un buen plan de marketing, detallado y perspicaz, y formal. En este conjunto armónico de factores- creatividad, planeación y acción rápida- reside el camino hacia el éxito. CONTENIDO 1. Planear, planear, planear... La creatividad y la acción constituyen puntos indispensables para el éxito de unproducto. No es suficiente ser creativo y decidido para garantizar que una oportunidadde mercado sea un éxito. Para que las buenas ideas se trasformen en realidad, de formasegura, sin sobresaltos, son necesarias tres cosas más: planear, planear y planear... Todo profesional de marketing que pretenda alcanzar el éxito debe hacer esto:planear. Por encima de todo, necesita hacerlo de manera sistemática, sabiendo de dóndeviene, dónde está y para dónde va. Planear es raciocinar, es pensar, y su importancia seilustra en una famosa frase de Dwight Eisenhower, citada con frecuencia por PhilipKotler1: " Los planes no son nada; la planeación lo es todo". Otro aspecto importante es la integración. El responsable del plan de marketingcontrola un gran volumen de información, con muchos detalles importantes. Debereunir ideas y procedimientos y asegurarse de que todas las variables, que no son pocas,serán tenidas en cuenta. Además, están involucradas muchas personas y departamentosde la empresa, reforzando la idea de que los planes resultan mejor cuando sonelaborados en equipo, lo cual puede comprobarse a todo momento en este libro. La planeación del marketing, por tanto, debe tener en cuenta el concepto demarketing integrado: todos los sectores de la empresa deben trabajar en conjunto parasatisfacer los deseos y las necesidades de los consumidores y, en consecuencia, los de laempresa y de la sociedad.
  • 6. El marketing integrado opera primero en el departamento de marketing,articulando las diferentes funciones del marketing; por ejemplo, equipo de ventas,personal de publicidad, la gerencia de productos y los investigadores de mercado. En unsegundo nivel, el marketing integrado se concreta por la coordinación de las diferentesactividades de los otros departamentos, como finanzas, producción, recursos humanos eingeniería. Niveles de planeación Como se muestra en la figura 1.1, existen tres niveles fundamentales deplaneación: el estratégico, el táctico y el operacional. La figura también muestraejemplos de planes referentes a los diferentes niveles de planeación e indica susrespectivos alcances. Las flechas señalan el proceso de retroalimentación que existeentre los tres niveles de planeación. Por ejemplo, un plan promocional generaexperiencias que pueden afectar el plan de marketing y el plan estratégico. Figura 1.1. Los tres niveles de planeación. Planeación estratégica La planeación estratégica consiste en la selección de los objetivos mayores de laempresa, de las estrategias que serán adoptadas para poder alcanzar estos objetivos y dela definición de las fuentes de recursos. Esta planeación abarca aspectos globales,amplios, genéricos y de largo plazo. Una vez definidos estos aspectos, es necesarioelaborar el plan estratégico, el cual mantendrá la coherencia con éstos. En otraspalabras, la planeación estratégica se materializa en un documento llamado planestratégico. Es muy importante observar también que el plan de marketing de unproducto está subordinado al plan estratégico de la organización. Teniendo en cuenta el contenido y la importancia de la planeación estratégica, seacostumbra que la responsabilidad por su elaboración quede en manos del presidente yde los directivos de la empresa. Modelos de planes estratégicos Existen varios modelos de planes estratégicos. El que adoptamos- compilado porAluisio Ambrosio-, está compuesto por diez etapas (véase figura 1.2). El modelocomienza con la definición de negocio y finaliza con el establecimiento de las metas.Los diferentes elementos que componen este modelo se explican a continuación. Figura 1.2. Modelo de plan estratégico. 1. Definición del negocio. En esta etapa de la planeación se establecen lospropósitos del negocio: la rama del mercado en que la empresa actúa o va a actuar, losproductos ofrecidos al mercado y las necesidades de los clientes que pretendenatenderse.
  • 7. 2. Análisis externo. Esta es una actividad de recopilación y análisis de losfactores ambientales que afectan a la empresa, de la forma como pueden evolucionar ydel surgimiento de nuevos factores que puedan influir en su vida. 3. Análisis interno. En este punto, todos los involucrados en el proceso realizanesfuerzos para ampliar el conocimiento que se tiene de la empresa y del sistema en quese encuadra. 4. Escenario. Es la previsión de la evolución de los factores que influyen opueden influir en el desempeño de la empresa. 5. Valores éticos. En esta etapa, se identifican y definen los valores éticos quedirigen las actividades de la empresa. 6. Misión. La misión de la empresa involucra la razón de su existencia, lafunción que desempeña de manera que sea útil y justifique sus ganancias, atendiendo alas expectativas de sus accionistas y de la sociedad en la que actúa. La misión expresadónde y cómo la empresa espera obtener ganancias, por medio de la oferta de unproducto o la prestación de un servicio útil y deseable. 7. Visión. En esta etapa, se establece la visión del futuro de la empresa, de laforma más precisa posible, intentando determinar los elementos que la ayudarán acontrolar su propio destino. 8. Objetivos. Aquí se seleccionan los objetivos: determinadas situaciones que laempresa quiere alcanzar y si tiene condiciones razonables de hacerlo para cumplir sumisión y alcanzar su visión. Es la respuesta a la pregunta ¿qué hacer? Por ejemplo,aumentar el 10% las ventas del producto x para el próximo año. 9. Estrategias. En este ítem se responde a la pregunta ¿cómo hacerlo? Lasestrategias existen asociadas a objetivos y muestran cómo la empresa va a utilizar susrecursos para alcanzar sus objetivos. Si el objetivo es aumentar el 10% las ventas delproducto x, la estrategia puede ser ampliar el y % la cantidad de vendedores. 10. Metas. Una vez definidos los objetivos y escogidas las estrategias, esnecesario definir una programación de ejecución para estipular qué resultados deben seralcanzados, cuándo deben ser conseguidos y por quién deben ser logrados. Por ejemplo,el departamento de ventas deberá aumentar las ventas del producto x el 2% en el primertrimestre, el 4% en el segundo, el 3% en el tercero y el 1% en el cuarto trimestre. Determinación de objetivos y plazos de ejecución En la elaboración del plan estratégico, es fundamental que la selección de losobjetivos se efectúe de tal forma que se contemplen los intereses de la empresa. Esnecesario también determinar con certeza qué esfuerzos deberán hacerse para alcanzaresos objetivos, teniendo siempre en mente que los recursos cuestan dinero. Como esos objetivos son elegidos en función de las condiciones vigentes en laépoca de elaboración de la planeación, ellos son extremadamente vulnerables a lasvariaciones de tales circunstancias. Así, la empresa tiene que estar atenta a los cambiossignificativos del panorama, anticipándose a ellos de manera que se disminuyan oincluso se anulen sus efectos. Adelantarse a los cambios significa aprovechar de maneraóptima las oportunidades que aparecen y neutralizar las amenazas que surgen, e incluso,invertir el cuadro, trasformando las amenazas en oportunidades. El plan estratégico vigila el largo plazo y ayuda a la organización a posicionarseen relación con el futuro. Sin embargo, la definición de largo plazo depende de lascaracterísticas del negocio, de la organización en sí y del mercado en el que actúa. Por ejemplo, una empresa como la Boeing, que fabrica aviones de granenvergadura, puede definir largo plazo como 100 años. Esto tiene sentido porque eldesarrollo de un avión implica costos muy elevados, pues involucra procesos complejoscomo el descubrimiento de nuevos materiales livianos y resistentes y la coordinación de
  • 8. un número muy grande de piezas y proveedores. Empresas cuyos productos presentancostos menores de desarrollo en general, definen como largo plazo un período de cincoaños. Como la planeación estratégica contempla líneas generales, deben elaborarseplanes adicionales a otros niveles de detalles, para que el plan estratégico seaimplementado de manera adecuada. Entran en escena la planeación táctica y laplaneación operacional. Mientras el plan estratégico se despliega en varios planestácticos, los planes tácticos se subdividen en planes operacionales (véase figura 1.1). Planeación táctica La planeación táctica abarca una unidad de la organización; ésta puede ser undepartamento o una división. En la planeación táctica, el encargado se preocupa de lainterpretación de la planeación estratégica, acercándola más a la realidad del mercadopor medio de planes específicos para cada departamento o división: los planes tácticos.Los planes tácticos, en general, se traducen en planes de marketing, financieros, deproducción y de recursos humanos, entre otros. Por ejemplo, si el plan estratégico define como objetivo aumentar la participaciónde mercado de una empresa en determinado sector del mercado, del 10 al 25% a lo largode cinco años, podemos traducir este objetivo en los siguientes planes tácticos: • Planes de marketing: lanzar un nuevo producto cada 18 meses. • Planes financieros: emitir acciones para aumentar el capital. • Planes de producción: construir una fábrica nueva. • Planes de recursos humanos: contratar y entrenar nuevos empleados. Los planes tácticos se concretan en el mediano plazo, calificación que tambiéndepende de varios factores, como las características del negocio, del mercado y de laorganización. Es común que los planes tácticos se fijen en un plazo de 12 meses.En general, la responsabilidad de la elaboración de los planes tácticos es de los gerentesde departamento o de división o, incluso, de los gerentes de productos. Estaresponsabilidad, obviamente, depende mucho de la organización y de las característicasde las personas involucradas. Planeación operacional La planeación operacional tiene en cuenta el corto plazo. Se genera a partir de laplaneación táctica, la cual, como ya vimos, se origina, a su vez, en la planeaciónestratégica. La planeación operacional se materializa en planes operacionales, comoprocedimientos, presupuestos, programas y reglamentos. Por ejemplo, el programa de muestreo de un nuevo producto x, el plan depromoción de verano o el plan de distribución relámpago del nuevo producto z. Los planes operacionales vigilan la rutina, para asegurarse de que todas laspersonas ejecuten las tareas y operaciones determinadas por la organización. Aunque dependerá de las características de la empresa, del tipo de negocio y delmercado que ella cubre, en general las personas responsables por los planesoperacionales son aquellas que coordinan la ejecución de las acciones, como el gerenteregional de ventas o el de promociones. Desarrollo de nuevos productos: planear con disciplina y perspicacia El desarrollo de un nuevo producto es tarea que exige disciplina y perspicacia.Disciplina porque es necesario seguir un flujo de actividades que tienen lazos fuertesentre sí. Perspicacia porque, en el desarrollo del proceso, existen muchas cáscaras quepueden hacer caer estrepitosamente a un encargado de planeación distraído y,especialmente, aquel que sea insensible a los deseos que el consumidor nos hamanifestado.
  • 9. La alta tasa de mortalidad de nuevos productos en Estados Unidos y Europa esun indicio de lo que sucede en países que no tienen tanta madurez en el marketing,como los latinoamericanos. Para reducir los riesgos, es esencial elaborar un plan demarketing detallado. También se necesita disciplina para utilizar un modelo dedesarrollo de nuevos productos, del cual forma parte el plan de marketing . La figura 1.3 muestra el modelo de flujo de desarrollo de nuevos productosrecomendado por Kotler1. Mientras tanto, es mejor unificar las etapas denominadasestrategia de marketing y análisis comercial, lo que se consigue por medio del plan demarketing. Este enfoque reduce el tiempo mediante el análisis de varios documentos deplaneación y ofrece una visión sistemática, integrada, de la oportunidad ofrecida por elnuevo producto. Figura 1.3. Flujo del desarrollo de nuevos productos 2. El plan de marketing Un plan de marketing es el punto más alto del proceso de decisión de aprovecharuna oportunidad ofrecida por el mercado. Congrega todas las actividades empresarialesdirigidas hacia la comercialización de un producto, el cual existe para atender lasnecesidades específicas de los consumidores. En resumen, el plan de marketingestablece todas las bases y directrices para la acción de la empresa en el mercado. Modelos de plan de marketing En cada país, los planes de marketing varían mucho en contenido y metodologíay reciben diferentes nombres, como plan anual de marketing, plan de negocios, plancomercial, plan operacional de marketing o plan de acción de marketing. Los planes demarketing pueden dividirse en dos categorías: planes anuales de marketing y planes delanzamiento de nuevos productos. Planes anuales de marketing En general, los planes anuales de marketing cubren un período de un año- el añofiscal de la empresa-, aunque pueden contener proyecciones a largo plazo, cinco años omás, dependiendo de la clasificación dada a este tiempo. Los planes anuales forman parte del presupuesto anual (budget) de la empresa yabarcan todos los productos comercializados por la organización.
  • 10. Por lo regular, un plan anual de marketing presenta menos detalles que aquelloscontenidos en un plan de marketing de lanzamiento de nuevos productos, y enfoca lasestrategias empresariales y los presupuestos de los programas de marketing para unperíodo de un año. Planes de lanzamiento de nuevos productos Los planes de lanzamiento de nuevos productos, sin embargo, generalmentecubren un período de cinco años y tienen como objetivo aprobar el presupuesto y laprogramación del lanzamiento de un producto nuevo específico o de una nueva línea deproductos. Después de la aprobación, el plan de lanzamiento del nuevo producto pasa aformar parte del plan anual de marketing de la empresa. Este libro desarrolla un modelo del complejo plan de marketing de lanzamientode nuevos productos, el cual abarca la integración de innumerables detalles y es máscompleto que el plan anual de marketing. Ese modelo se adapta fácilmente a lascaracterísticas y necesidades específicas de un plan anual de marketing. Existen diferentes modelos de planes de marketing. Algunas empresas prefierenplanes muy cortos- de 7 a 10 páginas-, mientras que otras los elaboran extensos ydetallados (más de 150 páginas). Se observa, no obstante, que la tendencia ha sido la utilización de planes máscortos, sintéticos, objetivos y sencillos. Esto se explica a través de estrategias dereducción de las organizaciones, cuyos resultados exigen disminución de todos losexcesos, incluso de aquellos que puedan existir en los planes de marketing. Planes másobjetivos consumen menos tiempo de elaboración y de seguimiento y, como resultado,menos recursos. Si cada organización utiliza un modelo de plan de marketing, tiene sentido lapregunta: ¿será que existe un modelo ideal? La experiencia y la investigación indicanque existe no sólo uno, sino innumerables modelos ideales. Mientras tanto, la definiciónde ideal depende de varios factores, entre los cuales podemos citar las características delnegocio y de los clientes, las prácticas de los competidores, los hábitos de losprincipales ejecutivos, la cultura de la organización e incluso el momento que vive. De todos modos, es fundamental considerar que, aunque los modelos puedan variarentre sí, aquellos que son aplicados en empresas exitosas, orientadas hacia el mercado,incluyen, invariablemente, los siguientes elementos: • Descripción de la situación: presenta datos históricos sobre el mercado, el producto y la competencia. • Objetivos: define dónde deberá llegar el esfuerzo de marketing en términos de participación del mercado, volumen de ventas, resultados financieros y ganancias. • Estrategias: muestra cómo la organización utilizará las herramientas de marketing para alcanzar los objetivos. • Proyección de resultados: prevé el resultado financiero que se espera del plan. El modelo que adoptamos en este libro es el resultado de muchos años deinvestigación y aplicación exitosa de distintas estilos de planes de marketing endiferentes empresas multinacionales. Fue utilizado innumerables veces en productosdurables y no durables, tangibles e intangibles, de consumo e industriales. Y, ¿cómo debe desarrollarse un modelo ideal de plan de marketing? Sugerimosprimero dominar lo que se propone aquí, para después adaptarlo a las necesidades ycaracterísticas de su organización, asegurando las bases para llegar con éxito al formatoóptimo, el más adecuado. Conociendo bien lo que se propone en este libro, el encargadode la planeación tendrá una base para evaluar cuáles son los elementos indispensables ylos dispensables, decisión muy difícil si consideramos que el plan de marketing es unallave para el éxito de un proyecto.
  • 11. Formato del plan El formato del plan de marketing sugerido en este libro está compuesto de cuatropartes fundamentales: oportunidad, marketing estratégico, marketing táctico y acción ycontrol. Oportunidad En esta primera parte se definen la situación y los objetivos. Estos dos aspectos indican lo que está sucediendo, es decir, para qué sirve el plan y en qué contexto está. Aquí se indica, también, la integración del plan de marketing con el plan estratégico de la organización. Marketing estratégico En este segundo ítem, el encargado de la planeación comprende el mercado, el ambiente donde el plan de marketing será puesto en práctica. El debe segmentar el mercado, seleccionar aquel que será su objetivo y posicionar el producto. Es la etapa de recopilación de informaciones, fundamental para la planeación estratégica de marketing. Los elementos básicos de este ítem son: el consumidor, el mercado, los aspectos legales y el posicionamiento del producto. Marketing táctico Al llegar a este punto, el encargado de la planeación especificará las características y el precio del producto, cómo será divulgada su existencia para el mercado objetivo y dónde será distribuido. Es la esencia de la planeación táctica de marketing. Debe tenerse el máximo de cuidado para que sean desarrolladas tácticas realistas y que consideren el corto, el mediano y el largo plazo. Modelo de planeación táctica de marketing El modelo que adoptamos en este libro es el de las cuatro (4) pes, el másutilizado en el mundo empresarial. También llamado marketing mix y mezcla demercadeo, fue ideado por Jerome McCarthy2 , de la Universidad de Michigan, EE.UU.,al final de la década del 50 e inicio del decenio del 60. El modelo- intrínsecamente completo- está formado por cuatro elementosesenciales de marketing: producto (product), punto de venta (place), promoción(promotion) y precio (price). En estos elementos están incluidas las innumerablesvariables que intervienen en un negocio: personas, empaque, ganancias, política, entreotras más obvias, como marcas, logística, propaganda y descuentos. Son, en realidad,muchos conceptos simplificados nemotécnicamente en cuatro palabras. En el centro detodo está el consumidor, objetivo de todos los esfuerzos de marketing. Estaconformación puede apreciarse en la figura 2.1, que representa gráficamente el modelo. Figura 2.1. Descripción gráfica del modelo de las cuatro pes. Cada una de las cuatro pes, así como la C de consumidor, abarca muchasvariables de marketing. Las principales se presentan en el cuadro 2.1. Cuadro 2.1. Algunas variables que componen el modelo de las cuatro pes.
  • 12. Características especiales del modelo de las cuatro pes Las características del modelo de las cuatro pes del cuadro 2.1 ya seríansuficientes para justificar la selección, pero existen otras, muy especiales, quefrecuentemente pasan inadvertidas. A pesar de que existen otros modelos de planeación táctica de marketing, elmarketing mix es el único que se fundamenta en un pensamiento estructurado con basesfilosóficas sólidas, centradas en la realidad sencilla pero absolutamente profunda de lanaturaleza del mercado. Como se muestra en la Figura 2.1, el modelo es descrito gráficamente por uncírculo dividido en cuatro cuadrantes o partes, con un punto central. Cada elementoesencial de marketing ocupa un cuadrante del círculo y el consumidor ocupa el puntocentral. Los componentes del símbolo son, por tanto, el punto, el círculo y la cruzcuaternaria. El punto. Simboliza el centro, el origen, el hogar. Designa el inicio y el fin detodas las cosas, el consumidor, punto central del plan de marketing. El círculo. El círculo es un punto expandido, perfecto como éste. En el centrodel círculo, elemento de gran importancia simbólica, todos los rayos coexisten en unaúnica unidad, juntos en relación con el principio único del cual todos ellos proceden. Elcírculo tiene características sobresalientes: perfección, homogeneidad, ausencia dedistinción o división. Debemos recordar también que los planetas son esferas, visualizados comocírculos. Ellos giran, y crean el movimiento que propicia la vida, la evolución. Una licuadora también gira y, cuando colocamos diferentes sustancias en surecipiente, tenemos la diversidad, muchas veces la incoherencia. Al final, después defuncionar, el aparato produce un líquido de forma y color homogéneos. Las cuatro pes deben ser homogéneas, uniformes, para generar la acciónnecesaria, aquella que, coherente, cause el impacto adecuado, esperado. Con suspropiedades críticas- perfección, homogeneidad, ausencia de distinción o de división-,el círculo significa la homogeneidad entre los cuatro elementos del marketing. Además de lo anterior, el movimiento del círculo traduce la naturaleza dinámicadel mercado y la consecuente necesidad de evolución constante de las estrategias demarketing. La cruz cuaternaria. Diferente de la cruz cristiana, con el asta vertical mayorque el asta horizontal, la cruz cuaternaria tiene las cuatro astas iguales y simboliza ladivisión del universo donde está insertada en cuatro sectores de dimensiones iguales. La cruz simboliza la Tierra, pero también plantea la orientación espacial enrelación con los puntos cardinales (norte, sur, este y oeste). La cruz es el símbolo delintermediario, del mediador, de aquel que reúne. Ella es la gran vía de comunicación. Esla cruz que recorta, ordena y mide los espacios, como los templos y los parques.
