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LiteraturangabenJansen, B. & van Lieshout, M. (2010). Producten worden diensten: eenduurzame waardepropositie voor Vlaande...
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  1. 1. Die 4 Kriterien für den Erfolg in der Zukunft –wirkungsvolle Strategien für UnternehmerTeil 2 «Einführung in die kundenorientierte Strategieentwicklung»Dr. Frank Hannich, DozentFrank.Hannich@zhaw.chVerena Berger, wiss. MitarbeiterinVerena.Berger@zhaw.chZHAW School of Management and Law, Zentrum für Marketing Management
  2. 2. Tool zur Strategieentwicklung –Was ist ein Business Model?«a conceptual tool that contains a set of elements and theirrelationships and allows to express the business logic of aspecific firm.» (Osterwalder & Pigneur, 2002)«stories that explain how enterprises work» (Magretta, 2002)«…describes the concept of how an organisation creates,delivers and captures value.» (Osterwalder, 2009)
  3. 3. Tool zur Strategieentwicklung –Was ist ein „nachhaltiges“ Business Model?+ …aims to do ‘the right thing’ besides ‘doing things right’. (people,planet, profit balanced) (Jansen & Lieshout, 2010) Sustainable business models focus on adding value to stakeholders, the environment and society. Profit adds value. #VALUE FOR BUSINESS
  4. 4. Business Model Canvas – Grundlage Key Partners Key Activities Value Customer Customer Propositions Relationships Segments 7. Kernpartnerschaften: 5. Kernaktivitäten: 2. Nutzenversprechen: 3. Kundenbeziehungs- 1. Kundensegmente Ein Netzwerk von Lieferanten, Die wichtigsten Aktivitäten, die ein Den Nutzen o. Mehrwert, den ein Management: Die verschiedenen Gruppen, Abnehmer und Partner, Unternehmen ausführen muss, damit Produkt o. eine Dienstleistung Die Art von Kundenbeziehung die welche durch das welches das Geschäftsmodell das Geschäftsmodell funktioniert. einem bestimmten Kundensegment das Unternehmen pflegt. Unternehmen/Angebot antreibt. stiftet. angesprochen und bedient werden Welche Kernaktivitäten Welche Art von Kunden- sollen. Welches sind unsere benötigen wir um unser Welchen Nutzen generieren wir beziehung wünschen sich wichtigsten Partner? Nutzenversprechen realisieren für unseren Kunden? unsere Kundensegmente? Welches ist unsere wichtigste zu können? Wie viel Kosten werden dadurch Kundengruppe? Welches sind unsere Welches Problem kann der kreiert? wichtigsten Kunde mit Hilfe unserer Wie passt diese Kunden- Für wen kreieren wir einen Lieferanten/Abnehmer? Produkte u./o. Dienstleistung beziehung zum Rest unseres Wert? beheben? Geschäftsmodells? Welche Kernressourcen werden von diesen Key Resources Welche Kundenbedürfnisse Channels bezogen? befriedigen unsere Produkte u./o. Dienstleistungen? Welche Aktivitäten werden 4. Vertriebskanal: durch unsere Kernpartner 6. Kernressourcen: Mit welchem Produkt u./o. Art und Weise, wie das Unternehmen ausgeführt? Die Ressourcen, die unabdingbar Dienstleistung bedienen wir mit den Kundengruppen sind, damit das Geschäftsmodell welches Kundensegment? kommuniziert und den Nutzen funktioniert. übermittelt. Welche Kernressourcen Wie und über welche benötigen wir um unser Absatzwege wollen die Nutzenversprechen realisieren zu Kundensegmente erreicht Social & Environmental Benefit können? werden? Cost Structure Revenue Streams 8. Kostenstruktur: 9. Einnahmen: Alle Kosten, die durch das Geschäftsmodell generiert werden. Umsatz, den ein Unternehmen durch die verschiedenen Kundengruppen generiert. Durch welche Kosten wird unser Geschäftsmodell Für welchen Nutzen sind die Kunden bereit zu bezahlen? getrieben? Für was bezahlen die Kunden zur Zeit? Wie bezahlen sie? Welche Kernressourcen/Kernaktivitäten sind teuer? Wie würden sie lieber bezahlen wollen? Welchen Anteil hat eine einzelne Bezahlung am Gesamtvolumen? Social & Environmental Cost
  5. 5. Business Model Canvas – Beispiele aus der Praxis Key Partners Key Activities Value Customer Customer Propositions Relationships Segments Ökologisch wertvolle Häuser mit individuellem Design und höchster Qualität sind das Markenzeichen. Key Resources Channels Cost Structure Revenue Streams «Der Frosch springt – vom frühen Öko- Trendsetter zur Millionen-Marke»
  6. 6. LiteraturangabenJansen, B. & van Lieshout, M. (2010). Producten worden diensten: eenduurzame waardepropositie voor Vlaanderen!Magretta, J. (2002) Why Business Models Matter, Harvard Business Review. S.86-92.Osterwalder, A., Pigneur, Y. & Clark, T. (2010). Business model generation: Ahandbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley.Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2002). Business Models and their Elements.Position Paper for the International Workshop on Business Models, Lausanne,Switzerland.
