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10 outils pour la croissance - CJD Aquitaine
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10 outils pour la croissance - CJD Aquitaine

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Livret publié à l'occasion du Congrès Régional du CJD Aquitaine : 10 outils pour la croissance.

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  • 1. 1
  • 2. 2
  • 3. 3Depuis 17 ans que je suis entrepreneur,j’entends parler de croissance… Elle n’estpas toujours au rendez-vous qu’on luidonne ! Surtout en ce moment… N’est-ilpas temps de changer d’angle de vue ?De quelle croissance parle-t-on ? C’estbien cette question que se sont posée lesjeunes dirigeants aquitains du CJD cetteannée. Croître combien ? Croître com-ment ? Et croître pourquoi ? Les basesdes réflexions à venir étaient posées…Le résultat est saisissant : les jeunesentrepreneurs aquitains rêvent biendavantage d’une croissance qualitativeque d’une croissance quantitative…Épanouissement personnel, quête de sens,bien-être des équipes, satisfaction du client,prise en compte de l’environnement, re-cherche de la nouveauté… passent bienavant la recherche du développement deschiffres d’affaires, des résultats, etc.Grandir soi-même en tant que dirigeant etfaire grandir ses collaborateurs semblentêtre les piliers du fonctionnement del’entrepreneur JD. Et c’est à coup sûrl’un des meilleurs moyens de pérenniserson entreprise. Car en ces temps écono-miques contrariés, c’est là le seul objectifsur lequel tout le monde tombe d’accord.Il faut donc revisiter et penser les modèlesentrepreneuriaux de demain : travaillermieux, travailler ensemble et non les unscontre les autres, travailler en réseaux,regrouper moyens et compétences pourdevenir plus fort, apprendre son métier dedirigeant, se remettre en question régu-lièrement, partager ses valeurs, associerles parties prenantes à la construction desprojets, franchir le cap de l’international…Les pages qui suivent présentent le travaild’échange et de partage des JD d’Aquitaineà travers :- Une réflexion générale sur la probléma-tique de la croissance des PME, avec lescommentaires et idées-forces de différentsintervenants venus à la rencontre du CJDAquitaine ces dernières années.DE L’ESPRIT…- Le témoignage d’une dizaine de jeunesdirigeants sur la croissance de leur PME.DU CŒUR…- Des fiches-outils en lien avec la crois-sance, dont l’ambition est que chaque diri-geant en retire une idée, un plan d’actiontrès pragmatique à mettre en œuvre danssa société, dès après notre Congrès.DU CORPS…Autant d’histoires d’entrepreneurs regroupéesdans ce livret au travers de vécus de JDaquitains qui ont osé un jour faire différem-ment… De ces exemples, nous avons tirédes outils reprenant les actions qui nousont semblé pertinentes.Bien modestement, dès demain, vouspourrez les expérimenter dans vos entre-prises afin que l’économie soit définitive-ment au service de l’homme…Bonne lecture et tous mes vœux de réus-site entrepreneuriale…Stéphane ReyPrésident CJD Aquitaine 2012/2014AVANT-PROPOS
  • 4. 4INTRODUCTIONDans un contexte de pessimisme résignéambiant, faut-il encore miser sur la crois-sance ?Pendant un an, le CJD Aquitaine s’estpenché sur cette question de la crois-sance de nos PME. Afin d’identifier ce quila favorisait, au travers de nos pratiquesde dirigeants d’entreprise.Au CJD, nous pensons qu’il est toujoursbon de relever la tête et de se projeterdans l’avenir.Ce livret est le fruit de cette réflexion collec-tive, résolument optimiste, « les pieds dansla terre glaise, la tête dans les étoiles ».Notre objectif, lorsque vous lirez ce livret,est de vous donner envie d’aller de l’avant,de trouver un ressort, aussi modeste soit-ilà votre créativité, de vous redonner foi enun avenir qui reste à construire.En effet, comment mobiliser nos équipes,si nous-mêmes, dirigeants entrepreneurs,ne sommes plus porteurs de vision etd’envie ?Nous avons décliné ce livret en 3 temps :- Une réflexion générale sur la probléma-tique de la croissance, avec les commen-taires d’intervenants qui sont venus à larencontre du CJD Aquitaine ces dernierstemps et qui ont marqué les esprits.- Les témoignages, résolument optimistesencore, de jeunes dirigeants sur la crois-sance de leur PME.- Des « fiches-outils » en lien avec la crois-sance où vous irez piocher une inspiration,un ressort, dont l’ambition est de vousdonner l’envie d’avoir envie…Au cœur de la croissance des TPE et PME :l’ « égo-nomie » du dirigeant a une placeconsidérable. La volonté du dirigeant deconcilier intérêts personnels et intérêts del’entreprise, est omniprésente. L’engage-ment personnel, la notion de réalisation desoi, d’épanouissement personnel passe parla réalisation des finalités de l’entreprise.« Pour moi l’essentiel est de garder lamotivation et le plaisir dans ce que je fais.C’est pourquoi nous avons envisagé denous challenger en attaquant de nouveauxmarchés, en développant l’export d’offresde produits innovantes et à forte valeurajoutée. »« Je souhaite développer de nouvellesactivités, d’abord pour me faire plaisir etensuite pour offrir d’autres pistes de déve-loppement à mon entreprise ».Pour la majorité des jeunes dirigeants quiont participé à ce projet, la croissance estperçue comme vecteur de pérennisationet de développement durable de l’entre-prise. Il s’agit d’une véritable réflexion defond dans laquelle le dirigeant souhaitepréserver à la fois ce qui le motive, sondynamisme tout en offrant aux salariésun cadre porteur de sens, où ces dernierspourront s’épanouir et mettre au profit detous et de l’entreprise leurs potentiels etleurs talents.Ce qui nous importe nous, jeunes dirigeants,c’est la qualité de vie, et de vie au travailqui va découler des choix que nous ferons.La croissance n’est donc pas une fin ensoi, mais un moyen ; le résultat d’un choix,vouloir croître, et d’une réalité, pouvoircroître.Pourtant, comment évoluer, grandir sansrendre plus complexe la gestion et la gou-vernance de l’entreprise ?
  • 5. 5SOMMAIRE1527..................................................................................................................................1 | RÉFLEXIONS AUTOUR DE LA CROISSANCE2 | REGARDS DE JD SUR LA CROISSANCE DE LEUR PME3 | LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES POUR IMPULSER LA CROISSANCE, DÈS DEMAIN, DANS NOS PME QU’EST-CE QUE LE CJD ?746..................................................................................................................................
  • 6. 6
  • 7. 7RÉFLEXIONSAUTOUR DELA CROISSANCE
  • 8. 8RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCEInutile de dire que les réflexions autour de la croissance sont nombreuseslors des réunions de travail du CJD Aquitaine…Nous avons voulu vous livrer ci-dessous quelques points de vue, réflexions,souvent à contre-courant, d’intervenants ayant partagé leur vision de lacroissance auprès des JD Aquitains :LA CROISSANCE DE L’ENTREPRISE ETLA NOTION DE PARTAGE,DE COLLABORATION,AU-DELÀ DE LA PERFORMANCE QUANTITATIVEla vision de Pascal Picq..............................................................................................................................................................................................................................Pour le paléoanthropologue Pascal Picq, le déve-loppement de l’entreprise passe par lanotion de partage, de collaboration, au-delàd’une performance quantitative de cette structure.«[…] Avec Michel GODET, nous avons abordé lesthèmes de l’agent économique rationnel et du jeu del’ultimatum. On donne 100 euros àAen lui demandantde partager le gain avec B ; si A et B n’arrivent pas àse mettre d’accord, ils repartiront tous deux avec zéro.Autour de quel ratio va se faire le deal ? Si A proposeà B 80/20, il y a des chances que B refuse ; mais sile deal se fait à 50/50, A aura l’impression de se faireflouer puisque c’est à lui que l’argent a été initialementdonné. On a réalisé l’expérience dans différentesethnies et cultures humaines, et on s’est aperçu quele deal se faisait presque toujours aux alentours de60/40. C’est le ratio d’équilibre. Pourquoi cela fonc-tionne-t-il ainsi ? Parce que A a toujours le souci del’image qu’il va donner de lui et qu’il sait inconsciem-ment qu’il pourrait un jour se retrouver dans la situationde B – ce qui l’empêche de proposer un marché tropdéséquilibré. L’envie de profiter de son avantage estcontrebalancée par le désir de paraitre fair-play […].Conclusion:unagentéconomiquerationneln’apasin-térêt à se montrer égoïste, à moins d’avoir la certitudequ’il ne pourra jamais obtenir la moindre contrepartiede sa générosité. Ce qui, en pratique, n’est quasimentjamais le cas. Nous vivons dans des sociétés danslesquelles nous dépendons tous les uns des autres.[…] En France, la productivité et la performance abso-lue priment dans le travail. La structure détermine lespostes, elle les attribue, et chacun est prié d’exécuterau mieux sa tâche. Résultat : les salariés des grandsgroupes, le « nez dans le guidon », n’accordent guèrede temps à l’entraide et au partage qui, de toute façon,ne sont pas évaluables.En revanche, dans un groupe où la structure n’estpas toute-puissante, il est possible d’accorderune plus large place au partage d’expérience et àl’échange. On manage alors autre chose que dutemps de travail. Les entreprises les plusinnovantes sont celles qui incitent leursacteurs, à tous les niveaux, à échangeret à s’écouter mutuellement. Et là, tout lemonde se sent responsable !Les nouvelles technologies et les réseaux sociauxinduisent a priori le travail collaboratif. Mais desoutils seuls ne servent à rien ; ils doivent être auservice d’un projet.Si les salariés ne lèvent pas le « nez du guidon », iln’y a pas d’échange, les tuyaux restent vides. Il estplus facile de se rencontrer dans les PME où l’on« fissionne » pour se livrer à ses tâches et où l’on« re-fusionne » ensuite pour partager l’expérience.Mais la France, avec sa culture d’ingénieurs et degrandes écoles, ne fait pas confiance aux PME.Ce sont pourtant elles qui sont les plus à même deproduire des innovations de rupture. La panne d’in-novation du « modèle français » vient en partie de là.Pourtant l’Inpi vient de déclarer que, d’ici à cinq ans,50 % des innovations proviendront d’un processuscollaboratif...
  • 9. 9RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCEMACRO- ÉCONOMIEET CROISSANCE DE NOS PMEla vision de Pierre Larrouturou........................................................................................................................................................Commentnepasenvisagerlacroissancesansintégrerlecontexteconjoncturelmacro-économique?Face au CJD Aquitaine, le 25 janvier 2013, et sur leterrain macro-économique, Pierre Larrouturou estsceptique quant la probabilité d’un rebond de l’éco-nomie mondiale grâce au retour de la croissance.Et donc, accessoirement, pour nos PME d’Aquitaine…« En France, pour éradiquer le chômage, il faut 2,5 % decroissance, que l’on consulte les programmes poli-tiques de droite comme de gauche. Or, en moyenne,cela fait 30 ans que l’on ne tient pas ce taux…Or 2012, c’est zéro et 2013, c’est aussi zéro. Sanscroissance du PIB, pas de croissance du pouvoird’achat pour les salariés.Et selon tous les économistes, le plus probable desscénarii pour la France est sans doute un scénarioà la japonaise. Le Japon c’est 0.7 % de croissanceannuelle en moyenne depuis 1992, avec tous lesplans de relance tentés, une politique d’aide à larecherche, des politiques monétaires très agressives !La croissance ne va pas revenir et ne va pas régler lesproblèmes,tantpourcequiestdesdeficitspublics quepour ce qui est du pouvoir d’achat.Sans compter qu’un effondrement de l’économiemondiale n’est pas écarté… »Pierre Larrouturou plaide alors pour une nouvellepolitique de relance illustrée par le Mouve-ment « Roosevelt 2012 » dont l’objectif estde militer pour promouvoir un meilleur partage dutravail et de la richesse créée, par une économierégulée.Sans entrer dans cette dimension macro-écono-mique et politique, le CJD Aquitaine est avant toutpragmatique… et ce que la sphère poli-tique et macro-économique ne peutorganiser, nous essayons de l’initier,chacun dans nos PME, afin de trouverles chemins de cette croissance…On réduit l’innovation à un nouvel outil technologique,sans prêter attention au processus dont il est issu.Ce processus, fait d’emprunts, de modifications et derecombinaisons inédites d’éléments existants est uneforme de « bricolage »[…]En entreprise, ça se traduit par quoi ? Par moinsd’autoritarisme, plus de marge de manœuvre pour lessalariés, plus de collaboration... L’innovation ne doitpas être le seul apanage des ingénieurs, mais résul-ter du « bricolage » collectif d’un ensemble d’acteurs :philosophes,artistes,scientifiques,designers,etc.[…].Et les choses peuvent aller plus loin encore si ongénéralise les systèmes de relations interentreprisescomme il en existe en Isère, en Vendée, en Bretagneet ailleurs ! »Interview de Pascal PICQ « Il faut accorder plus deplace au partage et à la collaboration ».Propos recueillis par Yann VERDO et Muriel JASOR.Les échos 17/10/2012CE QU’IL FAUT RETENIR :De l’échange et de la collaboration de chaque partieprenante autour d’un projet ou d’un sujet à résoudrenaît un levier de développement pour faire grandirtoute structure. Le fruit de cette collaboration supposeune animation, une ambiance favorable telle que celled’une PME. Reste à définir la juste valeur de partage.