  • 13. En el modelo de marketing mix, la cruz establece la unión entre los cuatroelementos del marketing. Ninguno de ellos debe preponderar sobre el otro, de modo quehaya la armonía necesaria para el éxito de la acción integrada, fuerte, dinámica. El modelo de las cuatro pes es sencillo y ofrece toda la base teórica que laprecisión exige. Al final, un plan de marketing es tarea de elevada responsabilidad. Nopermite aventuras ingenuas resultantes de deseos egocéntricos, distantes defundamentos filosóficos construidos sobre terreno sólido. Francisco Gracioso3 alerta que "cada vez más, las oportunidades y los problemasse asemejarán a los encontrados en los países más avanzados". No es posible hacernegocios sin vislumbrar nada menos que la excelencia. El ambiente de mercado unecambio acelerado con calidad creciente, y menores costos. El marketing es un complejo de detalles. Para que se alcance el éxito en estaárea, es necesario cercar tales detalles con una planeación al mismo tiempo precisa ysencilla, y que permita una acción rápida. Las otras pes Críticos del modelo de las cuatro pes defienden que debería haber una quinta Ppara packaging (empaque), una sexta para people (personas) e incluso una séptima, paraprofit (ganancia). Consideramos que las nuevas pes propuestas ya están integradas a las cuatrooriginales: empaque forma parte de P de producto y la ganancia está en precio. Laspersonas asimilan todas las cuatro pes, especialmente los empleados de la empresa, quenecesitan recibir atención especial a través del marketing interno, también llamado deendomarketing (véase sección 9, Publicidad del apéndice 1). Debemos incluso recordarque el consumidor es el centro de todo el esfuerzo de marketing. Por tanto, preferimosmantener la forma original y armónica de las cuatro pes. Acción y control En esta parte están incluidas las informaciones necesarias para la toma de decisiones, así como para la implementación de la acción decidida. Los elementos fundamentales, o secciones del plan, que permitirán el proceso de control del plan de marketing son los resultados financieros, el análisis de equilibrio y la programación. Kotler1 informa acerca de las opiniones de ejecutivos referentes a limitaciones delos planes de marketing: "Falta de realismo, análisis competitivo insuficiente y enfoquerestringido al corto plazo". Por eso, el profesional del marketing encargado de laplaneación necesita ser cuidadoso al desarrollar un plan de marketing, asegurándose deque el plan sea, realmente, un instrumento de acción vigorosa y exitosa en el mercado. 3. Formato del documento Como vimos en el anterior capítulo, hay varios formatos posibles para un plande marketing. Aunque el formato ideal depende de las características individuales decada empresa y de las peculiaridades de sus negocios, existen algunas orientacionesbásicas y de buen sentido.
  • 14. Como el plan de marketing es el espejo, la parte escrita del proceso deplaneación de marketing, el documento debe contener todos los detalles necesarios parala acción que será implementada. Debe ser flexible y adaptable a los cambios de rutaque generalmente suceden. A continuación presentamos algunas condiciones básicasque deben tenerse en cuenta. Redacción. La redacción del plan debe ser natural, sin términos rebuscados,objetiva. Un texto prolijo y aburridor puede provocar resistencias o incluso puedeconvertirse en objeto de burlas. Muchas veces, la terminología técnica es inevitable;cuando sea indispensable aplicarla, ésta debe explicarse para que los lectores puedanentender lo que el redactor quiere decir. No puede olvidarse que el plan es un manual deimplementación, y por supuesto comprensible para quien no participa en la elaboracióndel proyecto. Digitación, cuadros, gráficos y colores. Actualmente, incluso los procesadoresde texto más sencillos cuentan con óptimos recursos de edición. Basta escoger una letralegible, de tamaño razonable e imprimir en un equipo de calidad, del tipo tinta o láser,para obtener un resultado profesional. Se recomienda utilizar cuadros y gráficos quehagan la lectura más atrayente, faciliten la visualización de datos y tengan unapresentación gráfica agradable, estimulando la aprobación y el empleo diario del plan.El uso adecuado de colores facilita la identificación de temas específicos y destaca lomás relevante. Espacios y márgenes. Debe ir a doble espacio, para que sea posible haceranotaciones y correcciones en las entrelineas; las márgenes también necesitan espaciosuficiente para el mismo fin, así como, en el caso del margen izquierdo, dejar espaciopara los ganchos del fólder o de la carpeta. Títulos y subtítulos. Estos deben utilizarse para facilitar la localización deasuntos específicos en el texto y demostrar la jerarquía entre los temas abordados. Contenido. Es importante que al inicio del manual haya un contenido general,una lista con los títulos de los temas tratados en el texto y sus respectivas páginas. Esofacilita la lectura y, especialmente, la referencia futura a partes específicas del plan. Lamayoría de los procesadores de texto tienen el recurso de indización automática, pero esimportante revisar la indicación de los números de las páginas antes de la impresiónfinal. No confundir esta sección con el resumen ejecutivo, que trataré a continuación. Resumen ejecutivo. Algunas organizaciones, especialmente las multinacionales,acostumbran mostrar un resumen de lo que se aborda en el cuerpo del plan, colocándoloa continuación del contenido. Este resumen es conocido como sumario ejecutivo, ytambién como sumario gerencial, management summary o incluso executive summary. Aunque el objetivo sea facilitar la lectura del plan, lo cual les permite a losdirectores una lectura no muy cargada en detalles, muchas organizaciones prefieren noutilizar el resumen ejecutivo, con el fin de que los ejecutivos tengan en cuenta cada vezmás los detalles, a pesar de que no trabajen directamente con ellos. Como la tendenciaes redactar planes de marketing concisos- a pesar de completos, sin dejar a un lado losdetalles-, este resumen es una repetición del plan, lo que resulta incoherente con labúsqueda de la optimización operacional. A pesar de todo, si usted necesita o prefiere usar el resumen ejecutivo, presentamos acontinuación una lista de los puntos que en general aparecen en él, recordando que elresumen ejecutivo es una síntesis de los elementos componentes del plan y, por tanto,debe ser redactado de forma más concisa: • Situación. • Objetivos. • Mercado:
  • 15. - Tamaño actual del mercado y proyección. - Participación del mercado actual y proyección. - Posicionamiento. • Producto. • Punto de venta. - Cuadro de proyección de ventas. • Publicidad: - Cuadro de presupuesto. • Precio. • Resultados financieros: - Estado de pérdidas y ganancias. - Retorno de la inversión. Notas de pie de página. Deben agregarse por lo menos dos informaciones básicasen el pie de página: la fecha de la impresión del documento y el título del plan. De estamanera, los lectores podrán controlar las páginas en caso de que haya necesidad deremplazarías debido a alguna modificación estratégica, táctica u operacional. Apéndices y anexos. Algunas veces es necesario añadir ejemplos, modelos oanexos al plan (como el resultado de una investigación muy detallada, fotos de lugarescitados en el texto, o incluso copias de materiales de comunicación del producto propioo de la competencia) y no se desea interrumpir el flujo de la información. En este caso,es conveniente adicionar apéndices o anexos al final del trabajo, sin olvidar incluirlos enel contenido. Portada. En la portada, además de identificar el plan, se incluye el año, el autor,la fecha, para quién fue elaborado -sector o departamento- y entre quiénes serádistribuido. Tal cuidado permitirá el control de la divulgación de informaciones muysensibles contenidas en un plan de marketing. Fólderes con hojas sueltas y divisiones. Carpetas y ficheros con divisiones yhojas sueltas son adecuados para los planes de marketing, pues permiten la inclusión denotas, nuevos puntos, anotaciones, actualizaciones. Cada sección debe iniciarse en laparte superior de la hoja y permitirle al lector una rápida identificación. Como semencionó en el punto de Notas de pie de página, es importante numerar las hojas,fecharlas y, con el mínimo de información, posibilitar su identificación. Debenutilizarse divisiones que separen cada una de las secciones del plan. Cada nueva hojainsertada debe contener la fecha y la identificación de quien está incluyendo lainformación o modificación. 4. Proceso de elaboración del plan de marketing Primer paso La primera etapa que debe cubrirse en la elaboración del plan de marketing es ladefinición del tema. Esta es la parte más importante del proceso de planeación demarketing, pues todo el trabajo siguiente se deriva de su definición. Para aclarar esto,vamos a tomar tres ejemplos de temas: el lanzamiento de un nuevo champú, ellanzamiento de una empresa de servicios de comida rápida (fast food) y elrelanzamiento de un producto en el mercado de desodorantes.
  • 16. Champú Lanzamiento de un nuevo champú, diferente de los existentes en el mercado. Características • Empaque innovador con recipiente dosificador para ser fijado en el baño o en la ducha. • Contenido: 1 000 ml. • Etiqueta en cuatro colores. Empresa de comida rápida Lanzamiento de una empresa de servicios de comida rápida. Características • Servicios innovadores exclusivos de entrega. • Cocina de alta calidad. • Empaques especiales. • Precios de acuerdo con el promedio del mercado. Desodorante Relanzamiento de un producto en el mercado de desodorantes. Características • Relanzamiento de un ex líder de mercado. • Reposicionamiento del producto. • Redefinición de todos los elementos tácticos. Segundo paso El segundo punto es la recolección de informaciones y la formación del equipo.Esta etapa es crucial para imprimirle al plan de marketing un rigor científico, con baseen datos y hechos y no solamente en hipótesis y opiniones. Al final, cuando llegue elmomento de invertir, será una exigencia mínima que se sepa con certeza dónde estápisándose. Toda inversión implica riesgo, pero asumir riesgo calculado es diferente aembarcarse en una aventura inconsecuente. En esta etapa entra el sistema deinformaciones de marketing, SIM, que se analizará en el capítulo 6. Equipo del proyecto Es muy importante involucrar a las personas que van a implementar el planmediante su participación en el proceso de planeación y conocimiento a fondo delproyecto, sus impactos y beneficios para la organización; así, estas personas estarán másaptas para implementar las actividades por las cuales serán responsables y se sentiránnaturalmente más comprometidas con el éxito del plan. Por tanto, apenas el proceso de elaboración del plan se haya iniciado, debedefinirse el equipo que participará en él; será necesario realizar reuniones periódicas deplaneación, para informar acerca de la evolución del proceso y, también, para obtener laayuda y el compromiso de cada participante. Tercer paso Si el primero y el segundo pasos se dieron con seguridad - si disponemos de lasinformaciones indispensables y establecemos adecuadamente el equipo-, es posiblellevar a buen término la tercera etapa: la elaboración del plan. Para que sea confiable, senecesita establecer objetivos y plazos realistas, sin rendirse a presiones y contingencias,o aceptar situaciones que de antemano serán inalcanzables. En esta fase, basta seguir la descripción presentada en el capítulo 5 para que laconstrucción del plan trascurra de manera armónica. No debe olvidarse ningún punto de la guía. Sígala con disciplina y precisión. Cuarto paso Marketing, como no nos cansaremos de repetir, es la planeación y acción dedetalles, y un plan de marketing debe reflejar esto. Así, se debe revisar todo el texto,
  • 17. con calma y atención. Los números deben ser coherentes con el texto. Todos loselementos del plan tienen que armonizar entre sí. Por ejemplo, es indispensable que las actividades descritas en la programaciónsean coherentes con las estrategias y las tácticas; la paginación debe estar perfecta, sinfallas o repeticiones; los ítemes del contenido deben estar coherentes con la paginación. Un paso mayor Además de los cuatro pasos técnicos mencionados, es necesario dar un pasomayor, mucho mayor, la razón de ser de un plan de marketing de gran éxito: la empatíacon el consumidor, con el cliente. Si no se cumple esta etapa, se corre el riesgo de desarrollar un plan técnicamenteimpecable pero sin la gran fuerza que el marketing puede dar: la capacidad real demarcar una diferencia positiva en la vida de la sociedad. Todas las personas involucradas en el plan de marketing necesitan colocarse enel lugar del consumidor, del ser humano que busca un producto que le ayude a vivir unpoco mejor, a ser más feliz. Deben pensar con él, por él, para él. Sentir, sentir, sentir. Esta filosofía debe incluirse en todo el proceso de planeación de marketing. Estees el marketing en la realidad. Es el pie en la tierra, sólido, firme. Esto trae dinero y,mucho más, trae éxito. 5. Guía resumida del plan de marketing Cada empresa tiene características propias, peculiaridades que deben reflejarseen el formato de su plan de marketing. La guía aquí presentada - resultado de muchosaños de experiencia con diferentes planes en varias empresas multinacionales orientadashacia el mercado - es adaptable a estas situaciones particulares. Es aplicable a cualquiertipo de negocio, con fines lucrativos o sin éstos, para el lanzamiento o relanzamiento deproductos tangibles, intangibles, de consumo o industriales. Debe destacarse que el propósito de esta guía es constituirse en una fuente deconsulta rápida. Cada uno de los temas se describirá pormenorizadamente, conejemplos, en el capitulo 6 (Descripción detallada del plan de marketing). Puntos de la guía resumida La guía está formada de cuatro partes y abarca 13 secciones: Parte I. Oportunidad Sección 1. Situación. Sección 2. Objetivos. Parte II. Marketing estratégico Sección 3. Consumidor. Sección 4. Mercado. Sección 5. Aspectos legales. Sección 6. Posicionamiento del producto. Parte III. Marketing táctico
  • 18. Sección 7. Producto. Sección 8. Punto de venta. Sección 9. Promoción. Sección 10. Precio. Parte IV. Acción y control Sección 11. Resultados financieros. Sección 12. Análisis de equilibrio. Sección 13. Programación. La figura 5.1 describe la guía en forma de diagrama de flujo. Observe que hayuna indicación de retroalimentación a partir de la parte IV (Acción y control), queregresa a la parte I (Oportunidad). No debe olvidarse que el proceso de elaboración deun plan de marketing es rigurosamente dinámico. Muchas veces, al elaborar losresultados financieros, el encargado de la planeación ve que es necesario alterar elpresupuesto de los programas de la P de publicidad, por ejemplo, para que los niveles deganancia del producto sean aceptables para los directores de la empresa. De esta forma,existen innumerables situaciones en que será necesario regresar a las otras secciones delplan y ajustarías, de manera que todo el plan esté armonioso, coherente y, a un tiempo,produzca los resultados financieros deseados. Figura 5.1. Guía del plan de marketing Definiciones sobre los puntos de la guía resumida Parte 1. Oportunidad Sección 1. Situación • Definir la razón de ser del plan de marketing. • Examinar el clima económico, político y social del país y explicar por qué ese contexto ofrece una oportunidad. • Explicar dónde se sitúa la empresa en relación con sus mercados estratégicos y áreas de interés. • Explicar la posición de la empresa en relación con sus competidores. • Análisis resumido del producto. • Resultados generales del producto, en el caso del producto existente. • Importancia del producto para la empresa. • Sintonía con la visión y la misión de la empresa (si están definidas). Sección 2. Objetivos • Lo que se pretende obtener con el producto a corto, mediano y largo plazos. • Comúnmente, la meta es en participación de mercado, volumen de ventas y ganancias. • Deben ser mensurables, identificables en el tiempo y bien definidos. Parte II. Marketing estratégico Sección 3. Consumidor • Perfil del consumidor. • Papeles en la compra (iniciador, de-
  • 19. • Deseos y necesidades, terminante, comprador, usuario). • Hábitos de uso y actitudes. Sección 4. Mercado • Desarrollo histórico del mercado. • Tamaño del mercado. • Tamaño del mercado por región. • Nivel de la demanda. • Estacionalidad. • Impacto de la tecnología. • Posición de la organización en el mercado y lo que se pretende alcanzar. • Posición actual de la competencia, de los mercados previstos y lo que cada uno de ellos pretende alcanzar. • Segmentación del mercado. • Características del producto (referentes al mercado). • Características de punto de venta (referentes al mercado). • Características de publicidad (referentes al mercado). • Características de precio (referentes al mercado). • Proyecciones de mercado: - Proyección del tamaño del mercado. - Proyección de la participación de nuestra organización en el mercado. - Proyección de la participación de la competencia en el mercado. Sección 5. Aspectos legales • Requisitos legales para la industrialización, comercialización, fijación de precio, comunicación. • Sintonía con el Código de Defensa del Consumidor. • Órganos gubernamentales involucrados. • Medidas que van a tomarse. Sección 6. Posicionamiento del producto • Descripción objetiva, breve, del producto; es decir, cómo queremos que el consumidor lo vea. Parte III. Marketing táctico Sección 7. Producto• Desarrollo histórico y evolución. • Calidad• Ciclo de vida. • Servicios y garantías.• Características. • Formas de uso y cuidados.• Beneficios. • Necesidades regionales• Marca. • Desarrollo de producto• Diseño. • Investigaciones previstas• Empaques y etiquetas.Sección 8. Punto de venta• Canales de distribución. • Almacenaje• Relaciones con los canales. • Pronóstico de ventas• Logística de mercado. - Primeros 12 meses• Existencias. - Primeros cinco años• Trasporte. • Investigaciones previstas.Sección 9. Promoción• Publicidad: • Venta personal y equipo de ventas - Público objetivo. • Marketing directo
  • 20. - Copy -strategy. • Evento de lanzamiento - Agencia de publicidad. • Endomarketing. - Medios de comunicación. • Cuadro de presupuesto para cada• Promoción de ventas, herramienta de comunicación.• Relaciones públicas. • Investigaciones previstas.Sección 10. Precio• Nivel de precio y motivos • Condiciones de pago. para la selección de este nivel. • Financiación.• Control de precios. • Estructura de precios.• Comparación con la competencia. • Estructura de costos.• Márgenes de comercialización • Investigaciones previstas. de los canales de venta.• Descuentos no promocionales. Parte IV. Acción y control Sección II. Resultados financieros • Proyecciones financieras para los primeros 12 meses y los primeros cinco años. • Hipótesis económicas (producto interno bruto, inflación, variación de la tasa de cambio, otros). • Parámetros del producto (ventas en unidades, precio unitario líquido, costo unitario). • Estado de pérdidas y ganancias. • Análisis del retorno sobre la inversión. Sección 12. Análisis de equilibrio • Puntos fuertes. Ambos se refieren a la empresa. Son variables controlables. • Puntos débiles. • Oportunidades. Ambos se refieren al mercado. Son variables incontrolables. • Amenazas. • Para componer esta sección, se recomienda la división de la página en cuatro partes (o cuadrantes). En cada una deberá quedar uno de los componentes del cuadro de análisis de equilibrio. Sección 13. Programación • Lista de todas las acciones principales con sus fechas límites y determinación de responsables (departamentos y/o personas). • Pueden escogerse los formatos más comunes: cuadro de programación, cronograma de barras y red PERT / CPM (véase capítulo 6). 6. Descripción detallada del plan de marketing En este capítulo detallaremos los temas presentados en forma resumida en elcapítulo 5.
  • 21. Parte l. Oportunidad Las secciones Situaciones y Objetivos componen la parte del plan llamadaoportunidad. El término oportunidad se deriva del latín opportunus, que significaconveniente, adecuado. Esta raíz etimológica lleva al concepto empresarial que significauna situación nueva que ofrece una oportunidad conveniente para que la organizacióntraspase sus objetivos rutinarios. Debemos recordar que el lector del plan de marketing puede ser tanto untomador de decisiones como un usuario del plan. Estas dos secciones indican lo que estásucediendo, es decir, para qué sirve el plan y en qué contexto está insertado. E, incluso,cuáles son los compromisos que los profesionales de la organización asumirán al tenerobjetivos definidos. En esta parte se indica, también, la integración del plan demarketing con el plan estratégico de la organización. Sección 1. Situación La situación ubica al lector del plan en el tiempo y en el espacio. Se debecomenzar el texto con una información fundamental: cuál es la razón de ser del plan demarketing. Por ejemplo: "Este es un plan de marketing para el lanzamiento del champúXPTO, previsto para el primero de marzo del próximo año, en todo el mercadonacional". A continuación, es necesario iniciar la descripción de la situación desde laperspectiva macroeconómica, es decir, con una explicación acerca del clima económico,político y social del país, mostrando por qué este contexto ofrece una oportunidad parala organización. La idea es comenzar por el aspecto macro e ir gradualmente afinandopara aspectos más micro, es decir, estrictamente relacionados con el producto objeto delplan de marketing. El cuadro 6.1 muestra un ejemplo del análisis del clima económico, político ysocial y su impacto en el mercado. Cuadro 6.1. Análisis económico, político y social. A continuación, debe anotarse dónde está localizada la organización en susmercados estratégicos y áreas de interés. Después, se explica la posición de la empresa en relación con sus competidoresy cómo el lanzamiento o relanzamiento del producto en cuestión ayudará a alcanzar susobjetivos estratégicos. El texto debe contener un análisis resumido de la situación del producto; porejemplo: • Tener en cuenta el tiempo de existencia del producto, si fue lanzado hace x años y por qué este es un plan para su relanzamiento. • Si el producto ya existe y por qué este es un plan que configura su lanzamiento en nuevos mercados. • Si el producto es nuevo y este es el plan para su lanzamiento en mercados existentes. • Si el producto es nuevo y este es el plan para su lanzamiento en mercados nuevos. Cuando sea nuevo relanzamiento, sería importante adicionar un breve relato delos resultados históricos del producto. Pueden mencionarse los resultados en términosde ventas (físicas y/o rendimiento) y de ganancias. En esta ocasión, se mencionatambién la importancia del producto para la empresa.
