25513 kit novos_lideres_miv_desenv_liderança_sem_esquecer_gest

A CON.PRO - Consultoria e Projectos Lda, em parceria com APME –
Associação Portuguesa de Mulheres Empresárias, apresenta…

KIT
OS NOVOS LÍDERES

MÓDULO IV
DESENVOLVENDO A
LIDERANÇA SEM ESQUECER
A GESTÃO

Ministério do Trabalho e da
Solidariedade Social

Pretende iniciar o seu percurso formativo com a aprendizagem deste módulo? Então talvez
seja importante ler este pequeno texto de enquadramento.
O que é o KIT “Os Novos Líderes”? Trata-se de um instrumento não convencional de formação,
que lhe permitirá adquirir competências no domínio da liderança e da gestão de empresas. A
aprendizagem efectua-se de um modo autónomo e adaptado à realidade da sua própria
organização. O KIT é uma ferramenta auto-didacta que dispensa sessões de formação em
sala, mas que não carece de uma vertente interactiva que permita ao formando aprender ao
seu próprio ritmo e de acordo com as necessidades que identifica.
O módulo IV do KIT “Os Novos Líderes” dedica-se exclusivamente às temáticas da gestão
empresarial, dedicando especial atenção às áreas de Recursos Humanos.
Como motivar os colaboradores, que tipo de medidas poderão ser implementadas para
melhorar o seu bem-estar na Organização, quais os mecanismos que podem ser
implementados para garantir que a empresa trabalha com as pessoas certas, beneficiando de
toda a sua competência são algumas das questões respondidas ao longo do módulo.
Em complementariedade, o manual, texto de apoio e vídeograma ajudá-lo(a)-ão a desenvolver
um conjunto de competências-chave, fundamentais para a gestão eficaz da sua empresa e das
pessoas que nela trabalham.
Ao longo do percurso formativo utilizamos uma linguagem pragmática e flexível que visa
adequar-se a todos os possíveis destinatários do KIT, sendo que a sua aprendizagem deverá
ocorrer tendo em conta o contexto específico da Organização que dirige e das pessoas que
pretende liderar.
Para iniciar este módulo deverá começar por ler o guia de exploração do manual, onde é
explicada a metodologia a seguir
Antes de avançarmos, apresentamos um mapa com o programa explicado do KIT “Os Novos
Líderes” por forma a situá-lo(a) no percurso de formação.

MÓDULOS DE FORMAÇÃO DO KIT “OS

RECURSOS

NOVOS LÍDERES”

TEMÁTICAS ABORDADAS
Auto-diagnóstico;

Perfis

PEDAGÓGICOS
de

O que são e quem são os

Liderança segundo o modelo de

Líderes?

I.

Robbins e Finley.
Conceitos

de

Liderança;

O que são e quem são os

Características e Perfil do Líder;

Líderes?

II.

Inteligência Emocional
Liderança

III.

Manual

L íder: Ser ou não Ser...eis a

Vídeograma
Manual
Texto de Apoio
Vídeograma

Situacional;

Cultura

Organizacional; Ética Empresarial

Manual
Texto de Apoio
Vídeograma

questão!
Conceito de Gestão e Liderança,
Comunicação Interna e Externa,

IV.

Desenvolvendo a Liderança
sem Esquecer a Gestão

Negociação,
Motivação

Cliente
e

Sistemas

de

Recompensas, Gestão do tempo e
do

Stress,

Desempenho,

Manual

Interno,

Avaliação
Recrutamento

de
e

Texto de Apoio
2 Vídeogramas

Selecção
Utilização da INTERNET, com

Como podem as Novas
V.

especial ênfase para a aplicação

Tecnologias de Informação e

deste recurso a actividades de

Comunicação ajudar-me a
ser um melhor Líder?

Manual

aprendizagem e reciclagem de
conhecimentos

nas

áreas

de

gestão e liderança.
Análise da evolução do formando

VI.

Já sou um Novo Líder

após o percurso formativo a partir

Manual

de um auto-diagnóstico baseado

Vídeograma

no modelo de Robbins e Finley.

VOCÊ ESTÁ AQUI

CURSO

Os Novos Líderes
Micro e pequenos empresários

PÚBLICO-ALVO

NÍVEL DE QUALIFICAÇÃO1

ÁREA DE FORMAÇÃO

UNIDADE DE FORMAÇÃO

DURAÇÃO DA UNIDADE DE
FORMAÇÃO

Gestores de empresas com pequenas dimensões

4

340 – Ciências Empresariais

4

Variável, de acordo com as necessidades e objectivos do
formando

Conceito de Gestão e Liderança, Comunicação Interna e

CONTEÚDOS

Externa, Negociação, Cliente Interno, Motivação e
Sistemas de Recompensas, Gestão do tempo e do Stress,
Avaliação de Desempenho, Recrutamento e Selecção

SUPORTES PEDAGÓGICOS
INCLUÍDOS NO RECURSO

Manual e Texto de Apoio

SUPORTES PEDAGÓGICOS
COMPLEMENTARES AO RECURSO

1

Videograma 4 e 6

De acordo com a estrutura dos níveis de formação referidos no nº 2 do artº 2º, relativa à

Decisão do Conselho de 16 de Julho de 1985 (Jornal Oficial das Comunidades Europeias)

PROJECTO
“Os Novos Líderes”

PRODUÇÃO
CON.PRO – Consultoria e Projectos, Lda
AUTORIA
Inês Almeida Gouveia Pinto
ACOMPANHAMENTO PEDAGÓGICO
Sandra Silva Pinto
INVESTIGAÇÃO
Ana Bela Pereira da Silva
Mário Parra da Silva
REVISÃO
Ana Bela Pereira da Silva
Mário Parra da Silva
Sandra Silva Pinto
CAPA E DESIGN GRÁFICO
SOFTAG – Informática e Escritório, SA
EDIÇÃO
SOFTAG – Informática e Escritório, SA
AVALIAÇÃO TÉCNICA E PEDAGÓGICA
Anabela Vaz Ribeiro (Vice-Presidente da Associação Portuguesa de Entidades
Acreditadas de Formação Profissional)
Inês Lucas Pires Ribeiro Soares (Em representação da empresa Pedra Base,
Consultoria e Formação)
PROJECTO DESENVOLVIDO EM PARCERIA COM
APME – Associação Portuguesa de Mulheres Empresárias

PRODUÇÃO
CON.PRO – Consultoria e Projectos, Lda
Av. Miguel Bombarda, 128 – 1º Dto.
1500-128 Lisboa
Telf. 21 798 11 30
Fax. 21 793 17 56
geral@conpro.pt
Abril, 2005

Uma Produção apoiada pelo Programa Operacional de Emprego, Formação e Desenvolvimento Social,
Co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu.

Ministério do Trabalho e da
Solidariedade Social

Objectivos Pedagógicos

3

Como Explorar o Manual e o texto de apoio do módulo IV do KIT “Os Novos Líderes”?

