Roadmap for Sundheds- og Velfærdsteknologi

2,062 views
1,945 views

Published on

Dette roadmap er skabt på baggrund af et forløb som initiativet BrainsBusi- ness har arrangeret og faciliteret. BrainsBusiness er et privat/offentligt part- nerskab på IKT-området, der arbejder for at støtte og udvikle den nordjyske IKT-klynge

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,062
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
10
Actions
Shares
0
Downloads
23
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Roadmap for Sundheds- og Velfærdsteknologi

  1. 1. Erfaringer og resultater fra udarbejdelse af etRoadmap for Sundheds- og Velfærdsteknologi Medico Sundheds-IT Omsorg Velfærd ▪ Barrierer: ▪ Barrierer: ▪ Barrierer: ▪ Barrierer: ▪ Høje krav til kvalitet, ▪ Stort ønske om ▪ Svær organisation af ▪ Rettet mod præcision, konsolidering navigere i slutbrugere, så hvor er certificering af produkt ▪ distributionskanalen? og proces. ▪ Muligheder: ▪ Muligheder: ▪ Dyr special viden ▪ 2 dele: 1) ▪ 2 dele: administrative ▪ Muligheder (klinisk) Administrative systemer og systemer ▪ Få eller ingen systemer (EPJ og til styring og standarder eller ▪ Muligheder: personale/udstyrs planlægning af formelle krav ▪ Høj pris, loyale kunder administrative ressourcer (Smart ▪ Teknologisk platform og sikre værdikæder. systemer) 2) Fag- og planing) baserer sig på laboratorie-systemer ▪ Relativ lav teknologisk forbruger-elektronik ▪ Moderate krav til modenhed og slut-bruger certificering og services standarder. Målgruppe: Målgruppe: Målgruppe: Målgruppe: Hospitalerne Regionerne Kommunerne Borgere og enkelt- afdelinger Kundegruppe: Kundegruppe: Kundegruppe: IT-chefer og IT-funktioner Borgere Kundegruppe: system- og (sekundært Specielle planlæggere planlægnings- visiterings- sundheds- funktioner ansvarlige) faglige, Aftagere Tid Proces roadmap: Forretning og Teknologi Kommercielt perspektiv Udvikling af: Services Produkter Forretning Teknologisk perspektiv
  2. 2. 2 En kollektiv indsats Det du står med i hånden lige nu er resultatet af en kollektiv proces og indsats. En proces, hvor det har været nødvendigt at alle deltagere bi- drog til den kollektive vidensbase for at vi kunne skabe dette roadmap for markedet for Sundheds- og Velfærdsteknologi. Roadmappet er ikke færdigt - det bliver det jo aldrig - men den nu- værende omfang og kvalitet var er så langt som den kollektive videnbase nu kunne række indenfor den tid vi havde til rå- dighed. Og vi er kommet et godt stykke vej. Langt nok til at kunne finde vej, måske finde nye veje og måske endda finde en rejseledsager, hvis vi skulle finde på at begi os ud i landskabet for løsninger og teknologier til fremtidens sundheds- og vel- færdsydelser. Denne lille hand-out er ikke hele ro- admappet, men vi håber den kan bruges som inspiration. Inspira- tion til hvordan virksomheder kan samarbejde, innovere og forretningsudvikle i fæl- lesskab. Det er ikke nemt og der er ingen garante- rede resultater, men her er ihvertfald ét konkret, håndgribeligt resultat af, at nogle mennesker har mødtes, diskuteret og samarbejdet om et bud på hvordan landskabet for Sundhed- & Vel- færdsteknologi kunne se ud i et virksomheds- perspektiv og i en indu- striel vinkel.
  3. 3. 3Baggrund & motivation / 4Forløb & metode / 6Hvad er et roadmap? / 8Resultater & produkter / 10Drivere for velfærdsteknologi / 12Markedet - er det der? / 14TOWS - de strategiske valg / 16Byggeriet af super-sygehus – et lokomotiv? / 18Forretningsmodellen for Velfærdsteknologi? / 20Finansiering af projekter - funding / 22Det specifikke roadmap for virksomheder indenfor Intelligent Logistik / 24
  4. 4. 4 Baggrund & motivation Dette roadmap er skabt på baggrund af et forløb som initiativet BrainsBusi- Motivation ness har arrangeret og faciliteret. BrainsBusiness er et privat/offentligt part- Motivationen for hele forløbet har været at afsøge og udpege en mulig nerskab på IKT-området, der arbejder for at støtte og udvikle den nordjyske plads for nordjyske virksomheder med et afsæt i deres nuværende kerne- IKT-klynge. Målet er at skabe innovation, vækst og arbejdspladser ved at forretning: udvikling og arbejde på tværs og skabe videndeling og videnspredning. Både imellem Metode implementering af intelli- regionens virksomheder og imellem forsknings- og videninstitutionerne og gente logistikløsninger. virksomhederne. Se mere på http://www.brainsbusiness.dk. Forløbet har haft det formål, at en gruppe virksomheder fra regionen med udgangs- Som indledning til forlø- Lære punkt i deres nuværende position indenfor især logistik-området skulle un- bet blev et indledende metoden Metode, nye dersøge mulighederne og vejen ind til et fremtidigt marked for produkter og lokalt ”roadmap” lagt kontakter, støtte ydelser rette imod sundheds- og velfærdsområdet. Få af virksomhederne for gruppens kollektive har i dag et fodfæste her, så forløbet havde til formål hurtigt at få skabt et ambition for forløbet. Mo- Metoden - overblik over feltet for deltagerne. tivationen fra deltagernes lære at kende Metoden side fordeler sig over 3 Som metode til denne afdækning blev technology roadmapping udpeget Samarbejde temaer: Selve metoden Afdækning af mellem som oplagt. Metoden egner sig til på kort tid at samle og koordinere aktivi- om forsk- virksomheder At hver part Input til egen technology roadmap- ningsverdens går hjem med forretningsud teterne omkring kortlægning af et stort forretnings- og teknologi-felt ligesom syn stemmer én idé til vikling ping er der flere der har overens med videreførelse metoden har en række bud på, hvordan sammenhængene kan illustreres industriens (forretning, Input til angivet som motivations- netværk,...) løbende og visualiseres. Vi har endvidere over de 8 uger forløbet har varet kunnet strategi faktor alene. Så er der Nye Skabe ideer udvikling inddrage en række ressource-personer til at give et indblik i markedsmæs- markeds- muligheder der er Øge selvfølgelig vurderingen værdifulde på samarbejde Input til egen sige og tekniske forhold, der har betydning for roadmappet. Fx har grup- længere sigte roadmapping Frembringe af selve markedspotentia- aktiviteter af roadmap- pen fået et indgående indblik i projekteringen og byggeriet af ét af de nye Konkrete Nye dele som vi let for Velfærdsteknologi, brugbare markeds- kan genbruge supersygehuse, nemlig det der skal ligge i Skejby ved Århus. resultater muligheder som er vigtig for de fleste Ideer til Inspiration til deltagere – heldigt nok. videre arbejde fremtidig proces Endelig er det vigtigt for deltagerne at de kan Vurdering af markedspotentiale og perspektiv for Input og genbrug i eksisterende Velfærdsteknologi forretningsudvikling og strategi