  • 22. Si la situación es la de un producto existente, se registra su participación en eltotal de las ventas y de las ganancias de la empresa, de la división o línea de productos.Si es un producto nuevo, se habla de las expectativas en cuanto a su participación en lasventas y en las ganancias de la empresa, de la división o línea de productos. Es muy importante siempre finalizar esta sección con un breve, pero preciso,comentario acerca de la adecuación del producto en relación con la misión y con lavisión de la empresa. Obviamente, este comentario se omite en caso de que misión yvisión no estén definidas. Como esta sección va a proporcionar un panorama de oportunidades disponibles,no hay necesidad de exponer los detalles, aunque éstos sean muy importantes. Estosdetalles serán abordados en otras secciones. Considerando que el plan será redactado en espacio doble, esta sección no debepasar de tres páginas. De todas maneras, el encargado de la planeación (redactor) debeconsiderar la cultura de la empresa y los hábitos de los lectores para definir la cantidadde páginas y las informaciones incluidas. Sección 2. Objetivos Esta sección establece el compromiso de la organización en cuanto al producto.Esto significa determinar los compromisos con los cuales cada profesional, involucradoen el producto, se responsabilizará. Recordemos las diferencias entre objetivos y metas. Un objetivo, en términosgenerales, es algo que quiere alcanzarse en determinado período. Metas son partes de unobjetivo, tanto en términos de la tarea en sí como del plazo de realización. Por ejemplo, mientras un objetivo puede ser "alcanzar el 20% de participaciónen el mercado en 3 años", las metas para seguir pueden ser: "(1) alcanzar 5% departicipación del mercado al final del primer año, y (2) alcanzar 12% al final delsegundo año". En términos de marketing, un objetivo es algo que se quiere alcanzar en undeterminado período, y que configura la realización de una oportunidad. Un objetivo demarketing puede tomar diferentes formas, como volumen físico de ventas, volumenfinanciero de ventas, ganancia, porcentaje de aprobación de un candidato a algún cargopúblico, porcentaje de aprobación pública de determinada iniciativa de gobierno,porcentaje de participación de mercado o porcentaje de personas que asocian la imagendel producto y a atributos de comportamiento. Los objetivos de marketing son medidas de éxito del plan de marketing. Esosobjetivos deben ser evaluados permanentemente, para que contribuyan con algunaretroalimentación para el proceso de planeación de marketing. Esta retroalimentaciónconstante permite que los gestores de marketing puedan reaccionar a las dificultades y,especialmente, tomar medidas preventivas ante los cambios de las condiciones en que elplan de marketing fue elaborado. Los objetivos de marketing tienen las siguientes características: • Mensurabilidad: necesitan ser cuantificados. • Identificación en el tiempo: deben estar correlacionados con un plazo específico. • Definición clara: tienen que ser claros, para que no queden sujetos a interpretaciones. Debe tenerse siempre en cuenta que los objetivos serán el parámetro utilizadopara evaluar los resultados del plan de marketing. Por eso, es necesario tener cuidadocon la descripción de un objetivo. Palabras vagas como mejorar, aumentar y maximizarno deben ser utilizadas si no están seguidas de algo que haga de los objetivos medibles,
  • 23. identificables en el tiempo y bien definidos. Un objetivo de marketing debe ser, a untiempo, un desafío, para motivar, y realista para tener creatividad. Los plazos, en general, utilizados para definir objetivos varían entre corto plazo(un año), mediano plazo (tres años) y largo plazo (cinco años). Ejemplos de objetivos de marketing • Aumentar el 10% las ventas del producto x a lo largo de tres años. Un análisis de este ejemplo muestra que tal objetivo es medible (aumento del 10%), está identificado en el tiempo (a lo largo de tres años) y definido con claridad (aumentar las ventas del producto x). • Aumentar 15% la participación de mercado del producto y al final de cinco años. Se ve que el objetivo es medible (aumento del 15%), tiene identificación en el tiempo (al final de cinco años) y definición clara (aumentar la participación del mercado). • Aumentar el índice de recordación de marca del 20 al 35% en tres años. En este caso también es fácil identificar las características del objetivo: medible (aumento del 20 al 35%), identificado en el tiempo (en tres años) y definido (aumentar el índice de recordación de la marca). Una orientación práctica: la redacción de la sección Objetivos debe ser elaboradadespués de todas las otras 12 secciones, para reducir así la aparición de informacionesinconsistentes (por ejemplo: los números registrados en la sección Resultadosfinancieros tendrán que ser necesariamente los mismos que aparecen en la secciónObjetivos) evitar pérdida de tiempo, una vez que los objetivos de marketing songenerados a partir del desarrollo de todos los detalles del plan. Aunque el plan estratégico de su organización defina con claridad los objetivosde los planes de marketing, todavía es recomendable escribirlos al final del proceso deelaboración del plan, porque a lo largo del desarrollo del plan de marketing se puedenidentificar circunstancias que justifiquen ajustes en las cifras. Parte II. Marketing estratégico En esta parte, los profesionales de marketing describirán la segmentación delmercado, seleccionarán el mercado-objetivo adecuado y demostrarán elposicionamiento del producto. Es la esencia del marketing estratégico, la etapa en quese estudia el mercado, ambiente donde el plan de marketing va a actuar. Esta parte, también denominada etapa de recolección de informaciones, debeestructurarse muy bien para que el encargado de la planeación pueda elaborar lasiguiente parte, Marketing táctico, teniendo como base informaciones precisas ycompletas. La parte II, Marketing estratégico, tiende a ser la más difícil de todo el plan demarketing, porque obtener informaciones es una tarea compleja. Para el éxito del plan,debe tenerse en mente que las informaciones correctas, detalladas y confiables son deextrema necesidad. Estas informaciones pueden marcar la diferencia entre un buen plano un plan mediocre, que no alcance los objetivos deseados. Una casa construida de piedra es mucho más resistente que las de madera. De lamisma manera, un plan de marketing construido con informaciones sólidas, dignas deconfianza, será robusto, firme y confiable. Todo el tiempo empleado en la recolección de las informaciones solicitadas enesta parte del plan tiene un retorno alto. Un sistema de informaciones de marketing(véase más adelante) bien estructurado es esencial para la elaboración precisa de la parteII. Sistema de informaciones de marketing
  • 24. Un sistema de informaciones de marketing, S1M, está formado por personas,equipos y procedimientos organizados entre sí para administrar informacionesorientadas hacia el proceso de planeación de marketing. Un SIM comúnmente contienecuatro subsistemas: • Registros internos: son los registros contables, registros de ventas y otros registros generados en la operación diaria de la organización. • Inteligencia de marketing: son las informaciones obtenidas en el mercado por el equipo de ventas, de los compradores y de los gerentes y directores de la organización junto a sus similares en otras organizaciones y en el gobierno, así como informaciones obtenidas en publicaciones especializadas, congresos, ferias, eventos y escritos proporcionados periódicamente por empresas especializadas. • Investigación de mercado: son las investigaciones de mercado realizadas específicamente para las necesidades de información de la organización. • Modelos de apoyo a la decisión de marketing: son los modelos matemáticos y gráficos orientados para apoyar el proceso de decisión de marketing. Un SIM estructurado ayuda mucho en la elaboración de la parte II.Informaciones provenientes de los cuatro subsistemas son importantes para el éxito deun plan de marketing. Muchas empresas que adoptan la filosofía de marketing mantienen un fact book,también llamado data book. Este instrumento de gestión de informaciones de marketing,en general administrado por un gerente de productos, tiene la forma de un fichero o deun archivo de datos en computador y contiene informaciones sobre el mercado y elproducto (cuando existen) recolectadas a lo largo del tiempo y constantementeactualizadas. En el momento de la elaboración del plan de marketing, el fact book es uninstrumento de gran ayuda. Las informaciones que éste contiene están descritas en lascuatro secciones que componen la parte II. En caso de que usted no disponga de un SIM estructurado, podrá contar conotras fuentes para buscar informaciones durante el desarrollo de su plan de marketing.En el cuadro 6.2 presentamos algunas, y el apéndice 2 contiene una lista de direccionesútiles en internet. Cuadro 6.2. Algunas fuentes de informaciones de marketing. La parte II, Marketing estratégico, está compuesta por cuatro secciones:consumidor, mercado, aspectos legales y posicionamiento del producto. Sección 3. Consumidor El consumidor es el punto central del marketing, el inicio de todo el proceso deplaneación. Como vimos en la introducción, el modelo de planeación táctica adoptadoen este libro, el de las cuatro pes, tiene como objetivo precisamente el consumidor. Así, la razón de ser de esta sección del plan es conocer y entender al consumidordel producto, objeto del plan de marketing, y el S1M es la fuente de las informacionesque lo van a integrar. Veamos los elementos críticos para entender al consumidor, presentado en formade preguntas. 3.1. Perfil del consumidor
  • 25. • ¿El consumidor es una organización o persona física? • ¿Cuál es su perfil cultural (valores, costumbres)? • ¿Cuál es su perfil social (grupos de referencia, familia, papeles y posiciones sociales)? • ¿Cuál es su perfil personal (edad, ocupación, condiciones económicas, estilo de vida, personalidad)? • ¿Cuál es su perfil sicológico (motivación, percepción, aprendizaje, creencias y actitudes)? 3.2. Deseos y necesidades del consumidor Se relaciona con un producto de la propia empresa o uno de la competencia queestá siendo tomado como patrón de excelencia, o benchmark. • ¿El está satisfecho con el producto? • ¿Qué le gusta más al consumidor del producto? • ¿Qué le gusta menos al consumidor del producto? • ¿Qué le gustaría al consumidor que se modificara en el producto? • ¿Por qué el consumidor consume el producto? 3.3. Hábitos de uso y actitudes del consumidor • ¿Cómo compra el consumidor? • ¿Dónde prefiere comprar? • ¿Cómo decide la compra? • ¿Cuánto compra (volumen grande, mediano o pequeño)? 3.4. Papeles en la compra Recuerde que no siempre quien compra es quien usa el producto. Existenalgunas otras variables, definidas por las siguientes preguntas: • ¿Quién es el iniciador de la compra? • ¿Quién es el que influencia la compra? • ¿Quién decide que el producto será comprado? • ¿Quién es el comprador? • ¿Quién es el usuario del producto? Sección 4. Mercado Informaciones basadas en datos y hechos son fundamentales para que elencargado de la planeación pueda crear tácticas identificadas con la realidad delmercado. Una de las causas de fracasos de planes de marketing es exactamente ladisponibilidad muy limitada de informaciones. Y hay algo peor, cuando estándisponibles, estas informaciones no siempre son dignas de confianza. En la mayoría delas veces no están completas. Debido a estas dificultades, la sección 4 es, posiblemente,la más difícil del plan de marketing. Con todo, como la falta de informaciones puede hacer con que el encargado dela planeación elabore su plan sobre premisas incorrectas- lo que llevaría al fracaso totalo por lo menos parcial-, todo el tiempo, esfuerzo y recursos financieros utilizados en eldesarrollo de informaciones útiles tienen retorno elevado. Vale la pena incluso reducirun poco la velocidad de elaboración del plan para obtener informaciones que realmentesean dignas de confianza. Este tipo de medidas economiza mucho tiempo futuro y,particularmente, evita gastos inútiles durante la implementación del plan. No puede olvidarse de anotar la fuente y la fecha de toda información, de modoque se tenga el máximo de control posible sobre las bases de datos y hechos. Loscuadros deben siempre registrar la fuente. 4.1. Historia del mercado • ¿Cómo fue creado el mercado en el que estamos actuando? • ¿Cómo se desarrolló este mercado en los últimos años?
  • 26. • ¿Cuáles son los factores más importantes en los últimos años que definieron las características del mercado? • ¿Quiénes son las personas o empresas más importantes de este mercado? Ejemplo. El mercado de los desodorantes existe hace muchos años en Brasil. En1969, sufrió un gran impacto con el lanzamiento del desodorante Avance, de la Gillette.Desde ese momento, las grandes empresas multinacionales empezaron a lanzarproductos nuevos y comunicarle con vehemencia al consumidor las características delos mismos y sus beneficios. Esto llevó a un crecimiento vertiginoso del volumen deventas de todo el mercado de desodorantes. 4.2. Tamaño del mercado • ¿Cuál es el tamaño del mercado en términos de volumen físico de ventas? • ¿Cuál es el tamaño del mercado en términos de valor de ventas al detal? • ¿Cuál es su evolución en los últimos 10 años? Ejemplo Mercado de desodorantes Fuente: Sipatesp-pro. 4.3. Tamaño del mercado, por región • ¿Cuál es el tamaño del mercado (en volumen físico y valor) por región, departamento o incluso por ciudad? Ejemplo Mercado de desodorantes, por región, en volumen y valor Fuente: Sipatesp-pro. 4.4. Nivel de la demanda • ¿La demanda está en el nivel introductorio, creciente, maduro o decreciente? Ejemplo. Computadoras, demanda creciente. 4.5. Estacionalidad • ¿En qué épocas del año las ventas son significativamente mayores? • ¿Cuál es la variación porcentual del volumen en los períodos de estacionalidad? Ejemplo Helado = verano. Bronceadores solares = verano. Hoteles para el descanso = verano, días festivos. Productos de papelería = regreso al colegio (febrero, agosto). 4.6. Impacto de la tecnología • ¿Cuál es el impacto que ha tenido en el mercado la evolución tecnológica? • ¿Cuál es la frecuencia de ese impacto? Ejemplo. Informática: gran impacto en función de la velocidad debido aldesarrollo de chips cada vez más poderosos. 4.7. Competidores
  • 27. • ¿Cuáles son las empresas competidoras? ¿Son de capital local o multinacionales? • ¿Qué otras empresas pretenden entrar en el mercado? ¿Son nacionales o multinacionales? ¿Qué posición pretenden alcanzar en el mercado? • ¿Cómo están organizadas en el mercado las empresas actuantes? ¿En unidades de negocios, divisiones, departamentos o de otra forma? • ¿Cómo esas empresas se organizan para las ventas? ¿Con equipos propios o con terceros? • ¿Existe algún factor de cultura interna de esas empresas que sea relevante conocer? Observación. Una buena fuente de datos es el SIM, especialmente el subsistemade inteligencia de marketing. Noticias en periódicos y revistas especializadas, así comodatos provenientes de proveedores y clientes, dan respuestas a preguntas sobre lacompetencia. 4.8. Participación del mercado de las principales marcas • ¿Cuál es la participación en el mercado, si es posible en los últimos cinco años, de las principales marcas? 4.9. Segmentación del mercado • ¿Cuáles son los segmentos que existen en el mercado? • ¿Qué nuevo segmento pretendemos crear (en el caso del lanzamiento de un producto innovador)? • ¿Cuál es el tamaño de los segmentos en volumen y en valor? • ¿Cuál es el tamaño de los segmentos por región? • ¿Cuáles son las marcas y los fabricantes más importantes en cada segmento? Ejemplo. La estructura del mercado de desodorantes, presentada en la figura 6.1,le muestra al encargado del marketing que el mercado está organizado en segmentos Figura 6.1. Estructura del mercado de desodorantes. 4.10. Características de la P de producto Producto, en el contexto de este modelo de plan de marketing, se refiere alconcepto que forma parte de la composición de marketing. Véase el cuadro 2.1 pararecordar cuáles son los elementos que componen la P de producto. Es importante responder a las siguientes preguntas, sobre los productos de lacompetencia y los de su propia empresa: • ¿Cuáles son los productos existentes en el mercado y cuáles son sus fabricantes? • ¿De qué tipo son esos productos? • ¿Cuáles son las marcas? • ¿Cuáles son los empaques, colores y diseño? • ¿Cuáles son los puntos de diferencia entre los productos existentes en el mercado? • ¿Cuál es el nivel de calidad de los productos existentes en el mercado? • ¿Cuáles son los servicios utilizados que dan valor agregado a los productos existentes? • ¿Cómo se atiende al consumidor?
  • 28. (Véase, más adelante, la parte III, sección 7, Producto, del plan.) Existen otraspreguntas que usted puede utilizar para complementar su análisis sobre los productosque hay en el mercado. 4.11. Características de la P de punto de venta (distribución) Punto de venta, en el contexto de marketing, se refiere a la distribución. (Véaseen el cuadro 2.1 la lista de los elementos componentes de la P de punto.)Responda las siguientes preguntas: • ¿Qué canales de distribución sirven para este mercado? • ¿Cuál es la participación de cada canal en términos de ventas, volumen y valor? • ¿Cuáles son las principales empresas que actúan en estos canales? • ¿Cuáles son los procedimientos para efectuar ventas a través de los canales existentes en este mercado? • ¿Cómo se efectúa el proceso logístico en este mercado? Ejemplo Mercado de lentes para los ojos Fuente: sistema de datos de marketing de la empresa. 4.12. Características de la P de promoción (comunicación) El término promoción significa aquí comunicación con el mercado. Loselementos que componen la P de promoción están relacionados en el cuadro 2.1. Debenresponderse las siguientes preguntas: • ¿Cuáles son las estrategias de posicionamiento de los productos competidores? • ¿Cuáles son los componentes de la comunicación de los competidores? ¿Cuál es la combinación más usada por los competidores? Por ejemplo, desodorante Rexona: Tv, revista y material en el punto de venta. • ¿Cuáles son las promociones de venta más frecuentes en el mercado (descuentos a los clientes, descuentos a los consumidores, regalos, ofertas o descuento)? • ¿Cuáles son las campañas publicitarias de los competidores? • ¿Cuáles son las características de la publicidad efectuada por los competidores? • ¿Cuál es el nivel de inversión en comunicaciones de los competidores? • ¿Cuáles son los medios más utilizados? 4.13. Características de la P de precio Véase el cuadro 2.1, que contiene una lista de los elementos componentes de la Pde precio. Las preguntas que aparecen a continuación son básicas: • ¿Cuáles son los precios de venta de los competidores para los canales de distribución? (Usted puede comenzar con las listas de precios, pero tendrá que verificar si están siendo realmente puestas en práctica, ya que pueden estar sufriendo reducciones por descuentos especiales; es recomendable confirmar con algunas facturas de los clientes.) • ¿A qué precios al consumidor llegan esos productos? • ¿Cuáles son los márgenes de ganancias practicadas por el comercio minorista? • ¿Cuál es la estructura de formación de precios de los productos en este mercado? • ¿Cuál es la estructura hipotética de formación de costos de los productos líderes de mercado (hipotética, porque es difícil conseguir esta información)?
  • 29. • ¿Cuáles son los impuestos aplicados sobre los productos? • ¿Cuáles son los plazos de pago practicados por la competencia? • ¿Cuáles son las condiciones de pago practicadas por la competencia? • ¿Existen descuentos no promocionales? ¿Cuáles son? Ejemplo Mercado de gaseosas, datos hipotéticos, empaque de 2 litros, al detal El cuadro comparativo utilizado en este ejemplo muestra números índices muyútiles para dar una idea clara de la diferencia de precios que existen entre los diferentesproductos. Para llegar al índice, se elige un producto (puede ser el líder del mercado o elproducto de su empresa, si es el caso, o algún otro) que sirva de base 100 (en este casola gaseosa 1); enseguida, se divide el precio de la gaseosa 2 por el precio de la gaseosa 1y se multiplica por 100, haciendo lo mismo con los demás productos. Por último, seeliminan las casillas decimales. La elaboración de cuadros comparativos de precios y demás informacionessugeridas en las preguntas, permite una visión más clara de la forma como funciona elmercado en términos de precios. 4.14. Proyecciones de mercado y comentarios Este es un punto muy importante de la sección 4, Mercado. Aquí se resume elraciocinio sobre las tendencias del mercado con base en los datos y los hechoscompilados y analizados anteriormente en esta sección. Las proyecciones deben ser elaboradas teniendo en cuenta hipótesis económicas,como el crecimiento de la economía (producto interno bruto), inflación, tasa de cambioy otros factores macroeconómicos que afectan el mercado. Las hipótesis económicasutilizadas en esta sección deben ser las mismas de las hipótesis económicas utilizadas enla sección 11, Resultados financieros. ; Las preguntas que siguen deben responderse en forma de cuadros, conproyecciones de, por lo menos, cinco años: • ¿Cuáles son las proyecciones del tamaño del mercado? (Total del mercado, mercado por segmento, mercado por región y otras subdivisiones que el encargado de planear y otras personas en la organización consideren importantes.) • ¿Cuáles son las proyecciones de participación en el mercado para nuestra organización? • ¿Cuáles son las proyecciones de participación en el mercado para la competencia? Cada cuadro con proyecciones requiere un comentario que explique la lógicaque justifica la proyección. Tal prevención le permitirá al lector del plan de marketingentender con claridad las proyecciones y, en virtud de esto, éste podrá comprometersecon los objetivos que resultan de las proyecciones. Para facilitar la comprensión, loscomentarios deben ser sintéticos y claros. Sección 5. Aspectos legales En esta sección se busca identificar las exigencias legales sobre el productoenfocado en el plan de marketing. Las informaciones presentadas en este tema tienenimpacto directo en la legalidad y en la responsabilidad del producto, así como en la
  • 30. empresa y en sus ejecutivos. Varios puntos están involucrados aquí, aunque no siempreson necesariamente pertinentes a todos los tipos de productos. Algunos se rigen porexigencias legales mínimas, otros se controlan muy de cerca por órganos reguladores denivel municipal, departamental, estatal e incluso internacional. Muchas veces no sólo esrecomendable sino necesario consultar abogados especializados. Es esencial, también,incluir no sólo informaciones sobre la legislación vigente, sino también datos sobre losposibles cambios que puedan estar siendo estudiados en el poder legislativo, o inclusosobre tendencias mundiales. Los aspectos relacionados a continuación deben ser desplegados de acuerdo conlas características específicas de cada negocio. Además, deben destacarse los elementoscríticos. 5.1. Requisitos legales para la industrialización del producto • ¿Es necesario que exista aprobación de algún organismo gubernamental para fabricar el producto? • ¿Cuáles son los costos de la tasa de registros en los organismos públicos (por ejemplo: 1NPI (Instituto Nacional de Propiedad Industrial), Ministerio de Salud y otros)? • ¿Existe alguna legislación que controle la comercialización del producto? • ¿Existe precio controlado por algún organismo gubernamental? • ¿Existe libertad de comunicación para el lanzamiento y el apoyo del producto? • ¿Cuáles son los organismos gubernamentales involucrados? • ¿Cuáles son las medidas que se tomarán? Ejemplos Cigarrillos: existe prohibición de propaganda en medio electrónico durante elperíodo diurno hasta las 9 p.m.; los empaques deben tener texto de advertencia exigidopor el Ministerio de Salud. Medicamentos: la producción y la comercialización sólo pueden darse despuésde la aprobación del registro ante el Ministerio de Salud, lo que implica un procesoburocrático que, mínimo, lleva de tres a seis meses; pocos medicamentos pueden sercomercializados en supermercados. Automóviles: existen diferentes exigencias gubernamentales en cuanto aaspectos de seguridad y control de polución. 5.2. Registro de la marca • ¿La marca ya está registrada en el Instituto Nacional de Propiedad Industrial, INPI? ¿Hasta cuándo? ¿A nombre de quién? • ¿La marca tiene registro en otros países, especialmente del Mercosur? ¿Cuáles? ¿Hasta cuándo? 5.3. Código de Defensa del Consumidor El Código de Defensa del Consumidor (Ley 8078, de septiembre 11 de 1990)dispone sobre la protección del consumidor. Puede ser un instrumento valioso para queel profesional de marketing de la empresa conquiste la simpatía de las personas quecompran sus productos. Es fundamental que la organización se anticipe a las exigencias legales deprotección al consumidor; pues éste es un punto que afecta directamente la imagen de laorganización como un todo y no solamente de un producto. Es importante recordar que el consumidor deja de comprar un producto cuandono está satisfecho con él, y ese es el peor castigo que una organización puede recibir.Sin compras, no habrá recursos para nada: ni investigación, ni publicidad, nifabricación. Sin compras no hay ganancias, ni empleo.