4

Introdução

7

1.

Gestor Hoje, Líder Amanhã

8

2.

Gerir e Liderar uma Organização

10

2.1 Comunicar com a minha Empresa e o Exterior

10

2.1.1.

A Comunicação Organizacional como reforço do Papel do Líder

10

2.1.2.

A Comunicação Externa

11

2.1.3.

A Comunicação Interna

19

2.2. Do Saber Comunicar ao saber Negociar

26

2.3. Trazer o Cliente para dentro da Empresa

28

2.4. Fazer do talento dos Colaboradores o Talento da Organização

29

2.4.1.

Conhecer e Motivar

29

2.4.2.

Desenvolver o Bem-estar

36

2.4.2.1. Gerir o Tempo e o Stress – Todos os Minutos Contam

36

2.4.2.2. Criar Zonas de Bem-estar na Empresa

38

2.4.3.

Saber Avaliar e Saber Recompensar

38

2.4.4.

Encontrar os melhores Talentos

41

-1 de 97 -

3.

47

3.1. Folha de Exercícios

47

3.2. Soluções dos Exercícios

58

O Grande Teste: Pondo à Prova os Meus Conhecimentos

72

4.1. O que é o Grande Teste?

72

4.2. Como Explorar o Grande Teste?

72


74

4.4. Folha de Soluções

4.

Teste de Aprendizagem do Módulo

89

Texto de Apoio
Bibliografia
Anexos
Glossário
Saber mais na INTERNET
Saber mais na Biblioteca
Índice de Esquemas Gráficos
Esquema 1 – Caracterização do Papel do Gestor e do Líder numa Organização

8

Esquema 2 – Fases para a Construção de uma Política de Comunicação Externa

12

Esquema 3 – Fases do Processo de Construção de uma Política de Comunicação Interna

20

Esquema 4 – Fases/Procedimentos de um Processo de Negociação

27

Esquema 5 – Tipologia de Necessidades na Organização

30

Esquema 6 – Como Reduzir Factores geradores de Stress na Organização

37

Esquema 7 – Desenho de um Sistema de Avaliação de Desempenho

39

Esquema 8 – Fases do Processo de Recrutamento e Selecção

42

Esquema 9 – A mais Popular Técnica de Selecção – A Entrevista passo a passo

44

Índice de Exercícios Práticos
Exercício 1 – Alô, Alô…Daqui fala da minha Empresa…Escuto!

15

Exercício 2 – Falas tu, Falo eu e Falamos Nós na Empresa

22

Exercício 3 – O que falta às Pessoas na minha Empresa?

31

-2 de 97 -

C
O
Ponto do Programa

No final deste ponto o formando será capaz de:
Diferenciar as funções de Liderança e Gestão, caracterizando os papéis

1.

Gestor Hoje, Líder

subjacentes ao desempenho de cada uma destas funções;

Amanhã
Identificar os factores que determinam a eficácia de um processo
comunicativo entre duas ou mais pessoas;
Reconhecer a comunicação como uma função da empresa que deve ser
gerida de modo estratégico;
2.1.

Comunicar com a
minha Empresa e o
Exterior

Reconhecer a inter influência existente entre a comunicação interna e externa
na organização, e o equilíbrio necessário entre ambas as políticas;
Identificar as diferentes fases subjacentes à construção de uma política de
comunicação externa e interna, avaliando a eficácia de um plano de acção
face aos objectivos definidos;
Distinguir o tipo de postura que deve ser adoptado por cada uma das partes

2.2.

Do Saber Comunicar
ao saber Negociar

num processo de negociação;
Identificar as fases de negociação e os procedimentos exigíveis ao
negociador em cada uma delas;

2.3.

Trazer o Cliente para
dentro da Empresa

Avaliar a importância do colaborador na construção da imagem da empresa
junto do exterior, reconhecendo-o enquanto primeiro cliente da organização;
Reconhecer a motivação como um fenómeno com características contextuais,
identificando os diferentes mecanismos que podem ser usados pela empresa
para promover a motivação;

2.4.

Fazer do talento dos

Diferenciar o conjunto de factores que estão sob o controlo da organização e

Colaboradores o

que podem melhorar a qualidade de vida e o bem-estar das pessoas no

Talento da
Organização

trabalho,

reconhecendo

os

potenciais

benefícios

decorrentes

da

implementação de medidas a este nível;
Identificar os passos essenciais para a implementação de um sistema de
avaliação de desempenho, pondo em prática as medidas necessárias para tal;
Distinguir os passos necessários para a condução de um processo de
recrutamento e selecção, observando os seus diversos procedimentos;
Avaliar o nível de aprendizagem dos conteúdos apresentados ao longo do KIT

5.

O Grande Teste:

“Os Novos Líderes”, a partir da realização de um teste de perguntas e

Pondo à Prova os

respostas, constante no final deste manual e a partir do visionamento do

Meus Conhecimentos

videograma 5.

-3 de 97 -

O quarto Módulo do KIT “Os Novos Líderes” é composto por um manual com uma folha de
teste, um texto de apoio e dois videogramas. Todos estes suportes pedagógicos são
complementares.
O Texto de apoio consiste num documento descritivo dos conteúdos do módulo, com casos
reais e histórias verídicas que retractam a vida das empresas e ilustram a análise teórica
efectuada. Aconselhamo-lo a começar por aí.
O Manual é composto por exercícios de diagnóstico e validação de conhecimentos (com a
aplicação de um teste final) e sintetiza os principais conteúdos do módulo. Poderá também
começar por aqui se preferir uma abordagem mais concisa das temáticas do módulo, mas
neste caso convém que já detenha algumas bases teóricas sobre os conteúdos abordados.
O primeiro videograma é composto por três episódios. O Videograma pode ser visualizado
aquando da leitura do texto de apoio ou durante o estudo do manual. A escolha é sua. Tanto
num caso como no outro, são estruturadas as principais conclusões a retirar dos filmes
visualizados.
O momento adequado para visionamento do filme é indicado no manual e no texto de apoio
através de uma caixa semelhante à que se segue.

-4 de 97 -

O segundo videograma, consiste num jogo de perguntas e poderá utilizá-lo para fazer um
ponto de situação sobre a sua aprendizagem até ao momento.
Serão apresentados seis pequenos episódios. No final de cada episódio será feita uma ou
mais perguntas. Após ter ouvido a pergunta poderá responder a ela na folha de teste do seu
manual (as perguntas são repetidas neste mesmo anexo pelo que não é necessário decorar),
confirmando de seguida e neste mesmo suporte as suas respostas, através da análise das
soluções.