  5. 5. 5 bruge resultaterne direkte hjemme i deres egen strategi- og forretningsud- vikling. Hvad har det så betydet for forløbet? For det første har vi i forløbet brugt tid på ”at træde tilbage” og se på og reflektere over hvad vi løbende har gjort. Altså se på det rent metodiske greb og de værktøjer vi har brugt undervejs. For det andet har forløbet haft et meget klart sigte på hele tiden at produce- re meget pragmatiske og praktisk anvendelige produkter. Fx markedsmo- Nedenfor er selve forløbet vist i form af en tidslinie. deller, TOWS-analyser og teknologiafdækninger, som deltagerne har kun- Hver workshop sætter en iteration eller et sprint i net tage med hjem og indføje i deres egen forretnings- og strategiudvikling. gang, der typisk forløber over 14 dage. Endelig som det tredje har forløbet selvfølgelig produceret et roadmap: en Modellen er inspireret af Scrum fra software-bran- chen, hvor man løbende itererer sig igennem opga- struktureret og systematisk ramme, der illustrerer de sammenhænge der verne i Sprints og vedligeholder en Product-log og en måtte være mellem forretningsmæssige drivere, anvendelser og teknolo- Product back-log. gier. I forløbet her har det givet en godt fleksibilitet, så vi kunne fokusere på det vi undervejs fandt vigtigst. Det har også betydet, at det rent styringsmæssigt har været nemt at kontrollere, at vi fik de produkter ud af det, som vi var interesserede i. Workshop 2 (WS2) 28/09/2010 "Det teknologiske landskab" - Know-how? - Primære og sekunddære teknologi-familier Workshop 4 (WS4) 02/11/2010 Efterbehandling WS3 "Vejen frem" 15/10/2010 - 29/10/2010 - Fremtidige markeder/services (Drivere, barrierer, muligheder) Workshop 3 (WS3) Efterbehandling WS5 15/10/2010 23/11/2010 - 30/11/2010 "Den kritiske sti" - Kritiske niveauer og tidsligheden (timingen) Workshop 5 - Præsentationsseminar (WS5)Udsendelse materiale kickoff (WS1) 23/11/201001/09/2010 Præsentationsseminar (åbent arrangement) Kick-off - Workshop 1 (WS1) 14/09/2010 Efterårsferie Afrapportering og kommunikation Kickoff - "Det strategiske landskab" - Know why? 18/10/2010 - 24/10/2010 01/12/2010 - Virksomhedsopfølgning Efterbehandling WS1 Efterbehandling WS2 Efterbehandling WS4 - Case- og referencemateriale 14/09/2010 - 21/09/2010 28/09/2010 - 05/10/2010 02/11/2010 - 09/11/2010 13/09/2010 27/09/2010 11/10/2010 25/10/2010 08/11/2010 22/11/2010 06/12/2010
  6. 6. 6 Forløb Produkter Proces Metode Forløb & metode Forløbet har formet sig som en iterativ proces med en række workshops, Iterativ Metoden der et blevet brugt at at forme forløbet er hentet fra Cambrigde der med forskelligt fokus har afdækket området for sundheds- og velfærds- T-Plan Universitet. Metoden er blevet kaldt ”T-Plan”, fordi metoden anbefaler at teknologi: drivere for forretningen og markedet, teknologier, styrker og man løbende pendulerer mellem et forretningsmæssigt eller kommercielt svagheder i nuværende position, kritiske niveauer etc. perspektiv og så et teknologisk perspektiv. Formålet er at man tvinger sig Scrum Hver workshop har under en overskrift været en stramt styret proces, hvor selv ind i et måske uvant perspektiv og at man ikke låser sig fast i ét per- formålet har været fokuseret på at frembringe et givent produkt: et hierarki spektiv. af forretningsdrivere, et teknologi-overblik, en TOWS-analyse etc. T-et kommer ind, fordi udsvinget mellem de to perspektiver er stort i star- Forløbet har undervejs fremskaffet en stor mængde baggrundsinformation ten - der er stor divergens - mens de to løbende nærmer sig hinanden. De og beslutningsstøtteværktøjer, som er blevet stillet til rådighed for alle del- konvergerer. Selve roadmappet er så den endelige kondensering af denne tagere. proces. Tid Proces roadmap: Forretning og Teknologi Kommercielt perspektiv Udvikling af: Services Produkter Forretning Teknologisk perspektiv
  7. 7. 7 Forløbet har været baseret på workshops - dvs. aktiv deltagelse fra alle deltagere. Gruppen har så på om- råder hvor man havde brug for bistand og ny viden indbudt eksperter og reviewere. Fase 2 TRM Workshops og dokumentation Fase 3 Fokus Fase 4 - Review og afrapportering Fase 1 Workshop #1 Workshop #2 Workshop #3 Workshop #4 Forberedelse Identifikation af Prioritering og Kritiske niveauer, åbne Workshop #5 Vejen frem - den muligheder og identifikation af felter og GAPs Virksomheds-specifikke strategiske mulighed innovation nøgleteknologier "Hvordan kommer vi TRM "Hvad kan vi gøre?" "Hvor skal vi hen?" "Hvor er vi nu?" derhen?" Produkter Produkter Produkter Produkter Produkter Produkter Formål: Fokus på Formål: Mapping og Formål: Mapping og Formål: Workshopplan markedsafdækning: identifikation af identifikation af kritiske Kontekstualisering af Dokumenation og overordnede markeder nuværende, niveauer og GAPs der det generelle roadmap afrapportering til og applikationsområder eksisterende produkter/ skal lukkes før ind imod den enkelte virksomheder,Baggrundsleksikon samt hovedsegmenter services og fremtidige realisering er mulig virksomhedsspecifikke styregruppe og(relevante analyser, og kundegrupper behov omverden etc.)