  • 31. Por tanto, cumpla rigurosamente el Código de Defensa del Consumidor. El plande marketing necesita considerar todas las exigencias contenidas en el código. Algunas preguntas para responder son: • ¿Los textos de las etiquetas contienen las informaciones exigidas por el código? • ¿Cuál es la estructura que la organización tiene (o necesita tener) para atender clientes con productos defectuosos? • ¿Cómo está estructurada su organización para lidiar con clientes morosos? • ¿Los contratos manejados por la organización están de acuerdo con las exigencias definidas por el código? • ¿Los procedimientos de la organización en cuanto a la atención, garantías y cambios de productos están de acuerdo con el código? • ¿La comunicación del producto puede ser defendida en cualquier situación? • ¿Los procedimientos comerciales adoptados para el producto están exentos de prácticas abusivas? Sección 6. Posicionamiento del producto El posicionamiento del producto es un elemento clave en el procesomercadológico. Finalmente, el posicionamiento es la forma como el consumidor percibeel producto, y la información que queda en la mente de las personas. Definir el posicionamiento de un producto es una actividad delicada, quedemanda análisis y gran conocimiento sobre el mercado y el consumidor. En ladefinición de posicionamiento está incluida la decisión en cuanto a los aspectosdiferenciales que deberán ser comunicados al mercado. Esta sección requiere que usted elabore un cuadro que muestre elposicionamiento de los productos competidores. Lo ideal es que esa informaciónprovenga de la investigación del mercado (por ejemplo, investigación de imagen), en lacual se verifica lo que los consumidores piensan de los productos, lo que está en lamente de ellos. Otro método - menos preciso, pero más barato y rápido - puede ser elanálisis de la comunicación (por ejemplo, propaganda en televisión y en otros medios,folletos de promoción de ventas, catálogos, textos de asesoría de prensa) de losproductos de la competencia efectuada por especialistas, es decir, por profesionales demarketing con la ayuda de los publicistas de la agencia de publicidad que tienen lacuenta de su empresa (véase cuadro 6.3). Cuadro 6.3. Posicionamiento de los principales competidores. Fuente: Investigación de imagen de marca con personas físicas, 1999. Después de elaborado el cuadro de posicionamientos de los competidores, esnecesario formalizar el posicionamiento de su producto con una frase objetiva y breveque describa el concepto del producto. Esta frase deberá sintetizar lo que usted quiereque el consumidor perciba del producto. Será parte fundamental del briefing decomunicación elaborado para la agencia de publicidad que desarrollará todos losmateriales de comunicación. La frase de posicionamiento - en la etapa temprana de desarrollo del producto -es el deseo de lo que usted quiere que los consumidores piensen acerca del producto, laimagen deseada, el posicionamiento anhelado. Algunos meses después del lanzamiento
  • 32. del producto, será necesario efectuar una investigación de imagen para verificar elposicionamiento real en la mente de los consumidores. Ejemplo cíe frase. Nuevo champú acondicionador (producto innovador en laépoca de su lanzamiento). "Queremos que nuestro champú acondicionador sea percibidopor los consumidores como el único champú de alta calidad y precio accesible que,además de limpiar, también acondiciona, dejando el cabello más bonito y con aparienciasaludable". Parte III. Marketing táctico Para que el plan sea confiable, deben desarrollarse tácticas realistas y de acuerdocon los plazos previstos. Sección 7. Producto Producto es un bien material (tangible) o inmaterial (intangible) ofrecido a unmercado, que busca la satisfacción de un deseo o necesidad Existen por lo menos sietetipos de productos: • Tangibles (bienes materiales): - Durables (por ejemplo: automóviles, vestuario, máquinas industriales). - No durables (por ejemplo: cerveza, champú, alimentos). • Intangibles (bienes inmateriales): - Servicios (por ejemplo: salón de belleza, mantenimiento de equipos industriales). - Personas (por ejemplo: un atleta, un político). - Lugares (por ejemplo: Río de Janeiro, Fortaleza). - Organizaciones (por ejemplo: UNICEF, iglesias). - Ideas (por ejemplo: planeación familiar, vacunación). Además, un producto puede ser clasificado como de consumo (por ejemplo,champú) o industrial (por ejemplo, máquinas para una fábrica). Esta sección del plan de marketing describirá detalles tácticos referentes alproducto. Los principales elementos se describen a continuación. 7.1. Historia En el caso de un producto que ya existe, se elabora una breve historia de él;cuando se trata de un producto nuevo, se explican las razones de su creación y de sudesarrollo. 7.2. Ciclo de vida y estrategia de marketing • ¿En qué etapa de su ciclo de vida está el producto: introducción, crecimiento, madurez o en declive? • ¿Cuál es la estrategia básica para el producto, considerando la etapa actual de su ciclo de vida? Ejemplo. El producto se encuentra en la fase de lanzamiento / introducción. Laestrategia básica es construir una imagen de marca, generar experimentación y distribuirrápidamente el producto en los puntos de venta. 7.3. Características • ¿Es un producto de consumo o industrial? • Si es un producto de consumo, ¿es de conveniencia, opcional o especial? • Si es industrial, ¿es materia prima, equipo o servicio? • ¿Cuáles son sus características y, especialmente, cuáles son las características que lo diferencian de los productos de la competencia? 7.4. Beneficios (o jerarquía de valores) para el consumidor • ¿Cuál es el producto básico (por ejemplo, champú = limpieza)? • ¿Cuál es el producto real (por ejemplo, champú = frasco de 1 litro)? • ¿Cuál es el producto ampliado (por ejemplo, champú = acondicionador)?
  • 33. • ¿Por qué el consumidor comprará el producto? • ¿Cuáles son las necesidades y los deseos del consumidor que el producto va a satisfacer? • ¿Cuáles son las investigaciones de aceptación del producto realizadas junto al consumidor? • ¿Cuáles son los resultados de las investigaciones? 7.5. Marca • ¿Cuál es la marca escogida para el producto? ¿Por qué? • ¿Es marca individual o de familia? • ¿Hubo investigación de marca junto al consumidor para escoger la marca? 7.6. Diseño • ¿El diseño del producto es innovador, conservador o contemporáneo? • ¿Quién desarrolló el diseño? 7.7. Empaques y etiquetas • ¿Cuántos empaques, o versiones, serán comercializados? • ¿Cómo es el empaque del producto? • ¿Cómo es el empaque de trasporte? 7.8. Etiquetas • ¿Cuál es el contenido, en términos de peso o de volumen? • ¿Cuáles son los ingredientes? • ¿Cuál es el plazo de vencimiento? • ¿Cuál es el texto de las etiquetas? ¿Tiene aprobación legal y técnica para la etiqueta? • ¿Incluye códigos de barras? 7.9. Calidad • ¿Cuál es el nivel de calidad del producto? • ¿Cuál es el desempeño técnico u operacional del producto en relación con los de la competencia? • ¿Qué pruebas de calidad fueron realizados, y cuáles fueron los resultados? 7.10. Servicios y garantías • ¿Qué servicios están asociados al producto? • ¿Qué garantías deben dársele al producto? • ¿Cuál es la estructura de servicios y garantías que se utilizará? • ¿Cómo será el proceso de entrenamiento para la estructura de servicios y garantías? 7.11. Formas de uso y cuidados • ¿Cómo se debe usar el producto? • ¿Qué instrucciones serán proporcionadas para su uso? • ¿Cuáles son los cuidados que deben tomarse para usar el producto? 7.12. Necesidades regionales • ¿Qué características regionales de necesidades y deseos de los consumidores causarán impacto en el producto y exigirán versiones específicas (influencias ambientales, culturales, religiosas, geográficas, legales, lingüísticas)? 7.13. Desarrollo del producto • ¿Qué acciones de desarrollo del producto (nuevos empaques, versiones o fórmulas) están previstas? • ¿Cuál es el presupuesto para esas acciones? Observación. El presupuesto previsto para las acciones de desarrollo delproducto se muestra en la sección 11 (Resultados financieros), descrito en el estado depérdidas y ganancias.
  • 34. 7.14. Investigaciones previstas • ¿Cuáles son las investigaciones de mercado previstas para el desarrollo del producto? • ¿Cuál es el presupuesto para esas investigaciones? Observación. El presupuesto de investigación deberá sumarse a las otrassecciones de la parte 111 (Marketing táctico). La suma final de todos los presupuestosde investigación deberá trasladarse a la sección 11 (Resultados financieros), en el estadode pérdidas y ganancias. 7.15. Lista de verificación de producción y logística Este tema resume las principales previsiones relativas a producción y logística.Debe ser completado con base en los datos suministrados por los directores o lagerencia del área. Elementos importantes son: Suministros • ¿Existe algún problema de suministro para el material de empaque o materia prima? • ¿Existen dificultades con los bienes importados? Instalaciones y espacio • ¿Las instalaciones físicas para la fabricación y almacenamiento son adecuadas? ¿Hay necesidad de hacer inversiones? Equipos • ¿Los equipos y máquinas son adecuadas para la fabricación del producto? • ¿Existe la necesidad de adquirir algún equipo? ¿Cuál es la inversión necesaria? • ¿Existen dificultades con los plazos de entrega? Personal técnico • ¿Está entrenado el personal disponible? • ¿Hay necesidad de más contrataciones? Pruebas médicas • ¿Hay necesidad de pruebas médicas para fabricar y comercializar el producto? • ¿Cuáles son? ¿Ya fueron realizadas? ¿Cuáles son los resultados? Cuadro resumen de inversiones • Elabore un cuadro que resuma los valores anuales de las inversiones mencionadas en los puntos anteriores. Sección 8. Punto de venta La P de punto de venta se llama también simplemente punto, plaza o inclusodistribución. Es una forma nemotécnica de referirse a un conjunto complejo deelementos que hacen que el producto esté disponible para el consumidor donde ycuando él lo desee, y eso incluye elementos importantes como canales de distribución,logística de mercado y las variables que integran esos elementos. En esta sección, serán definidas las tácticas relativas a todo el proceso dedistribución del producto para el mercado objetivo. 8.1. Canales de distribución • ¿Las ventas se harán directamente al consumidor? ¿O serán efectuadas por los intermediarios? • ¿Cuántos intermediarios estarán involucrados en el proceso de llevar el producto hasta el consumidor? • ¿Cuáles son los intermediarios? • ¿Qué canales de distribución serán utilizados para comercializar el producto? • ¿Si hay posibilidad de conflictos entre canales, ¿cómo serán administrados esos conflictos? 8.2 . Vínculos con los canales
  • 35. • ¿Qué herramientas de marketing se utilizarán en los vínculos con los canales de distribución escogidos? • ¿Habrá estrategias pull (orientadas a estimular al consumidor a comprar) o estrategias push? (orientadas a estimular al intermediario a comprar)? ¿O habrá un equilibrio entre las dos estrategias? • ¿El presupuesto para esas herramientas está incluido en el presupuesto de la sección Promoción del plan de marketing o existe la necesidad de un presupuesto específico? Si lo hay, describa el presupuesto. 8.3. Logística de mercado Logística de mercado es un concepto que evolucionó del proceso de distribuciónfísica hacia el concepto de administración de cadena de suministros. La función de lalogística de mercado es coordinar las actividades de proveedores, compradores,fabricantes, profesionales de marketing, participantes de canal y consumidores. Conteste las siguientes preguntas: Existencias • ¿Cuál es la necesidad de existencias por canal? • ¿La producción inicial será suficiente para suplir adecuadamente el pipeline* de los canales, de manera que no se presente escasez ni exceso de producto? Trasporte • ¿Quién realizará el trasporte del producto? • ¿Está incluido el flete en el precio? Almacenaje • ¿Habrá necesidad de almacenajes regionales? • ¿Será necesario construir almacenes propios o podrán ser alquilados? 8.4. Previsión de ventas Teniendo en cuenta las informaciones desarrolladas para las partes del planreferentes a marketing estratégico y marketing táctico, se reunieron condiciones para laelaboración de una previsión de ventas, la cual será, incluso, utilizada en el cálculo delos resultados financieros, en la planeación operacional de compras, de finanzas y derecursos humanos. De esta forma, la previsión debe ser desarrollada con muchocuidado, basada en criterios bien definidos. Una previsión de ventas bien establecida debe ser desarrollada de acuerdo conlos siguientes parámetros: • Por canal de distribución y, si es posible, por cliente: - Mes a mes para los primeros 12 meses; dependiendo del ciclo de compras del producto, la previsión de ventas debe ser efectuada para cada día. • Para los primeros cinco años, con previsiones anuales diferentes para cada año. • Por empaque individual del producto, incluyendo muestras gratis. • Por región, para el total del país y exportaciones. Métodos de previsión de ventas. Existen varios métodos de previsión de ventas,y es necesario distinguir entre los que son aplicables a los productos que existen y losque pueden ser empleados en productos nuevos. J. Roberto Whitaker Penteado 4 compilólos siguientes métodos: Productos existentes • Métodos cualitativos: - Comisión de ejecutivos: refleja la opinión de los ejecutivos de la empresa, especialistas en la venta del producto objeto de la previsión.* Cantidad necesaria para garantizar la presencia del producto en los estantes de los puntos de ventas.
  • 36. - Investigación junto al equipo de ventas: se basa en la opinión del equipo de ventas que trabaja con el producto, lo que introduce las perspectivas de las diferentes regiones del país, así como las intenciones de compra de sus clientes.- Investigación de intención de compras junto a los consumidores: consiste en la consulta directa a los consumidores del producto; se aplica mejor a los bienes industriales vendidos para un número pequeño de clientes que son los consumidores finales del producto.• Métodos estadísticos/tendencia:- Análisis de tendencia: se refiere a la proyección de ventas con base en las ventas pasadas del producto.- Mínimos cuadrados: es una variación del análisis de tendencia; se calcula una línea de tendencia aplicando fórmulas matemáticas.- Semimedias: son el cálculo de la media entre dos medias; se aplica cuando existe una tendencia lineal o aproximadamente lineal.- Medias móviles: se refieren al cálculo de una secuencia de medias aritméticas.• Métodos estadísticos/correlación:- Correlación simple: es la comparación entre dos variables y la identificación de una relación entre ellas.- Correlación (método algebraico): este método mide el grado de asociación entre variables, es decir, entre cantidades de ventas pasadas.- Números - índices: es la reducción de los números de ventas pasadas a números índices, lo que significa comparar números diferentes usando una base de referencia común.- Correlación múltiple: es la identificación de los números de ventas de un mercado cualquiera con varias series estadísticas.- Correlación no lineal: también conocida como regresión estadística; involucra cálculos matemáticos sofisticados.- Elasticidad: mide el coeficiente de elasticidad, que es la relación que existe entre las variaciones porcentuales en la renta y las variaciones porcentuales en la búsqueda de bienes.• Métodos estadísticos/ variaciones estacionales y cíclicas:- Ventas acumuladas: se refiere a la previsión hecha periódicamente a medida que progresan las ventas de la temporada; muy útil para productos de temporada, es decir, con fluctuaciones periódicas a lo largo del año.- Variaciones estacionales: es el estudio de las series estadísticas cronológicas.- Ciclos: es el estudio de los ciclos económicos y la influencia que ejercen en las ventas de determinado producto.Productos nuevos • Potencial de mercado: es el cálculo de las posibilidades totales de venta de determinado mercado, ponderado por el objetivo de participación de mercado deseado para un producto nuevo específico. • Prueba de mercado: es un experimento controlado que busca identificar los resultados de las ventas del lanzamiento de un nuevo producto. • Evolución: es la previsión de ventas de un producto nuevo con base en las ventas de un producto que ya existe; se considera que el producto nuevo registra un grado de evolución, similar al comparado con un producto que ya existe, lo que puede representar un porcentaje fijo de aumento de ventas. • Sustitución: este método analiza el producto nuevo como si fuera a remplazar algún producto o servicio que existe.
  • 37. • Comparación con la experiencia internacional: se refiere a la comparación de ventas de productos similares entre dos países diferentes; es un método muy utilizado en las multinacionales. • Comparación con la experiencia local: es la utilización de la experiencia de lanzamiento de un producto en una región o ciudad con otras regiones o ciudades. • Estructura de distribución de la empresa: la introducción de un producto nuevo en el mercado depende directamente de la estructura de distribución de la empresa, lo que abarca elementos como número de puntos de venta visitados por el equipo de ventas, frecuencia de las visitas, grado de motivación de los vendedores, prestigio de la empresa junto a los clientes, así como la historia del lanzamiento de productos nuevos de la empresa. Muchas empresas acostumbran utilizar no sólo un método de previsión deventas, sino dos, tres o más métodos diferentes que se complementan y aumentan laprecisión de la previsión de ventas. 8.5. Investigaciones previstas • ¿Qué investigaciones de mercado están previstas para evaluar las tácticas de punto utilizadas? • ¿Cuál es el presupuesto para esas investigaciones? Observación. El presupuesto de investigación de esta sección deberá ser sumadoa los presupuestos de las demás secciones de la parte III (Marketing táctico). El valor dela suma final de todos los presupuestos de investigación deberá constar en la sección 11(Resultados financieros). Sección 9. Promoción La P de promoción congrega una serie de formas de comunicación con elmercado. El cuadro 6.4 muestra las herramientas más utilizadas en la P de promoción o,en otras palabras, en la comunicación con el mercado. Cuadro 6.4. Herramientas más usadas en la comunicación con el mercado. A continuación, registramos las preguntas más importantes que debencontestarse en esta sección del plan de marketing. 9.1. Publicidad • ¿La publicidad es el principal recurso o es recurso de apoyo? ¿Por qué? • ¿Cómo se mantendrá el control del posicionamiento? ¿Se harán manuales? 9. 1. 1. Público objetivo Es aquel público hacia el cual se dirige la comunicación. El público objetivo sedescribe en términos de características demográficas, y también muchas veces entérminos de características sicográficas (combinación de características sicológicas ydemográficas), como edad, género, educación, renta, hábitos de compra y semejantes. • ¿Cuál es el público objetivo del producto (en detalles)?
  • 38. Ejemplo. Hombres y mujeres, clases sociales (A, B, y C), residentes en centrosurbanos, trabajadores en empresas públicas, mínimo de 10 años en el empleo actual, conanimales domésticos en casa, específicamente con perros de cualquier raza. 9.1.2. Copy strategy Copy strategy, o estrategia de creación, es una técnica útil para definir conclaridad y precisión la comunicación del producto. Busca definir cómo el mensaje en síserá desarrollado para alcanzar los objetivos del plan de marketing. Todas las piezas decomunicación (el comercial de televisión, los anuncios impresos, los folletos y cualquierotro material similar) se crean con base en el copy strategy. El contenido del copystrategy (véase el apéndice 1, Ejemplo completo de un plan de marketing) debeconsiderar los siguientes puntos: Objetivo. Define cuál es la imagen que se desea establecer para el producto con base en su posicionamiento. Reason why. Define cuál es la razón lógica que justifique el posicionamiento que se desea establecer para el producto. Estilo y tono. Define los aspectos sicológicos que se desean comunicar. Imagen del consumidor. Es la imagen con la cual se desea caracterizar el consumidor en las piezas de comunicación del producto. 9. 1. 3. Agencia de publicidad • ¿Puede el servicio de publicidad realizarse en la propia empresa, por empleados especializados disponibles o por contrato? • ¿Es necesario contratar una agencia de publicidad? ¿Cuál? ¿Cuál es el costo negociado? • ¿Será necesario contratar trabajadores a destajo? ¿Quién? ¿Cuál es el costo? 9. 1. 4. Medios de comunicación • ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con los medios de comunicación en el año 1? Observación. En general, los objetivos de los medios de comunicación sonexpresados en GRP (gross rating points) o en TGRP (target gross rating points);también se mencionan cobertura y frecuencia. • ¿Cuál es la estrategia de los medios? Observación. Se acostumbra mencionar los medios (televisión, radio, cine,publicidad exterior y otros), si se contempla publicidad cooperativa con clientes y otroselementos que indiquen cómo los objetivos de medios serán alcanzados. • ¿Cuál es el presupuesto de los medios para el año 1? • ¿Cuál es la comparación de las inversiones en medios, entre nuestro producto y la competencia? Observación. Es útil incluir comentarios referentes a posibles reacciones de lacompetencia en cuanto al nivel de inversiones para nuestro producto; un fuerte apoyo deconstrucción de imagen de marca normalmente requiere una inversión comparativa - enporcentaje del total invertido por el mercado -, equivalente a tres o cuatro veces elobjetivo de participación de mercado para la marca. • ¿Cuál es el cuadro de pauta para cada punto donde habrá apoyo de los medios? 9.2. Promoción de ventas • ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con la promoción de ventas? • ¿Cuáles son las herramientas de promoción de ventas que serán utilizadas? • ¿Cuáles son los programas para cada herramienta para ser utilizada en el trascurso del primer año? 9.3. Relaciones públicas • ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con las relaciones públicas?