-5 de 97 -

Para uma exploração adequada deste módulo, recomendamos que siga o seguinte percurso:
Leitura do manual: Introdução

PASSO 1

Leitura do manual com a análise da síntese dos conteúdos

PASSO 2

do módulo e com a execução dos exercícios propostos. O
texto de apoio poderá ser utilizado em qualquer momento
para auxiliar a aprendizagem de determinada temática ou
ponto do programa.
O Visionamento do Videograma pode decorrer aquando do
estudo do manual.
Ou
Leitura do Texto de apoio com a análise detalhada dos
conteúdos do módulo, e visionamento dos episódios do
videograma sempre que for encontrada uma indicação nesse
sentido.

Validação da aprendizagem do módulo através da execução

PASSO 3

do teste de aprendizagem constante no manual e análise das
respectivas soluções.

Validação da aprendizagem dos conteúdos abordados ao
longo do KIT “Os Novos Líderes” através da execução de um

PASSO 4

teste final, constante no manual. O exercício pressupõe a
visualização dos episódios constantes no videograma 5.
A metodologia específica a adoptar para realização do teste é
apresentada em detalhe no ponto 4.2. do manual.

-6 de 97 -

Não basta ser líder para dirigir uma organização. A gestão é por isso uma importante
componente do programa deste KIT.
O Manual que se segue, assim como o texto de apoio que o anexa, irão abordar algumas
questões que nos parecem essenciais no domínio da gestão empresarial. Trata-se de um
complemento importante à temática da liderança, que visa responder adequadamente às
necessidades enfrentadas pelos dirigentes de pequenas e micro organizações.
É evidente que para conduzir com sucesso uma empresa não basta influenciar pessoas e ter
seguidores, é preciso saber organizar, planear e estruturar, e estas são competências que se
inscrevem no âmbito das ciências de gestão.
Começamos então por diferenciar estes dois conceitos: liderança e gestão. Embora muitas
vezes confundidos, na prática existem grandes diferenças entre as funções de um gestor e de
um líder.
No segundo ponto do programa iremos abordar uma função vital das organizações: a
comunicação. Trata-se de um elemento chave no relacionamento entre pessoas, com
influência directa na qualidade do desempenho de um grupo ou empresa. A comunicação é
também um factor crítico num processo de negociação, temática que irá ser abordada com
algum detalhe.
Os últimos conteúdos deste ponto, dedicar-se-ão essencialmente à análise de alguns dos
principais instrumentos da Gestão de Recursos Humanos, tais como a avaliação de
desempenho, a gestão de benefícios e recompensas e o recrutamento e selecção.
Ao longo de todo o manual serão introduzidos esquemas que visam estruturar a informação,
resumindo o seu conteúdo. Alguns diagnósticos e exercícios também o poderão ajudar a
analisar os conteúdos pedagógicos à luz da realidade específica da sua organização.
No final do manual poderá fazer um balanço das competências adquiridas e dos resultados
observados na sua empresa.
Prepare-se então para vir connosco e entrar no fascinante universo da gestão empresarial!

-7 de 97 -

1. GESTOR HOJE, LÍDER AMANHÃ

As figuras de gestor e líder não devem ser confundidas. O gestor não é necessariamente um
líder, e um líder poderá ter poucas ou nenhumas habilidades no domínio da gestão.
São de facto figuras distintas, mas com competências complementares, já que ambas são
essenciais para o bom funcionamento de qualquer organização.
Vejamos alguns aspectos que diferenciam o papel de cada um destes agentes dentro da
Organização:
ESQUEMA 1 – CARACTERIZAÇÃO DO PAPEL DO GESTOR E DO LÍDER NUMA ORGANIZAÇÃO

Gestor
Lida com a complexidade

Lida com a mudança

É uma figura chave em alturas

É uma figura chave quando é

estáveis e quando a mudança

necessário lidar com a

é previsível e incremental

Trabalhando juntos na

Líder

imprevisibilidade e a turbulência do

organização
Quando são Estrelas

meio
O seu perfil pessoal

É analítico, estruturado e

É visionário, flexível, criativo,

mais provável

organizado

imaginativo e experimentador

Planear

Criar uma visão do futuro

Orçamentar

Alinhar as pessoas com a visão

Organizar

Inspirar e levar as pessoas a agir

O que fazem e o que se
espera que façam

Gerar uma cultura e valores
Dirigir

comuns

Controlar

Procurar Oportunidades

Preencher funções

Desenvolver as pessoas

Com base no raciocínio lógico

Com base no poder da intuição

Como resolvem
problemas

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O líder é portanto aquele que empurra a organização para o futuro, cria estratégias e mantém as
pessoas comprometidas com uma missão; por seu turno, o gestor está mais orientado para
resultados e para a eficiência do sistema, procurando garantir a sua estabilidade – é aquele que
planeia, normaliza e estrutura.
Perante uma envolvente caracterizada pela instabilidade e turbulência, é natural que a figura do
líder tenha vindo a assumir algum protagonismo. No entanto, é importante salientar que o papel
do gestor continua e continuará sempre a ser insubstituível e indispensável na organização.
Assumir simultaneamente o papel de líder e de gestor, equilibrando as exigências inerentes a
cada uma dessas funções, não é uma tarefa fácil, e por isso raramente conseguida. A maioria das
pessoas que está à frente de organizações opta por uma ou outra abordagem, com alguma
preferência geral pela figura do gestor.
Em grandes empresas, os papéis são frequentemente atribuídos a pessoas diferentes tendo em
conta as características pessoais destas. No entanto, e em empresas de reduzida dimensão é
pouco provável que tal separação seja possível. O líder tem que saber gerir e é e aconselhável
que o gestor saiba liderar.
O manual que se segue ajuda-o a descobrir um pouco mais sobre o mundo da gestão.

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2. GERIR E LIDERAR UMA ORGANIZAÇÃO

2.1. A Comunicar com a minha Empresa e o Exterior

2.1.1. A Comunicação Organizacional como reforço do papel de Líder

A comunicação é um instrumento fundamental para o exercício da liderança. Uma vez que liderar
significa influenciar pessoas, conseguir a sua confiança e o seu compromisso, é necessário saber
chegar a elas, conhecê-las, e tal só é possível através de uma comunicação eficaz entre o líder e
os seus seguidores.
Mas a comunicação é igualmente uma função na organização que deve ser estrategicamente
gerida.
É ela que regula a interacção entre as pessoas e entre estas e o meio, sendo portanto forte
responsável pelo tipo de relações que se desenvolvem no interior e com o exterior da
organização.
A eficácia de um processo comunicativo mede-se pelo grau de consistência entre o significado
das mensagens transmitidas por determinado emissor, e aquele percebido pelo receptor. Embora
à partida possa parecer simples, comunicar bem é algo extremamente difícil, que requer que
pensemos num conjunto alargado de variáveis: quais as características do meu receptor e da
minha mensagem e quais os suportes e formatos de mensagem que devo escolher? Quem
poderá ser atingido com a minha mensagem além do receptor que pretendo? Será que os meios
utilizados garantem que a minha mensagem não vai ser alterada ou deturpada ao longo do seu
percurso? Poderei utilizar a comunicação não verbal para reforçar a minha mensagem?
Este processo pode ser pensado em pequena escala, por exemplo uma simples situação onde
você fala com um colaborador, procurando motivá-lo um pouco mais; ou em grande escala, a
forma como os colaboradores da sua organização comunicam com o exterior (clientes,
fornecedores, …), ou o tipo de acções de marketing desenvolvidas pela empresa.
Reconhecer a comunicação como uma função da empresa ou como algo que pode ser
estrategicamente gerido, tanto no plano individual - reforço do seu papel enquanto líder através
- 10 de 97 -

de uma boa comunicação com os seus seguidores -, como no plano colectivo - gerir a
comunicação na sua empresa, implica estabelecer objectivos que deverão ser atingidos através
da implementação de um plano de acção concreto, onde os modos (oral, escrito, áudio - visual…)
e os suportes (papel, telefone, fax,…) a utilizar e o tipo de mensagem a ser veiculado são
definidos em função das metas a atingir..