  7. 7. LinktippsBusiness Model Canvas:http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdfZentrum für Marketing Management (ZMM): http://www.zmm.zhaw.ch/Neue Studien des ZMM:«Swiss Corporate Sustainability Survey 2012»http://www.sml.zhaw.ch/management/zmm/forschung/studien/swiss-corporate-sustainability-survey-2012.html«Swiss CRM 2012»http://www.sml.zhaw.ch/management/zmm/forschung/studien/swiss-crm.html
  8. 8. Business Model Canvas – Beispiel aus der Praxis: Baufritz Key Partners Key Activities Value Customer Customer Propositions Relationships Segments Individuelle Beratung Holzlieferanten: Forschung und Entwicklung WerkbesichtigungenHausdesigner, Innenarchitekten Zusammenarbeit mit Key Ökologie HausSchneiderei (Europas Energieberater, Baubiologen, Partners Gesundheit Zielgruppe: Anspruchsvoll modernstes Planungs- und Gesundheitsexperten, Ausbildung der Fachberater Individualität und designorientierte Beratungszentrum für Monteure, Fachberater , Qualität Familien, die offen für ökologisches Bauen) Tischler… Ökologie und Nachhaltigkeit Produkte: sind. Ein-, Zwei- und Mehrfamilienhäuser, «Dieser Öko-Kaufkraft-Kunde, Dorfanlagen, Sonderbauten, der nicht mehr nur Ökologie Mitgliedschaften: Zweckbauten wie Kirchen, sondern eher Schönheit kauft, B.A.U.M. e.V., Hamburg Kindergärten, Büro- und dass war uns schon lange (Bundesdeutscher Arbeitskreis Key Resources Channels bewusst – und dass wir neben Gewerbebauten nach für umweltbewusstes ganzheitlichem der Ökologie noch andere Management e.V.) Gesundheitskonzept Schienen brauchen ...» future e.V., Osnabrück Geschäftsführung LKW Transport Dagmar Fritz (Umweltinitiative von Innovation: Partner vor Ort (Geschäftsführerin) Unternehmern) Unternehmerische DAS VOLL-WERT-HAUS: Umweltpakt Bayern Sozialverantwortung ganzheitliches, ökologisches WWF-Gruppe, Frankfurt Weltweite Patente und nachhaltiges LOHAS (Lifestyle of Health andKUMAS, Augsburg (Förderverein Holzbausystem Sustainability) Kompetenzzentrum Umwelt DINKS (Double Income No Kids) Augsburg-Schwaben e.V.) Cost Structure Revenue Streams Kosten für Vorleistungen, Bauleistung, Service, F&E etc. Einnahmen aus den verkauften Häusern Social & Environmental Cost Social & Environmental Benefit Beispiele: Vernichtung von Pflanzen, Abbau von Naturschätzen, Wasser- und negative CO2-Bilanz, Gesundheit, Generationengerechtigkeit Luftverunreinigung, Lärmbelästigungen, Arbeitsunfälle, u.a.m.Quelle: Eigene beispielhafte Darstellung. Weitere Informationen zum Unternehmen unter http://www.baufritz.com/ch/
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