  • 39. • ¿Qué herramientas de relaciones públicas serán utilizadas? • ¿Cuáles son los programas para cada herramienta que deben utilizarse en el trascurso del primer año? 9.4. Venta personal y equipo de ventas • ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse mediante la venta personal? Capacidad de absorción • El equipo de ventas está preparado para absorber un producto más? • Si no lo está, ¿qué falta? • ¿Cómo estarán disponibles los recursos que faltan? ¿La estructura organizacional es adecuada? Entrenamiento del equipo • ¿Cuál será el argumento utilizado por el equipo de ventas? • ¿Cómo se hará el entrenamiento? • ¿Cuál será el contenido del programa de entrenamiento? • ¿Quién hará el entrenamiento? Material de trabajo • ¿Qué material de apoyo necesitará el equipo de ventas en el día tras día? • ¿Cuándo estará disponible el material? 9.5. Marketing directo • ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con el marketing directo? • ¿Qué herramientas de marketing directo se utilizarán? • ¿Cuáles son los programas para cada herramienta que deben utilizarse a lo largo del primer año? 9.6. Evento de lanzamiento • ¿Se realizará algún evento oficial para el producto (por ejemplo: convención de lanzamiento)? • ¿Qué tipo de evento? ¿Será nacional o regional? • ¿Cuál será el público invitado (por ejemplo: solamente equipo de ventas, incluirá clientes, proveedores, funcionarios del gobierno)? • ¿Dónde se realizará? ¿Cuál es la programación básica? 9.7. Endomarketing Codificado por Saúl Bekin5, endomarketing es un conjunto de acciones demarketing dirigidas al público interno de la organización: los funcionarios. Las accionesde endomarketing generan la integración de los funcionarios - y hasta de sus familias -con los objetivos de la organización, lo que contribuye mucho al éxito del producto. Una de las situaciones más desagradables - y también potencialmentedestructivas para el éxito de cualquier proyecto de marketing - es cuando un clientellama a la empresa, pregunta sobre un producto nuevo de la organización y la operadorano sabe qué decir, sintiéndose como una persona traicionada: es la última en saber. Lecorresponde al encargado de planeación de mercadeo evitar que situaciones como éstassucedan con su producto. Algunas preguntas que deben responderse en el plan de marketing son: • ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse? • ¿Qué herramientas se utilizarán? • ¿Cuáles serán los programas para cada herramienta que se utilizarán en el año 1? • ¿Conocerán todos los empleados la existencia del producto, sus características y sus principales acciones en el mercado? ¿Desde cuándo? • ¿Se coordinó el programa con el departamento de recursos humanos? 9.8 Cuadro de presupuesto para cada herramienta de comunicación
  • 40. Comunicación es la P que comúnmente tiene el mayor presupuesto, directamentecontrolado por el departamento de marketing. Deben controlarse rígidamente los gastosen comunicación, y para esto es bueno que el plan de marketing tenga un demostrativoclaro y completo de estos valores. El cuadro 6.5 es un ejemplo de presupuesto decomunicación. Nótese que se refiere al primer año de comercialización del producto,una vez que, del segundo año en adelante, es suficiente, en general, establecer la cuantíageneral que va a invertirse. Los cuadros de presupuesto de comunicación para elsegundo año de comercialización del producto, en adelante, deberán definirse durante elproceso de planeación anual de marketing de la organización. Cuadro 6.5. Cuadro de presupuesto de comunicación para el año 1. 9.9. Investigaciones previstas • ¿Cuáles son las investigaciones de mercado previstas para evaluar las tácticas de promoción utilizadas? • ¿Cuál es el presupuesto para esas investigaciones? Observación. El presupuesto de investigación de la sección 9 (Promoción)deberá sumarse a los presupuestos de las demás secciones de la parte III (Marketingtáctico). La suma final de todos los presupuestos de investigación deberá ser trasladada ala sección 11 (Resultados financieros). Sección 10. Precio La P de precio es un elemento muy complejo y sensible: afecta directamente losingresos y las ganancias. Recordemos algunas características principales del precio: • El precio recibe muchos nombres: salario, intereses, mensualidad, tasa, honorarios, propina, bonificación. • Es el único elemento de la mezcla de mercadeo que genera ingresos (los demás generan gastos y costos). • Cuando el consumidor dice "está caro", frecuentemente quiere decir muchas otras cosas: "No tengo dinero ahora"; " no me gusta la imagen del producto"; "no tengo necesidad del producto"; " no puedo decidir solo". La P de precio incluye muchas variables, que van desde los costos del productohasta el precio para el consumidor, lo cual incluye descuentos y valores de venta paralos canales. En esta sección es necesario responder las siguientes preguntas: 10.1 Objetivo • ¿Cuál es el nivel de precios establecido para el producto (bajo, medio, alto, lujoso)? • ¿Cuál es el objetivo al determinarse el nivel de precios escogido? 10.2 Estrategia • ¿Cuál es la estrategia de precios para el producto? • ¿Cuál es la racionalidad de la estrategia? 10.3 Comparación con la competencia En relación con la lista de precios para los clientes
  • 41. • ¿Cómo se compara el precio del producto con los de la competencia (en términos unitarios, en unidades de peso o de contenido)? Debe elaborarse un cuadro comparativo e incluir números - índices para facilitar el análisis. En relación con el precio para el consumidor final • ¿Cómo se compara el precio del producto con los de la competencia (en términos unitarios, en unidades de peso o de contenido)? Debe elaborarse un cuadro comparativo e incluir números - índices. 10.4. Control de precios • ¿Existe control de precios por parte del gobierno? • Si existe, ¿ya se obtuvieron las autorizaciones oficiales? ¿Cuáles y cuándo?Cuadro 6.6. Comparación de precios de desodorantes masculinos por unidad. 10.5. Márgenes de comercialización de los canales de reventa • ¿Cuál es el margen específico, o promedio, de los canales de reventa del producto? 10.6. Descuentos no promocionales • ¿Cuáles son los descuentos no promocionales (descuentos para intermediarios, por cantidades o por pago de contado)? 10.7. Condiciones de pago • ¿Qué plazos y condiciones de pago se pretenden aplicar? 10.8. Financiación • ¿Existe financiación disponible? • ¿Cuál será el procedimiento para el cliente? 10.9. Estructura de precios • ¿Cuál es la estructura de precios del producto? • ¿Existirán oportunidades ya identificadas para futura reducción o aumento de precios? Véase en el cuadro 6.7 un ejemplo de estructura de precios. Cuadro 6.7. Ejemplo de estructura de precios de desodorante en spray. 10.10. Estructura de costos
  • 42. • ¿Cuál es la estructura de costos del producto? • ¿Existen oportunidades ya identificadas para futura reducción de costos del producto? El cuadro 6.8 muestra un ejemplo de estructura de costos de desodorante enspray. Cuadro 6.8. Ejemplo de estructura de costos de desodorante. 10.11 Investigaciones previstas • ¿Cuáles son las investigaciones de mercado previstas para evaluar las tácticas de precio utilizadas? • ¿Cuál es el presupuesto para esas investigaciones? Observación. El presupuesto de investigación de la sección 10 (Precio) deberásumarse a los presupuestos de las demás secciones de la parte 111 (Marketing táctico).La suma final de todos los presupuestos de investigación deberá trasladarse a la sección11 (Resultados financieros), en el estado de pérdidas y ganancias. Parte IV. Acción y control La parte IV del plan de marketing reúne las informaciones necesarias para latoma de decisiones, así como para la implementación de la acción decidida y su control.La decisión se facilita por la demostración de los estados financieros y por el análisis deequilibrio. La implementación se facilita por la programación; en cuanto al control, éstese orientará por el resultado financiero y también por la programación. El control también se facilita por las demás secciones del plan, una vez quereuniones periódicas de evaluación se realizan, y en ellas todas las secciones del plan secomparan permanentemente con los resultados obtenidos. Las directivas de las organizaciones controlan el plan de marketing por laadministración por objetivos, en cuatro etapas: (1) establecimiento de metas mensualesy/o trimestrales; (2) seguimiento de su desempeño en el mercado; (3) determinación delas causas de los desvíos en relación con lo planeado y (4) adopción de accionescorrectivas. Ese proceso puede generar el cambio de los programas de acción e incluso de losobjetivos del plan, considerando que las condiciones de mercado cambian mucho desdeel momento de la elaboración del plan hasta su ejecución. En economías estables, loscambios en general no son muy radicales, lo que no sucede en economías en desarrollo,como las latinoamericanas, donde los cambios son frecuentes en la legislación ygeneran impactos significativos en el mercado. Con base en las informaciones de la parte IV las directivas de la organizaciónestán en condiciones de usar las cinco herramientas de control y evaluación del plan demarketing: • Análisis de ventas: medición de la relación entre ventas reales y las proyecciones de ventas (véase la sección 8, Punto).
  • 43. • Análisis de participación de mercado: acompañamiento de la evolución de la participación de mercado del producto (véase la sección 4, Mercado). • Análisis de relación ventas/gastos: control de los gastos de marketing (véase la sección 9, Promoción) en relación con las ventas, pero en términos porcentuales (véase sección 11, Resultados financieros). • Análisis financiero: análisis de los factores que afectan la tasa de retomo sobre el patrimonio líquido de la empresa. • Análisis del mercado basado en scorecard: medición cualitativa del desempeño del plan en relación con los consumidores y con los accionistas. Las secciones que componen la parte IV Acción y control, son: resultadosfinancieros, análisis de equilibrio y programación. Veamos cada una de estassecciones. Sección 11. Resultados financieros En esta sección se desarrollarán proyecciones financieras para los primeros 12meses y los primeros cinco años de comercialización del producto. Los resultadosfinancieros presentados deben sintetizarse en un cuadro demostrativo sencillo yobjetivo, formado por cuatro puntos: hipótesis económicas, parámetros del producto,estado de pérdidas y ganancias y análisis de retorno sobre la inversión. 11.1. Hipótesis económicas En este punto se identifican los elementos que podrán afectar el desempeño delplan a lo largo de cinco años. Es un escenario económico que deberá ser coherente conel escenario del plan estratégico de la organización. En caso de que no haya planeación estratégica en la empresa, los elementoseconómicos se consideran de acuerdo con las orientaciones de las directivas, las cualesse basan en informaciones recolectadas en periódicos, revistas y consultoresespecializados. Los elementos básicos son: • Inflación anual. • Crecimiento / disminución del PIB (producto interno bruto). Otros elementos económicos pueden incorporarse, como la tasa de cambio, latasa anual de interés y el índice de precios al consumidor, IPC. La escogencia de loselementos adicionales dependerá de las características específicas de cada negocio ymercado, así como de los aspectos económicos que ejercen más influencia en suhabilidad para generar resultados. 11.2. Parámetros de producto Los parámetros de producto son las proyecciones de los elementosfundamentales que llevarán al cálculo de la ganancia bruta: ventas por unidad deproducto, precio unitario líquido del producto y costo unitario del producto. Así, puedeusarse la participación de mercado del producto con el fin de facilitar el control, pero nopara cálculos. 11.3. Estado de pérdidas y ganancias El estado de pérdidas y ganancias (también llamado P&-G), iniciales de pérdidasy ganancias, es la demostración contable de las operaciones del producto. Estácompuesta por las siguientes cuentas: • Ingreso total: se multiplica el parámetro ventas unitarias por el parámetro precio unitario líquido. • Costó total: se multiplica el parámetro ventas unitarias por el parámetro costo unitario. • Ganancia bruta: es la diferencia entre ingreso total y costo total.
  • 44. • Gastos de marketing: o, más precisamente, inversiones en marketing, es la identificación del presupuesto de marketing, el cual está compuesto por las cuantías de los presupuestos de publicidad, promoción de ventas, investigación de mercados y desarrollo de productos. Publicidad y promoción de ventas deben ser cuentas separadas, de tal forma que se facilite la gestión financiera, teniendo en cuenta los altos valores de esas dos cuentas. • Contribución de marketing: diferencia entre la ganancia bruta y los gastos de marketing. El estado de P&-G debe registrar cuentas hasta la línea de contribución demarketing, pues la responsabilidad del departamento de marketing no incluye cuentasde gastos administrativos, indirectos, e impuestos, calculados después de la contribuciónde marketing. Los números presentados deben ser coherentes con las cifras citadas en lospresupuestos indicados en las secciones de la parte II (Marketing estratégico) y de laparte III (Marketing táctico). El estado P&G puede incluir, también, gastos referentes a los meses anteriores alcomienzo de las ventas, de modo que dé una clara idea del flujo de caja. En este caso,denomine cada mes anterior al inicio de las ventas del mes (-6, -5, -4, -3, -2, -1). El mes1 es el mes de inicio de ventas. Cada columna anual debe mostrar el valor en moneda y el valor en porcentaje,tomando el ingreso como 100%. 11.4. Análisis de retorno sobre la inversión Existen varios métodos para calcular el retorno sobre la inversión en un productonuevo o en un relanzamiento de un producto. Según Borsatto6, los más usados son: • Tasa media de retorno, TMR (o return on investment, ROI). • Plazo de retorno (pay -back o pay - out). | • Tasa interna de retorno TIR (o internal return rate, IRR). • Valor actual líquido o valor presente líquido (VAL o NPV: net present value). • Plazo de retorno con flujo de caja descontado. ¿Cuál de ellos debe usar? Cada uno tiene ventajas y desventajas; por tanto, ladecisión por uno u otro va a depender de la cultura financiera de la empresa, es decir, delos procedimientos de análisis de riesgo que su organización utilice. El cuadro 6.9 es un ejemplo de formato con resultados financieros. Este muestralas cuentas hasta la ganancia líquida antes del impuesto de renta, a pesar de que, engeneral, la responsabilidad del departamento de marketing se limita a la contribución demarketing. Sección 12. Análisis de equilibrio La sección 12 resume los aspectos positivos y negativos del plan de marketing.El objetivo del análisis de equilibrio es ayudar al proceso decisorio, aclarándolo más, loque permitirá el inicio de la acción, y ofreciéndole un enfoque cualitativo a las personasinvolucradas en la decisión, mientras que la sección Resultados financieros ofrece unenfoque cuantitativo. El análisis de equilibrio se divide en cuatro partes:
  • 45. Figura 6.2. Análisis de equilibrio. Para elaborar esta sección se recomienda la división de la página en cuatropartes (cuadrantes). En cada una, debe quedar uno de los componentes del cuadro deanálisis de equilibrio (véase el cuadro 6.10). Cuadro 6.9. Ejemplo de planilla con resultados financieros. Cuadro 6.10. Formato del cuadro de análisis de equilibrio. La redacción del contenido del cuadro debe efectuarse de forma resumida,incluso telegráfica, con el fin de ser rápidamente leída. Esta simplicidad, que exige grancapacidad de síntesis, ayudará mucho durante el proceso de lectura del plan, facilitandola comprensión de las oportunidades y de los riesgos. En consecuencia, la decisión serámás rápida. Todos los aspectos registrados en el cuadro de análisis de equilibrio deben serconsiderados a lo largo del plan de marketing, especialmente en las secciones referentesal marketing táctico (producto, punto, promoción y precio). Así, se asegurará lacoherencia del plan. Es esencial que el análisis de equilibrio se efectúe con toda honestidad yfranqueza, de forma que los lectores del plan identifiquen los límites con claridad. Deesta forma, el encargado de la planeación y aquellos que tomarán las decisiones podránmantener los pies en la tierra, sin dejar a un lado la osadía.
  • 46. El análisis de equilibrio también se conoce como análisis DOFA (debilidades,oportunidades, fortalezas y amenazas) o análisis SWOT (del inglés strengths (fuerzas),weaknesses (debilidades), opportunities (oportunidades) y threats (amenazas). Uno de los papeles del profesional de marketing es trasformar lo negativo enpositivo. Por tanto, para cada punto débil o amenaza debe haber siempre una soluciónidentificada en el plano. Componentes del análisis de equilibrio Puntos fuertes Se refieren a la organización, es decir, a los factores internos, variables controlablespor la dirección de la organización. Las preguntas básicas son: • ¿Qué hacemos bien hecho? • ¿Cuáles son nuestras propiedades o activos? • ¿Cuáles son nuestras fuerzas, en términos de organización? • ¿Qué fuerzas tenemos en productos? ¿Y en marcas? • ¿Cuáles son nuestras fuerzas, en términos de distribución? Ejemplos específicos que deben considerarse: • Nivel de conocimiento que el mercado tiene de la empresa o de la marca. • Imagen de la empresa y /o de la marca en cuanto a la calidad. • Flexibilidad operacional. • Calidad de la organización de ventas. • Amplitud y fidelidad de la red de distribución. • Ubicación de la fábrica. • Existencia de certificado de calidad ISO. • Producto innovador. • Producto con varios elementos diferenciales. • Realización de investigaciones de mercado con resultados muy positivos. • Nivel de entusiasmo de los empleados. Puntos débiles También relacionados con la organización, deben ser cuestionados de la siguienteforma: • ¿Qué nos falta? • ¿Dónde debemos mejorar? • ¿En cuáles áreas tenemos que concentrar nuestros esfuerzos? • Si fuéramos la competencia, ¿dónde atacaríamos nuestra empresa? Ejemplos específicos que deben considerarse: • Tamaño de la organización en comparación con la competencia. • Adecuación de la estructura interna de ventas. • Necesidad de sustitución de gerentes. • Capacidad / incapacidad de reclutar personas satisfactoriamente. • Imagen en cuanto a la calidad de productos y servicios. • Adecuación de la red de distribuidores. • Adecuación de la red de servicios. • Eficiencia de la fábrica. • Rapidez en la atención de pedidos. • Condiciones de la competencia en términos de distribución, equipo de ventas, procedimientos de calidad. Oportunidades Las oportunidades son dependientes del mercado, factores externos a laorganización; son variables incontrolables. Básicamente, lo que debemos preguntar alelaborar esta parte del plan es:
  • 47. • ¿Dónde existe espacio para crecimiento del consumo? • ¿Dónde existe espacio para crecimiento en la participación de mercado? • ¿Es posible mejorar la distribución? • ¿Es posible mejorar la comunicación sobre el producto? • ¿Existen condiciones para reducir los costos? • ¿Existe espacio para aumentar ganancias? Ejemplos de aspectos que deben considerarse: • Compra del control accionario de otra empresa, ofreciendo mayor potencial de ventas. • Fusión reciente con otra empresa, para crear economías de escala. • Inversiones recientes generando ventajas competitivas sobre competidores. • Tasa de cambio favorable para exportación. • Creación, por el gobierno, de nuevas líneas de financiamiento para exportación. • Tasas de intereses a la baja, lo cual permite costos favorables para financiación de nuevas ventas. Amenazas Las amenazas también se refieren al mercado, correlacionadas con los factoresexternos, independientes de la empresa. Debemos cuestionar: • ¿Qué elementos pueden interferir en el proceso de alcance de nuestros objetivos? • ¿Qué factores externos pueden amenazar nuestros objetivos de ganancia, de participación de mercado y de segmentación? Ejemplos de aspectos que deben considerarse: • Relaciones de nuestros principales clientes con nuestros competidores. • Volumen de inversión de los competidores extranjeros. • Posible alteración de las leyes que rigen nuestro negocio. • Nivel de actividad económica nacional (recesión, crecimiento, estabilidad). • Nivel de actividad económica internacional (recesión, crecimiento, estabilidad), que puede afectar las exportaciones. • Condiciones de garantías de suministro de materias primas para la producción. Sección 13. Programación Esta sección, la última del plan de marketing, es el resultado de todo el procesode planeación estratégica y táctica; es la parte operacional de la planeación demarketing. En esta sección se incluyen todas las informaciones necesarias para poner enpráctica las acciones decididas en el plan. En la programación, el encargado de planeación tiene la oportunidad de reunirtodo el equipo involucrado en la implementación del plan y convertirlo en realidad.Aquí, las cosas comienzan efectivamente a suceder. No se puede olvidar, sin embargo, que la programación consignada en un plande marketing necesita contener exclusivamente las principales actividades. Excesivosdetalles pueden llevar a los lectores del plan a perder la visión sistemática, de conjunto.Los detalles deben registrarse en otros documentos de la administración del proyecto. La programación del plan de marketing debe: • Provocar sentido de acción. • Crear ambiente de urgencia. • Organizar prioridades. • Identificar plazos y fechas límites (inicio y fin) para la ejecución de todas las actividades y sus interrelaciones.