2.1.2.

A Comunicação Externa

A comunicação externa diferencia-se da comunicação interna pelos objectivos específicos que
acolhe e, em alguns casos, pelo tipo de meios a que recorre. No entanto, ambas estão
obviamente relacionadas exercendo uma mútua influência já que o tipo de relações que se
estabelece no interior da organização é necessariamente influenciado pelas relações mantidas
com o exterior, e vice-versa.
A comunicação externa, tal como o próprio termo sugere, está essencialmente relacionada com a
comunicação que a empresa estabelece com exterior. A imagem é um elemento fundamental que
influencia a qualidade das relações que a empresa mantém com os seus diferentes públicos, e
por isso tem que ser cuidadosamente gerida.
A imagem veiculada por uma organização situa-se a dois níveis:
Institucional – imagem da organização como um todo;
Produto – imagem de determinado produto ou serviço oferecido pela organização.
A definição de uma estratégia de comunicação implica que se atenda sempre a estas duas
dimensões.

Vejamos então quais os passos necessários para construir uma política e estratégia de
comunicação.

- 11 de 97 -

ESQUEMA 2 – FASES PARA CONSTRUÇÃO DE UMA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO EXTERNA

QUEM COMUNICA?

O QUÊ?

Líderes de opinião

Tipos de Objectivos:

Identidade Visual da Empresa: a
Accionistas, Gestores, Quadros,

oferece os produtos/serviços, o logotipo,

Colaboradores

a imagem visual por exemplo das cartas

Consumidores

enviadas pela empresa, dos faxs,…
Colaboradores

FONTES EXTERNAS

Distribuidores, sobretudo quando
conselheiros do cliente
Imprensa, sobretudo da especialidade

Prescritores

MENSAGEM

Dirigentes da Empresa

Fornecedores, Distribuidores e
Comunicação Social
Comunidade Financeira
Sindicatos e Associações Patronais
Comunidade Local
Orgãos de Soberania, Administração

como revistas de defesa do consumidor

Local e Central

ou de associações do sector de

Público em Geral

actividade da empresa.
Boato e passa-a-palavra

QUE RESULTADOS?

DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS E ANÁLISE DA

aparência do espaço onde a empresa

DEFINIÇÃO DE ALVOS

FONTES INTERNAS

A QUEM?

Fazer Saber – Informar
Fazer Gostar – mudar a
atitude
Fazer Agir – mudar o
comportamento

Características dos Objectivos

COM QUANTO?

Claros e Precisos
Mensuráveis (quantificáveis
e com prazos)
Difíceis de atingir

COMO?

Media

O que é que falhou?

definidos

O que pode ser melhorado?
Como prevenir novos erros?

Orçamento Desejável
Comparação
Situação Financeira da Empresa

- 12 de 97 -

INTERNET
Outdoors
Patrocínio e Mecenato
Merchandising

DEFINIÇÃO DOS MEIOS

Força de Vendas

Avaliação dos meios face aos objectivos

ORÇAMENTO

Análise dos Objectivos de Comunicação e

atingidos?

CONTROLE

Os objectivos de Comunicação foram

O processo inicia-se portanto com a identificação das fontes - os emissores -, dentro e fora da
empresa, que poderão veicular mensagens relevantes, com influência sobre a imagem
institucional ou dos produtos/serviços oferecidos.
A fase seguinte pressupõe a identificação dos alvos – os receptores a quem a empresa se
pretende dirigir, directa ou indirectamente. Promover a imagem de um produto junto dos
colaboradores, por exemplo, poderá ser uma forma indirecta de chegar ao cliente, pois são estes
que contactam mais assiduamente com o público em causa. Os receptores devem ser
caracterizados por forma a ser possível enquadrá-los em segmentos homogéneos (região, idade,
hábitos de consumo, …).
Uma vez identificados os possíveis alvos, é necessário definir objectivos que se podem dividir em
três categorias, tal como demonstrado no esquema apresentado: informar, mudar de atitude ou
de comportamento.
Estes objectivos orientarão todo o processo de escolha de meios e construção da mensagem.
Como é evidente todo este processo é condicionado por limitações orçamentais, que devem ser
observadas e que poderão implicar ajustamentos nas estratégias delineadas. No entanto, o
orçamento a afectar em termos de acções de comunicação externa, tanto quanto possível deve
ser definido em função dos objectivos estabelecidos.
Por último a validação de resultados permitirá avaliar a eficácia de todo o processo, identificando
erros e áreas de melhoria.
No texto de apoio que anexa este manual poderá encontrar uma descrição mais detalhada de
cada uma das fases apresentadas.

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Veja o primeiro episódio do Videograma 4.
As situações apresentadas pretendem mostrar erros de
diferente natureza que podem ser cometidos ao nível da
estratégia de comunicação utilizada por uma empresa.
Na primeira situação, podemos dizer que Joaquim Lopes
não escolhe o melhor meio para apresentar os produtos da
Superbif. A venda porta a porta poderá funcionar bem por
exemplo com pequenos electrodomésticos ou com livros,
mas não com comida. Provavelmente seria mais eficaz
recorrer a promoções ou mesmo a publicidade como meios
para divulgar e/ou apresentar os novos produtos.
A Supercanidius utiliza uma mensagem pouco ou nada
atractiva e mistura os seus objectivos de comunicação afinal pretende-se informar ou mudar o comportamento
dos alvos?
A última situação apresentada mostra que a escolha dos
alvos é fundamental no processo comunicativo. É pouco
provável que os jovens do Algarve estejam interessados
em relaxar do stress e ir com a família para as praias frias
da costa atlântica, não lhe parece?

- 14 de 97 -

EXERCÍCIO 1

O exercício que se segue irá ajudá-lo(a) a reflectir sobre a forma como a sua empresa comunica
com um público-alvo específico – os clientes. Este exercício poderá no entanto também ser
aplicado a qualquer outro público-alvo da comunicação externa da organização.
Sugerimos que leia o texto de apoio (ponto 2.1.2.) que anexa este manual de modo a ter
informação mais completa que lhe permita executar este exercício.