  • 10. 10RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCELES CLEFS DE LA CROISSANCEPOURQUOI, POUR QUI ?la vision d’André-Yves Portnoff..........................................................................................................................................................Pour le « prospectiviste » André-Yves Portnoff,entendu au CJD Aquitaine le 14 juin 2013, « cequi compte ce n’est pas la croissance du PIBavec l’appauvrissement de la majorité des gens,cette « économie sans joie » dénoncée par le prixNobel Paul Krugman, mais une croissance amélio-rant la qualité de vie, le bien commun.Cette croissance là est désormais indispensable àcause d’un fait établi : l’emploi en Europe est détruitpar les grands groupes et créé par la croissancedes PME.Les entrepreneurs ne doivent pas attendre queles politiques aient rompu avec des décenniesd’errance pour agir. Mais comme tout citoyen, lesentrepreneurs doivent exiger des politiques qu’ilsagissent sur notre contexte.Les gouvernements successifs flattent les PMEmais plus de 70 % des moyens vont à quelques trèsgrosses entreprises peu innovantes. Il faut exigerune rupture claire : la révision du crédit impôt re-cherche et une vraie ouverture des marchés publicsaux PME indépendantes. Cela implique trois ini-tiatives : une drastique simplification desprocédures pour les rendre supportables pardes PME ; des consignes strictes aux directionsdes achats ; une mesure réservant un quart desmarchés publics aux PME, comme c’est lecas, depuis 60 ans, aux États-Unis.L’essentiel, en attendant, dépend de la vision, desvaleurs et du courage des entrepreneurs eux-mêmes.Les macro-économistes semblent ignorer ce qui sepasse sur le terrain : d’innombrables entreprises,grandes et petites, souvent familiales, réussissentdans la durée aux États-Unis, en Europe.Leurs leviers ?Trois principes simples :> vision à long terme ;> empathie et respect de la dignité des autres ;> loyauté permettant de construire un réseaudurable de collaborations internes et externes, per-mettant force et résilience.La vision de long terme fait qu’on a le cou-rage d’investir pour construire l’avenir de son entre-prise. On ne se contente pas de fonder une sociétépour la revendre demain et recommencer.L’empathie et le respect sont nécessaires,car c’est la qualité des relations entre les hommesqui crée l’intelligence collective. Le managementpar le sens mobilise la créativité d’un personnelépanoui, d’où innovations et performances. Lacompétitivité par le bonheur au travail est un sloganréaliste. Le taylorisme qui revient en force dans lesgrands groupes et dans l’administration est désas-treux pour la compétitivité de la France.Les entrepreneurs gagnant sur la duréesont loyaux : ils ont compris que l’on ne réussitpas seul, mais par la qualité des relations que l’onconstruit avec toutes les parties prenantes interneset externes. Et les relations ne sont durables quesi elles demeurent loyales. A l’ère du numérique, ilest plus facile que jamais de coopérer. Cela per-met de grandir sans s’alourdir, en mutualisant desressources, partageant les risques, en réduisantles capitaux nécessaires à chaque partenaire. Unréseau de partenaires est plus résilient, plus agile,plus innovant qu’un grand groupe trop hiérarchisé. »QUE RETENIR ?Le dirigeant de PME est un moteur efficace en apportantdu sens, un cap à l’action de son entreprise et deses collaborateurs par ses valeurs.Reste à tout de même a s’assurer d’un cadre politiqueet économique le plus stable possible.Une gageure en ce moment?
  • 11. 11RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCELA CROISSANCE D’UNE PME ESTINDÉPENDANTE DE CELLE DE SON MARCHÉla vision de WIKANE, Cabinet conseil sur les stratégies de croissance pour les PME....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................Place à un peu d’optimisme et faisons fi de laconjoncture…Pour WIKANE, une PME sur son « micro-marché »peut complètement s’affranchir de cette conjoncture.Comment croître plus vite que son marché ?• Miser sur les forces vives de l’entreprise, l’ambi-tion du dirigeant et non sur ce marché.• Faire de la croissance l’objectif n°1 quiordonne tous les autres.• Etablir un diagnostic sans complai-sance de l’entreprise en statique et en dynamique(projection à 5 ans).• Associer une vision stratégique long termeet la logique opérationnelle au quotidien enjouant sur les 5 leviers d’action (stratégie, marke-ting, commercial, organisation et finance).QUE RETENIR ?La croissance est une affaire de potentiel et deméthode, pas de conjoncture…Interview de Michel Courtois, dirigeant de Wikane.www.wikane.comPositionnez-vous sur la Matrice WIKANE de notreboîte à outils…Outil n°11.Pour Olivier TORRES, intervenant reconnu du CJDAquitaine, la croissance est une donnée encoreplus subjective.« Les économistes n’ont jamais su expliquer com-ment deux PME du même secteur, avec le mêmeeffectif, les mêmes caractéristiques, peuvent, l’unecroître, quand l’autre décroît.La variable d’explication, c’est la stratégie dudirigeant : « sa croissance attitude ».Positiver la croissance a ainsi un effet réel sur lacroissance réalisée. Et cette thèse est d’autantplus valide que la taille de départ de l’entreprise estpetite… »QUE RETENIR ?La croissance d’une PME est l’effet d’une croyancede son dirigeant !Rendez-vous dans notre boîte à outils pour« le test (détonant) de la croissance ».« LA CROISSANCE ATTITUDE »DU DIRIGEANT la vision d’Olivier Torres
  • 12. 12RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCE« LA CROISSANCE AVECUNE APPROCHE RADICALEDU MANAGEMENT PAR LAQUALITÉ »la vision de Jean-François Zobrist..............................................................................................................................................Voilà une vision profondément humaniste et réso-lument pragmatique d’un dirigeant fédérant l’entre-prise et les parties prenantes autour d’une seuledevise « Par et pour le client », d’un objectif « Mieuxet plus pour le même prix ».Et comment ?Jean-François ZOBRIST, entendu au CJD Pays-Basque, nous rappelle l’importance de donner dusens à la mission de l’entreprise et de chacun deses collaborateurs. Il évoque l’objectif partagé parl’entreprise FAVI et ses collaborateurs : «Être aiméde chaque client».C’est cet engagement qui porte la motivation et l’im-plication de tous au quotidien dans la qualité desproduits et services, afin de pérenniser l’entreprise.Par exemple, faire confiance aux collaborateurssur le fonctionnement de l’entreprise pour limiter lecontrôle de la direction à l’essentiel : « Le prix derevient / la marge ».L’organisation de la fonderie Favi a été totalementrevue dans ce sens : ses ouvriers travaillent pourleurs clients et non pour leur supérieur.Supprimer les échelons hiérarchiques et les petitschefs, pour responsabiliser les salariés ? FAVI l’afait, cela marche et c’est bon pour la croissance,la rentabilité.QUE RETENIR ?Le management par la qualité est vecteur de crois-sance, de profitabilité.Rendez-vous sur www.favi.com, chapitre « Mana-gement » :Une quasi-encyclopédie du management et de laqualité, à découvrir, avec une vision d’efficacitéopérationnelle et de rentabilité.Des idées accessibles et à partager pour remettreen cause nos habitudes et nos idées reçues enmatière de management.Jean-FrançoisZobristRogerCouffin
  • 13. 13RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCE« LA CROISSANCE C’EST UN MOYEN PARMID’AUTRES POUR PÉRENNISER L’ENTREPRISE »la vision de Roger Couffin............................................................................................................................................................................................................................Pour Roger COUFFIN, entendu au CJD Bordeaux,il faut se méfier de la croissance à toutprix de nos PME, que cette croissance soit unchoix volontariste de dirigeants ou un phénomèneconjoncturel.Toutes les périodes de croissance doivent êtremises à contribution pour préparer l’immanquableretournement de tendance qui suivra.D’autant que la crise, en general, est amplificatricede tendance. Ainsi, il ne faut pas être obsédé par lacroissance pour la croissance. Elle ne doit être (etne l’est pas toujours) qu’un moyen parmi d’autrespour entraîner l’entreprise vers la pérennité,seule finalité valable.Avant toute stratégie de croissance, ce qu’il fautcomprendre et définir, c’est le « code génétique »de l’entreprise.Savoir qui l’on est, d’où l’on vient, pour la PME, c’estavoir une chance de savoir comment une entre-prise, et essentiellement ses ressources humaines,saura évoluer.Il faut donc revenir à l’origine, pour éclairer le pré-sent, et découvrir le futur. Comprendre «l’originedes choses » dans nos entreprises est capital.Il faut ainsi s’attacher à « l’offre » de l’entreprise,qu’il ne faut pas confondre avec une gamme com-merciale ou de simples services ou produits. L’offre,c’est la promesse faite au client. Notre offre dansnos PME est donc, dans l’idéal, ce que le clientattend de nous, ou de ce que nous aurons suscité.Pour la croissance (éventuelle, donc…) et la réus-site de nos PME, Roger Couffin fait une différenceentre le dirigeant et l’entrepreneur.Le dirigeant est souvent obnubilé par son reportingmensuel, sa situation trimestrielle ou son budgetannuel. Caricature du financier, sa vision risqued’être un peu courte…L’entrepreneur a un horizon plus lointain. Son credoest plutôt celui de la création de richesses pourl’entreprise.Enfin M. Couffin met en garde contre la croyance del’entreprise toujours plus grande.Ainsi, pour l’heure,les entreprises préfèrent être plus grandes, plutôtque trop petites. Le risque est qu’en voulant devenirplus grandes, elles deviennent surtout plus grosses,plus grasses…QUE RETENIR ?Ce qu’il faut chercher surtout, c’est … grandir plutôtque grossir.Enfin avoir des projets dans une PME, c’est d’abordavoir les moyens de conduire ces projets.Faisons-nous dans nos PME l’inventaire desmoyens avant toute stratégie de croissance, notam-ment en termes de ressources humaines qualifiées,de finances saines… ?Source : Roger COUFFIN – Entretien avec GérardBONOS, Ed. Economica 2008 “ Fous d’entreprise –Pourquoi certains réussissent ?”