  8. 8. 8 AAL @Work AAL - Ambient Assisted Living AAL @Community Hvad er et roadmap? AAL 4Persons Et technology roadmap forbinder teknologi med planlægning og timing af der vender op og ned på prioriteringer. Nye teknologier lanceres og der forretningen. Timing i forhold til modenhed, markeder og investeringer og byttes om på magtforholdene i ellers kendte, stabile markeder – tænk blot AAL skal gøre én i stand til at kunne overskue virksomhedens muligheder for på hvad der sker for musik-industrien i disse år. @Home valg af teknologier og markeder. Det er en proces og et værktøj der skal gøre virksomheder i stand til at skifte mere eller mindre vilde gæt ud med Hvornår skal man lave sig et roadmap? AAL on_the_move underbyggede og argumenterede prognoser. Alt sammen ting der øger Nogle få nøgle indikatorer kan være med til at signalere, at der er behov for sandsynligheden og chancen for succes og minimerer risici. at styrke en virksomheds parathed overfor fremtidens udfordringer og stra- tegiske beslutninger: Hvorfor lave et technology roadmap? • Efterspørgslen på et marked, som en virksomhed eller branche ser- Teknologier og markeder ændrer sig stadig hurtigere. Spillereglerne æn- vicerer, ændrer sig dramatisk – enten op eller ned. Altså er nogle af de drer sig og i dag er den enkelte virksomhed og industri nødt til at se ud mest betydende drivere eller barrierer i et marked under opbygning over sig selv. Samfundsmæssige, økonomiske og politiske trends påvirker eller nedbrydning. Men hvilke? hele tiden den kurs vi sætter for vores organisation og vi er måske nødt til • Man står i sin virksomhed overfor en strategisk korsvej i forhold til at gå at søge nye partnerskaber for at oppebære vores teknologi-strategier. ind i et nyt marked Og så er der alt det uforudsete; de disruptive elementer som vi ikke forudså • Virksomheden står foran at skulle indoptage nye teknologier og kompe- eller kunne forudse. Finanskriser eller lokale organisatoriske forandringer tencer til et nyt projekt
  9. 9. 9 • Man har en har en klar vision om virksomhedens plads og rolle i et fremtidigt marked, men ingen strategi eller plan for at nå dertil • Virksomheden står med store usikkerheder omkring hvilke teknologier og applikationsområder fremtidige markeder vil efterspørge. Og ikke mindst: hvornår?Hvad giver et technology roadmap? Et roadmap giver ét eller flere velunderbyggede bud på antagelser om fremti- dens markedsvilkår og muligheder. Et roadmap giver typisk en identifikation af de hårde og bløde teknologier, der er nødvendige for at indfange fremtidige ge- vinster og muligheder. Det kunne fx styrke på den måde, at det giver virksomheden et værtøj til løbende at ”have fingeren på pulsen” de 10 vigtigste steder - og efterfølgende gøre det som en integreret del af de løbende projekt-aktiviteter ved at bruge roadmaps i den interne og eksterne kommunikation. Roadmaps inviterer til dialog og et road- map bliver altid styrket ved at blive udfordret. Endelig er roadmaps et godt værktøj til at skabe konsensus i et projekt eller orga- nisation. Som inspiration tog forløbet ud- gangspunkt i roadmappet for Ambient Assisted Living, som er et resultat af EUs 7. rammeproggram og projektet ALLIANCE. Her er AAL-roadmappet - der er me- get omfattende - illustreret i et visuelt roadmap. Se mere om EUs AAL program på: http://www.aaliance.eu/public/
  10. 10. 10 Resultater Funding Overblik Resultater & produkter Definition af Markeds- velfærds- model teknologi Forløbet har afskallet en række produkter og resultater. Overordnet set • Eksempler på de ”value propositions” eller værdifremsættelser, man skal roadmappet gøre den enkelte virksomhed i stand til bedre at vurdere som virksomhed skal kunne opstille, for at få markedet i tale. sin forretningsmæssige indsats hen imod markedet for Sundheds- og Vel- Drivere færdsteknologi. Den vej har gruppen forsøgt at tegne et roadmap i form af Til kvalificeringsfasen Barrierer en sti op ad et bjerg. Denne sketch-up er gengivet til højre. Roadmappet har også skabt en række produkter til en senere kvalifice- Først er der nogle initielle overvejelser: Hvornår starter vi? Altså hvornår ringsfase. Altså en fase, hvor virksomheden på et lidt mere detaljeret skal man starte eller accelerere sin produktudvikling for at nå et givent niveau vurderer hvor og hvordan man vil angribe markedet for velfærdstek- time-to-market? Skal man gå alene eller skal man fra starten søge sammen nologi: i partnerskaber og konsortier for at sprede risikoen og trække kompeten- • Driver-hierakier, der bryder de overordnede markedsdrivere ned i mere cer, som man mangler, tættere på sin egen organisation? Endelig skal der granulerede del-drivere, der typisk ligger tættere på hvad en virksom- midler til. Findes der funding, som man kan søge til at finansiere de første hed med et industrielt perspektiv vil kunne genkende. projektfaser og initielle teknologiudvikling? • Teknologi-hierakier, der bryder teknologikoncepter eller teknologifamili- er ned i enkeltteknologier. Dermed kan virksomheden vurdere hvor