Duração

Variável de acordo com a realidade do indivíduo.

Objectivos

Analisar a estratégia utilizada pela empresa para comunicar com os seus clientes;
Identificar áreas de melhoria ao nível da estratégia correntemente utilizada ou dos planos
de acção implementados;
Reflectir sobre novas formas de abordagem ao nível da comunicação com o cliente;

Instruções para Realização do Exercício

Este exercício é realizado mediante o preenchimento de um quadro simples, onde são
discriminados o objectivo de comunicação da sua empresa, a estratégia utilizada para satisfazer
esses objectivos e os resultados que vêm sendo alcançados com a implementação dessa mesma
estratégia.
O público-alvo são os clientes finais do (s) produto (s) ou serviço (s) da empresa.

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Pense em todas ou algumas acções que a sua empresa empreende para comunicar com os
clientes e pondere sobre os objectivos que justificam essas acções – por exemplo, captar novos
clientes aumentando a quota de mercado em W%, promover a imagem do produto X na região Y
melhorando a percentagem de vendas em K%,...
Quando descrever as acções, não se esqueça de identificar alguns dos elementos que vimos
atrás, nomeadamente: quem são (ou foram) os emissores, quais os meios utilizados (modos e
suportes de comunicação) e as mensagens veiculadas
Na terceira coluna da tabela, analise os resultados que estão a ser conseguidos ou que já foram
alcançados com essas mesmas acções.
O último passo consiste em pensar em formas de melhorar as acções de comunicação
implementadas atendendo aos objectivos definidos.

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OBJECTIVOS

ACÇÕES

- 17 de 97 -

RESULTADOS

ÁREAS DE MELHORIA

Instruções para Análise dos Resultados

Este exercício deve servir como base para reflexão sobre a qualidade da comunicação que a sua
empresa mantém com o exterior, neste caso com os clientes finais.
A implementação de acções sem objectivos estabelecidos, resulta num conjunto de actividades
dispersas que frequentemente levam a poucos ou nenhuns resultados, podendo até ter efeitos
contrários àqueles desejados pela organização.
A avaliação dos resultados também é um passo importante, e ao ser aplicada garante que a
empresa aprende com os seus erros, funcionando numa lógica de melhoria contínua.

FIM DO EXERCÍCIO

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2.1.3. A Comunicação Interna

Na sua dimensão interna, a comunicação pode ser entendida como o processo através do qual as
pessoas que trabalham na empresa partilham informação e interpretam o seu significado. Esta
informação circula em diferentes sentidos – horizontal (entre pares) e vertical (no sentido
ascendente ou descendente) – e nem sempre é controlada pelas estruturas formais da
organização.
Ainda que indesejável e vista como perigosa, a comunicação informal é tanto necessária como
potencialmente prejudicial ao bom desempenho da empresa. Uma vez que não é possível
eliminá-la, resta uma solução: aproveitar os seus eventuais benefícios, através de uma gestão
equilibrada e estratégica.
Mais uma vez falamos na construção de uma política e na definição de objectivos que conduzam
à implementação de planos de acção concretos. A condução estratégica deste processo permite
reduzir os factores de ineficácia (boatos, retenção de informação, construção de linguagens
técnicas específicas apenas compreendidas por determinados grupos,...) que tipicamente
interferem com a circulação da informação e facilita o comprometimento de todos os
colaboradores com os objectivos e metas da organização.
A política de comunicação interna deve estar alinhada com as restantes políticas da organização,
com especial destaque para a política de comunicação externa. Se estas duas funções não forem
coerentes, dificilmente será conseguido algum compromisso interno no sentido de favorecer a
imagem externa da organização, gerando-se descrédito e desconfiança.
Apresentamos um esquema resumido dos passos essenciais para a construção de uma política
de comunicação.

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ESQUEMA 3 – FASES DO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UMA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO INTERNA
DIAGNÓSTICO

OS ALVOS

Quais os principais problemas que interferem com a

Quem comunica com quem e quem deveria comunicar?

eficácia da comunicação na sua empresa?
Que segmentos devem ser criados?
Onde falta informação e porquê?
Quais os critérios de segmentação? Idade, antiguidade na
Que tipo de informação é necessária?

empresa, qualificações, equipa de pertença...

Como funciona a comunicação informal na empresa? É

Quem são os alvos directos, os quais podemos expor aos

benéfica?

meios usados?

Existem clivagens entre as pessoas? O fenómeno deve-se

Quem são os alvos indirectos, que não podemos expor

a problemas de comunicação?

aos meios usados?

OBJECTIVOS DE COMUNICAÇÃO

GERAIS

ESPECÍFICOS

MODOS

SUPORTES

ORAL

Conversas formais e informais entre a direcção e os colaboradores, conferências
para exposição de assuntos, reuniões, brainstormings,...

Notas de serviço (para fornecer directivas ou dar explicações), Placards de

ESCRITA

informação, documentos de consulta livre (para todos na empresa), cartas
emitidas pela direcção para comunicar acontecimentos importantes, Jornal
concebido pelos colaboradores, caixa de sugestões,...

ESPAÇO

AUDIO VISUAL

Compartimentação (divisão em células) do espaço, espaços abertos, ...

Teleconferência (comunicação à distância com imagem e som), pequeno filme
para apresentação da empresa,...

Correio electrónico, Intranet (rede informática interna que permite a troca de

NOVAS TECNOLOGIAS DE
INFORMAÇÃO

informação entre todos na empresa independentemente do local em que se
encontram), Videoconferência (partilha de informação interactivamente, à
distância, com imagem e som),...

Realização de eventos que visam sensibilizar as pessoas da empresa para

GESTÃO ACONTECIMENTOS

determinada mensagem (celebrações, feiras, lançamento de um novo produto,
entrega de um prémio,...)

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A primeira fase consiste num diagnóstico que visa identificar os principais problemas de
comunicação na empresa, ou simplesmente reconhecer áreas onde deverão ser implementadas
medidas. São também identificadas as redes de comunicação que se estabelecem entre as
diferentes partes da empresa: quem comunica com quem, quem tem que comunicar com quem,
em que situações e de que forma.
Uma vez identificados os problemas, os alvos e as necessidades, poderão ser estabelecidos
objectivos gerais e específicos de comunicação. Apenas após o seu estabelecimento são
definidas as medidas a pôr em prática através do plano de acção. A escolha do suporte é portanto
orientada pelas metas definidas e deverá ter em conta aspectos como: o grau de deformação da
mensagem, a sua memorização e conservação, o custo de transmissão,...

Veja agora o segundo episódio do videograma 4.