  • 48. • Identificar los responsables de las actividades y los recursos necesarios para la ejecución de éstas. Existen varias formas y muchos métodos de presentar una programación. Losmás utilizados son el cuadro de programación, el cronograma y la red PERT/CPM. Vamos a adoptar el cuadro de programación como ejemplo, por ser el métodomás práctico, pero todos tienen el mismo propósito: definir qué hacer, cuándo hacerlo yquién lo hará. Los demás métodos serán explicados más adelante. Cuadro de programación El cuadro de programación debe ser sencillo y objetivo. Está compuesto por treselementos: actividad, fecha límite y responsable (véase cuadro 6.11). Cuadro 6.11. Ejemplo de cuadro de programación. Actividad El primer paso es relacionar las actividades maestras - y sólo esas - que sedesarrollarán en la implementación del plan de marketing, aquellas que se originan de laparte 111 (Marketing táctico); por ejemplo: producción de un comercial de televisión,organización de una convención de ventas, impresión y distribución de materialpromocional. Esto no significa la pérdida de detalles o de control. El listado de las actividadesprincipales proporciona una visión lo suficientemente clara y rápida de las actividadescríticas para el proceso de implementación y evita que los lectores se pierdan en unamaraña de detalles que serán considerados en otros documentos operacionales,posiblemente elaborados por el profesional que gerenciará aquella actividad específica.Por ejemplo, en el caso de una convención de ventas, el gerente del área será elresponsable de todas las acciones específicas, las subactividades relacionadas conaquella actividad principal. Algunas veces, la selección de las actividades depende de la cultura de laorganización y de su estilo gerencial. Algunas empresas querrán mapas deprogramación que permitan una visualización más completa de los compromisosfinancieros; otras, en ramas donde el suministro de materia prima es crítico, preferiránpercibir inmediatamente lo que ocurrirá durante todo el proceso de producción. Las actividades deben estar dispuestas en orden cronológico creciente (primero,las primeras actividades). Fecha límite Teniendo en cuenta que las actividades casi siempre son interdependientes, valela pena marcar las fechas en que finalizarán. Una actividad tal vez pueda comenzarse ofinalizarse antes de lo previsto, pero es importante verificar si eso no causará trastornosen las otras etapas, especialmente en una situación de justo a tiempo, donde la siguientetarea debe estar lista para realizarse.
  • 49. Sobrepasar las fechas de término casi siempre se refleja, negativamente, en elproceso, motivo por el cual éstas necesitan determinarse en equipo, con la presencia delos responsables por las tareas, incluso para que exista mayor compromiso. Responsable En este elemento del cuadro de programación se define al ejecutivo de laorganización que será el responsable de la implementación de la actividad en el plazoestablecido. La persona indicada debe tener iniciativa y un claro sentido de equipo y decompromiso con el plan. Es importante también que esas personas participen de la etapade planeación. Puede identificarse, aparte de la persona, el departamento responsable de laactividad. Cronograma Otra forma también muy utilizada para presentar la programación es elcronograma. El cronograma es un gráfico que contiene filas (las actividades que van aejecutarse) y columnas (los períodos). Por medio de barras horizontales, se registran losperíodos previstos (y reales) de ejecución de las actividades. Es muy fácil elaborar uncronograma con una planilla electrónica, como Microsoft Excel. El cuadro 6.12 muestrael mismo ejemplo del cuadro 6.11, pero en forma de cronograma. Cuadro 6.12. Cuadro efe programación en formato de cronograma. Red PERT/CPM Pueden usarse también redes de actividades oriundas del modelo PERT/CPM,sigla de la expresión en inglés program evaluation and review technique, o técnica derevisión y evaluación de programa, y critical path method , o método de camino crítico.Esas técnicas fueron creadas entre 1957 y 1958 por la Marina de los Estados Unidos,durante el desarrollo del proyecto Polaris (PERT) y para proyectos desarrollados por laDupont y Univac (CPM). La metodología consiste en reunir las actividades de unproyecto, analizándolas en cuanto a la interdependencia y representándolas en ungráfico (red), a partir del cual se obtiene una serie de conclusiones, como plazos deejecución del proyecto, fechas, actividades que amarran el plazo final (dichasactividades críticas), holgura de actividades, asignación de recursos y otras, lo cualpermite elaborar el cronograma con mayor precisión y flexibilidad. Detallar el modeloPERT/CPM está fuera del objetivo de esta obra, para lo cual recomendamos bibliografíaespecializada. Vale la pena recordar que existen varias alternativas de programas decomputador, como Microsoft Project, que facilitan la utilización del modelo, pero noeximen su conocimiento.
  • 50. 7. Control del plan El plan de marketing no se clausura con el inicio de su implementación. Esnecesario evaluar la manera de proceder de cada paso del proceso y, por tanto, sonnecesarias reuniones periódicas de acompañamiento, para reducir al mínimo lasimprovisaciones. El administrador del producto puede identificar señales de problemasy anticiparse a los efectos negativos con acciones proactivas, tomando medidas desaneamiento. A un tiempo, se mantiene la cohesión del equipo responsable del proyecto,aquellas personas que están comprometidas con el producto, que entienden los detallesde la operación. Adicionalmente, pensando a largo plazo, ese equipo puede trasformarse en unadivisión de negocios, en caso de que el producto crezca y justifique un enfoque másambicioso. Como se anotó, cada actividad principal relacionada en la sección 13 del plandebe tener su propia programación detallada en otro documento administrativo. Laimplementación de un comercial de publicidad, por ejemplo, se compone de variastareas (aprobación del esbozo y de presupuestos de producción, del plan de medios decomunicación o negociación de precios de esos medios) que deben considerarse en undocumento de programación específico. Los detalles deben incluir todos los pasosnecesarios para la implementación y el control de la actividad. Kotler1 sugiere cuatro tipos básicos de control de marketing, los cualesinvolucran a la alta administración y forman parte del proceso de control de resultadosde la organización (véase cuadro 7.1). Cuadro 7.1. Controles de marketing propuestos por Kotler.
  • 51. Continuidad del plan de marketing Un plan de marketing no finaliza cuando lo aprueba la dirección y se expone alos niveles gerenciales responsables de su implementación. Hay impactos de largo plazoque deben evaluarse, lo cual implica necesarios cambios radicales. Por ejemplo, eleslogan de la campaña de lanzamiento de un producto puede ser utilizado durante seismeses; si los controles del programa indican que el eslogan necesita cambiarse, puedeadoptarse uno nuevo. Con todo esto, el impacto del primero continúa en la mente demuchas personas, a las que puede gustarles o no el nuevo, independientemente de lamayoría de los consumidores que aprueban una nueva alternativa. Surgen, entonces, las siguientes preguntas: ¿cuál será el impacto de la opinión delas personas que prefieren el eslogan original? ¿Van a continuar comprando elproducto? La respuesta puede no ser fácil, y a veces incluso requiere un plan de marketingespecífico para evaluar el impacto de las diferentes opiniones, como en el caso de unplan de marketing de reposicionamiento del producto. Al final, la satisfacción de los deseos de los consumidores es el enfoque centralde todo el proceso de planeación de marketing. Regresamos, así, al comienzo.
  • 52. 8. Técnicas de exposición Una vez elaborado el plan de marketing es necesario dedicarse a su divulgacióny aprobación. Por tanto, será necesario exponerlo ante las diferentes personas que seinvolucrarán en su implementación. Objetivo de la exposición La exposición del plan no necesita detallarse mucho, pues los participantespodrán conocerlo cuando lo lean. El expositor deberá estar bien preparado, sus respuestas deben ser precisas ytrasmitir realismo, confianza. Es el momento de generar energía, entusiasmo. Cuando el plan ya está aprobado, el propósito de la exposición es involucraremocionalmente a las personas que lo implementarán, conquistar la credibilidad para elproyecto y conseguir el apoyo para una implementación exitosa. El entusiasmo no esmenos importante cuando la exposición se realiza para aprobar el plan: probablemente,la audiencia será la directiva de la empresa que decidirá la aprobación o desaprobacióndel proyecto. Formato de la exposición El formato depende del objetivo específico que se quiere lograr, del tiempodisponible y del tipo de audiencia. El profesional de marketing necesita tomar en cuentala cultura de la organización para definir la forma de exposición. En general, ésta debeser rápida, para no cansar a las personas. Al final, mucho trabajo y largasconversaciones se han llevado a cabo, y lo importante ahora es formalizar lo que sedecidió. Algunos puntos que deben considerarse en la preparación de la exposición, secomentan a continuación. Objetivo de la exposición. ¿Por qué usted está haciendo la exposición? Cuandola reunión finalice, ¿qué quiere que las personas recuerden? ¿Qué quiere que entiendan?¿Que crean en qué? ¿Qué acciones espera usted de ellas? Hacer una apertura. La apertura es la preparación para el cierre. A pesar de queestán lejos la una de la otra, cuando usted une la frase de apertura con la de cierre,establece un eslabón entre el comienzo y el final de la exposición. Usted le ayuda a laaudiencia a percibir el sentido de todo el tema expuesto. Esto puede ser la diferenciaentre la compra y el rechazo de la idea expuesta.
  • 53. Estructure el cuerpo de la exposición. Realice un despliegue de los asuntosprincipales y defina el nivel de detalle que usted quiera comentar. Existen muchosenfoques para este fin: podrá hacerlo en sentido cronológico, planteando problemas ysoluciones, determinando comparación y contraste, ideal versus realidad, funciones ybeneficios, forma antigua y forma nueva, ventajas y desventajas, objetivo y mapa de lamina, objeciones y respuestas a ellas. También se puede explicar cada sección del plan, si lo desea. En todo caso,tenga cuidado de no ser demasiado detallado. El tiempo es un factor importante, ypodría ser necesario eliminar de la exposición algunas secciones del plan de marketing. Planee el cierre. Una de las partes más significativas de la exposición es elcierre, el término, la venta. Esto debe quedar con las personas. Por tanto, lo que usteddiga durante la exposición deberá preparar el camino para el cierre, el corolario de lamisma. Use el profesionalismo con sabor. Cree un clima de alto profesionalismo, conseriedad, demuestre credibilidad. Sazone con ejemplos, analogías, chistes rápidos y debuen gusto, humor, gentileza y educación, por encima de todo. Utilice ayudas visuales. El apoyo visual es fundamental para enriquecer laexposición. Considere las diapositivas, de preferencia en colores, muy útiles para llamarla atención; da un estilo profesional, son fáciles de hacer y estimulan la participación dela audiencia. Haga resúmenes de cada sección en las diapositivas; mastíquele el tema ala audiencia; use palabras claves, no utilice frases. Un buen recurso es el video beam, aparato que une el computador y elretroproyector. Este sistema, unido a programas específicos (como MicrosoftPowerpoint), permite preparar excelentes exposiciones muy rápidamente. Así se eliminala producción de diapositivas, se ahorra el costo de los acetatos y de tinta de impresora.El aparato todavía es costoso. Hay también un sistema de computador para Tv, el cual permite el uso deprogramas gráficos, como Powerpoint, pero en este caso se realiza la exposición en unaparato de Tv. Ese sistema es más barato y de fácil utilización, pero un factor limitantees la dimensión del televisor (los más grandes, de 33 pulgadas, pueden resultar muypequeños para el tamaño de la audiencia). Las diapositivas son más caras que las trasparencias, pero aquéllas se prefierencuando la exposición se realiza en grupos muy grandes. Son excelentes cuando sequiere mostrar fotos de productos y de lugares. Otro recurso visual útil es el flip chart, barato y sencillo de operar, aunquerequiere desenvoltura del expositor. Los cuadros negros, blancos y magnéticos sontambién sencillos y útiles. Grabar una exposición en video puede ser interesante y útil en situacionesespecíficas, pero debe tenerse cuidado con el tamaño del televisor en relación con laaudiencia. Es necesario considerar también la calidad de la producción del video. Muestras y experimentos. La utilización de muestras del producto o esbozos deempaques, anuncios y folletos ayudan mucho a crear un ambiente especial, así como ladegustación o experimentación del producto, que también crea un excelente clima departicipación. Intente dejar alguna cosa física con la audiencia. Pueden ser muestras,copias de partes del plan u otro elemento que provoque compromiso. Tenga cuidado al ofrecer las muestras, los folletos y otros apoyos. Ellos debeninsertarse naturalmente en el contexto de la exposición. Cuando los distribuya, éstosdeben ser reconocidos, mencionados y valorizados por el expositor. De otro modo, eltiro puede salir por la culata.
  • 54. Practique, ensaye. Practique y ensaye la exposición. Entrene con su grupo deapoyo, no deje nada al azar. Pruebe el equipo. Planee sustituir las diapositivas. Tenga ala mano, por ejemplo, un bombillo de reemplazo para el retroproyector. Tiempo. El ensayo permite determinar el tiempo de exposición, el cual debe serlo más corto posible. En la exposición, emplee el tiempo predeterminado. Tengacuidado con el exceso de entusiasmo. Si está llegando al final de la exposición y todavíahay mucho interés de la audiencia, a través de preguntas y comentarios, simplementeinterrumpa con gentileza y explique que el tiempo está agotándose y que usted tendrá lasatisfacción de continuar la conversación después, en el intervalo o en otra ocasión máspropicia. Vestuario. Procure usar ropas formales, adecuadas tanto para el evento comopara la cultura de la empresa. Usted estará valorizando la situación, lo que hará que laspersonas también valoren su exposición. Cálmese, relájese. Tranquilícese. A fin de cuentas usted solamente estáexponiendo algunas ideas. Si usted se prepara bien, no tendrá de qué preocuparse. Apéndice 1 Ejemplo completo de un plan de marketing Este libro reproduce todos los pasos de un plan de marketing real, pero en estasección se adopta el criterio de no mencionar los nombres de productos existentes;Nature’s Silk y Terra Brasilis son nombres ficticios. Las informaciones de mercado ylas cifras no reflejan necesariamente la realidad, sólo se emplean como ejemplospróximos a la realidad. La moneda de los presupuestos de los planes de marketing varía mucho. Lasempresas multinacionales elaboran los planes en dólares, o en la moneda corriente delpaís donde operan, o con ambos patrones. Algunas empresas asiáticas y europeas llegana utilizar hasta tres monedas. Las empresas latinoamericanas hacen sus planes en sumoneda local o en dólares, por ejemplo. Como un hábito de nuestra culturainflacionaria, no es raro, incluso, que se utilice algún factor de corrección financiera.Teniendo en cuenta que resultaría poco práctico emplear todas esas hipótesis, la monedaen el presente plan, como en el resto del libro, está representada por el símbolo $, quesimboliza en este caso una sola moneda. Por tanto, al elaborar un plan, el lector debeconsiderar tantas monedas como sean necesarias, sin olvidar de mencionar la tasacambiaría adoptada. Los planes de marketing generalmente son impresos en hojas formato A4 ócarta, patrones más comunes de las impresoras de hojas sueltas, y mucho más grandesque los formatos que por lo regular son utilizados en libros. Por tanto, por cuestioneseditoriales, sería poco práctico imitar fielmente aquí el espacio doble, las márgenesamplias y el tamaño de letra sugeridos en el capítulo 3 (Formato del documento). Sin embargo, al modelo de plan de marketing, que se presenta a continuación,intentó dársele la configuración gráfica de un plan real, con un diseño diferente delutilizado en las otras partes del libro.
  • 55. PLAN DE MARKETING LANZAMIENTO DEL CHAMPÚ NEUTRO Y SUAVE DE GLICERINA Nature’s SilkElaborado por:Dhadi Mirambro, gerente Sénior de Productos2 de diciembre de 1998Distribución:Maura Broeder, presidenteAlfredo Leal, director de VentasAluisio Denadai, director FinancieroAna María Breamb, directora de Logística de MercadoDonna Maurylha, directora de Recursos HumanosMagdalena Mello, directora de MarketingRenato Martín, director de ProducciónUlises Nogueira, director Jurídico Terra Brasilis Cosmética y Tocador Ltda.
  • 56. ContenidoVisión............................................................................................................ 97Misión............................................................................................................97Parte I. OportunidadSección 1. Situación...................................................................................... 99Sección 2. Objetivos................................................................................... 101Parte II. Marketing estratégicoSección 3. Consumidor .............................................................................. 103Sección 4. Mercado..................................................................................... 106Sección 5. Aspectos legales ....................................................................... 117Sección 6. Posicionamiento del producto................................................... 119Parte III. Marketing tácticoSección 7. Producto ................................................................................... 121Sección 8. Punto de venta........................................................................... 127Sección 9. Promoción................................................................................. 130Sección 10. Precio ...................................................................................... 136Parte IV. Acción y controlSección 11. Resultados financieros ............................................................ 139Sección 12. Análisis de equilibrio.............................................................. 143Sección 13. Programación ......................................................................... 145
  • 57. Visión ¡Belleza brasileña de verdad! MisiónCrear, fabricar y comercializar productos de belleza que ayuden a las personas a sentirse más felices.
  • 58. Parte l. Oportunidad Sección 1. Situación Este plan de marketing recomienda el lanzamiento en todo el territorio brasileño,en enero de 2000, del champú a base de glicerina denominado Natures Silk, productoque está en plena sintonía con la visión y con la misión de Terra Brasilis y estácontemplado en el plan estratégico de la empresa. El plan real generó un crecimiento sustancial del consumo de productoscosméticos y de tocador en Brasil, especialmente en los mercados de champús yacondicionadores. En los últimos cinco años, Terra Brasilis creció tanto en ventas como enganancias, pero todavía está fuera del mercado de productos para el cabello. El planestratégico de la empresa identificó la necesidad de que participáramos de ese mercadovoluminoso y lucrativo. Fue seleccionada la estrategia de lanzamiento de un champúcon diferencia marcada. Para atender esa necesidad, hace un año Terra Brasilis comenzó un programacompleto de investigación para detectar áreas de oportunidades potenciales en elmercado de productos para el cabello. Se verificó que el consumidor brasileño considera champús y acondicionadorescomo los principales productos para el cuidado del cabello. La combinación de champúy acondicionador en un mismo producto es una alternativa de consumo, pero loschampús y acondicionadores vendidos por separado todavía tienen la preferencia delconsumidor. Se identificó también una creciente preocupación de los consumidores por losefectos nocivos que los componentes químicos de las fórmulas pueden acarrear para elcabello y para el medio ambiente, lo que nos hizo percibir una oportunidad clara en elárea de suavidad, la cual podría ser colmada con el producto que proponemos. A un tiempo, se observa que existe un espacio para un producto de calidad, queofrezca los beneficios deseados por el consumidor y con precio posicionado un poco porencima del precio del mercado. Cuatro conceptos de posicionamiento fueron creados y analizados. El conceptode Nature’s Silk probó tener el mejor potencial en comparación con los otros tres,especialmente en términos de originalidad y credibilidad. Las investigaciones demostraron, también, que el concepto de Natures Silk tienegran potencial para la extensión de la línea, lo que será tratado oportunamente en otroplan de marketing (por ejemplo: acondicionadores, champús acondicionadores yjabones; véase la sección 7). Natures Silk será el primer lanzamiento de Terra Brasilis en el mercado deproductos para el cabello, y existen fuertes posibilidades de convertirse en un generadorde caja que en el futuro permitirá la formación de una unidad de negocios orientadaexclusivamente hacia ese mercado. Para que esto ocurra realmente, es necesario queexista un fuerte apoyo en ese lanzamiento. Los componentes importados de la fórmula de Nature’s Silk no afectansignificativamente su costo directo total. Por tanto, una posible desvalorizaciónsustancial de nuestra moneda en relación con el dólar no reduciría la oportunidad demercado identificada. Además, los productos importados y aquellos que poseencomponentes traídos del exterior también serían más costosos para el consumidor.
  • 59. Otros detalles sobre los resultados de la investigación serán suministrados a lolargo del plan en los temas pertinentes. Sección 2. Objetivos Cuadro 1. Objetivos efe Natures Silk para los próximos cinco años. *Año I = enero a diciembre efe 2000. ** Final de año. ***Promedio anual. Parte lI. Marketing estratégico Sección 3. Consumidor El programa de investigaciones del mercado de productos para el cabelloimplementado por Terra Brasilis reveló lo siguiente: 3.1. Perfil del consumidor El consumidor de champú es individual, hombre y mujer, de todas las edades yde todas las clases sociales. Los cuadros 2 y 3 muestran el porcentaje de usuarios dechampú por edad y por clase social. Cuadro 2. Uso de producto por edades. Fuente: SIM de Terra Brasilis. Cuadro 3. Uso de producto por clase social. Fuente: SIM de Terra Brasilis. 3.2. Deseos y necesidades del consumidor De acuerdo con el programa de investigación del mercado de productos para elcabello realizado por Terra Brasilis, el consumidor compra champú, en orden deimportancia, por: 1. Limpiar el cabello. 2. Quedar con el cabello sedoso. 3. Dejar el cabello suave y desenredado. 4. Perfumar el cabello. La cantidad de espuma es un elemento importante, pues determina la eficacia delproducto, su poder de limpieza. El consumidor viene demostrando una preocupación constante por los siguientesaspectos: • Agresividad de las fórmulas.