stor Den initielle fase del af dens eksisterende teknologibase, de evt. kan tage med i den Til at understøtte dette har roadmappet skabt en række resultater og pro- videre produktudvikling. dukter: • Værktøjer til systematisk at opstille teknologier, services og produkter • En oversigt over hvad markedet – eller markederne – for Velfærdstek- i et matrix til at overskue og vurdere hvilke produkter/services, der har nologi kunne bestå af det umiddelbart største potentiale til migrering over imod en setting af • En TOWS-matrix, hvor en traditionel SWOT-analyse danner grundlag for velfærds- og sundhedsteknologi en diskussion af den strategiske platform, som man kan angribe tekno- logi- og markedsområdet fra Til generel vurdering og beslutningsstøtte • En markedsmodel, der udpeger centrale segmenter og de performan- Roadmappet – med drivere, teknologier og anvendelser – er samlet i en ce-drivere, der er gældende i disse segmenter større ramme, hvor man kan facilitere diskussioner og levere beslutnings- støtte. Dette roadmap er lagt i et interaktivt dynamisk værktøj, hvor man kan • Et roadmap over den funding – økonomisk eller vidensmæssige - som illustrere markedsdriveres indvirkning på anvendelser og lægger forskellige virksomheder kan søge til de første projektfaser vurderinger ind af egne kompetence-niveauer og anslået modenhed af fx
  11. 11. 11teknologier eller hvilken sikkerhed man lægger i en givenprognose.• Et solidt katalog af centrale kilder omkring Sundheds- og Velfærdsteknologi• Et dynamisk roadmap, der i form af konkret interaktion eller i screencasts, der illustrerer eller fortæller historien om hvilke sammenhænge og dynamikker der er på spil i dette potentielle marked• Værktøjer og skabeloner til beskrivelse af forretningspla- ner og opstilling af deciderede markedsmodeller med beskrivelse af værdikæder, segmenter, leverancekanaler og indtægtsflow. Til at illustrere ”vejen” til markedet pro- ducerde gruppen denne ”sketch-up”. Den bruger en metafor om en tur op ad et bjerg til ”Gamle Joe’s mine”, hvor guldet måske befinder sig. Undervejs er der en række valg og barrierer, som man skal forbi. Fx skal man have funding i tanken til tu- ren? Skal man køre alene eller i et konsor- tium? Man skal også over en viden-kløft - nemlig den domæne-viden der tilsynela- dende er meget central for at kunne begå sig inden for dette marked. Hvad med udbud og SKI nu hvor det er offentlige kunder etc. etc.
  12. 12. 12 Pres på arbejdskraft Drivere Brugerkrav Globali- Øge Drivere for velfærdsteknologi sering livskvalitet hos de ældre og plejekræv- Stigende ende Én af de første iterationer i forbindelse med arbejdet med roadmappet hav- Forløbet eller roadmappet har konkurrence haft til opgave at fremfinde nye dri- har ikke på pleje de som hovedfokus at afdække driverne for velfærdsteknologi. Hvad er det vere eller udfordre den tilgang til velfærdsteknologi, der er allerede er lan- der ”trækker” markedet og adoptionen af løsninger og teknologier? ceret fra forskelligt hold. Øvelsen her skulle alene give virksomhederne et Spare og En intensiv workshop uddrog alle de drivere, som gruppen kunne identi- langt klarere billede af, hvad velfærdsteknologi handler om og tager sigte effektivisere ficere i det indsamlede materiale og rapporter om emnet og supplerede efter. Nemlig det borgernære og mulige løsninger på en række store demo- med egne hypoteser og erfaringer. Resultatet var en række driver-hierakier, grafiske og økonomiske udfordringer. som efterfølgende er blevet repræsenteret i det samlede roadmap. Da roadmappet senere i processen viste sig at bevæge sig over imod Hoveddriverne blev identificeret som: sundhedsteknologi og sygehus-sektoren via den opstillede markedsmodel blev driveren ”Spare og effektivisere” central. Dermed fik driver-hierakierne • Øge livskvaliteten hos de ældre og plejekrævende ny aktualitet og arbejdet med at udarbejde og dokumentere dem kom plud- • Spare og effektivisere seligt dobbelt tilbage. • Stigende konkurrence på pleje • Globalisering • Brugerkrav • Pres på arbejdskraft Hver hoveddriver er blevet yderligere brudt ned for at få en større forståelse for driverens ”anatomi” og dybde. Det har især vist sig nyttigt at arbejde på denne måde med de meget kvalitetsbårne drivere, som fx at øge livskvali- teten hos brugerne af teknologien. Denne driver bliver nemmere at arbejde med i den senere forretningsudvikling, hvis den bliver yderligere kvalifice- ret. Fx at øget livskvalitet kan opnåes igennem øget mobilitet, i at skabe tryghed i at være hjemme og igennem bedre kommunikationsmuligheder. Dermed måske være i stand til at nedtone frygten for ensomhed, som også står som en central driver.
  13. 13. 13Driver hierakierne blevlavet i 2. iteration af for-løbet. Det er typisk her iforløbet at informations-mængden kan virke over-vældende og en anelsekaotisk. Sådan virkededet også i dette tilfælde:en intensiv eftermiddagefterlod store ark over-tegnede med noter ogoptegninger og vidnedeom gode diskussioner.Der forestod bagefter enstørre efterbehandling afmaterialet.