“Diálogo Atribulado”

A equipa responsável pela segurança das lojas do Centro
Comercial no Afonsoeiro, encontra-se a preparar o relatório
mensal de actividade. Serafim está preocupado porque o
relatório conjunto tem que estar pronto dentro de poucos
dias e ainda faltam fichas de avaliação da satisfação dos
clientes.
Veja como a comunicação dentro de uma empresa é
importante e como podem surgir obstáculos mesmo quando
aparentemente o processo é simples – duas pessoas a falar
face-a-face. Neste episódio também se pretende demonstrar
como o boato é um fenómeno frequente nas empresas e
como pode ter impacto no relacionamento entre as pessoas.
Provavelmente os elementos da equipa do centro já teriam
formado um preconceito (mesmo que positivo) relativamente
à imagem do Sr. Tremoço, ainda que esta figura não exista
e tenha sido criada por Serafim no contexto da sua conversa
com Fortes.

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Experimente agora fazer o exercício que se segue.

EXERCÍCIO 2

O exercício que se segue consiste num diagnóstico genérico da comunicação interna de uma
empresa.
Para realizar um diagnóstico preciso na sua organização, o instrumento deverá ser construído de
acordo com a realidade específica desta, considerando as suas necessidades concretas, o
espectro de análise em causa, e os objectivos precisos que justificam a sua realização. Por
exemplo, poderia ser estudada a qualidade da comunicação entre os elementos da equipa de
vendas e os elementos da equipa de produção. Claro que neste caso o instrumento utilizado
compreenderia questões mais específicas como “A equipa de vendas específica bem os
requisitos do cliente” ou “a equipa de produção quando prevê atrasos na entrega do produto não
comunica imediatamente à equipa de vendas”.
O modelo que apresentamos é genérico e visa apenas apresentar uma possível estrutura de
diagnóstico e um conjunto de indicadores que podem ser utilizados para avaliar a qualidade da
comunicação interna.

Duração

O preenchimento de cada questionário demora cerca de 2 minutos.

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Objectivos

Identificar áreas problemáticas ao nível da comunicação no interior da organização;
Reflectir sobre alguns dos problemas de comunicação que podem interferir com o
desempenho dos colaboradores e consequentemente com o da própria organização;
Analisar um instrumento de diagnóstico genérico, identificando a sua estrutura e
indicadores.


O questionário que se segue poderia ser aplicado junto de todos os colaboradores da
organização, ou num departamento, grupo ou equipa específica.
Para preenchê-lo basta colocar uma

(cruz) na resposta que melhor traduz a opinião do

respondente em cada uma das questões apresentadas (da 1 à 11).

Seja qual for o instrumento de diagnóstico aplicado, poderá ou não ser dada a opção do
anonimato de resposta. No caso de este não ser concedido, há que ter cuidado com o
enviesamento de respostas provocado por receio, inibição ou por mera satisfação de supostas
expectativas organizacionais.

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QUESTIONÁRIO
Sempre

Algumas

Quase

Nuca

vezes

Nunca

Concordo

Concordo

Discordo

Discordo

Totalmente

Pouco

Parcialmente

Totalmente

Tenho disponível a informação
1.

necessária para executar o meu
trabalho
Quando tenho que procurar

2.

informação tenho todos os meios
necessários (físicos, humanos,
tempo,…) para o fazer
A informação de que preciso, chega a

3.

mim a tempo e horas
Sei de coisas que dizem directamente

4.

respeito ao meu trabalho, através de
terceiros

Decifro facilmente a linguagem dos
6.

documentos escritos que me são
apresentados
Sinto dificuldades em perceber a

7.

linguagem de algumas pessoas na
empresa quando falamos de trabalho
Penso que a comunicação nesta

8.

empresa deveria ser mais aberta

9.

Os boatos nesta empresa são muitos
Penso que as pessoas na empresa

10.

por vezes escondem a informação que
têm
Penso que há muitas formalidades ao

11.

nível da comunicação nesta empresa

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De acordo com os indicadores utilizados e a escala escolhida, deverá analisar os resultados do
seu diagnóstico, identificando as diferentes problemáticas que estão a interferir com a eficácia da
comunicação dentro da empresa.
Neste exercício foram analisados indicadores que permitem avaliar aspectos globais da
comunicação como o seu grau de abertura ou o nível de formalismo, e aspectos mais específicos
como estratégias de poder, retenção de informação, boatos e formação de linguagens
herméticas.
Como dissemos anteriormente uma análise cuidada da comunicação interna de uma empresa ou
de uma unidade organizacional, poderá requerer um diagnóstico mais preciso. Com este exercício
pretende-se apenas dar alguns exemplos de indicadores que podem ser utilizados. Um
instrumento como aquele que apresentamos pode ser aplicado com vista a uma primeira triagem,
que vise avaliar a qualidade da comunicação interna de uma organização.

FIM DO EXERCÍCIO

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2.2. Do saber Comunicar ao saber Negociar

Embora mais frequentemente associada ao contexto comercial, a negociação é um processo que
está presente nas mais diversas situações do nosso dia-a-dia, e cujos resultados dependem
sobremaneira da nossa capacidade de comunicação.
A negociação é o processo através do qual duas partes procuram estabelecer um acordo capaz
de satisfazer as necessidades e/ou problemas que as levaram em primeira instância a negociar.
Embora os interesses sejam à partida divergentes, as posições de cada um dos lados convergirão
para determinada solução que se assumirá como a melhor possível, ou seja aquela que permitirá
a ambos recolher o máximo valor atendendo às suas necessidades e aos problemas que
pretendem resolver.
Não se trata assim de uma competição onde existe necessariamente um derrotado e um
vencedor, mas antes de um compromisso entre vencedores. Para que tal seja possível, ambos os
interlocutores têm que se mostrar flexíveis e abertos à informação, procurando conhecer muito
bem a sua posição e a posição defendida pelo outro.
Segue-se um esquema que resume os principais procedimentos que devem ser seguidos num
processo de negociação:

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ESQUEMA 4 – FASES/PROCEDIMENTOS DE UM PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Definição das Regras base de Negociação

Local e duração da negociação
Identificação de constrangimentos
Delimitação do âmbito da negociação
Definição de critérios e procedimentos para
ultrapassar impasses
Entre outras regras que possam ser
consideradas relevantes pelos negociadores

Abertura

Esclarecimento de pontos de vista
Descrição dos resultados esperados com o
processo de negociação
Construção de um clima de abertura entre as
partes

Exploração ou Pesquisa

Recolha de informação sobre a outra parte
Construção de um clima de entendimento e
confiança: “ouço e sou ouvido”

Clarificação e Planificação

Informar a outra parte sobre os objectivos e
exigências que determinam a posição do
negociador
Reforçar, justificar e sustentar os pontos de
vista
Não entrar em confronto

Desfecho e Implementação

Formalizar o acordo estabelecido
Definir os procedimentos necessários para a
implementação e monitorização do acordo
Efectuar um balanço dos aspectos positivos e
negativos que caracterizaram o processo

A definição das regras base da negociação é efectuada por ambas as partes e é essencial para
estabelecer os parâmetros que vão reger e orientar todo o processo. Na fase de abertura cada
um dos interlocutores deverá esclarecer a sua posição e objectivos, evidenciando uma postura
flexível e aberta.
A exploração e pesquisa servem para recolher o máximo de informação sobre a outra parte e são
essenciais para a construção da estrutura argumentativa do negociador.