  • 60. • Alto y constante nivel de calidad. • Precio justo. 3.3. Hábito de uso y actitudes • El consumidor de champú acostumbra planear la compra en casa al hacer la lista del supermercado. • El prefiere comprar el producto en el supermercado donde hace su mercado mensual, pero también compra en almacenes, droguerías y farmacias. • Comúnmente compra un frasco por vez. De manera general, cada miembro de la familia prefiere una marca o tipodiferente de champú, de acuerdo con las características de su cabello. Otro hábito del consumidor es alternar marcas, entre un grupo de tres o cuatro,que comúnmente usa; ese cambio se da según la estación del año o las variaciones dehumor. 3.4. Papeles de compra En el cuadro 4 se relacionan los papeles de compra y los respectivos agentes. Cuadro 4. Papeles de compra y agentes en el segmento de champús. Fuente: SIM de Terra Brasilis. Sección 4. Mercado 4.1. Historia El mercado de champús en Brasil creció mucho en la década del 90 con ellanzamiento de muchas marcas basadas en fórmulas químicas avanzadas. Esoslanzamientos se explican con la disponibilidad de nuevos compuestos químicos, que altiempo limpiaban el cabello y ofrecían recursos cosméticos que lo dejaban con brillo,sedoso y perfumado. Los diferentes lanzamientos de nuevas marcas multiplicaron la inversión encomunicación, lo que aumentó significativamente la tasa de uso de champús, no sóloentre mujeres sino también entre los hombres. 4.2. Tamaño del mercado El cuadro 5 muestra la evolución del mercado de champús en volumen y valormonetario. Cuadro 5. Evolución histórica del mercado de champús (litros y $). Fuente: SIM de Terra Brasilis. Comentarios. El mercado brasileño total de champús duplicó su tamaño en losúltimos 10 años. En litros, el mercado creció el 108,3% y en valor aumentó el 128,4%.A un tiempo, el precio promedio subió sólo el 10%, básicamente debido al lanzamientode mejores productos con valor apresado. El gran crecimiento ocurrido desde 1994 se debe al Plan real, que generó unaumento del poder de compra del consumidor.
  • 61. 4.3. Tamaño del mercado, por región El cuadro 6 presenta datos sobre el mercado brasileño por región. Lasinformaciones fueron suministradas por Nielsen y ajustadas por Terra Brasilis con baseen criterios internos. Cuadro 6. Mercado brasileño, por región. Fuente: Nielsen, 1996. Ajustado por Terra Brasilis. Comentarios. La principal región consumidora de champús es la regiónnordeste con 22,8% de consumo en litros. Pero la principal región consumidora entérminos de valor es la Grande Sao Paulo con el 20% del consumo total del país, lo quesignifica que en esa región los consumidores dan preferencia a los productos más caros. 4.4. Etapa de la demanda La demanda por champú se encuentra al final de la etapa de crecimiento, lo quese demuestra en la figura 1. Figura 1. Curva de consumo en el mercado de champús ( millones de litros). 4.5. Estacionalidad Este mercado no presenta estacionalidad significativa, como lo muestra el cuadro 7. Cuadro 7 Estacionalidad del mercado de champús. Promedio del consumo mensual en 5 años (%). Fuente: SIM de Terra Brasilis, 1998. 4.6. Impacto de la tecnología El área de compuestos químicos está en continuo desarrollo, lo que puede generarnuevos productos tanto para Terra Brasilis como para la competencia. 4.7. Competidores El mercado está muy pulverizado, con cerca de 150 marcas disponibles. Sumandolas versiones de la misma marca, se encuentran más de 500 productos a disposición delconsumidor. Hay muchos productos de empresas brasileñas pequeñas, pero el mercado estádominado por cerca de 10 productos; la mayoría pertenecen a empresas multinacionales.
  • 62. 4.8. Participación de mercado de las principales marcas Para llegar al cuadro con las principales marcas, utilizamos el criterio de TerraBrasilis de mayor inversión en publicidad e innovación de producto. El champú D (fabricante D) lidera en litros, seguido de champú B (fabricante B),champú C (fabricante C) y champú A (fabricante A). Las otras marcas pierdenparticipación de mercado gradualmente. Cuadro 8 Participación en el mercado de las principales marcas, en litros (%). Fuente: S/M de Terra Brasilis. 4.9. Segmentación de mercado El mercado brasileño de champús puede segmentarse como se presenta en lafigura 2, de acuerdo con los resultados del programa de investigaciones implementadopor Terra Brasilis. Figura 2. Segmentación del mercado brasileño de champús. Comentarios:  El subsegmento suave será creado con el lanzamiento de Natures Silk; se estima que el nuevo segmento obtenga el 3,5% del segmento adulto en el cuarto año después del lanzamiento.  El mercado de anticaspa viene sufriendo una caída en los últimos cinco años, debido a la agresividad de sus fórmulas, así como a sus precios relativamente altos.  El mercado regular es el mayor y el más competitivo, puesto que ofrece productos de precio alto, como las marcas del segmento infantil (por ejemplo: champú A) y marcas populares de precios bajos (por ejemplo: champú D) en el segmento adulto, que corresponde al 87% del mercado regular.  El subsegmento cosmético puede definirse como productos de alta calidad, precios altos, empaques sofisticados y herencia de imagen cos- mética derivada de productos como maquillaje y tratamiento de la piel comercializados por sus fabricantes (por ejemplo: champú C).  El subsegmento limpieza es el mayor negocio del segmento adulto; las principales marcas están posicionadas en este subsegmento y se caracterizan por la buena calidad del producto, por distribución nacional, apoyo de publicidad en televisión y de promoción de ventas y precios promedios a bajos.  El subsegmento popular se caracteriza por precio y calidad bajos, frascos de tipo tanque comercializados regionalmente.  El subsegmento específico es identificado por la alta calidad del producto cuyos beneficios están ligados a las necesidades específicas del cabello
  • 63. (tinturado, canoso, etcétera); esas marcas presentan precio alto y son distribuidas nacionalmente, pero sin apoyo de publicidad / promoción.  El subsegmento suave es la oportunidad de mercado de Nature s Silk. 4.10. Características de la P de producto Tipos. Existen dos productos básicos en el mercado de champús regulares: (a)champú y (b) champú acondicionador. Los champús se encuentran en las siguientesversiones: Por tipo de cabello: Por característica específica: • Para cabello seco • Para cabello tinturado. • Para cabello normal. • Para cabello canoso. • Para cabello grasoso. Por beneficios de ingredientes: • Herbal (por ejemplo: manzanilla, savia). • Ingrediente activo (por ejemplo: vitaminas, queratina, aloe vera). • Ingrediente popular (por ejemplo: huevo, ceras de frutas). • Otros ingredientes. Colores. Existen varios colores de productos de acuerdo con el tipo de champú:verde, amarillo, incoloro, castaño, blanco y otros. Empaques. Los empaques existentes en el mercado son de PVC traslúcido, condiseño variado, a fin de garantizar buena estabilidad del frasco en el estante del punto deventa. Las etiquetas son de plástico, impresas en silkscreen o incluso, cada vez menos,en papel. Las decoraciones en plástico son en cuatro colores, en silkscreen son en uno odos colores y, cuando es en papel, cuatro colores. Los tamaños de los frascos varíancomúnmente de 100 ml a 1000 ml, con varios contenidos entre esos dos extremos. Lastapas comúnmente son de tipo flip top, pero existen diferentes productos con tapatradicional de rosca. El nombre del producto está invariablemente impreso en la formainglesa, shampoo, usual en el ramo, y no como la forma local (champú, xampu,etcétera). Marcas. Hay muchas marcas con nombres en inglés (por ejemplo: champú A) oen portugués o por lo menos con el sonido identificado con el portugués (por ejemplo:champú D). Calidad. Comúnmente, la calidad de los productos es elevada, tanto en términosde empaque como en términos de fórmula. Servicios. Solamente un servicio al consumidor se utiliza: servicio de atención alcliente con llamada gratis. 4.11. Características de la P de punto de venta Los canales de distribución y sus respectivas participaciones en el total de ventasdel mercado de champús se presenta en el cuadro 9. Cuadro 9. Participación de los canales en las ventas de champús; Brasil. Fuente: SIM de Terra Brasilis. 4.11.1. Procedimientos de ventas Los procedimientos de ventas son los mismos utilizados en los demás productoscosméticos y de tocador.
  • 64. 4.11.2. Logística de mercado Las existencias de fábrica y de almacén son cada vez más reducidas, de lamisma forma que en los demás productos cosméticos y de tocador. El trasporte de la fábrica hacia el cliente se realiza comúnmente por medio detrasportadores subcontratados (terceros). 4.12. Características de la P de promoción 4.12.1. Estrategias de posicionamiento Comúnmente, los fabricantes siguen la estrategia de diferenciación por producto,comunicando diferencias de empaque o de ingredientes de productos (por ejemplo:champú B). El costo, cuando existe como ventaja competitiva, es trasferido en el precioy utilizado como objetivo de posicionamiento (por ejemplo: champú D). 4.12.2. Características de las campañas Las campañas de publicidad de las principales marcas se caracterizan por labuena producción de sus comerciales y anuncios impresos, así como por el tonocosmético, de valor, de sus líneas de creación publicitaria. 4.12.3 Medios de comunicación Las campañas de publicidad de los fabricantes de champús están centradas en latelevisión, en horario de mayor audiencia y/o en revistas dirigidas al público femenino. Las inversiones en medios de comunicación (televisión, revistas) de lasprincipales marcas en los últimos 10 años se presenta en el cuadro 10. Cuadro 10. Inversión en medios de comunicación de las principales marcas, en los últimos 10 años. Fuente: SIM de Terra Brasilis. 4.12.4. Promoción de ventas Las promociones al consumidor en general están centradas en los siguientesrecursos: • Concursos para el consumidor, del tipo "envíe etiquetas y gánese un carro" (de menor frecuencia). • Descuento cooperativo con supermercados y almacenes de variedades. • Producto complementario gratis (por ejemplo: acondicionador). 4.12.5. Relaciones públicas Las empresas de cosméticos y tocador utilizan en forma moderada laherramienta de relaciones públicas. 4.12.6. Marketing directo Sólo las empresas puerta a puerta utilizan las herramientas de marketing directopara la promoción de sus champús. 4.13. Características de la P de precio 4.13.1. Niveles de precios Los precios de los champús se dividen en popular, medio, alto y premium. Elcuadro 11 compara los precios de la competencia. Las cifras muestran la relación deprecios entre los productos tomando como base de comparación (100) el preciopromedio del mercado por litro. Cuadro 11. Comparación de precios de la competencia al detal.
  • 65. Promedio de 1998 4.13.2. Márgenes de ganancia Los márgenes de ganancia de los fabricantes varían del 10 al 70%. Cuanto mayores el volumen del frasco, menor es el margen. Las variaciones del margen de gananciade los canales se presentan en el cuadro 12. Cuadro 12. Márgenes de ganancia con champús por canal de distribución. Fuente: SIM de Terra Brasilis. 4.13.3. Plazos y condiciones de pago No hay plazos y condiciones específicas para los champús. Las empresaspractican el mismo régimen para todos sus productos cosméticos y de tocador, lo quehoy está entre 15, 21 ó 30 días de plazo para pagos con descuentos del 5, 3 y 0%,respectivamente. Existen descuentos no promocionales para clientes especiales. 4.14. Proyecciones de mercado Si de hecho sucede la maxidesvalorización de la unidad monetaria como seprevé, habrá una reducción del tamaño del mercado en dólares americanos. El valor enmoneda brasileña, sin embargo, deberá aumentar en términos reales. Los preciospromedios en unidades monetarias deberán sufrir aumentos menores que ladesvalorización de la moneda, pues los fabricantes evitarán trasferirle al consumidor latotalidad de los aumentos de los costos producidos por la maxidesvalorización. El lanzamiento de Nature’s Silk deberá canibalizar otras marcas, pues la mayoríade éstas no efectúan inversiones en construcción de imagen. Se supone que lasprincipales marcas deben invertir para defender o crecer ligeramente en sus posiciones(véase cuadro 14). Aunque inicialmente tengan que ceder participación, las demásmarcas acompañarán el crecimiento del mercado desde el 2001 (véase cuadro 15). La participación bimestral de Natures Silk medida por la Nielsen comienzalentamente, pero crece a medida que los resultados del esfuerzo de comunicación delproducto pasa a generar experimentación y recompra (véase cuadro 16). Considerando la desvalorización tope de la unidad monetaria proyectada para1999, las inversiones en los medios de comunicación deberán sufrir una caída en esteaño. En el 2000, el mismo nivel será sostenido, y crecerá solamente en el 2001 (véasecuadro 17). Cuadro 13. Proyección del tamaño de la totalidad del mercado.
  • 66. 2000 = Año I del lanzamiento Cuadro 14. Proyección de la participación del mercado, en litros, en %. Cuadro 15. Proyección de consumo, en millones de litros. Cuadro 16. Proyección del consumo bimestral∗, en millones de litros por año. ∗Refleja la estacionalidad del mercado. Cuadro 17. Proyección de inversiones en medios, mercado. Sección 5. Aspectos legales 5.1. Agencia Nacional de Vigilancia Sanitaria Aunque la fábrica de Terra Brasilis esté aprobada por la Agencia Nacional deVigilancia Sanitaria, ANVS, del Ministerio de Salud para producir champús, ellanzamiento de Natures Silk depende de la aprobación de la solicitud de registro de lafórmula a esa entidad. La solicitud de registro se efectuó el 18 de noviembre de 1998, yse espera su aprobación para la segunda quincena de julio de 1999. 5.2. Impuestos Inciden sobre los champús los impuestos de rutina aplicados en productoscosméticos y de tocador: • ICMS. • PIS/COFINS. • IPI del 10%. 5.3. Control de precios No hay control de precios ni previsión para eso en los próximos cinco años. 5.4. Restricciones a la comunicación No existen restricciones a la comunicación del producto, ni previsión derestricciones en los próximos cinco años. 5.5. Registro de la marca La marca Natures Silk está registrada en nombre de Terra Brasilis en el InstitutoNacional de la Propiedad Industrial, INP1. El registro tiene validez hasta el 31 de julio
  • 67. de 2007. La marca está en proceso de registro en los países del Mercosur, en los EstadosUnidos, en la Comunidad Económica Europea y en el Japón. 5.6. Código de Defensa al Consumidor Las etiquetas del producto, los procedimientos de atención al cliente, lasgarantías, los temas relacionados con cambios de productos, piezas de comunicación ycontratos comerciales están de acuerdo con el Código de Defensa al Consumidor, CDC. Los siguientes elementos de la organización también están de conformidad conel CDC: • Procedimientos de atención al cliente. • Garantías. • Cambios de productos. • Contratos comerciales. • Piezas de comunicación. Sección 6. Posicionamiento del producto Natures Silk será percibido por el mercado objetivo como el único champúneutro y suave a base de glicerina. Sus características más destacadas serán la altacalidad, el precio medio, encontrarse con facilidad y especialmente por dejar el cabellobrillante y sedoso naturalmente, pues contiene glicerina, ingrediente que el mercadosabe que se usa tradicionalmente en los jabones trasparentes debido a sus propiedadesde neutralidad y suavidad. Cuadro 18. Posicionamiento de los principales competidores. Parte IIl. Marketing táctico Sección 7. Producto 7.1. Historia Natures Silk es el resultado de un amplio programa de investigación de mercadoimplementado por Terra Brasilis para identificar conceptos de posicionamientopotencialmente atractivos en el mercado de champús. Los conceptos a los que se llegóindicaron que era necesario crear un producto que cumpliera las siguientes condiciones: Ser un producto de consumo masivo con el fin de generar una participaciónsignificativa de mercado. • Tener amplitud para una futura extensión de línea. • Ser atractivo para todas las regiones brasileñas. El programa de investigación se dividió en tres etapas interrelacionadas: • Evaluación de la estructura del mercado de champús. • Identificación de necesidades no satisfechas del consumidor. • Evaluación de tendencias del mercado (evaluación de la categoría delproducto). Se crearon y evaluaron cuatro conceptos por una prueba de cuantificación deconcepto. De acuerdo con esa técnica de evaluación, el concepto de Natures Silk(sección 6) demostró mayor potencial en comparación con los otros tres conceptosprobados, en términos de originalidad y credibilidad.
  • 68. Se realizaron ocho paneles de consumidores (focus groups) para aclarar algunoselementos del concepto de Natures Silk y los resultados fueron positivos. Se evaluó lo siguiente: • Las percepciones generales sobre la glicerina en una fórmula de champú. • Comparación entre tres versiones de champú (para cabello seco, normal y grasoso) y una única versión (para todo tipo de cabello). • El grado de preocupación que las mujeres con cabello grasoso tienen en cuanto a un champú con glicerina. • El potencial de extensión de la línea. 7.2. Ciclo de vida y estrategia de marketing En el primer año, fase inicial de comercialización, de introducción del productoen el mercado, las ventas no alcanzarán todo su potencial. La estrategia de marketingpara esa etapa tendrá como base: la construcción de la imagen de la marca, el estimulo ala experimentación y el establecimiento de la distribución del producto. 7.3. Características Natures Silk es un producto de consumo masivo, de conveniencia, con lassiguientes características diferenciadas, cuya necesidad fue detectada por lasinvestigaciones que realizamos: Contiene glicerina (ingrediente neutro y suave). Líquido trasparente (similar a los jabones trasparentes de glicerina). Una sola presentación (para todo tipo de cabello). 7.4. Beneficios para el consumidor Para entregar lo que el mercado espera, Natures Silk deberá traer los siguientesbeneficios para el consumidor: • Beneficio básico: limpieza del cabello. • Producto real: champú de glicerina, trasparente, un solo tipo. • Producto ampliado: neutro, suave, para todo tipo de cabello, fácil de encontrar, atención al consumidor para respuestas rápidas a las dudas. • Fórmula: bajo nivel de detergencia, ingredientes de calidad elevada, código SNS 02.68-98. • Investigaciones realizadas: prueba de uso del producto, en junio de 1997, en Río de Janeiro, Curitiba, Brasilia y Salvador; comparación entre dos fórmulas (SNS 02.68-98 y SNS 34.68-98); total 1 800 mujeres: 150 por ciudad, por fórmula y por producto control (champú B), tres subgrupos de 50 mujeres (cabello seco, normal y grasoso); las opiniones en relación con la otra fórmula y con el control fueron: - 78% de preferencia por la fórmula SNS 02.68-98. - Más suavidad. - Perfume más agradable. - Color del líquido (castaño) recuerda al jabón de glicerina. • Necesidades: el programado investigaciones identificó las siguientes necesidades no satisfechas del consumidor: - No cree en fórmulas naturales. - Desea un producto realmente suave para no dañar el cabello. - Desea un producto neutro para no agredir la salud capilar. - Desea un producto que limpie el cabello. 7.5. Marca Se realizó una investigación con 400 consumidores (100 en cada una de lassiguientes ciudades: Río de Janeiro, Curitiba, Brasilia y Fortaleza), en cuanto al nombrede Natures Silk. El resultado fue:
  • 69. • El nombre trasmite concepto de naturaleza y percepción de alta calidad. • No hubo identificación de asociaciones negativas. 7.6. Diseño El empaque del producto lo desarrolló una agencia de renombre, especializadaen diseño de productos (Zunino & Associados). El briefing para el diseñador propuso como objetivo un sistema de empaque(frasco, etiqueta y empaque) cuyos colores y trasparencia trasmitieran a un tiemponeutralidad, suavidad e imagen de alta calidad. Se hizo una investigación de percepción del diseño con 100 mujeres del públicoobjetivo, 50 en Río de Janeiro y 50 en Curitiba. Los resultados indican percepción de unperfil clásico, pero con tendencia contemporánea, que trasmite neutralidad y suavidad. 7.7. Empaques • Frasco en PVC trasparente, con tapas opacas marrones de tipo flip - top. • Dos versiones: 100 ml y 300 ml. • Empaque de embarque compuesto por bandeja plástica y película plástica (shrink) que contiene 12 frascos de 100 ml ó 6 de 300 ml. • Decoración: - Frente en silkscreen, en dos colores. - Reverso en plástico autoadhesivo, de dos colores en el reverso y cuatro colores en el frente (la parte frontal de la etiqueta en el reverso constituirá el fondo de la etiqueta del frente del frasco). 7.8. Etiqueta Texto sometido a la ANVS/MS: • Frente: Natures Silk® Champú de glicerina Para todo tipo de cabello Terra Brasilis 100 ml / 300 ml • Reverso: Natures Silk encontró en la naturaleza el ingrediente neutro y suave para su cabello: la glicerina. El mismo ingrediente de los jabones trasparentes neutros y suaves. La fórmula de Natures Silk no contiene ingredientes nocivos que puedan dañar la salud de su cabello. Natures Silk limpia y elimina la grasa de su cabello sin resecarlo, dejándolo suelto, con brillo y naturalmente perfumado. Modo de usar: aplique el champú en el cabello húmedo, masajeándolo. Enseguida, enjuague y repita la aplicación. Composición: lauril éter, sulfato de sodio, decil poliglicosa, cocoamidopropil betaína, cloruro de sodio, EDTA tetrasódico, glicerina, metil cloroisotizolinona, metiasotiazolinona, fragancia, colorante amarillo alimento 4 (C.I. 19140), agua. Precauciones: evite el contacto con los ojos. En caso de que esto suceda, enjuague con abundante agua. Si se presenta irritación, suspenda el uso y busque orientación medica. No ingiera. Atención: conservar fuera del alcance de los niños, en lugar fresco y seco. Atención al consumidor Terra Brasilis: 0800-11-1213 (llame gratis desde cualquier ciudad de Brasil). Terra Brasilis Cosmética y Tocador Ltda. Rodovia Presidente Dutra, 2.700 Río de Janeiro - RJ -20145-010
  • 70. CGC 03.132.498/0001-04 Industria brasileña Responsable técnico: Daurusde Etrio - CRF/RJN. 4900 Registro en el MS: 2.0078.0584 Lote No. Validez: Observaciones: • El número del lote de fabricación será impreso en la etiqueta en el momento de la fabricación. • La fecha de validez del producto también será impresa en la etiqueta en el momento de la fabricación. • El código de barras formará parte del reverso de la etiqueta. 7.9. Calidad Serán aplicados a Natures Silk los mismos análisis de calidad que Terra Brasilisemplea en otros productos. El objetivo es alcanzar, como mínimo, el mismo resultadoobtenido en las pruebas con los principales competidores que están relacionados en lasección 6. 7.10. Servicios y garantías Natures Silk le brindará al mercado los mismos servicios y garantías ofrecidospor los otros productos de Terra Brasilis, los cuales son atención al consumidor porllamada gratuita y cambio de productos defectuosos de inmediato (el consumidor haceel cambio con el minorista y la empresa le repone a éste). 7.11. Formas de uso y cuidados El modo de usar el producto y las precauciones necesarias están descritas en laetiqueta. 7.12. Necesidades regionales El programa de investigación que generó Natures Silk consideró las diferentesnecesidades regionales: color, calidad del perfume y volumen del frasco, entre otros. 7.13. Desarrollo del producto Productos cuyo desarrollo comenzará desde el tercer mes después dellanzamiento del champú: • Acondicionador. • Champú acondicionador. • Jabón. • Desodorante. • Colonia. Cuadro 19. Presupuesto para el desarrollo del producto (en miles de $). 7.14. Investigaciones previstas • Investigación anual de necesidades regionales y de seguimiento de la competencia. • Investigación Nielsen sobre mercado de champús. Cuadro 20. Resumen del presupuesto de investigación de mercado (en miles de $). 7.15. Lista de verificación de producción y logística Suministros. Los frascos y la decoración en silkscreen se elaborarán en lafábrica de Terra Brasilis. Las tapas, el plástico autoadhesivo de la etiqueta del reverso,el plástico para el shrink y las bandejas serán suministrados por un proveedor
  • 71. especializado. Todas las materias primas importadas de la fórmula serán adquiridas delos representantes locales de los fabricantes. Instalaciones y espacio. Las instalaciones y el espacio de la fábrica de TerraBrasilis son adecuados para la producción de Natures Silk. Equipos. Los equipos para llenado están disponibles y son adecuados. Habránecesidad de adquirir dos moldes para la producción de los frascos. Personal técnico. El personal técnico del que disponemos está plenamentecapacitado para la producción del champú Natures Silk. Pruebas médicas. Realizamos las mismas pruebas que comúnmente aplicamosen nuestros productos y todos presentaron buenos resultados en relación con laestabilidad, compatibilidad, etcétera. Cuadro 21. Inversión en producción y logística (en miles de $). Sección 8. Punto de venta 8.1. Canales de distribución Natures Silk llegará al consumidor a través de los canales hoy utilizados porTerra Brasilis: • Supermercados (hiper y grandes). • Almacenes de variedades y grandes redes de droguerías. • Mayoristas: supermercados medianos y pequeños. • Mayoristas: tiendas. • Mayoristas: farmacias y droguerías. Como la política comercial de la empresa está bien estructurada, no se prevé tipode conflicto alguno entre esos canales. 8.2. Relaciones con los canales Serán utilizadas estrategias pull y push, en equilibrio. Más detalles en la sección9 (Promoción). 8.3. Logística de mercado Existencias. La política de existencias de fábrica es de dos semanas de ventas.La producción inicial será adecuada para llenar los canales de distribución (véasecuadro 22). Cuadro 22. Proyección de existencias de Natures Silk. Comentario. La relación entre frascos de 100 ml y 300 ml es de 55/45; laproducción para llenar los canales de distribución durante los primeros dos meses seráde 509 850 frascos de 100 ml, ó 55 620 litros, y 417 150 frascos de 300 ml, ó 111 351litros. Por tanto, será necesario producir 927 000 frascos de Natures Silk (167 591litros) para tener el producto distribuido en los almacenes clientes de la empresa. Trasporte. Se realizará por medio de trasportadoras contratadas. Laadministración del proceso de trasporte quedará a cargo del Centro de Atención TerraBrasilis, como en los demás productos de la empresa. El costo del flete está incluido enel precio del producto (véase sección 10, Precio).