  14. 14. 14 Markedet - er det der? Roadmappet og de markedsmodeller, som forløbet har produceret, tegner ked indenfor dele af sundhedsområdet og omsorgsområdet. Det er begge et billede af et meget, meget differentieret eller forskelligt marked og seg- områder med store logistikmæssige udfordringer, og hvor der er et stort menter. De performance-faktorer der gør sig gældende i ét markedsseg- fokus på drift og kvalitet. Temaer der ligger indenfor kernekompetencer for ment kan sjældent identificeres i de andre. Fx er kriterier omkring ensartet flere af de deltagende virksomheder. leverance, renholdning og certificeringskrav ret betydende på sundheds- området og det etablerede sundhedsvæsen. Til gengæld ser det ikke ud til at disse krav har samme betydning omkring alle dele af velfærdsteknologi, hvor enkel betjening, lav pris og komfort er langt mere betydende. Endvidere er målgrupperne og kundegrupperne vidt forskellige i hvert seg- ment. Det fortæller noget om at man fx ikke kan forvente at kunne ramme flere segmenter med den samme kommunikationskanal, da det både er forskellige budskaber, der skal ud til vidt forskellige modtagere: Fra spe- cialuddannede sundhedsfaglige, hvis det er medico-relateret og privat slut- brugere, hvis vi er i velfærdssegmentet. For at kunne differentiere og adskille markedsdriverne er der blevet arbej- det med markedsmodellen, der ses her til højre. Gruppen har flere gange vendt tilbage til denne markedsmodel og løbende forfinet den. Her er den gengivet i en enkel og generaliseret form, men den vil naturligvis se forskellig ud alt efter den enkelte virksomheds egen vurde- ring, størrelse og placering i værdikæden. Som nævnt er roadmappet forløbige konklusion, at der for den konkrete kreds af virksomheder ikke umiddelbart er et marked - hverken kommercielt eller projektmæssigt - indenfor området for velfærdsteknologi. Der kan kom- me ét og via roadmappet ved man nu hvilke indikatorer man skal holde øje med. Til gengæld har nogle af virksomhederne identificeret et muligt mar-
  15. 15. 15 Medico Sundheds-IT Omsorg Velfærd▪ Barrierer: ▪ Barrierer: ▪ Barrierer: ▪ Barrierer:▪ Høje krav til kvalitet, ▪ Stort ønske om ▪ Svær organisation af ▪ Rettet mod præcision, konsolidering navigere i slutbrugere, så hvor er certificering af produkt ▪ distributionskanalen? og proces. ▪ Muligheder: ▪ Muligheder:▪ Dyr special viden ▪ 2 dele: 1) ▪ 2 dele: administrative ▪ Muligheder (klinisk) Administrative systemer og systemer ▪ Få eller ingen systemer (EPJ og til styring og standarder eller▪ Muligheder: personale/udstyrs planlægning af formelle krav▪ Høj pris, loyale kunder administrative ressourcer (Smart ▪ Teknologisk platform Markedsmodellen der og sikre værdikæder. systemer) 2) Fag- og planing) baserer sig på blev udarbejdet tog sit oprindelige udgangs- laboratorie-systemer ▪ Relativ lav teknologisk forbruger-elektronik punkt med inspiration i ▪ Moderate krav til modenhed og slut-bruger roadmappet for Ambient certificering og services Assisted Living, som standarder. EU’s 7. rammeprogram ALLIANCE-initiativ har publiceret. Én af poin- terne her er netop, at én af udfordringerne er det uhomogene marked og de vidt forskellige performance-parametre, der gælder indenfor hvert Målgruppe: Målgruppe: Målgruppe: Målgruppe: segment. Hospitalerne Regionerne Kommunerne Borgere og enkelt- afdelinger Kundegruppe: Kundegruppe: Kundegruppe: IT-chefer og IT-funktioner Borgere Kundegruppe: system- og (sekundært Specielle planlæggere planlægnings- visiterings- sundheds- funktioner ansvarlige) faglige, Aftagere
  16. 16. 16 SWOT Styrker Svagheder TOWS - de strategiske valg Interne styrker - Strenghts Interne svagheder – Weaknesses Eksterne muligheder – Opportunities Eksterne trusler – Threats Sundheds- og velfærdsvæsenet Marked Nye ”kunder” Marked • Veludviklet velfærdssystem • Har vi overhovedet en ”slut-bruger” • Krav fra brugere (Livskvalitet) • Store strukturelle forskelle i de nationale Muligheder Trusler • Unik værdikæde i sundhedsvæsenet i DK • Ikke repræsenteret i eksisterende vær- • Meget ”undersøgende” kunder – villige til markeder (Primær-sekundær-tertiær sektor) dikæder teknologi • Udsigt til nul-vækst i det offentlige • Bevidsthed om at nye ting skal til • Ikke overskud til at “flytte” løsninger over • Vi taber markedsandele set i et OECD- mod velfærdsteknologi Finansiering perspektiv OPS • Åbning for brugerbetaling og fremmed • Betaler og forbruger ikke den samme • Rammer for OPS tilstede Samarbejde og innovation finansiering (pensionsfonde, finansierings- • Politisk markedsplads • Funding til tidlige projektfaser • Store barrierer i OPS fonde) • “De store kommer – hvornår kommer de?” • For få passende innovationsmodeller • Krav til det offentlige • Manglende risiko-villighed Erhvervsmæssige • Krav om optimering • Virksomheder ser sig blinde på OPS og • Erhvervsmæssig styrkeposition indenfor Kritisk masse • Store incitamenter for tele-care (antallet af funding – når de bare kunne gøre det velfærdsteknologier og – løsninger • Mange små virksomheder liggedage skal ned) • Region Syd er løbet med • Erhvervspolitisk velvilje • 40 mia. kr. afsat til sygehus bygger (20% ”velfærdsteknologi”-dagsordenen i DK Finansiering til teknologi) Demografiske drivere • Manglende finansieringsmuligheder • Eksisterende værdikæder under opbrud For lidt innovation • De befolkningsmæssige ændringer, den • Brugerne oplever ikke et velfærdsløft demografiske udvikling medfører, har ramt Omkostninger Marked under opbygning (kvalitet) os tidligere end vores “markeder” (Det • For dyre løsninger der kommer fra sund- • Internationalt marked • Opgaveglidning imellem de sundhedsfa- demografiske dobbeltpres) heds/medico-verdenen – dyre løsninger • Gode forudsætninger – DK er kendt I glige forhindrer nye løsninger / insisteren ind i et lav-pris marked dette marked for vores velfærdssystem på faggrænser Kunden • Stor offentlig sektor • Fokus på slut-kunden Viden og kompetence • Stærk forskning Fragmentering • Højt ambitionsniveau for ”kunderne” – vil- • Høj kompleksitet i processen – tykt • “De store kommer – hvorfor kommer de?” • Markedsfragmentering lighed til behandling og dermed invester- domæne-videnslag • Fragmenteret branche ing • Manglende kendskab til MTV Politisk • Ikke et veldefineret teknologisk felt • Stor politisk velvilje • Ingen standardisering • Modningstakten er for langsom