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As situações de impasse devem aproveitadas para esclarecimento de posições e objectivos, bem
como para a justificação de pontos de vista. O confronto deve ser sempre evitado.
Uma vez conseguido o acordo, devem ser definidos os procedimentos necessários para a sua
implementação e monitorização. Cada parte deverá ponderar sobre o seu desempenho ao longo
do processo, bem como sobre os resultados alcançados.

2.3. Trazer o Cliente para dentro da Empresa

Trazer o cliente para dentro da empresa significa reconhecer o contributo decisivo dos
colaboradores de uma organização para a satisfação do cliente final. Além de fortes responsáveis
pela qualidade dos produtos e em particular dos serviços que a empresa oferece, os
colaboradores são igualmente um espelho da imagem da organização, reflectindo para o exterior
os princípios morais e éticos da empresa, o respeito que esta tem pelos seus diferentes públicos
e a confiança que merece por parte do mercado.
Faz portanto sentido que se pense nos colaboradores também como clientes da organização –
um público que importa satisfazer e junto do qual deve ser promovida uma boa imagem. Apenas
deste modo será conseguido um comprometimento interno colectivo com a satisfação do cliente
final.
O “Endomarketing” é o termo utilizado para designar o conjunto de acções implementado pela
empresa no sentido de envolver os colaboradores com os seus objectivos de negócio, motivandoos a defender os interesses e imagem da organização perante o exterior.
O “Endomarketing” poderá recorrer a instrumentos como: acções de formação e sensibilização;
comunicação interna; recolha de opiniões e sugestões no âmbito da comunicação externa
praticada pela empresa e dos produtos/serviços por ela oferecidos; criação de condições de
trabalho que potenciem a motivação e satisfação dos colaboradores.
No texto de apoio que acompanha este manual, poderá encontrar no ponto 2.3. mais informação
relativa a este tema.

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2.4. Fazer do Talento dos Colaboradores o Talento da Empresa

As pessoas devem ser entendidas como o talento de uma organização. Preservar este talento
implica manter um clima de trabalho onde as pessoas se sintam bem, estejam motivadas e
empenhadas em melhorar continuamente o seu contributo. Trata-se de um objectivo complexo, já
que cada indivíduo é único, mas que deve ser perseguido pelo líder e pelo gestor.
Os sub-capítulos que se seguem irão abordar uma nova função da empresa – a Gestão de
Pessoas.

2.4.1.Conhecer e Motivar

Vários estudos comprovam que a motivação está directamente relacionada com a produtividade.
A motivação é um fenómeno despoletado por um estado de carência individual, uma necessidade
que procuramos satisfazer. As nossas necessidades são muitas – comer, dormir, conviver com os
amigos, ter um trabalho aliciante, evoluir na carreira, ser reconhecido,.. - e variam em função de
múltiplo factores – outras necessidades não satisfeitas, cultura, classe social, actividade
profissional exercida,… É por esta razão que os processos motivacionais são entendidos como
ambíguos e complexos, não só podem variar de indivíduo para indivíduo como de situação para
situação.
Para conseguir motivar as pessoas, em primeiro lugar é necessário conhecê-las, perceber as
suas aspirações e necessidades, comunicar abertamente com elas, aproximando-se da sua
realidade.
O passo seguinte consiste em criar condições dentro da organização que potenciem a motivação
e a satisfação dos seus colaboradores. Com alguma criatividade é possível estruturar programas
de motivação financeiramente comedidos e ainda assim altamente eficazes. É importante
salientar que a recompensa material não é, nem deverá ser, a única metodologia posta em prática
até porque as necessidades das pessoas no seu trabalho não se resumem a dinheiro ou riqueza.
O quadro que se segue apresenta algumas medidas que poderão ser postas em prática. Lembrese no entanto que cada pessoa é uma pessoa e aquilo que eu valorizo pode não ser propriamente
aquilo que melhor satisfaz as suas necessidades. Quer isto dizer que nem todos gostam de ser
por exemplo publicamente reconhecidos, ou ter total controlo sobre o seu trabalho. Há que
analisar as pessoas, caso a caso.
Após a análise do esquema que se segue, poderá realizar o exercício que lhe propomos com
vista a conhecer melhor as necessidades e motivação dos seus colaboradores.

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ESQUEMA 5 – TIPOLOGIA DE NECESSIDADES NA ORGANIZAÇÃO

QUE NECESSIDADES POSSO SATISFAZER PARA MOTIVAR OS MEUS COLABORADORES?

Elogios e Demonstração de apreço

Prémios de Qualidade

Definir

objectivos

mensuráveis,

realistas, específicos e desafiantes
Informar os colaboradores sobre a
OBJECTIVOS DE TRABALHO

qualidade do seu desempenho no
alcance dos objectivos – definir
medidas

(mensurabilidade

dos

polivalência,

e,

na

a

medida

do

possível, implementar rotatividade

Eleição do Trabalhador do ano
Promoção do Dia de Excelência

a

flexibilidade
ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS E DESENVOLVIMENTO

RECONHECIMENTO

Promover

de funções
Aumentar o grau de autonomia do
colaborador

na

execução

do

colaboradores

nos

trabalho
Envolver

os

processos de tomada de decisão
Estimular a criatividade e aproveitar
as ideias que acrescentam valor à
empresa: brainstormings, caixa de
sugestões,...
Proporcionar oportunidades de

objectivos) e apurar resultados

desenvolvimento: formação,
participação em seminários,....

Comprometer os colaboradores com
os objectivos obtendo a sua
participação na definição dos

Recompensas

mesmos

aumentos

Mostrar uma preocupação genuína
INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

da empresa com as necessidades
do colaborador
Manter

canais

de

comunicação

abertos dentro da empresa – ouvir
as pessoas e os seus problemas
Informar sobre a vida da empresa,
evitando a formação de rumores e
evitando incertezas
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OUTRAS RECOMPENSAS

Evitar a sobrecarga de trabalho

materiais:
salariais,

bónus,
prémios

financeiros,...
Recompensas não materiais: dias de
folga, flexibilidade do horário de
trabalho, aproximação da família à
empresa
convívio,..),

(visitas,
férias,

eventos

de

cartões

de

felicitação enviados para casa,…

EXERCÍCIO 3

Através da realização deste exercício poderá conhecer melhor as necessidades dos seus
colaboradores e os factores que mais os motivam no trabalho.

Duração

2 a 3 minutos (preenchimento do questionário).