  • 72. Almacenamiento. No habrá necesidad de crear infraestructura dealmacenamiento además de la ya existente en la empresa. El producto no exige cuidadoespecial alguno de refrigeración. 8.4. Proyección de ventas Cuadro 23. Proyección anual de ventas, en miles de litros. * Suma de embarques para llenar canales + consumo + existencias en elcomercio al final del año. Cuadro 24. Proyección anual de ventas, en frascos * Los datos de este cuadro reflejan la línea Embarques del cuadro 23. 8.5. Investigación prevista No hay investigaciones previas en cuanto al punto de venta. Sección 9. Promoción 9.1. Publicidad Teniendo en cuenta que el mercado de champús está masificado, pulverizado ycompetitivo, la publicidad será nuestro principal recurso de comunicación. 9. 1. 1. Público objetivo Mujeres de 15 a 39 años, clases media y alta, urbanas. 9.1.2. Copy strategy Objetivo. Convencer al público objetivo de que Natures Silk es el único champúneutro y suave con glicerina, que deja el cabello naturalmente brillante y sedoso. Reason why. Nature s Silk tiene una fórmula única y original con glicerina,ingrediente conocido por sus propiedades de neutralidad y suavidad en el cuidado de lapiel. Estilo y tono. Lanzamiento, enfatizando el diferencial del producto: • Cosmético, ejemplificando con el tradicional jabón de glicerina y suspropiedades de embellecimiento de la piel. • Joven y contemporáneo, sin ser sofisticado. Imagen del consumidor. Mujeres preocupadas con la calidad de vida,autoconfiadas, exigentes en cuanto a los productos que compran. 9.1.3. Agencia de publicidad Terra Brasilis, agencia propia. No será necesario hacer contratacionesadicionales en función de Natures Silk 9.1.4. Medios Objetivo. Generar 2 800 TGRP en el año I, con una cobertura del 86% yfrecuencia media de 325. Estrategia. Las inversiones en el año I corresponden a tres veces la participaciónde mercado proyectada para Natures Silk en el año II. El medio de comunicaciónseleccionado para cumplir el objetivo será la televisión, una forma de alcanzar
  • 73. rápidamente un alto nivel de conciencia de marca, así como para explorar la percepciónde calidad del producto, que en Brasil está asociada a la divulgación en el mediotelevisivo. Cuadro 25. Comparación de /as inversiones en medios de comunicación. Natures Silk y competidores. * Valores brutos: no están considerados los descuentos de negociación con los vehículos. Comentario. Se estima que las principales marcas van a reforzar sus inversionesen medios de comunicación en el año anterior al lanzamiento de Natures Silk, así comoen el año del lanzamiento. Enseguida, deberán mantener inversiones compatibles consus participaciones de mercado. En el cuadro 26 se observan las inserciones de Natures Silk en todo el Brasil, enel año 1. Cuadro 26. Inserciones de Natures Silk. Año l. Brasil. * Cantidad de semanas en el mes. 9.2. Promoción de ventas Objetivos. Estimular la experimentación del producto junto a los consumidores yofrecer al equipo de ventas herramientas adicionales para maximizar la distribución delproducto. Programas. Los programas de promoción se presentan en el cuadro 27. Todo elmaterial mencionado estará disponible para el equipo de ventas el día del lanzamientoen sus respectivas bases de trabajo. Cuadro 27. Programas de promoción de ventas; año l. 9.3. Relaciones públicas Objetivos. (1) Comunicar el lanzamiento de Nature’s Silk- y su posicionamiento- a los públicos profesionales (directores, gerentes y empleados de los canales de
  • 74. distribución) y (2) reforzar el posicionamiento de Natures Silk junto al públicoconsumidor. Programas. (1) Entrevistas con periodistas especializados en negocios de lasprincipales capitales del país durante el primer mes de lanzamiento. (2) Elaboración ydistribución de kits (comunicados de prensa, página catálogo, fotos del producto encolores y en blanco y negro, video institucional Terra Brasilis / Nature’s Silk, muestrasde 100 ml y de 300 ml para periodistas durante los primeros dos meses de lanzamiento.Durante el año I, distribución de comunicados de prensa con noticias sobre el productocada mes después del comienzo de la campaña de publicidad. 9.4. venta personal y equipo de ventas Objetivo. Comunicar el lanzamiento a los públicos profesionales de los clientesatendidos directamente por el equipo de ventas. Capacidad de cubrimiento. No será necesario contratar más vendedores durantelos dos primeros años de lanzamiento, pues la estructura organizacional es la adecuada.De esa forma, este plan no considera alteración de estructura organizacional antes delaño III, cuando ésta se reconsiderará en función de los resultados de Natures Silk. Entrenamiento. El argumento está siendo preparado en un documentoespecífico. Enfocará la demostración de la oportunidad de mercado presentada en esteplan, así como el posicionamiento del producto. Los gerentes de ventas efectuarán el entrenamiento de vendedores durante laconvención de ventas a partir de los materiales de trabajo, así como del seminariogerencial que será organizado por la dirección de ventas, antes de la convención deventas. Material de trabajo. Todo el material mencionado a continuación estarádisponible para el equipo de ventas en el día del lanzamiento, en sus respectivas basesde trabajo: • Folleto de ventas*. • Página catálogo. • Manual de lanzamiento. • Video institucional Terra Brasilis Natures Silk. • Frascos de 100 mi para distribución a empleados de los clientes directos. 9.5. Marketing directo Objetivo. Estimular la experimentación del producto en clientes que están encontacto con el público objetivo. Programa. Estuche enviado a los clientes fieles de productos cosméticos de laempresa durante el lanzamiento, cada dos meses en el año 1. 9.6. Evento de lanzamiento Objetivo y programación. Crear momentum para el lanzamiento, estructurandoun clima de solemnidad, energía, entusiasmo y prioridad, para estimular la motivacióndel equipo de ventas. La programación contemplará: • La convención de ventas, con la solemnidad del lanzamiento y un día deentrenamiento para el equipo de ventas. • El evento contará con la presencia del equipo de ventas, de gerentes ydirectores de Terra Brasilis; serán invitados directores de empresas clientes atendidasdirectamente por el equipo de ventas y los directores de los principales proveedores deinsumes de Nature’s Silk. • Se grabará un video institucional Terra Brasilis / Nature’s Silk, parapresentación a los invitados; el video incluirá el comercial que será divulgado en latelevisión.* Folleto en cuatro colores, página doble, papel couchí
  • 75. 9.7. Endomarketing Objetivo y programación. Colocar a los empleados de la empresa a la par dellanzamiento de Natures Silk, integrándolos al proceso. Se realizarán las siguientesactividades: • Presentación en la cafetería -en el día del lanzamiento, en diferentes horarios- del video institucional Terra Brasilis / Natures Silk. • Distribución de un kit de lanzamiento (página catálogo, frascos de 100 ml y de 300 ml, copia de la cinta del video institucional). • Un ejemplar de la revista Terra Brasilis, que en el mes del lanzamiento traerá material de portada sobre Natures Silk. • Siempre que sea pertinente, ese medio doméstico traerá material sobre la evolución del lanzamiento. 9.8. Presupuesto de comunicación El cuadro 28 presenta un resumen del presupuesto para cada herramienta decomunicación (promoción). Cuadro 28. Presupuesto resumen de promoción, año l. 9.9. Investigaciones previas Están previstos dos diferentes momentos de investigación de mercado, con distintosacercamientos: el primero para el año I, y el segundo sobre cómo se procederá, para losaños siguientes. El cuadro 29 resume la inversión que va a realizarse. Cuadro 29. Resumen del presupuesto efe investigación de mercado (en miles de $). Año I Año I Primer estudio de seguimiento, tres meses después del comienzo de lapublicidad en televisión, en cuantía de $ 15 000. • Segundo estudio de seguimiento, ocho meses después del comienzo de la propaganda en televisión, en cuantía de $ 15 000. • Pretest del segundo comercial, a continuación del resultado del primer estudio de seguimiento, en cuantía de $ 5 000. Año II en adelante • Pretest de un comercial cada año. Sección 10. Precio 10.1. Objetivo Natures Silk estará apenas el 10% por encima del precio promedio de mercado,a pesar de sus cualidades diferenciales, a fin de establecer una sólida base deconsumidores y a un tiempo generar un retorno sobre la inversión, compatible con lasnecesidades de Terra Brasilis. 10.2. Estrategia El programa de investigación de mercado sobre Natures Silk demostró que lasmujeres consideran un champú neutro y suave con glicerina un producto de alto valor,asociándolo con los jabones trasparentes de glicerina, posicionados por encima delprecio promedio de los jabones.
  • 76. 10.3. Comparación con la competencia El cuadro 30 muestra un nicho de precio, oportunidad para una nueva marcaposicionada medianamente entre las marcas premium (por encima del precio promediode mercado). Cuadro 30. Comparación de niveles de precios. 10.4. Control de precios A pesar de haberse presentado en el pasado un fuerte control de precios en elárea de champús, lo que redujo sustancialmente los márgenes de ganancia de losfabricantes, no se espera por el momento una medida similar del gobierno federal.Además, no se prevé el retorno del control de precios en los próximos cinco años,ámbito de ese plan de marketing. 10.5. Márgenes de comercialización de los canales de venta Natures Silk no afectará la estructura de márgenes de mercado, que actualmentees del 30% en hipermercados y supermercados grandes; del 35% en almacenes devariedades; del 25% en supermercados medianos, pequeños y en las tiendas; del 12% enmayoristas y del 40% en farmacias y droguerías. 10.6. Descuentos no promocionales Se aplicará el descuento adicional del 3% para clientes especiales que firmen elContrato de Asociación de Terra Brasilis. Actualmente, este porcentaje se aplica en el45% del volumen de ventas de la empresa. 10.7. Condiciones de pago Para Nature s Silk se mantendrán las mismas condiciones de pago de los otrosproductos de la empresa. 10.8. Financiamiento No hay proyección de ventas financiadas para los canales de distribución. 10.9. Estructura de precios Como se observa en el cuadro 31, la estructura de precios de Nature s Silk noestá fuera del estándar general de Terra Brasilis. Cuadro 31. Estructura de precios, en $ por frasco. Comentarios: Contribución marginal se refiere al precio de venta definido a partir del objetivode precios (véase punto 10.1 de esta sección ). Precio de fábrica (valor de la mercancía) es el precio de lista para nuestroclientes directos (por ejemplo: supermercados). Precio estimado al consumidor final considera un margen promedio ponderadoestimado de los canales de distribución (mark up del cliente más el valor de IPI,impuesto sobre productos industrializados). Precio para ingreso líquido es el precio que será utilizado en el cálculo delestado de resultados (véase la sección 11), el cual excluye los tributos incidentes sobreel producto (ICMS, PIS, COFINS, IPI).
  • 77. El flete sobre ventas no se considera en nuestra estructura de precios por ser ungasto por cuenta del cliente. 10.10. Estructura de costos Así como en la estructura de precios, la estructura de costos (véase cuadro 32)también está de acuerdo con lo que generalmente se alcanza en Terra Brasilis. El puntomaterial de la mezcla se refiere a los costos de los ingredientes que componen lafórmula del producto. Cuadro 32. Estructura de costos, en $ por frasco. Comentario. El punto material de la mezcla abarca los costos de los ingredientesque componen la fórmula del producto. 10.11. Investigaciones previas No hay previsión de investigaciones específicas en cuanto a precios. Parte IV. Acción y control Sección 11. Resultados financieros El cuadro 33 presenta una planilla con el resumen de la contribución que sepuede esperar de Natures Silk para Terra Brasilis. A continuación presentamos algunasexplicaciones sobre el panorama previsto. Hipótesis económicas Se espera una desvalorización tope de la unidad monetaria en 1999, pero lacontinuidad de la política económica de estabilización no se descarta de nuestro análisis.Esa política podrá producir una caída en la tasa de interés y del retorno del crecimientodel producto interno bruto. La inflación deberá aumentar significativamente después deuna posible desvalorización de la moneda, pero es probable que regrese a los parámetrosconquistados en el Plan Real. La tasa de cambio deberá quedar unida a la inflación,después de la desvalorización. Parámetros Se estima un crecimiento de ventas significativo para el primero y segundo añosdespués del lanzamiento de Natures Silk, en función de la distribución inicial (llenadode canales), del programa de experimentación y de la recompra. En el año 111, despuésdel lanzamiento, las ventas comenzarán a estabilizarse. Esperamos mantener el preciounitario y, también, el costo unitario, una vez que existan condiciones para laoptimización de costos y de gastos administrativos. Estado de pérdidas y ganancias La facturación y los márgenes alcanzados para el primer año, sólo permitiránque se logre el punto de equilibrio financiero. Sin embargo, a partir del segundo año lamarca comenzará a generar ganancias atractivas, que crecerán gradualmente. Cuadro 33. Planilla de resultados financieros.
  • 78. La inversión de marketing (gastos totales de marketing) relativamente alta en elprimer año, refleja la oportunidad de mercado que Natures Silk representa. Así, esnecesario apoyo de marketing sólido para que la marca tenga todas las condiciones paraestablecerse con firmeza. Análisis de retorno sobre la inversión El retorno es atractivo, una vez que no hay necesidad de inversiones pesadas enactivos fijos para el lanzamiento de Nature s Silk. Las inversiones realizadas hasta1999, es decir, antes del primer año de ventas, se muestran en el cuadro 34. Cuadro 34. Inversiones de Nature s Silk hasta 1999. Consideraciones sobre el cálculo de ROI Métodos. Se utilizaron cinco métodos de cálculo de retorno sobre la inversión,con el fin de ofrecer una visión comparativa entre los diferentes métodos disponibles. Administración. El reparto de los gastos administrativos (salarios nodirectamente identificables con el producto, mantenimiento de predios propios, etcétera)quedó en el 6%. Inversión fija/ depreciación. Se refiere a la inversión en moldes. Ladepreciación permitida por la legislación es del 10% (al año) del valor de la inversión. Capital de trabajo. El valor necesario disponible para financiar el ciclooperacional (pago de los materiales de mezcla y empaque, almacenamiento de esosmateriales, fabricación, almacenamiento de los productos acabados y plazo de recibo deesas ventas). Ganancia líquida antes del IR (impuesto de renta). Diferencia entre lacontribución de marketing y los gastos de administración más depreciación más capitalde trabajo. Impuesto de renta. Se utilizó un porcentaje básico del 20%. Flujo de caja líquido. Se refiere a las salidas de caja, es decir, a los pagosefectivos antes del comienzo de las ventas del producto, incluso inversiones en equipos.Los datos del flujo de caja líquido son empleados en cálculos de retorno sobre la
  • 79. inversión. La tasa del 25% al año fue utilizada para el cálculo del flujo de cajadescontado.Sección 12. Análisis de equilibrio El cuadro 35, de análisis de equilibrio, es positivo para el éxito de Natures Silk.Hay una mayor cantidad de puntos fuertes que débiles y estos últimos son de ciertaforma superables. También las amenazas pueden ser controladas. Nuestro análisisfinanciero muestra que podríamos soportar una reducción en el precio (y, consecuente-mente, en el margen de ganancia) de Nature s Silk. Demoraríamos un poco más enalcanzar el punto de equilibrio, pero todavía así tendríamos una oportunidad sin par. Cuadro 35. Análisis de equilibrio. Sección 13. Programación Apéndice 2 Sitios de fuentes de datos secundarios Además de las informaciones que ofrecen, estos sitios tienen links con páginascorrelacionadas. Entidades gubernamentales IBGE - Instituto Brasileño de Geografía y Estadística www.ibge.org IPEA - Instituto del Planeación Económica y Social www.ipea.gov.br SEBRAE: Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas www.sebraesat.com.br INMETRO: Instituto Nacional de Metrología www. inmetro. gov. br
  • 80. INP1: Instituto Nacional de Propiedad Industrialwww.bdt.org.br/inpiIBAM: Río: Instituto Brasileño de Administración Municipalwww.ibam.org.brBNDES: Banco Nacional de Desarrollo Económico y Socialwww.bndes.gov.brEntidades de claseF1RJAN: Federación de las Industrias del Estado de Río de Janeirowww.firjan.org.brBOVESPA: Bolsa de Valores del Estado de Sao Paulowww.bovespa.com.brBVRJ: Bolsa de Valores de Río de Janeirowww.bvrj.com.brAMCHAM: Cámara Americana de Comerciowww.amcham.com.brOrganizaciones en otros paísesBureau of the Census, USAwww.census.govStatistics Canadáwww.statcan.caPopnet - Global Population Informationwww.popnet.orgInstituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática de Méxicowww.inegi.gob.mxInstituto Nacional de Estadística y Censos - INDEC, Argentinawww.mecon.arCEPAL - Comisión Económica para América Latinawww.eclac.clEUROSTATwww.europa.eu.int/en/comm/eurostat/eurosat.htmlCentral Statistical Service on the South Áfricawww.css.gov.zaStatistic Bureau of Japanwww.stat.go.jpAustralian Bureau of Statisticswww. abs. gov. au

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