  17. 17. 17S:O – MaxiMaxi: Brug styrker til at mak- S:T – MaxiMini: Brug styrker til at mini-simere muligheder! mere trusler! Kvalificér adgangen til funding Fokusér på det nationale marked Analysen af virksom- Brug OPS og funding til at lære kunden og den Begræns fragmentering ved at finde eksisteren- hedsgruppen og regio- nens styrker, svagheder, afledte kunde at kende de applikations- og teknologi-områder der kan muligheder og trusler Kortlæg hvor det det offentliges behov, finansie- migreres eller tilpasses velfærdsområdet blev brug i en traditionel ringsmuligheder og de erhvervsmæssige styrker Opsøg og udnyt den erhvervspolitiske velvilje strategisk ramme: TOWS, hvor en kombination af matcher Formulér en egen – regional – fokuseret vinkel styrker, svagheder etc. Benyt chancen for at ”definere / om-definere” på velfærdsteknologi (fx ”Infrastruktur til fremti- kan give et ret klart bil- markedet – omgå eksisterende værdikæder dens velfærdsteknologiske services”) led af hvilke strategiske aktiviteter, der kunne Udnyt den industrielle erfaringsplatform (vs. den i overvejes. Region Midt, der er baseret på software-industri- en) DK som test-case land Regionalt test-center (?)W:O – MiniMaxi: Minimér svagheder W:T – MiniMini: Minimér svagheder ogved at opsøge muligheder! undgå trusler! Investér i at forstå kunden og den afledte kunde Indgå samarbejde med store leverandører som – central konkurrence- og differentiator-faktor. junior-partner (Afledt af Dansk Erhvervs undersøgelse omkring Lav mindre tilpasningsprojekter OPS) Optimér læringen fra domæne-området Opsøg, opbyg og udpeg andre finansieringsveje og præsentér dem for de offentlige kunder Billiggør produktet/servicen Find partnere og indgå partnerskaber for at til- byde mere end ét eller få led i værdikæden Studér relevante MTV’er og mini-MTV’er Sørg for at få en erhvervs-klynge profil, der adskil- ler sig fra Syd (Robot/Automatisering) – fx infra- struktur og kommunikation
  18. 18. 18 Drivere Super- sygehus Projek- tering Organi- sering Byggeriet af super-sygehus – et lokomotiv? Kendskab til domæne Strategi for Teknologi Gruppen bag roadmappet diskuterede tidligt, at der burde ligge et poten- • Indflyvningen til udbudsrunderne er lang! Derfor gælder det om i tide horisont udbud tiale i den massive investering i etablering af de nye super-sygehus – især i – men heller ikke for tidligt – at finde ind i de konsortier, der kan komme et logistik-perspektiv. Derfor fik gruppen inviteret Rådgivergruppen omkring i betragtning til i forbindelse med de enkelte udbud. Således planlæg- Økonomi sygehus-byggeriet i Skejby af Den Nye Universitetshospitall (DNU) til at ger man at køre de første leverandør-informationsmøde i 2011 ligesom give en generel orientering omkring projekteringsprocessen og hvordan de første del-udbud til rådgivning på projekteringen forventes at forløbe man forventer udbudsforløbet kommer til at være. i 2011. Logistik delen forventes at være et såkaldt funktionsudbud i Dette har givet materiale til et lille sub-roadmap for sygehus-byggeriet i 2012. Hovedudbuddet forventes først i 2013. Skejby og de relaterede aktiviteter. Hovedpointerne omkring dette er: Generelt er vurderingen at de store anlægsprojekter da bestemt vil fun- • På trods af skalaen i både omfang og økonomi er der stadig store usik- gere som et lokomotiv for en del teknologi- og løsningsudvikling. Især på kerheder omkring centrale dele af finansieringen og etablering af den logistikområdet. Men de store byggerier og udbud vil også tiltrække store infrastruktur, der er vigtig i logistik-sammenhænge. Dette peger på at udenlandske spillere, der har både beredskab og ressourcer til at gå stort der kunne være en mulig rolle at spille i forbindelse med specifik råd- ind i indtil flere konsortier. Den samlede konkurrence-situation vurderes der- givning og løsningsvurdering. for til at være hård og en strategi som underleverandør eller junior-partner i diverse konsortier synes oplagt. • De primære forretningsdrivere er samling og konsolidering af enheder, større mobilitet af personale og patienter samt et effektiviseringsmål på 2% om året indtil man når et løft på effektiviseringen på ialt 8%. Man forventer således også, at der kun er 2/3 af det nuværende antal sen- gepladser til stede efter etableringen af Det Nye Universitetshospital • Beslutningsprocessen er lang og kompliceret – det er fx ikke enkelt at identificere den rette modtager eller ansvarlige i forbindelse med sin markedskommunikation. • Der er en skarp deling mellem anlæg- og driftsbudget, som ikke er uvæsentlig i en logistik-kontekst, hvor netop driftsaspektet fylder for- holdsvis meget.
  19. 19. 19De nye supersygehuse ermåske - måske ikke - etlokomotiv for Sundheds-og Velfærdsteknologi.Under alle omstændig-heder er de et oplagtinteresse-område forlogistik-virksomheder,fordi der er store interneog eksterne logistikopga-ver omkring et hospital.Roadmappet så på hvor-dan ét af sygehusbygge-rierne måske ville tackledenne udfordring.