  • 14. 14RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCEVoilà quelques réflexions qui ont marqué le CJD Aquitaine et que nous voulions partager avec vous.Et à l’heure où nous écrivions ces quelques lignes, nous avons eu connaissance d’une réflexion deJacques Attali, politiquement incorrecte, comme on les aime au CJD (L’Express du 3 avril 3013) :« Pas de croissance sans droit de devenir riche »« […] Depuis l’aube des temps, la possibilité de faire fortune est le principal moteur de la croissance mar-chande[…] C’est dans les pays où il est le plus aisément possible de faire fortune que le niveau de vieaugmente le plus vite, parce que l’émulation est l’un des facteurs clefs du bien-être collectif. Il faut que cedroit soit accessible à tous les enfants, ceux des quartiers difficiles comme ceux des classes dirigeantes.Ce n’est évidemment pas le seul levier de la croissance. L’éducation, les équipements collectifs, la règlede droit, la santé pour tous, la justice fiscale en sont d’autres, qui doivent rendre possible pour chacun deréaliser ses aspirations, quelles qu’elles soient […]Faire fortune ne saurait être une fin en soi […] La Francene retrouvera jamais le chemin de la croissance sans cet immense virage idéologique. Il est donc urgent demettre le droit de s’enrichir dans notre boite à outils nationale […]. »An’en pas douter, les JD’s aquitains qui ont bien voulu témoigner ci-après, partagent ces mêmes convictions.Ils vont nous raconter…
  • 15. 15REGARDS DE JDSUR LA CROISSANCEDE LEUR PME
  • 16. 16REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPMETOM D’AQUI :Comment se développer surun marché mature et concurrentiel ?JD : Vincent AUDOY | Arcachon.........................................................................L’histoire débute avec 4 jeunes producteurs de tomates sousserre, confrontés à la question de la pérennité de leur activité.Deuxconstatssefontd’emblée:-«Cequicoûtelepluscherdanslaproductiondelatomatec’estl’énergienécessaireauchauffagedesserres.- Pour pouvoir négocier efficacement face à un nombre très res-treint d’acheteurs en GMS, il faut s’unir avec d’autres, pour êtreplusfortsensemble.»Tomd’AquirejointainsilegroupementdeproducteursRougeline,véritableforcecommercialeetdedistribution.VincentAudoy,sondirigeant,peutalorsseconsacreràlaproduction,son vraisavoir-faire, et optimiser celle-ci pour des produits toujours plus sains etdemeilleurequalitégustative:« La première étape a été de trouver une sourced’énergie renouvelable,etc’est ce qui a déterminénotre installation à Parentis-en-Born, à côté de la sociétéVermilionRep,unecompagniepétrolièrequiexploitedespuitsdepétrole.Onatrouvéchezeuxunesourced’eauchaudegéother-miqueà60°C.C’estlàl’essencemêmedenotreprojet.Il a fallu aussi lever 6 millions d’euros pour lelancement du projet. C’est auprès de Rougeline quenous avons trouvé l’aide nécessaire, tant dans le montage desdossiers que pour les cautions auprès des investisseurs et desbanquiers.Unappuiquiaconvaincu:- EDF, afin de financer les installations de chauffage - ce quireprésentait 30% du besoin en financement - moyennant unremboursementparcrédit-bail;- laRégionpourdesprêtsàtauxzéro;-etlesbanquespour40%dufinancement.Le développement du projet a été planifié dès le départ sur 6ans,entroisphases,pourtenircomptedescapacitésdefinance-ment, des capacités commerciales, et des ressources humainesnécessaires. Car on ne peut pas embaucher comme cela 150personnesaupiedlevé.Onaessayédecroîtrede50personnespar an, parce que l’on a estimé que c’était ce que notre prochebassind’emploipermettait.En 3 ans on a finalement investi 12 millions d’euros, crééenviron 150 emplois, et construit 10ha de serres.Pour bien gérer la croissance nous noussommes dotés de tableaux de bord pour mieuxmaîtriser notre capacité d’investissement, nosrésultats financiers, nos ratios. Tout cela, c’est dumathématique,ducartésien.C’est parce ce qu’on a pu répondre à ces normes, àces ratios, à ces objectifs de résultat qu’on a puassurer notre croissance.Et on s’est vite rendu compte de la nécessité de commu-niquer là-dessus avec l’encadrement et les sala-riés.Ledialogueestnécessairepourlamotivationdestroupes.On a mis en place un système original de rémuné-ration :- Chaque salarié se voit attribuer des objectifs personnels quan-titatifsetqualitatifs.- La prime individuelle est déterminée en fonction des résultatsindividuels,croisésavecceuxdel’entreprise.Ainsi vous pouvez avoir été le meilleur individuellement mais sivousn’avezpascontribuéàlaréussitecollectiveetquelesrésul-tatsdel’entreprisenesontpasbons,votreprimeseramoindre.Onaégalementfavorisé la mobilité interne et la pro-motion interne. Cela a donné lieu à des plans de formationindividuels.En partenariat avec Auchan une marque « mieux vivreenvironnement » a été créée. Cela permet d’allerchercher de la valeur ajoutée sur nos produitspar rapport aux produits standard.Au final, notre objectif est de toujours mieux valoriser notre pro-duction en mettant en avant les efforts que l’on fait pour mieuxproduire, dans des conditions sociales toujours meilleures, dansdesconditionsenvironnementalestoujoursmeilleures.Aujourd’hui, nous sommes fiers de produire des tomates sansutiliser de sources d’énergie fossiles, sans pesticides, avec larecherchepermanentedelaqualitégustativeoptimale.»Date de création de l’entreprise : 2009Secteur : Production agricole, tomates sous serre150 salariésOUTIL 1Optimiser son modèle économique
  • 17. 17REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPMEPÉPINIÈRES SCRIVE :Innover pour se démarquerJD : Antoine SCRIVE | Landes.........................................................................Pour relancer la production du Lagerstroemia ou encoreLilas des Indes, pourquoi ne pas s’inspirer de ce qui estfait dans le secteur de la rose ?C’est-à-dire, produire une nouvelle variété pro-tégée, en créant une nouvelle gamme, compétitive,adaptée à notre zone géographique cible, et en se dif-férenciant aussi dans la démarche marketinget dans la stratégie de vente.« Je me suis adressé à un partenaire avec qui je travaillaisdéjà depuis longtemps :- Christian apportait les capitaux et des variétés qu’il avaitdéjà hybridées ;- J’apportais mon savoir-faire et l’espace nécessaire pourconstruire un nouvel outil de production.Nous avons donc créé une société à 50/50.Cette création de société nous a permis de créer un outilde production efficace, une serre de 3000 m² permettantde former ces nouveaux arbres, en évitant les risquesclimatiques.Face à un projet comme celui-ci, à deux, on est plus forts.Dans les difficultés on se motive, on se fixe des challenges.Nous avons ainsi marketé des variétés pour lesquelles lacouleur est claire et bien identifiée. Ce qui n’est habituelle-ment pas le cas pour le lagerstroemia.On a déposé des brevets pour le nom, pour la variété,pour la gamme.Pourlacommunication,onafaitappelàuneagencespécialisée.On est partis de zéro : multiplier, planter, cultiver et biensûr, communiquer.Il a fallu attendre 3 ans pour commencer à vendre. Lapremière année a démarré doucement ; il fallait faireconnaître la marque et, entre le temps des premièresétudes de marché, positives en 2008, et le moment où lesarbres étaient prêts à la vente, le chiffre d’affaires n’a pasété d’emblée à la hauteur de ce que nous espérions. Il adonc fallu que nous remettions tous deux des capitaux.Autre élément sous-estimé, nous avions, en même temps,nos propres affaires à faire tourner. On ne pouvait pas êtresur tous les fronts, et il y a 2 ans nous avons embauché unjeune ingénieur horticole pour mener à bien ce projet com-mun : améliorer le processus de production et développerle portefeuille client.Nous avons choisi de ne pas vendre directement aux jardi-neries, car c’est un marché très particulier et qui nécessiteune large gamme de produits, mais de s’adresser au seulmarché des grossistes.Par ailleurs, aujourd’hui, nous nous orientons vers la ventede licences pour le droit à la multiplication ; ce qui permet-tra de développer de nouveaux revenus.Nous envisageons aussi un développement de l’exportvers l’Espagne, la Turquie, l’Italie, … des pays où le lager-stoemia est très apprécié.Aujourd’hui notre gamme est reconnuecommercialement sous le nom de INDIYACHARMS. Nous sommes plus sereins carnous nous sommes assuré un marché natio-nal qui est en augmentation. »Date de création : 1935Secteur : Pépinières8 salariésOUTIL 7Faireetpenserdifféremment:lastratégieocéanbleu
  • 18. 18REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPMEIC’SE :Du partenariat à la fusionJD : Jean-Philippe Fouquey | Bordeaux.........................................................................Date de création : 2011Secteur : B.E. techniques eau, air et environnement35 salariésOUTIL 4Organisation - Gouvernance - ManagementC’est l’histoire de deux PME girondines, ICSEAU et KE-LAIR, qui avaient pour habitude de travailler ensemble afinde répondre à des demandes complexes de leurs clients.Des savoir-faire complémentaires, une mêmecible de clients, des synergies à exploiter, au-tant de conditions pour aller plus loin.En 2011 ICS’EAU et KEL’AIR fusionnent et créentIC’SE : un bureau d’ingénierie spécialisé dans les do-maines de l’eau, de l’air intérieur et de l’environnement. Unrapprochement qui permet aujourd’hui à IC’SE d’abor-der ses clients avec une offre globale répondantà leurs attentes.« Organiser et renforcer ses compétences en matière dedirection pour plus d’efficacitéRapidement, sous l’impulsion d’un nouvel entrant au comi-té de direction, nous nous sommes dotés d’une organi-sation à la hauteur de nos ambitions : l’activitése structure autour d’un pôle commercial, d’un pôle R&D,d’un pôle production, d’un pôle financier et administratif.La stratégie définie, l’alignement de l’organisation se pour-suit au niveau opérationnel par un travail de clarificationdes métiers et de définition des rôles de chacun au seind’IC’SE.Communiquer et accompagner le changementNotre travail d’organisation a nécessité de communiqueren interne, d’accompagner le changement nécessairepour optimiser le fonctionnement et pour accroître la ren-tabilité de l’entreprise, tout en favorisant la qualité de vieau travail et l’implication des salariés.Un travail de construction au quotidien a été développéavec les équipes pour mettre en place des procédures deréalisation, de dimensionnement des missions afin de fa-voriser la remontée d’informations terrain, et de permettreune dynamique d’amélioration continue du service.La réussite du changement passe par lacréation d’une nouvelle identité, partagéepar tous et portée par les commerciauxauprès de nos clients.Utiliser les dispositifs régionaux d’aide audéveloppement et les réseaux comme levierau développement.Un tel changement de taille et de structure induit des coûtset nécessite des investissements. Nous nous sommesalors tournés vers des partenaires régionaux, pour lesfinancements et pour les aides nécessaires à notre déve-loppement. Nous avons bénéficié ainsi de l’accompagne-ment de la CCI pour l’organisation interne : diagnostic,recommandations.Un réflexe acquis du temps d’ICSEAU et KELAIR a permisde tisser des liens privilégiés avec les acteurs du dévelop-pement régional : CCI, INNOVALIS, la région Aquitaine…Dans cette même logique, nous avons développé notreréseau de partenaires industriels et adhéré à des pôlesde compétitivité ou clusters, favorisant les échanges et lacréation d’opportunités, augmentant notre visibilité sur larégion. »
  • 19. 19REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPMEA-QUI-S :Comment se différencier etgarder un avantage concurrentielJD : Benoît-Jean MORIN | Pau.........................................................................Date de création de l’entreprise : 2005Secteur : Production d’étiquettes adhésives11 salariésOUTIL 9Jouer des réseaux sociauxVision et stratégie : se centrer sur les be-soins et les attentes du marché.En 7 ans, A-QUI-S est devenu le leader de l’étiquette adhé-sive sur le marché français avec une croissance continue de30% par an.A-QUI-S propose des étiquettes thermocollantespersonnalisables pour les enfants. Ce produit a trouvé rapide-ment son marché.Une stratégie payante : faire mieux àmoindre coût.Si l’idée est née d’une analyse de l’offre existante, du marchéet des technologies de production et de vente, le succès del’entreprise repose sur les choix stratégiques de son dirigeant,Benoit-Jean Morin.« J’ai choisi de me concentrer sur un seul produit, de maîtriserle plus possible la chaîne de fabrication, donc les coûts, etde créer un effet de levier par le volume produit. L’enjeu étaitalors de produire de manière industrielle de petites séries per-sonnalisées. C’est un positionnement radicalement différentde ce qui existait alors : mono-produit ; production industriellede petites séries ; livraison rapide ; des encres sans solvantsni métaux lourds ; pour un usage sans risque avec des en-fants ; résistant ; facile d’utilisation ; personnalisable ; fun ;vente exclusive via internet, en s’appuyant sur les réseauxsociaux comme vecteur de relation client ; un service clientinternational qui cultive la différence culturelle comme unevéritable richesse.Au final, ce positionnement et cette stratégie de pénétrationdu marché ont créé de véritables avantages concurrentiels etnous permettent de maintenir notre avance sur nos concur-rents, pour poursuivre notre développement et amorcer denouveaux virages.Veiller en permanence pour nourrir sa ré-flexion stratégiqueSur un marché très versatile, basé sur les tendances, lamode, où très vite apparaissent de nouveaux concurrents,la veille est indispensable pour se démarquer et garder sonavance.Nous surveillons nos concurrents : leur santé économique,leurs produits, les contrefaçons ou l’utilisation du procédédont nous avons déposé le brevet. Si on ne peut empêcherles concurrents de venir sur notre marché, il faut au moinstirer parti de nos investissements immatériels (marque, bre-vet) pour ralentir leur avancée et nous donner plus de margespour innover. Il nous faut aller vers de nouveaux marchés, denouveaux clients, de nouveaux produits, de nouveaux circuitsde communication (par exemple la relation et le service clientvia Facebook), développer les partenariats avec les prescrip-teurs, initier les parrainages…Savoir faire évoluer son modèle économiqueAutant d’éléments qui viennent nourrir notre réflexion straté-gique et nous ont amenés à faire évoluer notre modèle éco-nomique initial afin de maintenir notre entreprise compétitive.Nous avons ainsi confié à des partenaires, certaines tâchespourseconcentrersurcelles àplus fortevaleurajoutée.Cettenouvelle organisation nous permet plus de réactivité et aug-mente notre productivité, pour pouvoir traiter plus de volumesdans les périodes critiques.Aller sur le terrain à la rencontre des clientsNous privilégions le terrain pour prendre la bonne mesuredes évolutions à venir, créer les opportunités et analyserce qui fait la réussite ou non de nos produits. Au-delà de lacollecte d’informations stratégiques, c’est aussi l’occasion derenforcernotrevisibilité,notreprésence.Nousfaisonsévoluernotre client vers une relation de partenariat, pour des produitstoujours plus adaptés et qualitatifs.Investir et structurer l’organisation poursoutenir le développement de l’entrepriseSi le développement passe par des investissements maté-riels nécessaires, l’investissement dans les hommes et entreautres, l’acquisition de nouvelles compétences est tout aussistratégique. Cela doit conduire à un cercle vertueux : l’entre-prise se développe donc recrute de nouvelles compétencesqui à leur tour contribuent au développement de l’entreprise.Par exemple sur la question d’Internet, ressource clé pournous, nous investissons massivement dans le référencementsur le site Google (achat de mots-clés…).Noussommesaussiaccompagnésparunconsultantenweb-marketing, chargé de la veille sur les nouveautés Google etdes outils internet. Nous avons recruté un « community-ma-nager » pour renforcer la qualité de la relation client au traversde Facebook .Plus l’entreprise se développe, plus elle a besoin d’être struc-turée. Renforcer l’encadrement pour prendre en compte denouvelles activités est aussi primordial.Il nous faut aussi prendre du recul afin de préparer les nou-veaux projets qui permettront d’absorber l’augmentation descoûts de structure... »