  20. 20. 20 Forretnings- model Nøgle- aktiviteter Værdifrem- sættelse Nøgle- partnere Forretningsmodellen for Velfærdsteknologi? Nøgle- ressourcer Kunde- relationer Kost-struktur En del af roadmappet har været at opstille en mulig forretningsmodel for begrundelser for yderligere forretningsudvikling i retning af sundhedstekno- Kunde- segmenter Sundheds- og Velfærdsteknologi. Dette har været en individuel aktivitet for logi. Kanaler virksomhederne men en generel model eller rammeværk er blevet introdu- ceret undervejs. Indtægts- For det første har gruppen haft forskellige værktøjer til rådighed til at strømme selv-vurdere deres agilitet og påvirkelighed i forhold til forandringer i omverdenen. Er ens virksomhed fx sårbar, fordi man man undervurderer betydningen af nye teknologier og generelt ikke har beredskabet til at se forandringerne i tide? Eller er man ”neurotisk” og overreagerer på ubegrun- dede signaler og overinvesterer i markeder og teknologier, der ikke er hold- bare? Især det sidste vil være kritisk for mindre virksomheder med stærkt begrænsede ressourcer. For det andet er den udarbejdede markedsmodel blevet instantieret i en række af virksomhedernes forretningsmodeller - dvs. i forhold til de kom- munikationskanaler, markedsaktiviteter og distributionsformer, som virksom- hedsgruppen repræsenterer. Erfaringen med forretningsmodellerne er at det er svært. Der hvor der tydeligt kan identificeres et tydeligt overlap imellem den eksisterende løs- ning- og teknologibase og den man vil tilbyde ind i et fremtidigt sundheds/ omsorg-marked går det nogenlunde, fordi den grundlæggende værdifrem- sættelse ikke ændrer sig væsentligt. Skal der derimod ske en transforma- tion - fx fra produktorientering til en serviceorientering er arbejdet noget større. Endelig er der virksomheder i gruppen, der klart har meldt ud, at de ikke ser det muligt for dem at opstille en forretnings- og leverencemodel, som de finder holdbar og derfor - indtil videre - ikke ser et potentiale og
  21. 21. 21 The Business Model Canvas 44 Key Key Value Customer Customer Partners Activities Proposition Relationships Segments Key Channels Resources Cost Revenue Structure Streams Som en støtte til den videre forretningsudvik-!"#$%&(%)*+(%,,---88 ling har gruppen arbejdet /012013---2455-67 med at udvikle deres ”mini-forretningsmodel- ler” med udgangspunkt i den pragmatiske tilgang som er beskrevet i ”Busi- ness Model Generation” af Alexander Osterwal- der & Yves Pigneur. Det er herfra ovenstående skabelon er uddraget og illustreret med post-its som et resultat af en af forløbets workshops.
  22. 22. 22 Regionale og EU-midler gennem Vækstforum Nordjylland Fornyelses- fonden Funding Anvendt Højteknologi Borgernær fonden Teknologi Finansiering af projekter - funding Adgangs- (ABT) krav Der er undervejs i forløbet blevet lavet et generelt roadmap for funding. Finansierings- Dels for at identificere muligheder for direkte støtte til initielle aktiviteter og grad Ambient Innovations- Assisted teknologiudvikling for virksomheder og dels for at identificere mulige plat- Living (AAL) konsortier forme for et offentligt-privat samarbejde. Generelt viser roadmappet, at der er mange kilder til at finansiere et offent- Finansierings- grad ligt-privat samarbejde (OPS), men det er også en fælles vurdering blandt Adgangs- krav de deltagende virksomheder, at det typisk er langt udenfor deres række- vidde at få adgang til disse midler og få et tilfredsstillende udbytte. Det er en lidt paradoksal konklusion, da virksomhederne ligger i en region, hvor de har stor interaktion med de lokale vidensinstitutioner – især Aalborg Universitet – og hvor der er udmærkede formelle og personlige relationer kr. 2.848.000.000,-! Forebyggelsesfonden! mellem både virksomhederne og vidensinstitutionerne. Konklusionen peger 410 mio. kr. 2010! nok mere i retning af, at virksomhederne ikke ser sig som den udfarende Innovationskonsortier! kraft i etablering af OPS og dermed det opsøgende arbejde i forhold til 130 mio. kr. 2009! funding. Envidere vurderer virksomhederne generelt, at egenfinansiering- graden er for høj for virksomhederne, mens de ”rigtige” penge til tekno- Innovationsnetværk! logiudvikling og optimering er mindre relevante i forhold til sundheds- og 120 mio. kr. 2010! velfærdsteknologi, hvor det måske mere er markedsudvikling og forret- Højteknologifonden! ningsinnovation der skal til end rå teknologiudvikling. 520 mio. kr. 2010! Det strategiske forskningsråd! ABT Fonden! 1.1 mia. kr. 2010! 433,6 mio. kr. 2010! Der er - på papiret - en massiv med-finansiering til satsninger indenfor Sund- heds- og Velfærdsteknologi. Roadmappet har afdækket kilderne og stillet ad- Erhvervs Ph.D. ordningen! 135 mio. kr. 2010! gang og barrierer op for virksomhederne, ligesom puljerne er blevet placeret i forhold til anvendelse og sigte. Forskning! Udvikling! Demonstration! Implementering! Optimering! 2!
  23. 23. 23Program/Ordning Fokus Budget Finansiering Partnerskaber Tid Øvrig info Regionale og EU- Store og små projekter med fokus på regional erhvervsud- EU: 112 mio om Op til 50 % af totalbud- Der skal være partner- 2007 – 2013 Projekter under 500.000 midler gennem vikling. Sundhed og velfærdstek. er et prioriteret område året gettet skab – typisk offentlig Frist for pro- DKK kan løbende ind- Vækstforum Nord- i strategien Regionen: 52 part som ansøger jekter over sendes jylland mio om året 500.000 3 gange årligt. Anvendt Borg- Støtte projekter, der afprøver eller implementerer arbejd- 3 mia. kroner Afhængig af det konkrete Hovedansøger er en Frem til Fokus på, at projek- ernær Teknologi skraftbesparende teknologi og arbejdsprocesser i den projekt, der søges støtte offentlig myndighed. 2015 tet skal være klar til (ABT) offentlige sektor til, kan det blive stillet afprøvning. Der ydes Demonstrationsprojekter, hvor ny arbejdskraftbesparende som krav, at ansøger selv således ikke tilskud til teknologi og nye arbejds- og organisationsformer afprøves finansierer en del af de forsknings- og udvikling samlede projektomkost- Implementeringsprojekter, hvor en velafprøvet og moden ninger. teknologi implementeres nationalt Fornyelsesfonden Fornyelsesfonden skal: 760 mio. kr. Krav om medfinansiering Det er primært private 2010-2012 Fornyelsesfonden støtter Støtte virksomheders forretningsmuligheder inden for grøn – afhængig af projekttype virksomheder, der kan to typer innovationspro- vækst og velfærd. være projektholder og jekter: Understøtte omstilling til nye erhvervs- og vækstmulighed- dermed formel ansøger Fyrtårnsprojekter: Større er i hårdt ramte områder. tværfaglige projekter, der Skabe vækst, beskæftigelse og eksport udvikler kommercielle Velfærdsløsninger er produkter og serviceydelser, der ad- løsninger på en konkret resserer en bestemt problemstilling på velfærdsområdet, samfundsmæssig prob- og som bidrager til øget, kvalitet, effektivitet og tilfredshed lemstilling på velfærd- sområdet Forprojekter: Projekter af kortere varighed, der kan modne særligt perspe- ktivrige projektidéer mhp. at ansøge om et fyrtårns- projekt. Højteknologi- Investere risikovilligt i markante højteknologiske tiltag, som F.eks. 520 mil- Finansieringen sker i Samarbejde mellem Løbende – fonden bygger bro mellem virksomheder og offentlige forskning- lioner kroner til forholdet 1:2:3, hvor en mindst en offentlig nuværende sinstitutioner uddeling i 2010 sjettedel kommer fra forskningsinstitution strategi Generelt om højteknologiske projekter og platforme kan den offentlige part, en og mindst en privat løber frem siges, at målet er inden for en nærmere fastsat tidshor- tredjedel fra den private virksomhed. Offentlige til 2013 isont efter bevillingsperiodens udløb at fremstille et helt part og halvdelen fra virksomheder og Cen- nyt produkt eller en helt ny generation af produkter ved Højteknologi-fonden. tre for Videregående hjælp af højteknologi. For SMV kan op til 60 % Uddannelse kan også af deres omkostninger deltage dog støttes Innovations-kon- Innovationskonsortier er en fleksibel ramme for samar- ca. 130 mio. kr Intet tilskud til virksom- Mindst to virksomheder, 2010-2012 sortier bejde om forskning og innovation mellem virksomheder, heder – alene til for- en forskningsinstitu- forskningsinstitutioner og almennyttige rådgivere. skning, rådgivere etc. tion og en almennyt- Formålet er at udvikle og modne forskningsbaseret viden, tig rådgivnings- og som kan danne grundlag for danske virksomheders inno- vidensprednings-part. vation i de kommende år Herudover kan konsor- tiet inddrage en lang række andre parter efter eget valg. Ambient Assisted Enhance the quality of life of older people and strengthen 700 millioner Ca. 50% Mindst 3 partnere fra 3 2008 - 2013 Living (AAL) the industrial base in Europe through the use of Informa- EUR lande tion and Communication Technologies (ICT).
  24. 24. 24 Det specifikke roadmap for virksomheder indenfor Intelligent Logistik Er markedet for Sundheds- og Velfærdsteknologi så det hyper-vækst mar- Derimod kan de nuværende kernekompetencer omkring optimering af ar- ked, som vi fra flere sider ser det udråbt som? Roadmappet her peger på, bejdsgange, teknisk understøttelse af automatisering med både hardware at der utvivlsomt er drivere og trends, der selv på den korte bane presser og software samt en solid viden omkring dataopsamling og sikker databe- et vældigt behov frem. Behov for konsolidering, højere effektivitet og et handling med stor nytte bringes i spil overfor den nuværende sundheds- kvalitetspres fra en bruger, der med en stigende grad af medfinansiering vil og omsorgssektor. have langt større indflydelse og krav om personalisering og differentiering. Men der er store barrierer af forskellig art. Dels er konkurrence-situationen Spørgsmålet for denne kreds af virksomheder, der primært har et sigte på omkring det etablerede sundhedsvæsen hård og der er allerede mange logistik-løsninger og teknologier relateret hertil, har været om dette marked etablerede leverandører. Så har man ikke allerede en platform i form af ligger indenfor rækkevidde i forhold til de teknologier, løsninger og marke- eksisterende projekter og teknologi-salg her, skal man vurdere sin strategi der som de bruger og betjener i øjeblikket. meget nøje. Konklusionerne på baggrund af dette roadmapforløb er i kort form: En anden generel barriere er adgang til relevant domæneviden, som road- • Markedet for Velfærdsteknologi er endnu for umodent til at nogle af mappet udpeger som en kritisk faktor for at lykkes på området. deltagerne vil kunne forsvare at sætte egentlige udviklingsaktiviteter i Der mangler i det nordjyske en samlende aktivitet, der kan fungere som gang indenfor en nær fremtid – slet ikke hvis kunden er slutbruger, da præsentations- eller demonstrator-ramme for de nordjyske virksomheders virksomhederne bag roadmappet her udpræget har et B2B-perspektiv. kompetencer på området. Fx et regionalt teknologicenter eller en lignende • Der ligger et markedssegment omkring Sundhedsteknologi og det ramme, hvor en enkelte virksomheds del-løsning eller service kan præsen- etablerede sundhedsvæsen, der på grund af de hårde effektiviserings- teres i det fungerende setup, der favner hele værdikæden. krav ville være enklere for de deltagende virksomheder at opstille en attraktiv værdifremsættelse overfor. • I forhold til den markedsmodel, som roadmappet rummer, ligger den mest oplagte mulighed i at dyrke et kommunalt nær-marked. Dels er certificeringskravene til teknologier og løsninger generelt lavere end i fx hospitalsvæsenet og der er et kommunalt omsorgsområde, hvor der er også er regionale aktiviteter, som man som virksomhed har lettere adgang til.
  25. 25. 25Roadmappet er igennem hele forløbet blevet dokumenteret i et web-baseret værktøj, hvor alle forløbets deltagere har haft fuld adgang. Selvevisualiseringen af roadmappet - fx det nedenunder - blev genereret af etroadmapping-værktøj (SharpCloud), der i en dynamisk web 2.0 rammekunne give en række forskellige ”views” på roadmappet.Roadmappets dynamik blev formidlet via screen-casts, hvor en rækkevideoer viste roadmappets forskellige del-elementer og deres indbyrdesforhold og afhængigheder.
  26. 26. Projektleder Lars Horsholt Jensen | +45 9931 1569 | lje@brainsbusiness.dkSekretariatsleder Birgit Pia Nøhr | +45 9940 8085 | bpn@brainsbusiness.dkFacilitator for dette roadmapping-forløb: Bent Bilstrup | +45 2326 2229 | btb@lakeside.dk

×