  • 20. 20REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPMEBIOPRESS :Se développer à l’internationalJD : Jean-Philippe MAGRI | Agen.........................................................................Créée en 1989, BIOPRESS a démarré par une productionartisanale d’huiles à base de produits locaux (soja, colza,tournesol), distribuées principalement dans les réseauxde produits bio. Dès l’origine, son dirigeant hollandais,explore le marché Allemand.En 2009, la société BIOPRESS constate qu’elle travailleà l’export avec l’Allemagne mais qu’il devient nécessaired’avoir un point de vente là-bas pour renforcer sa pré-sence sur le marché, développer les ventes et envisagerde nouveaux débouchés vers les pays scandinaves.Aller à la pêche à l’info et développer sesréseaux – Comment faire ?« Tout commence simplement par la recherche d’informa-tions. Il ne faut pas hésiter à prospecter les salons dédiésà l’export, participer à des réunions d’information, desconférences sur les pays cibles. Ce n’est pas tant les infor-mations que l’on recueille qui sont intéressantes mais lescontacts que l’on peut nouer. C’est repérer les personnesqui vont intervenir et profiter de l’occasion pour les contac-ter même si finalement, le sujet de la conférence n’est pastout à fait en lien avec vos préoccupations.Dans cette phase amont, l’important est de voir large et des’ouvrir à de nouveaux horizons.De nombreux outils et dispositifs d’aideexistent en FranceAutres sources d’information : UBIFRANCE, la COFACE,la Région. Il existe beaucoup d’outils d’aide à l’export enFrance, mais il faut aller à la pêche aux informations.COFACE par exemple, vous permet de bénéficier d’aidespour la prospection de nouveaux marchés. Prospecter àl’étranger est donc accessible, même aux petites entre-prises. UBIFRANCE, dispose de beaucoup d’informationssur les pays, les marchés et peut vous trouver les premierscontacts, les premiers rendez-vous. Mais là, il vaut mieuxrecouper les informations avec des données du terrain.Il faut bien vérifier en amont la pertinence des contactsproposés.Le VIE, une solution intéressanteAu final, nous avons choisi d’embaucher un VIE (volontaireinternational entreprise), une jeune fille trilingue (anglais,allemand). Grâce à la CCI franco-allemande, nous avonsbénéficié d’un hébergement, d’un bureau mis à dispositiondu VIE, d’une adresse allemande pour BIOPRESS. En 2ans, grâce au VIE, nous avons considérablement affinénotre connaissance du marché allemand et des marchésscandinaves. Aujourd’hui, ce sont 2 agents commerciauxindépendants allemands qui assurent le développementcommercial dans ces pays.Les facteurs clés de succès d’un bon déve-loppement à l’exportAdapter l’organisation : avoir en interne des personnesbilingues (surtout dès l’accueil… !), des documents com-merciaux multilangue.Penser Transitaire : faire appel à un transitaire qui prenden charge toutes les formalités de douanes, c’est nécessaire.Et autre point, choisir une banque qui peut vous accompa-gner à l’étranger : crédit documentaire ; sécurisation desflux financiers...Autre levier pour découvrir un marché et renforcer savisibilité, la participation à des salons agroalimentaires àl’étranger. Participer c’est être référencé dans le cataloguedes exposants et donc, être plus visible durablement.Ce qui permet à des clients de vous recontacter ultérieu-rement alors qu’ils n’ont pas eu le temps de venir vousvoir sur le salon.Sans oublier le facteur culturel, l’importance de se rensei-gner sur les us et coutumes commerciaux du pays afin dene pas louper du business pour des détails. »Date de création de l’entreprise : 1989Secteur : Huilerie25 salariésOUTIL 8Les clés de l’export
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  • 22. 22REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPMELA CHANTERACOISE :Renforcer son image pardes clients prestigieuxJD : Sylvain Boucher | Périgord.........................................................................Date de reprise de l’entreprise : 2005Secteur : Panification sèche13 salariésOUTIL 3Mieux connaître ses clientsLa Chanteracoise c’est une belle histoire de reprise d’entre-prise et de sauvegarde d’un savoir-faire artisanal. En 7 ans,l’entreprise est passée de 3 à 13 salariés, avec un CA mul-tiplié par dix.Si en 1970, la France comptait 300 biscotteries, en 2013 iln’en reste plus que 6 dont la Chanteracoise. Le marché dela panification sèche est un marché hyperconcurrentiel où laGMS donne le ton. Sur ce marché, la lutte se fait par le prix etnon pas par le produit, sa qualité.« Vision et stratégie : prendre en compte lecontexte de l’entreprise au sens large pourconstruire des avantages concurrentielsJ’ai repris l’entreprise en 2005, avec une vision claire de ceque je voulais pour cette entreprise. J’ai tâché d’élaborer unestratégie où tous les aspects du projet sont pris en comptepour renforcer une image et un positionnement d’entreprise« différenciants ». La nouvelle implantation, nécessaire pouragrandir l’unité de production et la moderniser, se ferait dansle village d’origine. Ce choix a renforcé l’image de produit arti-sanal de qualité et de terroir. Nous avons ainsi rapidementbénéficié du soutien des institutions régionales, locales eteuropéennes. Je crois qu’il vaut mieux être un patron en zonerurale, qu’un dirigeant de petite entreprise noyée parmi tantd’autres dans une zone d’activité en périphérie d’une grandeagglomération. Les élus vous écoutent et vous soutiennentplus.Nous nous sommes positionnés sur le mar-ché haut de gamme.Nous avons privilégié la qualité, la fabrication artisanale, lechoix des matières premières. Nos clients sont ainsi les épi-ceries fines, les boulangeries haut de gamme, les magasinsbio et les magasins de produits du terroir. Très vite, nousavons étoffé notre gamme avec de nouveaux produits : croû-tons, petits pains, toasts. Une gamme plus large qui nous afacilité le référencement dans les réseaux de magasins bio.Renforcer son image par le choix de ses clientsEn parallèle, nous avons développé les référencesprestigieuses via le co-branding (Poilâne…), et la dis-tribution dans de grands palaces. Des références qui fontensuite tâche d’huile : quand vous fournissez une «grande»maison,lesautresenseignesprestigieusessuiventrapidement.Même si la GMS a frappé à notre porte, nous avons main-tenu nos choix stratégiques. Il était important pour nous deconserver notre positionnement, ce qui nous différencie vrai-ment de nos concurrents. Mieux vaut exploiter au mieux lesmarchés sur lesquels on est présent. Bien gérer la croissancede l’entreprise passe aussi par des choix stratégiques commel’équilibre de notre portefeuille de clients : aucun client nedépasse chez nous 10% du CA.Créer le buzz et la demandeEn 2011, nous poursuivons notre développement et avonsdéménagé dans une nouvelle usine qui offre aux touristes etauxlocaux,desvisitespédagogiquesetuneboutiqued’usine.Dans une région touristique, cette boutique nous apporte unerentrée de trésorerie permanente et crée un marketing viralporteur. Les clients deviennent les commerciaux prescrip-teurs de l’entreprise en poussant leur boulanger, leur épicier às’approvisionner en produits de la Chanteracoise.Une communication en phase avec son imageAujourd’hui, la priorité est de mieux travailler nos outils decommunication comme notre site Internet, afin de renforcer lacohérence du message. Les outils de communication doiventêtre porteurs de l’image que nous souhaitons donner à notreproduit ; un produit qui se démarque par sa qualité, ses quali-tés gustatives, son origine, son histoire.Les réseaux nous font gagner du tempsLes réseaux professionnels ont été impor-tants pour la mise en œuvre de notre stratégie.À la reprise, l’enjeu était de trouver rapidement des équipe-ments pour moderniser le process, tout en conservant lescaractéristiques du produit et ce, à un coût abordable. Grâceà ces réseaux, nous avons rapidement trouvé les fabricantsde matériels et avons pu valider le choix des machines pardes tests sur des installations déjà opérationnelles.C’est la même logique pour le choix de tous nos partenaires : leréseau est force de prescription et de recommandation.Et enfin, rien ne vaut le CJD pour trouver matière à penser, àéchanger pour prendre du recul. »
  • 23. 23REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPMEVIGIER CONSTRUCTION :La croissance externe pour favoriserl’esprit entrepreneurial des salariésJD : Sébastien FROUIN | Périgord.........................................................................C’est l’histoire d’une entreprise familiale de plus de 60 ans,spécialisée dans le génie civil de l’eau. Au fil du temps,l’entreprise s’est développée principalement par crois-sance externe, au gré des besoins de développementde l’entreprise ou des besoins d’évolution deshommes de l’entreprise.Une croissance poussée par l’esprit entre-preneurial des hommes« Lorsqu’un salarié de l’entreprise révèle un véritableappétit pour l’entrepreneuriat et qu’il en a le potentiel, c’estsouvent pour nous l’opportunité de partir en chasse d’unenouvelle entreprise à racheter et de monter un projet aveclui. La plupart des entreprises que nous rachetons sontsouvent des entreprises en difficulté (redressement…) ouen voie de cessation d’activité (retraite du dirigeant…).La réussite d’un rachat passe par l’homme-clé que l’on met à sa têteAu fil des expériences de rachat ou de création, c’est unvéritable credo, une culture d’entreprise qui s’est imposée.On a appris par ces expériences, que dans le rachat, cen’est pas tant l’argent que l’on met dans l’entreprise quicompte, mais l’homme-clé que l’on place à sa tête. Le faitd’avoir un bel outil de production ou un bon portefeuille declients ne suffit pas.La méthode Vigier, c’est d’abord de provoquer une ren-contre entre le staff de l’entreprise et le staff Vigier :prendre la mesure des hommes, des savoir-faire, de laculture de l’entreprise cible. Cela permet de déterminer labonne personne à mettre à la tête afin de faciliter son inté-gration. C’est aussi une question de confiance et d’attitude.Une stratégie de groupe plutôt que des stra-tégies individuellesNos dirigeants doivent savoir concilier intérêt de leur en-treprise et intérêt du groupe.Dans notre logique, les entreprises ne sont pas en concur-rence mais plutôt complémentaires, et jouent le rôle d’ap-porteurs d’affaires des unes aux autres. Tout est anticipéen comité de direction pour éviter que deux entreprisesne se retrouvent en concurrence. Cette organisation nousapporte une grande flexibilité, permettant des regroupe-ments afin d’atteindre une taille critique face à de grosmarchés.Ce fonctionnement rassure les dirigeants et évite qu’ils nese retrouvent seuls. Tous bénéficient du soutien moral etfinancier du groupe, des outils de gestion. Le pilotage, lestableaux de bord sont suivis en comité de direction, ce quipermet de réagir ensemble en fonction du contexte.L’importance de la gestion des compétenceset potentielsAutre vecteur de succès d’une croissance externe, uneculture managériale qui privilégie l’humain et l’écoute,la compétence et le savoir-être. Il n’y a pas de règlesautres que celle de l’envie du salarié et de sa capacité àreprendre une affaire, quel que soit son niveau d’étudesde départ : BEP ou ingénieur.Chez nous, les critères pour un futur dirigeant sont : l’apti-tude au management ; aimer le contact humain ; être unbon technicien pour être en mesure de bien comprendreles problèmes remontés du terrain ; l’aptitude à gérer unbudget (et ce même au niveau d’un conducteur de tra-vaux) ; enfin, avoir une âme d’entrepreneur.Nous investissons continuellement dans la formation pourdévelopper les talents individuels et gérer les potentielsde l’entreprise, aussi bien sur le plan technique que sur leplan du développement personnel.Une culture et une expérience reconnuespar les investisseursMonter des dossiers de financement en période de crisen’est jamais facile. Pour autant, notre petit savoir-faireen matière de reprise d’entreprise, ajouté à une certaineaptitude au choix de l’homme-clé représentent un véri-table levier pour obtenir des financements. Je crois queles banques aiment voir que ceux que nous mettons à latête des entreprises rachetées sont de vrais patronsopérationnels. »Date de création: 1950Secteur : Génie civil de l’eau et bâtiments industriels250 salariésOUTIL 6Développer les compétences internes de l’entreprise
  • 24. 24REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPMEADOUR FORÊT SERVICES :Au cœur de la crise, misersur le potentiel humain pour rebondirJD : Richard Muzas | Tarbes.........................................................................Après des années de croissance ininterrompue, ADOURFORET SERVICES prend de plein fouet la crise. D’abord,l’éclatement de la bulle immobilière sur le marché espa-gnol où l’entreprise était très présente, puis la tempêteKlaus. Des difficultés qui conduisent au licenciement de10 salariés sur 15, afin de sauver l’entreprise, et qui pro-voquent un véritable électrochoc, tant pour le dirigeantque pour les salariés restants.La crise comme révélateur« À vouloir toujours courir après plus de business, on enoublie soi-même, sa famille, ses équipes et on risquesérieusement le burn-out général, dirigeant comme salariés.Le retournement de conjoncture nous a obligés à remettreen cause notre fonctionnement, notre stratégie et à nousdonner les moyens de préparer la reprise.Prendre du recul en s’ouvrant à d’autresperspectivesJ’ai décidé de faire appel à un accompagnementpersonnel pour réfléchir au futur de l’entreprise et pourme poser en tant que dirigeant.Un accompagnement qui m’a permis une ouverture surd’autres horizons, pour repenser la vision straté-gique de l’entreprise - au service de la forêt de demain -.Remobiliser les équipes au cœur de latourmenteAyant expérimenté les bienfaits de l’accompagnement surle plan personnel et professionnel, j’ai décidé de proposerune démarche similaire à mes collaborateurs. L’objectif estde les aider à retrouver des sources de motivation et demobilisation, faire un point par rapport à leur poste et àleurs aspirations et se projeter individuellementdans la nouvelle vision de l’entreprise.L’équipe au complet s’est retrouvée alors pour un sémi-naire au vert, pour débattre de notre vision et pour fédérerl’équipe. Un travail de cohésion essentiel pour préparerle redémarrage et les nouvelles orientations stratégiquesde l’entreprise.Créer un environnement favorable au travailDans le même temps, l’entreprise a déménagé dans denouveaux locaux. Les espaces de travail sont repensés etdécorés en fonction des activités de l’entreprise.Le résultat ne se fait pas attendre. Une fois la vision biendéfinie et appropriée par chacun, le cap donné, l’équipe atrouvé ses repères et l’énergie nécessaire pour aborderles enjeux de la reprise.Investir pour renforcer la confiance des salariésen l’avenirPour limiter les risques liés aux aléas climatiques, l’entreprises’est diversifiée en développant le commerce de produitsfinis (lames de terrasse, parquets, lambourdes, bardage),ce qui a nécessité de renforcer la force commerciale. Uneembauche qu’il faut pouvoir financer au moins 6 mois avantd’espérer un retour sur investissement.Dans un contexte morose, en sortie de crise pour l’entreprise,négocier avec les banquiers pour financer les besoins detrésorerie nécessaire est difficile. Pour consolider le retourde la croissance, nous n’avons pas eu d’autre choix qued’apporter nous-mêmes de nouveaux fonds propres. »Date de création: 2000Secteur : Exploitation forestière8 salariésOUTIL 5Favoriserlebien-êtrepourunmieuxtravaillerensemble
  • 25. 25REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPMEBARRAL TRAITEUR :Avoir toujours un plan d’avanceJD : Bertrand BARRAL | VIlleneuve-sur-Lot.........................................................................BARRAL TRAITEUR est une société familiale née en1984. Au départ fabricant de conserves pour l’épicerie fine(Audiard, Fauchon …), l’entreprise entrevoit clairementque l’avenir ne sera plus là. Dès 1985, son dirigeant seforme aux techniques de conservation sous vide et lancela production de salades traiteurs. BARRAL TRAITEURouvre la voie d’un nouveau marché et devient fournisseurde grands noms comme Fleury Michon. Une croissancequi conduit à l’ouverture d’une nouvelle usine et d’unemise aux normes, pour répondre à la demande des clientsen matière de frais et de conserves.Face à la crise : faire face, se projeter et investir« Notre culture d’entreprise repose sur une volonté d’ou-verture permanente qui nous pousse à ne pas hésiter àremettre en cause notre stratégie et à regarder bien enface les problèmes. Être en mesure d’expliquer ce quis’est passé, de comprendre. Puis se projeter et direà nos partenaires (clients, fournisseurs,banquiers, salariés) où l’on va, et comment oncompte y aller. Que ce soit au cœur de la crise de la vachefolle, ou face à l’arrivée de concurrents dangereux surnotre secteur, nous avons fait face en effectuant d’impor-tants virages stratégiques et en investissant.Investir aussi dans les hommesL’erreur que l’on fait souvent est d’oublier d’investir dansles hommes, au fur et à mesure que l’on développe l’en-treprise. Traditionnellement, les investissements portaientsur le matériel, l’outil de production. Or aujourd’hui, lesdifficultés surviennent par manque de compétences eninterne. Pour que l’entreprise passe de nouveaux caps etgagne en performance, il nous faut de solides compé-tences managériales et d’encadrement en interne. Il nousfaut être capables d’accompagner les équipesdans le changement et l’intégration de nouvellesméthodes.Sans hésiter à aller les chercher en externe. Pour renfor-cer le pôle R&D, nous nous sommes adjoint les servicesd’un professionnel du secteur. Un appui qui donne un nou-veau souffle aux produits et aux recettes proposés.Travailler sur l’organisation permet d’améliorer les condi-tions de travail et de diminuer le taux d’absentéisme, autantdesourcesd’améliorationdelaperformancedel’entreprise.Savoir sortir de son entrepriseJe suis convaincu qu’il faut sortir de son entreprise, ne pashésiter à visiter d’autres usines, pour affiner ce que l’onveut ou ne veut pas. Aller sur le terrain pour comprendreles attentes des clients, prendre la mesure du marché,s’ouvrir à ce que font les autres, à d’autres secteurs d’acti-vité connexes, comme les chaînes de restaurant. Lesréseaux aussi sont à prendre en compte : professionnels,associatifs. Ils sont autant d’opportunités de rencontres etd’échanges.Communiquer puis communiquerPour appuyer notre développement commercial, nousavons profité de l’ouverture de la nouvelle usine pourprendre contact avec toute la presse spécialisée. L’inves-tissement financier a été très conséquent, l’investisse-ment en communication faible mais les retours ne se sontpas fait attendre.L’image de l’entreprise s’en est trouvée transformée et denouveaux clients manifestent leur intérêt pour venir visi-ter l’usine. Une communication qu’il faut aussi soigner eninterne pour mobiliser les hommes. Le dirigeant doitporter sa vision au cœur de son entreprise.C’est lui qui tire et pousse les choses. Pour autant, il fautaccepter que des personnes ne suivent pas. Il ne faut pashésiter alors à les changer de poste et à aller chercher àl’extérieur, les compétences dont l’entreprise a besoin. »Date de création de l’entreprise : 1984Secteur : Agroalimentaire80 salariésOUTIL 2Des outils de réfléxion stratégique
  • 26. 26REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPMECLIM :L’homme au centre du développementet de la relation bancaireJD : Romain Rippert | Pays-Basque.........................................................................Date de création de l’entreprise : 1980Secteur : Vente et réparation automobile300 salariésOUTIL 10Maîtriser le financement de la croissancede mon entrepriseL’histoire du groupe débute en 1980 par le rachat d’une entre-prise de vente-réparation d’automobiles, en difficulté.En 1999, Romain Ripert rejoint son père et en 13 ans, ils quin-tuplent la taille de l’entreprise familiale. Désormais à la têted’un groupe de 14 établissements et de plus de 300 salariés,Romain revient sur ce qui fait la réussite de cette aventure.L’humain au cœur du processus de déve-loppement et clé de la réussite.Aimer ce que l’on fait,Les hommes au cœur de tout,Le client au cœur de tout,La conscience des réalités.Savoir s’entourer« Pour moi, la qualité de mon équipe de direction est unpoint fondamental. Pour mener à bien les projets de déve-loppement, comme l’intégration de nouvelles sociétés dansle groupe, il faut savoir choisir les bonnes personnes, tant surle plan des compétences que sur celui du savoir-être (étatd’esprit, amour du défi, capacité d’implication pour le groupe,esprit collectif avant tout). Ce qui nécessite aussi de savoirpartager et expliquer ses projets pour susciter l’adhésion,pour responsabiliser les personnes et pour déléguer.Travailler à créer des liens forts entre lespersonnes, les équipes et développer lesentiment d’appartenance au groupeUne à deux fois par an, des soirées professionnelles et fes-tives réunissent les 300 salariés ; le but est de communiquersur l’entreprise, de faire passer des messages mais aussi etsurtout, de faire en sorte que les gens se connaissent. Faireque malgré la diversité des marques et des sociétés, tousnos collaborateurs se sentent dans une entreprise à taillehumaine.De même qu’il faut investir dans la formation et le développe-ment personnel pour permettre aux salariés d’évoluer en in-terne, il faut aussi être présent auprès de la personne ; savoirla considérer dans toute sa dimension humaine au-delà de saqualité de salarié. C’est par exemple être là dans les grandsmoments : naissance, décès, divorce. C’est important queles personnes aient le sentiment que vous vous intéressezréellement à elles.Croissance choisie et maitriséeSi croître c’est savoir saisir les opportunités, nous le faisons tou-joursselondescritèresbienprécis:• avoir l’homme ou la femme capable de porterle projet. Sijen’aipaslapersonnejen’yvaispas.• La proximité. Ne pas aller à plus de 200 km de la maisonmère pour rester proche des clients et des salariés. L’équipeporte l’entreprise, mais c’est le client qui nous fait vivre. La satis-factionduclientdoitresterpremière.•Le financier:Nous ne dépensons que ce que nous avons dans la poche. Onne rachète jamais plus cher que le résultat annuel. Il faut que lerésultatN-1dugroupesoitsupérieurauprixdel’entreprisecible.J’ai racheté bon nombre d’entreprises au bord du dépôt de bilanque nous avons redressées en moins d’un an, en mettant lesbonnes personnes au bon endroit. Mettre des personnes plusperformantes à certains postes clés, comme la force commer-ciale, permet de remotiver le reste de l’équipe. Nous tirons aussipartidenotretaille:meilleuremaîtrisedesachats,diminutiondescoûts pour structurer… Nous veillons à avoir une stratégie cohé-rentederachat:choixdemarquesfortes,solidesfinancièrement,nerisquantpasdedisparaître.Entretenir les relations avec ses banquiersUn levier de développement réside pour nous dans les bonnesrelations instaurées avec les banquiers. Nous les réunissonstous, une fois par an, et je leur présente les résultats passés, lastratégie à 2 ans ; ce qui a été réalisé et ce qui ne l’a pas été. Jeleur montre que je suis transparent : un même discours à tous.Il est important que les financiers apprennent à vous connaître.Il faut des relations transparentes, régulières, pour ne pas lesappeler seulement quand ça va mal. Si vos banquiers ont apprisà vous connaître, ils savent que vous pouvez rebondir, que voussavez diriger et gérer votre affaire. Ils seront alors plus enclins àvousaider.En résumé, il faut :- ne pas faire l’erreur d’aller trop vite dans la croissance.- bien s’entourer avant de se développer.- maîtriser les métiers et tous les process.- toujours penser au client dans l’orientation de son déve-loppement. »
  • 27. 27LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUESLA BOÎTE À OUTILSPRATIQUESPOUR IMPULSERLA CROISSANCE,DÈS DEMAIN,DANS NOS PME
  • 28. 28LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUESOptimiser son modèle économique :une façon de voir l’ensemble...................................................................................................................................................................................................................................Le business Model Canvas de Alexandre Osterwalder :« Business Model : nouvelle génération », édition John Wiley & Sons Ltd (20 août 2010)Cet outil permet de décrire la manière dont son entreprise génère, capte et offre de la valeur, à travers 9 blocs et s’enservir comme processus de réflexion et de création de nouveaux modèles. C’est simple, factuel et surtout visuel.Exemple : Tom d’AquiPartenairesPartenairesCoûtsCoûtsRevenusRevenusActivitésActivitésRessourcesRessourcesOffreOffreRelationRelationCanaux dedistributionCanauxdistrib.ClientsClientsAvec quiCe que je dois Ce que je gagne et commentCe qu’ilfaut fairePropositionde valeursSegmentsclientsFidélisationLivraison,communicationAvec quoiSerresEntrepôtLabelRougelineRougelineVenteRougelineGMSLogistiqueTomatescueilliesà maturitéPas depesticidesDéveloppementdurableTomatesfrançaisesAnimationen GMSSite webParticulierVentedirecteVentesur placeProductionVermilion(eau chaude) Systèmede chauffageRégionAquitaineCréditAgricoleMaind’oeuvreMaind’œuvreInstallationde productionTransporteurAdhésionRougelineEnergie(-70%)OUTIL1
  • 29. 29LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES....................................................................................................................................Des outils de réflexion stratégique.............................................................> Comment structurer les informations, les réflexions pour faciliter la prise de décisions ?> Quels sont les points essentiels issus du diagnostic stratégique de l’entreprise ou de la veille stratégique sur son envi-ronnement ayant un impact sur mon entreprise ?> Quelques outils d’aide à la structuration des idées.Prendre le temps de la réflexion tout en développant ses compétences> COPERNIC : Voir fiche outil CJD n°12> GAD : Groupe d’aide à la décision « Offensif » : Voir fiche outil CJD n°12Voici des outils simples et rapides pour faire un point :• La matrice SWOT(Atouts-Faiblesses-Opportunités-Menaces)avec une balance interne/externe• Le diagramme de PESTELpour la vision globale de son environnementEXTERNEPOSITIFINTERNENÉGATIFSOWTSTRENGTHSOPPORTUNITIES THREATSWEAKNESSESFORCESOPPORTUNITÉS MENACESFAIBLESSESÉCOLOGIQUEProtection environnementaleTraitement des déchetsConsommation énergiePOLITIQUEPolitique fiscaleCommerce extérieurStabilité gouvernementaleLÉGALDroit du travailNormesLégislation sur la santéSOCIOCULTURELDémographieModes de vieÉducationRevenusTECHNOLOGIEDépenses R&DNouvelles technologiesVitesse de transfertTechnologiqueTaux d’obsolescenceÉCONOMIQUEPNBTaux intérêtsInflationChômageENTREPRISEOUTIL2
  • 30. 30LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUESMieux connaître ses clientsLa Carte d’empathie :Un outil pour « se mettre à la place de » en se dissociant de son rôle de dirigeant, en se projetant et en approfondissantsa connaissance du client.Sans oublier les actions suivantes « Comment mieux connaître ses clients »> Ne pas hésiter à rencontrer vos clients réguliers et fidèles, ceux qui vous ont quittés, ceux de vos concurrents : écouteclient, enquêtes de terrain, observations> Analyser vos fichiers clients, faire un point sur vos clients vus de l’intérieur pour optimiser votre segmentation et votreportefeuille de clients.> Faire le suivi des réclamations (service Qualité) et des demandes faites au SAV (idées clients) Solution CRM, boîte àidées, enquêtes de satisfaction, les solutions trouvées par le client pour compenser nos « manques » ou nos « absences »…> Quelle expérience le client a-t-il de notre offre lors des différentes phases : acquisition, utilisation, recyclage… ?Quels sont les freins qu’il peut rencontrer à l’usage ?MON CLIENTQUE PENSE-T-IL?Qu’est-ce qui estimportant pour lui ?QU’ENTEND-T-IL?Qui l’influence, quels sont lesprescripteurs, où cherchent-ilsles infos, que disent les gensautour de lui ?QUE VOIT-IL?Concurrents, partenaires,clients, autres offres disponiblesQUE DIT-IL?Son comportement,comment s’exprime-t-il?BESOINS | OBJECTIFS Que veut-il faire ? Comment ?FREINS | PROBLÈMES Quels sont les obstacles, les craintes ?Les risques qu’il ne veut pas prendre....................................................OUTIL3 ....................................................
  • 31. 31LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUESPour développer son entrepriseil faut de bons OGMOrganisation – Gouvernance – ManagementAgir sur l’organisation pour plus d’efficacité opérationnelle> Quels sont les points forts et les points faibles de ton organisation ?> En quoi l’organisation permet-elle d’accélérer la réactivité ?> Favorise-t-elle l’autonomie et l’engagement des salariés ?> Facilite-t-elle les liens transversaux entre les salariés ?Une fusion nécessite de revoir l’organisation pour prendre en compte les apports, homogénéiser les politiques salarialeset les pratiques managériales, renforcer sa structure d’encadrement et sa gouvernance, nouvelles règles de fonctionne-ment et de nouveaux comités de direction...Pour faire le point tu peux t’appuyer sur la CCI qui dispose de plusieurs dispositifs d’aide : diagnostic organisationnel,stratégique, … qui te permettront de bénéficier de conseils d’experts à moindre coût.Renforcer la dimension stratégique et tactique par une gouvernance adaptéeComment prends-tu tes décisions ? Comment pilotes-tu l’entreprise ? Comment dialogues-tu avec les collaborateurs ?Plus on grossit, plus on a besoin d’expertises. Il faut savoir s’entourer :> en interne : équipe compétente, équipe de direction> en externe : • Créer un comité consultatif. Une instance composée de membres extérieurs à l’entreprise ayant des connaissances et des compétences directement liées aux enjeux et aux défis de croissance, dont le rôle est d’aider le dirigeant à réfléchir aux questions complexes touchant à l’évolution de l’organisation (gestion RH, diversification, investissement, actionnariat…) • Faire appel à un consultant ou expert externe régulièrement • Participer à des réseaux d’entrepreneurs et tirer parti du partage d’expérienceRenforcer la structure managériale :> formation des cadres, recrutements extérieurs> développer la culture d’entreprendre (intrapreneur)> manager par les moyens plus que par les objectifsManagement par les objectifsTendu DétenduMécanique OrganiqueFermé sur soi Attentif à la réalité (réseau, territoire)Attentif à l’atteinte des objectifs Attentif au processus et au personnelCentralisé DécentraliséDémobilisation, perte de sens Des salariés impliqués et responsablesManagement par les moyens.......................................................................................OUTIL4 .......................................................................................
  • 32. 32LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUESFavoriser le bien-être pourun mieux travailler ensembleQuel sens a mon engagement dans l’entreprise ?Quel sens je trouve à mon travail ? Quelles sont mes aspirations réelles ?Comment faire pour diminuer le stress et mieux vivre mon travail ?Quel est le climat de mon entreprise ?Comment faire mieux travailler ensemble les membres d’une même équipe, d’une entreprise ?Comment faire pour tirer le meilleur parti des ressources internes ?Comment faire évoluer mes salariés pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes ?Solliciter un regard extérieur • Bénéficier d’un autre regard sur l’entreprise, les opportunités et leviers de performance, ses propres pratiques managériales • Pour prendre du recul pour soi, pour mieux réfléchir à sa stratégie • Pour avoir un regard sur l’animation des équipes dans son contexteDévelopper les talents de l’entreprise • Repérer les potentiels : à travers un processus de GPEC, les entretiens individuels •Accompagner ses collaborateurs dans la prise en main de nouvelles responsabilités, de nouvelles fonctions (fiche de poste /mission avec objet, objectif, méthode), •Apprendreàretrouverdusensdanssontravailàpartirdelavision,desambitions etdes actions quien découlent • Faciliter la communication interpersonnelle pour développer les synergies et la coopérationComment faire ? • Des formations rapides CJD (VISA, catalogue de formations CJD) • Intégrer une commission « bien-être en entreprise » (voir fiche outils du CJD n°12) • Profiter des modules « Diversité » et « Compétences » de la formation Copernic • Faire appel à un consultant : il existe plusieurs possibilités de l’accompagnement personnel à l’utilisation de techniques d’animation qui favorisent la créativité et les échanges au sein de l’équipe.Mettre en œuvre une démarche QVT (qualité de vie au travail)Pour une meilleure attractivité de l’entreprise, une meilleure implication des salariés (moins de turn-over et d’absentéisme) •Danstouslesprojetsdel’entrepriseprendreencomptel’impactdessolutionspouraméliorerlaperformancesur les personnes (santé, bien-être, développement professionnel, socialisation...), •Impliquerlessalariésetleursreprésentantsdansl’élaboration decessolutionsoudansleschoixorganisationnels • Mettre en place des indicateurs QVT • Contacter l’ANACT de votre région (agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail)......................................................OUTIL5 ......................................................
  • 33. 33LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUESDévelopper les compétencesinternes de l’entrepriseLa formation est un bon moyen pour rendre son entreprise plus agile, pour pouvoir s’adapter et pour évoluer.Le CJD t’invite régulièrement aux forums formation.Où en es-tu de ton plan de formation personnel ?Comment fais-tu évoluer les compétences de tes salariés ?Où en es-tu dans l’élaboration du plan de formation ?Comment recenser les besoins en formation ?> S’appuyer sur les entretiens individuels annuels • Quels sont les points sur lesquels je dois progresser sur le plan personnel et professionnel ? • Quelles sont les nouvelles compétences à acquérir ? (évolution des technologies, du poste)> Quelles seront les compétences nécessaires demain • À partir de l’analyse stratégique de l’évolution de son secteur •Àpartirdesorientationssouhaitéespourl’entreprise:repositionnement,développementsurdenouveauxmarchés…. • Qui faire évoluer ?Comment faire évoluer les compétences internes ?> Les formations au CJDC’est le cœur même du CJD à travers les plénières et les Forum Formation. • Formation pour nous, dirigeants, • Formation ouverte à nos collaborateurs (en profitant des intervenants proposés) •Invitersescollaborateursàuneplénièreprestige / ouverteestaussil’occasiondeleurapporterdenouveauxsavoirs> Former en interne • Décliner certaines formations reçues dans le cadre du CJD à nos collaborateurs (Process communication, ) •Faireappelàdesconsultants,organismesdeformationpourdesformationssurmesureintra-entrepriseouinter-entreprise> Formation qualifiante pour faire grandir ses collaborateurs-clés : • Apprentissage • Formation professionnelle (continue) • Action de professionnalisation (VAE)Quels financements ?> les OPCA •optimiservoschancesdefinancementenétablissantunplandeformationàl’année,àfairevaliderparvotreOPCA> le DIF : droit individuel à la formation.........................................................OUTIL6 .........................................................
  • 34. 34LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUESFaire et penser différemment :La stratégie océan bleuL’innovation n’est pas l’apanage des grandes entreprisesou des start-up technologiques. C’est une question avanttout d’attitude et de stratégie. Vous pouvez innover de biendes manières : modèle économique (voir la fiche 1), orga-nisation, relation client, offres produit / service, pratiquesmanagériales…Comment faire pour innover en réduisantles risques?La stratégie océan bleu est tout à la fois : une démarche,une méthode et des outils qui vous aident à vous démar-quer de vos concurrents en apprenant à faire et à penserdifféremment pour mieux répondre aux attentes de vosclients.Principes : remettre en question les idéesreçues ; toujours se demander si on peutfaire différemment- Observer l’environnement- Créer l’offre : ne pas se contenter de répondre à la de-mande, anticiper les besoins et les attentes- Chercher le dénominateur commun des besoins clientspour éviter l’hypersegmentation de l’offre- Augmenter la valeur et diminuer les coûts en vousconcentrant sur ce qui est réellement valorisé par vosclientsUn processus qui aide à se poser les bonnesquestions et qui favorise la créativitéÉtat des lieux : quel est le positionnement de monoffre par rapport à mes concurrents ? Les critères que jejugeimportantssont-ilsvraimentimportantspourmesclients?Exploration : Quelles sont les alternatives à mon offre,aux besoins des clients ? Qui sont mes non-clients et pour-quoi ? Quelle est la chaine des acheteurs-utilisateurs ? Querecherchent les clients ? Que font-ils, comment ?Reconstruction : Recomposer mon offre, en recom-binant les éléments clés issus des phases précédentes.ÉtatsdeslieuxExplorationValidationReconstructionNIVEAUDEL’OFFREELÉMENTS-CLÉSPRIXCONCURRENT MOIRéduireQuels facteurs réduirebien en dessous des stan-dards de l’industrieEliminerQuels facteurs tenus pourévidents par l’industriedevraient être éliminésCréerQuels facteurs créerque l’industrie n’a jamaisoffertAugmenterQuels facteurs augmenterau-dessus des standardsde l’industrieNouvelleoffre................................................. ............................................................................................................................OUTIL7 .........................................................
  • 35. 35LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUESLes clés de l’exportDévelopper son entreprise en prospectant denouveaux marchés et / ou en s’implantant àl’international.Où en es-tu de ton développement à l’inter-national ?> Le comment faire •Plusieursorganismesaccompagnentledévelop- pementdesprimo-exportantscomme: UBIFRANCE,lesCCI. • La CCIR d’Aquitaine a créé un dispositif d’accompagnement personnalisé en fonction de votre situation, de votre expérience. http://www.aqui-cci-international.com/> La connaissance des marchés étrangers auprès de : • Les conseillers du commerce extérieur et le réseau des CCI françaises à l’étranger. • Se renseigner autour de soi: JD qui y sont déjà, personnes originaires du pays (HELLO). • Sedéplacer:allervisiterlepays,desentreprises, regarderlapresseéconomique,lesétudesdupays (CCI, UBIFRANCE).> Et de la culture de ces pays • Recenser les compétences en langues parmi ses salariés. • Embaucher des personnes originaires des pays cibles.Que dois-je prendre en compte pour intégrerl’export à ma stratégie ?> Bien connaître la culture du pays cible : aller sur le ter-rain, se former, embaucher…> Définir sa stratégie export : pays, moyens, timing, orga-nisation, structurer sa prospection commerciale.> Prévoir l’impact sur l’organisation : logistique, marketing,commercial, réglementaire : • As tu les compétences en interne ou en externe pour démarrer rapidement ou non ?> Prévoir l’impact en termes de capacité de production : • Où en somme nous de notre capacité de production ? • De quels moyens supplémentaires aurons- nous besoin ? • Comment : investissement, partenariats, sous-traitance…> Traduire et adapter ses documents commerciaux, régle-mentaires, son site web.Où puis-je trouver des informations sur lespays et sur les potentiels marchés ?> UBIFRANCE, COFACE, réseau des CCI, les conseillersau commerce extérieur.> Embaucher un VIE (volontaire international en entre-prise), qui une fois sur place servira de relais pour, d’unepart, mener les études de marché, se renseigner sur laculture et les habitudes du pays et, d’autre part, prospecter !Qui peut m’aider dans la prospection, dans lesformalités administratives et douanières
 ?> UBIFRANCE, les conseillers au commerce extérieur.> Les CCI qui organisent les missions collectives, peuvents’occuper des formalités administratives.> Le réseau des CCI françaises à l’étranger peut vousaider à identifier les bons contacts.> Les transitaires peuvent gérer pour vous toutes les for-malités douanières.> Des cabinets de conseil spécialisés dans l’accompagne-ment à l’international. .....................................OUTIL8 .....................................
  • 36. 36LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUESJouer des réseaux comme levier decommunication, de développementUtiliser les réseaux sociauxLes réseaux sociaux sont une fabuleuse caisse de réson-nance pour votre communication et pour la relation client.Il convient toute fois d’adapter sa démarche selon le profilde clientèle.FACEBOOK (B2C) : vous faire connaître, fidéliser vosclients consommateursNotreconseil:ouvrirunepagefacebookpro,plutôtqu’unprofil.> Bénéficier d’un outil de reporting puissant pour piloter etpour ajuster votre animation.> Offrir une presence non intrusive : les internautes quivous suivent ont la garantie que vous n’accédez pas àleurs informations personnelles publiées sur Facebook.Les + : aller donc voir la page Facebook d’A-QUI-S (CJDPau) https://fr-fr.facebook.com/AquiSVIADEO, LINKED IN (B2B) : Être visible et jouer des liens pro-fessionnels de vos contacts car ce n’est pas un lieu de vente àproprementparler.Celasetraduitparlesactionssuivantes:> Identifier des prescripteurs ou des sources d’informationpour mieux approcher vos prospects.> Encourager ses collaborateurs à créer leurs réseaux decontacts (inventive)> Faire une communication décalée avec un sponsorshipou mécénat voire un concours sans lien avec votre métier.> Pour mieux recruter les futurs talents> Participer à des communautés de pratiques.Pour les addicts, il y a aussi Twit ou pinterestCréer des partenariats :L’entreprise peut faire le choix de nouer des partenariats avecd’autres entreprises ou avec des structures publiques commeles centres de recherche, les plateformes technologiques,…> Pour mutualiser des ressources (commerciales, logis-tique, R&D, compta,…), des moyens …> Pour renforcer leur positionnement sur la chaîne devaleur en intégrant des activités complémentaires (parexemple : IC’SE, Pépinières Scrive avec Indya Charms).L’intérêt du partenariat est sa grande souplesse de fonc-tionnement, la possibilité de réduire les coûts des investis-sements et, à terme, le cas échéant, faciliter une fusion.Favoriser le travail en réseau au sein del’entreprise> Créer des réseaux sociaux internes à l’entreprise pourfaciliter les échanges.> Créer ou participer à des communautés de pratiques(club d’utilisateurs, …)> Favoriser l’interdisciplinarité au sein des équipes projets.> En s’appuyant sur des outils collaboratifs de partagede projet/dossier : solution informatique /web tels queOffice 365 (sharepoint), Yammer ou Azendoo.fr (JD deBordeaux)Utiliser ses réseaux personnels et profes-sionnels pour créer des opportunités> CJD bien sur !, MEDEF, CGPME> Syndicats professionnels> CCI, pôles de compétitivité,> Clubs d’entreprises (géographique, activité commune,synergie/complémentarité, …)......................................................................OUTIL9 ......................................................................
  • 37. 37LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUESMaîtriser le financement de la croissancede mon entrepriseJe maîtrise les fondamentaux de mon exploitation> J’ai en tête les repères clés de ma rentabilité d’exploitation.> Je connais les indicateurs clé de mon business(par ex. : CApar homme ; objectif de CAjournalier ; objectif d’apport de marge brute périodique…).> Je connais les ratios standard d’une bonne rentabilité d’exploitation : - Quel objectif de rentabilité d’exploitation / CA ? - La CAF, le seul juge de paix… - Quelles sont les performances de mes concurrents directs ?> Je connais mon point mort d’exploitation : - …Exprimé en objectif de chiffre d’affaires. - …Exprimé en objectif d’apport de marge> J’ai en tête mes objectifs de « rendement des fonds propres » - …À combien s’élèvent mes fonds propres ? - …Quelle rentabilité j’en attends … 5%, 10%, 15% ?J’ai construit en conséquence et je suis mon tableau de bord périodique. Je maîtrise mes équilibres financiers> Je suis à l’aise avec les principaux ratios financiers :> Je respecte l’équilibre Fonds propres / Endettement LMT> Je suis à l’aise avec les équilibres structurels de mon bilan… - … Fonds de roulement ? - … Besoins en fonds de roulement ? - … Trésorerie nette ?> J’ « optimise » ma cotation Banque de France> Je n’ai qu’une obsession, la maîtrise de ma trésorerie à court terme :> Je connais mes sources de financement possibles à CT, à LT - Je les connais et les actualise chaque année. - J’ai sous le coude des financements possibles pour mon poste clients. - Je les discute chaque année avec mes banquiers.> Je limite mes engagements personnels : - Je « sanctuarise » mon patrimoine personnel. - Je m’assure autant que possible (sur les financements ; sur les pertes d’exploitation ; sur les hommes clés ; sur la responsabilité mandataire…) - Je sais chercher des cautionnements extérieurs. - Je connais tous les types de garanties et sûretés.Je connais les fondamentaux du financement de ma croissance> Je sais exprimer en termes financiers mes objectifs de croissance :> J’ai en tête les équilibres financiers pour un projet d’investissement: - Un petit-tiers de fonds propres ? - Deux gros tiers d’endettement LMT… - Quelles alternatives ?> En cas de croissance rapide, je sais évaluer l’évolution de mon BFR: - Je sais l’exprimer simplement en jours de CA. - Je peux compter sur mes banquiers pour le financer et dans quelle mesure ?> Je sais définir les critères financiers d’appréciation de la rentabilité d’un investissement : - Délai de retour sur investissement. - Calcul actuariel de rentabilité (VAN, TRI…)RéponseJe réponds par oui ou par non à toutes les assertions ci-dessous.Plus j’ai de réponses négatives, moins je maîtrise le financement de ma croissance…..............................................................................OUTIL10 ..............................................................................
  • 38. 38LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUESUne lecture des stratégiesde croissance pour les PMEPour Wikane, « la croissance est une affaire de potentiel et de méthode, pas de conjoncture… »Il convient d’identifier les verrous de la croissance et de jouer avec les clés, les leviers.Les verrous à identifierPour évaluer ces ressources, il est nécessaire de définir des outils de mesure concrets et spécifiques à l’action marketinget commerciale.ALes fluctuations dumarché• Le privilège de la PME : êtreindépendant des tendanceslourdes du marché. Elle ne re-présente en général qu’une partinfime de son marché.• Un client gagné peut générer 10 %de croissance supplémentaire.BTrop de chantiersinternes• Une PME qui ne se fixe pas decap stratégique est condamnéeà subir les événements.• La réactivité, grande force desPME, se retourne contre ellequand elle n’est pas ordonnéepar un objectif.CLes concurrents• Les PME manquent d’outils deveille sur leur marché, sur leursconcurrents, sur l’innovationproduite…• Elles passent à côté de vraisrisques……et de vraies opportunitésDL’insuffisance demoyens financiers• Le manque de moyens financiersrésultedumanquedecroissanceetnonl’inverse.• Un vrai projet de croissance mobi-liseplusfacilementlescapitaux.ELa culture techniquede l’entreprise peutfreiner le dirigeant àinvestir dans des res-sources commercialeset marketing.......................................................OUTIL11 .......................................................
  • 39. 39LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUESLes leviers sur lesquels agirA- Définir une stratégie formalisée qui ressemble à l’entreprise et à son dirigeant.B- Décliner cette stratégie par fonction : marketing, commercial, organisation et finance.C- Avoir une approche globale et systémique : en mode « si tu ne fais pas ».D- Traduire la stratégie en plans d’actions : pas de stratégie gagnante sans mise en œuvre efficace.E- Communiquer en interne et en externe : fédérer les forces vives autour d’un projet.stratégiquesi tu n’as pas devision stratégiqueformaliséepas de vision surle potentiel ni surla stratégie qui endécoulequels sont lesvrais potentiels dedéveloppement?on n’adapte pasl’organisation àla stratégie, maisla stratégie àl’organisationquel LBO peut-onenvisager à 2 ans,et quelle vision à5 ans?pas de visionprospective desmarchés et pasd’analyse despotentielssi tu n’as pas devision prospectivedes marchés etpas d’analyse despotentielspas de visionmarketingpas les moyensd’une fonctionmarketinggestion souscontraintes desressourcespas de dimen-sionnement auxambitions ni auxpotentielssi tu n’as pasd’attaqueexhaustive desmarchés ciblespas dedimensionnementcorrect ducommercialpas d’anticipationdes ressourcesfinancièrespas d’anticipationdes ressourcespas d’anticipationdes besoins dedéveloppementorganisationpilotée par lesressources detrésoreriesi tu n’as pasde vision dufinancement de lacroissancepas d’anticipationdes ressourcespas d’anticipationde l’organisationcommercialesi tu as unegestion souscontrainte del’organisationquelle organisa-tion peut-on offrirpour financer lacroissance ?pas d’anticipationde l’organisationet gestion souscontraintepas d’anticipationdes ressourcesune réponseréactive auxbesoinspas d’anticipationdes ressourceson n’avancesur les projetsqu’au rythmedes ressourcesdisponiblesmarketing commercial finance organisation dim techMESSAGES-CLÉS• Miser sur les forces vives de l’entreprise, l’ambition du dirigeant et non sur le marché.• Faire de la croissance l’objectif n°1 qui ordonne tous les autres.• Établir un diagnostic sans complaisance de l’entreprise en statique et en dynamique.• Associer une vision stratégique à long terme et la logique opérationnelle au quotidien en jouant sur les 5 leviersd’action, de manière globale et systémique.• Industrialiser les processus d’actions, baser les actions sur les principes d’exhaustivité, de répétitivité et de duréeet les mesurer................................................ ...............................................
  • 40. 40LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUESSavoir utiliser les outils du CJDCOPERNICIls’agitd’uncyclecompletdeformationorientéverslescompétencesnécessairespourréussirdansl’exercicedumétierdedirigeant-entre-preneuràtraversdethèmes-cléssuivants:> Comprendre la complexité.> Mieux appréhender la diversité.> Faire progresser les compétences de son entreprise.> Faire de la médiation un outil de management.> Savoir passer de la vision au résultat.I NOVE YOULe jeu de la performance globaleIl est apprécié notamment pour :> Intégrer les nouveaux salariés en les formant à toutesles facettes de l’entreprise.> Préparer salariés, managers ou directeurs à une réflexionsur les valeurs, l’innovation ou la stratégie de l’entreprise.> Sensibiliser les dirigeants à la Performance globale.> Échanger les bonnes pratiques entre services et/ouentre partenaires.> Réunir ses parties prenantes externes, élargir leurpoint de vue sur l’entreprise.> Faire un état des lieux simple et rapide de son entreprise.>Enrichirledirigeantavecdesrepèresetdesidéesconcrètes.GAD « OFFENSIF »Ce module représente une réelle opportunité de valeur ajoutée pour lesmembres du CJD, s’appuyant sur les valeurs du mouvement, et capitali-sant sur les savoir-faire, l’expérience et l’expertise de ses membres et duréseau. Le GAD a pour vocation de contribuer à différents desseins :> Aider un JD à réfléchir à un problème ou à une situation rencontrée,dont doivent résulter identification et validation de pistes d’action.> Le faire bénéficier d’un effet miroir, sans complaisance, mais en touteconfidentialité, avec respect et bienveillance.> Lui redonner de l’énergie, à un moment où il en a particulièrementbesoin, en fonction de la situation rencontrée et après analyse, lui propo-ser l’accompagnement adéquat.> L’éclairer dans les choix stratégiques essentiels pour son entreprise.> Lui permettre de rompre son isolement.En dernier lieu, c’est toujours le JD demandeur qui prend la décision.Le rôle du GAD consiste uniquement à éclairer ses choix.Le « Parcours Performance globale» :plusieurs facettes pour t’amener à améliorer ta performance...........................................................OUTIL12 ..........................................................
  • 41. 41LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUESSTART & JUMP+ PROGRESSLes commissions de travailLeCJDproposeégalementun«parcoursPerformanceglobale»àsesadhé-rentssousformedecommissionsd’actionavecdesmembresdesasectionlocale.Ceparcourspermetdecomprendrel’espritdelaPerformanceglobale,d’élaborersastratégied’entreprisedurableetd’acquérirlaméthodeetlesoutilspours’engagerconcrètementdansleprocessus.> Année1–commissionSTART:pour«démarrer»,formalisersavisiond’entreprise,etposerlesbasesdesastratégieenidentifiantsesenjeuxpriori-tairesàpartird’unautodiagnosticdesonentreprise,réaliséaveclesoutilsdelaPerformanceglobale,INoveYouetGPS.>Année2–commissionJUMP:pour«sauterlepas»enformalisantcomplètementsastratégie,parlaco-constructionetlepartageavecsespartiesprenantes,etdéfinirsesplansd’actionpourlesdéployerdanssonentreprise.Àlafindesdeuxannées,l’objectifpourledirigeantestdepubliersonrapportdePerformanceglobaleàl’aideduGPS.> Puis, à partir de la 3ème année – commission PROGRESS :pour « avancer » danssonparcours,enfonctiondesesbesoins.Phased’approfondissementdansl’undes4axesdelaPerformanceglobale,vialescommissionsdetravailthématiques:Bien-être,Produitsetservices,Croissance,Innovation,etc.GPSL’OUTIL DEPILOTAGE EN LIGNE> Le GPS (Global Performance System) est un outil en ligne dediagnostic et de pilotage qui permet à chaque dirigeant d’éva-luer la Performance globale de son entreprise et de suivre saprogression. Il est gratuit et ouvert à tous les chefs d’entreprise,après inscription sur le site.> Chaque dirigeant, quels que soient le secteur et la taillede son entreprise, peut s’auto-évaluer, piloter sa démarche,comparer son entreprise avec d’autres, éditer son rapport dePerformance globale, publier son évaluation sur Internet etpartager ses pratiques et initiatives.> L’évaluation se fait à partir d’un diagnostic de 100questions et de 3 niveaux de maturité (1. Réglementaireseulement, 2. Déploiement en cours, 3. Déployé et tracé).LACOMMISSIONBIEN-ÊTREEN ENTREPRISEL’objectif :> Sensibiliser les JD aux enjeux du bien-être en entreprise,> Évaluer les enjeux propres à l’entreprise, internes et externes,> Identifier ses axes de progrès et mettre en œuvre les plansd’action l’engageant sur une nouvelle voie durableMéthodologie :> Des questionnements et du partage de bonnes pratiques surdes sujets divers : gouvernance, management, convivialité,enjeux sociétaux, conditions matérielles, santé, développementdes compétences, parties prenantes.> Des boîtes à outils pour chaque séance de travail pourt’apporter des informations plus pratiques et/ou techniques,dans le cadre de ta politique RHET d’autresCommission Découverte Pro : un autre regard survos enjeux par les JD de ta section
  • 42. 42LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUESLe test de la croissance attitudeSource : Wiklund J.; Davidsson P.; Delmar F. (2003), “What Do They Think and Feel aboutGrowth?An Expectancy-ValueApproach to Small Business Managers’Attitudes Toward Growth”,Entrepreneurship Theory and PracticeÉcoutons à nouveau Olivier TORRES :Imaginez que vous doublez l’effectif de votre entreprise…• Pourrez-vous davantage ou non vous consacrer à vos tâches préférées ?• Cela augmentera-t-il ou diminuera-t-il votre salaire ?• Vos salariés seront-ils plus ou moins motivés ?• Pourrez-vous mieux ou moins bien faire face à une crise ?• Améliorez-vous ou détériorez-vous vos produits ou services ?• Gagnerez-vous ou perdrez-vous en indépendance vis-à-vis de vos clients et de vos fournisseurs ?• Détériorerez-vous ou améliorerez-vous votre capacité de surveillance et de contrôle ?• Réduirez-vous ou accroîtrez-vous votre temps de travail ?Quel est votre score de désir de croissance ? (1 pas à 10 extrême)Plus votre score est élevé, plus votre désir de croissance est élevé.Une étude réalisée montre que les dirigeants présentant un fort désir de croissance avaient réalisé,un an plus tard, une croissance réelle plus forte.Conclusion : La croissance est une croyance ?Positiver la croissance a donc un effet réel sur la croissance réalisée.Et cette thèse est d’autant plus valide que l’entreprise est petite….............................................................OUTIL13 .............................................................
  • 43. 43
  • 44. 44CONCLUSIONEt notre avenir n’est il pas dans l’entre-prise agile ? :Notre posture d’entrepreneur Agilepour une entreprise AudacieuseDurant ces deux années 2012-2014 leCJD souhaite s’appuyer sur l’ensembledes JD afin d’inventer l’entreprise de demain,en s’inspirant du concept d’agilité.L’objectif est de : coécrire un ouvrage deréférence afin de faire évoluer les entreprisesvers plus d’agilité.Quelques clés : à quoi sert l’agilité ?Conserver ses parts de marché, se renouveleren période de crise, conquérir de nouvellesopportunités, répondre à l’incertitude età l’instabilité, adapter son comportementet son offre aux besoins des clients, semettre dans une posture d’innovation etde bien-être…S’inspirer des idées-clés des méthodesagiles pour imaginer l’entrepreneur et l’en-treprise de demain :• Adaptabilité, flexibilité, réactivité,face aux changements soudains, auxcontraintes nouvelles, aux conséquencesdes décisions• Anticipation, culture du changement pourimaginer la stratégie gagnante de demain• Culture collaborative, « droit à l’erreur »,prise d’initiative afin de créer un climatfavorable à l’intelligence collective et per-mettre l’engagement personnel de chacun.• Développement des potentiels et descompétences, mixité, plurifonctionnalitédes équipes dans une dynamique de bien-être et d’innovation.• Amélioration continue, créativité, effica-cité pour générer toujours plus de valeur.• Culture client : une offre globale maispersonnalisée pour chaque client, implica-tion du client dès la conception de l’offre.• Management de la complexité afin dedonner une cohérence à l’ensemble.La méthode proposée ou comment yparvenir ?• Des commissions de réflexion sont lan-cées dans un maximum de sections afinde faire réfléchir des groupes de JD à lathématique de l’entrepreneur agile. Cesgroupes traitent de 6 grandes thématiquesà partir d’une page blanche (ou presque)et d’une méthode d’animation spécifique.Un travail national est en cours avec lesanimateurs afin d’échanger sur les idéesnées en section.• La Rencontre du Réseau du 30 novembre2012 « Agilitez-vous ! » a ouvert plusieursconcepts de l’agilité pour donner à chacunun niveau commun et quelques bases surl’agilité, pour faire émerger les idées JD.• Des expérimentations sont lancées surtout le territoire en lien avec la pérennitédes entreprises, des JD et du mouvement.Elles viendront nourrir la réflexion sur l’agilité.• Un premier retour régional avec la plé-nière CJD Bordeaux du 26 avril 2013 «2013 tout à inventer » : une soirée autourde l’agilité avec l’intervention d’expertssur l’amélioration de nos entreprises enutilisant les problèmes de tous les jourscomme levier, avec le développement descompétences de tous les collaborateurscomme outil clé. C’est l’effet « LEAN ».Une conférence détonante entre un pros-pectiviste et un « sensei » expert du LEAN,agrémentée de témoignages sincères de JDen cours de démarche et d’autres devenusdes « sages »…Une porte ouverte vers de nouveauxleviers pour la pérennité et le développe-ment de nos entreprises.
  • 45. 45REMERCIEMENTSPARTENAIRESAUX PRESIDENTS DES 9 SECTIONS AQUITAINE qui ont validé le projet dès ledépart, choisi le thème et accepté de tenter l’expérience…AUX JDS QUI ONT TEMOIGNE EN PARTIE 2car c’est sur ces exemples que repose le soclede ce livret. Leur ouverture est à saluer et les pratiques exposées sont de vraies richesses…À SYLVIE CONDAMINAS qui a animé les séances de travail dans les sections etrecueilli les témoignages des Jds avec beaucoup de patience et d’abnégation…À LAURENCE LESTORTE, VINCENT BALLIN ET DIEGO DE LESTAPIS, l’équipede rédaction de ce livret qui a accompli un travail colossal avec beaucoup de cœur, decorps et d’esprit…À NOS PARTENAIRES FINANCIERS, LA BPACA, TOTAL DR, LA CCIR ET LECONSEIL RÉGIONAL qui ont rendu ce projet possible par leur écoute, leur adhésionet leur soutien…AU CJD dont les valeurs donnent la possibilité de mener à terme de tels projets…AUX LECTEURS de ce livret pour leurs encouragements et la promotion qu’ils en feront…
  • 46. 46QU’EST-CE QUE LE CJD ?UN RÉSEAU…Le CJD, mouvement patronal né en 1938, rassemble plus de 4000 chefs d’entreprise et cadresdirigeants engagés pour mettre en œuvre une économie au service de l’Homme et un libéralismeresponsable.On compte aujourd’hui en France plus de 70 000 chefs d’entreprise en activité qui ont été membres du CJD.L’ambition du CJD est de promouvoir des idées nouvelles pour rendre l’entreprise à la fois pluscompétitive et plus humaine et accompagner dans sa mission tout jeune dirigeant soucieux d’améliorersa performance et celle de son entreprise.Le « Jeune Dirigeant » (39 ans en moyenne) rejoint le CJD pour défendre des valeurs (et non desintérêts catégoriels), se former à son métier de dirigeant-entrepreneur, prendre du recul, rompre sonisolement, partager avec d’autres jeunes dirigeants des préoccupations semblables en toute confiden-tialité et profiter de toute la richesse d’un réseau convivial.Présent sur tout le territoire à travers plus de 107 implantations, le CJD est représentatif des entre-prises françaises, en termes de secteurs d’activité et de tailles.…QUI S’APPUIE SUR 5 PILIERS D’ACTIONPris par le quotidien, un dirigeant n’a pas toujours lerecul nécessaire pour porter un regard prospectif etstratégique sur son activité et sur son entreprise.Au CJD, chaque jeune dirigeant-entrepreneurreçoit aides, conseils, accompagnement. Il tra-vaille dans une commission et échange autourd’un thème relatif à l’entreprise. De plus, le CJDreçoit régulièrement des chercheurs, experts, éco-nomistes, sociologues, philosophes, scientifiquespour ouvrir les débats, confronter les idées.LE CJD UNE VÉRITABLE ÉCOLE POUR LESDIRIGEANTS ET LES CHEFS D’ENTREPRISELe CJD propose un cursus de formation pour lesdirigeants et chefs d’entreprise unique en France,notamment pour les dirigeants de PME, composéde formations innovantes, mais aussi de mises ensituation réelles, et de coaching entre dirigeants.RÉFLÉCHIR POURPRENDRE DU RECULET ANTICIPER :LE CJD, UN LIEUUNIQUE DE RÉFLEXIONSE FORMER POURPROGRESSERUNE FORCE DE PROPOSITION RECONNUEDepuis 1938, le CJD a souvent été précurseurde changements concernant l’entreprise. Il ouvredes débats parfois à contre-courant des idéesdominantes et a favorisé de nombreuses prises deconscience dans le monde patronal. Le mouvementpoursuit, depuis sa création, une action permanented’influence à travers ses publications, ses prises deposition, ses propositions de réforme, sa présencedans les instances de décision.S’ENGAGER POURINFLUENCER
  • 47. 47Sans croissance, comment expérimenter les idéesdu CJD ? Avec réalisme, les Jeunes Dirigeantssavent que la pérennité de leur mouvement passeen premier lieu par le développement de leursentreprises.C’est pourquoi sont proposés des outils permettantau JD de réfléchir à ses problématiques de finan-cement et d’accompagnement dans la réflexionsur son business plan, puis dans la constitution dudossier de présentation aux investisseurs.DÉVELOPPERET PÉRENNISER,CAR LA CROISSANCEPERMET D’EXPÉRIMENTERET DE FAIRE RAYONNERLES IDÉES DU CJD.LA PUISSANCED’UN RÉSEAU NATIONALOUVERT SUR L’EUROPEET LE MONDELe CJD est aussi implanté en Algérie, enBelgique, au Benin, au Maroc, en Maurita-nie, à Monaco, en Tunisie, au Québec, auSénégal, et en République Tchèque.Il a développé un réseau de correspon-dants en Afrique du Sud, en Angleterre,en Argentine, en Australie, en Bulgarie, auChili, en Chine, en Espagne, aux États-Unis (Chicago, New-York et San Fran-cisco), en Finlande, en Inde, en Italie, enPologne, en Suède et au Vietnam.Chaque année, des voyages d’étude,auxquels participent plusieurs dizainesde membres du CJD, sont organisés. Lesdestinations récentes ont été la Chine, laRoumanie, la République tchèque, l’Inde,la Russie, le Brésil.LE CJD EN AQUITAINECe sont neuf sections qui fourmillent surle territoire d’Aquitaine. Chacune apportesa contribution dans une région riche decultures et de diversités entre Périgord,Béarn et Landes, avec nos amis agenaiset arcachonnais et sans oublier ceux duPays-Basque et de Bordeaux.Tarbes et Brive la Gaillarde sont avec nouspar l’histoire et le cœur pour compléter cevaste territoire.Près de 300 jeunes dirigeants animent leréseau au travers du programme de 20122014, construit autour du thème fédéra-teur de «l’Aquitaine en partage», pour sor-tir de nos sections pour voir ce qui se passe« ailleurs » puis entamer des échanges surdes sujets communs que sont la pérennitéde nos entreprises, leur développement.LE CJD, UN LABORATOIRE D’INNOVATIONSÉCONOMIQUES ET SOCIALESLe CJD met en commun les convictions, les sa-voir-faire et les volontés de plus de 4000 jeunesdirigeants qui acceptent de travailler ensemblepour innover et mettre en place de nouvelles pra-tiques d’entreprise.Fidèle à sa vocation de “laboratoire du patronat”, leCJD a, au cours de son histoire, cherché à mettreses idées à l’épreuve des faits et a ainsi expéri-menté avant l’heure :> La participation, l’intéressement aux résultats enentreprise,> Le dialogue social et l’instance unique de repré-sentation du personnel,> Le bien-être en entreprise pour une meilleureperformance,> Et bien d’autres pour que nous soyons agile !!!EXPÉRIMENTERPOUR INNOVER
  • 48. 48Vos remarques, questions, observations,encouragements, critiques… sur :cjd.aquitaine@yahoo.frwww.jeunesdirigeants.fr