Objectivos

Caracterizar as necessidades dos colaboradores da organização;
Identificar as principais fontes de motivação dos colaboradores no desempenho do seu
trabalho na organização;
Analisar um possível instrumento de diagnóstico que visa avaliar as características das
pessoas em termos de motivação;


O exercício que se segue é realizado mediante a aplicação de um questionário a todos ou alguns
colaboradores da organização.
De acordo com a sua opinião pessoal, o respondente deverá indicar em que medida cada um dos
factores enunciados é importante para si no desempenho do seu trabalho.

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Tanto quanto possível, assegure-se de que os inquiridos responderão de uma forma isenta e
realista, não se deixando influenciar por factores que possam enviesar as suas respostas. As
respostas não devem ser anónimas pois caso contrário será impossível caracterizar as
necessidades de cada um dos seus colaboradores.

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QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICO

O Questionário que se segue é composto por 16 afirmações que retractam diferentes
necessidades (ou factores de motivação) que podem ser sentidas por uma pessoa no
desempenho do seu trabalho.
Apenas identificando estas necessidades será possível à empresa procurar satisfazê-las, no
sentido de manter a motivação dos seus colaboradores elevada.

Por isso pedimos-lhe que colabore na execução deste diagnóstico. Indique com uma

(cruz)

qual a importância que tem para si cada um dos factores que se seguem, no âmbito do
desempenho do seu trabalho na empresa.

O SEU CONTRIBUTO É ESSENCIAL PARA QUE A EMPRESA CONTINUE A SATISFAZER OS
SEUS COLABORADORES!
DESDE JÁ AGRADECEMOS A SUA COLABORAÇÃO!

- 33 de 97 -

Muito

Mediamente

Nada

Importante

Importante

Importante

1
1

Ter um trabalho desafiante

2

Gostar dos meus superiores

3

Ser reconhecido pelo meu trabalho

4

O meu estatuto
A responsabilidade sobre o meu

5

trabalho
Participar no planeamento das minhas

6

tarefas
Boas condições físicas de trabalho (o

7

conforto, a tecnologia à minha
disposição, a luz,...)
A oportunidade de crescer aprendendo

8

coisas novas
A qualidade das relações que mantenho

9

com os meus colegas
A possibilidade de contribuir com ideias

10

novas para a empresa
A oportunidade de fazer coisas

11

diferentes - tarefas diversas e não
rotineiras

12

A estabilidade profissional

- 34 de 97 -

2

3

4

5

Muito

Mediamente

Nada

Importante

Importante

Importante

1
13

2

3

4

5

A progressão na carreira
A valorização pública do meu

14

desempenho
Dar livremente a minha opinião sobre o

15

meu trabalho
Saber o que a empresa pensa do meu

16

desempenho

As fichas de resposta são analisadas individualmente e tendo em conta a realidade dos
respondente – tipo de tarefas desempenhadas, nível de experiência e antiguidade, historial de
desempenho, … - e da organização - clima inter relacional, espaços de trabalho, possibilidade de
progressão na carreira,…Poderá estruturar os resultados, utilizando o esquema apresentado no
estudo da motivação (Esquema 4 – Tipologia de Necessidades na Organização), por forma a
classificar melhor as respostas recolhidas.
Talvez também seja útil discutir os resultados com cada um dos colaboradores, aprofundando as
respostas dadas, obtendo mais informação e ponderando medidas em conjunto.

FIM DO EXERCÍCIO

- 35 de 97 -

2.4.2.Desenvolver o Bem-estar

2.4.2.1. Gerir o Tempo e o Stress – Todos os Minutos contam

O stress é um fenómeno cada vez mais comum provocado pelo ritmo de vida que levamos, com
efeitos perversos sobre a saúde, afectando sobremaneira a nossa condição física e mental e,
consequentemente a nossa produtividade no trabalho.
É da responsabilidade de cada um de nós aprender a lidar com a envolvente que nos rodeia e
encontrar estratégias que melhorem a nossa qualidade de vida. No entanto as empresas também
devem ter uma palavra a dizer. Por um lado, porque uma das principais fontes desta doença é
exactamente o trabalho, por outro lado, porque os seus efeitos sobre o desempenho da
organização podem ser bastante negativos.
Seguem-se então alguns exemplos de medidas que podem ser implementadas na sua empresa
com vista a controlar o ambiente de trabalho reduzindo o risco de stress

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ESQUEMA 6 – COMO REDUZIR FACTORES GERADORES DE STRESS NA ORGANIZAÇÃO

Aumento

do

controlo

dos

colaboradores sobre as tarefas
em

relação

ao

exterior
nos processos de mudança que os

Respeito pelas normas de Higiene
e Segurança da empresa
Comunicar situações de tensão ou
insatisfação
Respeito pela saúde própria e pela
dos outros colaboradores

afectam – redução de níveis de
incerteza
Adequado

planeamento

do

trabalho, evitando sobrecargas –
de

prioridades

e

objectivos exequíveis
Garantir

que

competências

o
do

nível

de

indivíduo

é

Boa Comunicação Interna
CLIMA

definição

INTERRELACIONAL

GESTÃO DO TRABALHO

Envolvimento dos colaboradores

Marketing Directo
DEVERES DO

dependência

Promoção
COLABORADOR

que executam - redução da sua

Comprometimento de todos com a
manutenção de um bom clima
relacional

adequado face às exigências das
tarefas que lhe estão atribuídas

CONDIÇÕES FÍSICAS DO

LOCAL DE TRABALHO

Boa iluminação
Nível de ruído adequado
Equipamento de trabalho em boas
condições
Boa Ventilação
Espaço

individual

de

adequado

No texto de apoio poderá encontrar mais informação sobre este tema.

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trabalho

2.4.2.2. Criar Zonas de Bem-Estar na Empresa

Na sequência da discussão que temos vindo a fazer em torno da valorização das pessoas na
empresa e da melhoria da sua qualidade de vida no trabalho, vale a pena destacar a importância
dos programas de bem-estar. Estes programas cada vez mais são implementados pelas
empresas com vista a melhorar a satisfação dos seus profissionais.
Um dos aspectos mais frequentemente focados pelas medidas implementadas, diz respeito à
conciliação entre a vida pessoal e profissional. A flexibilização do horário de trabalho, facilitada
pelo avanço das tecnologias de comunicação que possibilitam igualmente a flexibilização do local
onde decorre o mesmo; a concessão de licenças de paternidade e/ou maternidade que vão além
dos limites impostos por lei; a aproximação da família à realidade da empresa com a realização
de eventos de convívio ou visitas à empresa; a construção de infantários ou realização de
acordos com estas instituições - são apenas algumas das formas que as empresas têm
encontrado para promover o bem-estar dos seus colaboradores
Investir no bem-estar dos colaboradores não é uma forma de caridade, mas antes uma estratégia
para manter as pessoas identificadas com a organização e satisfeitas com o seu trabalho. A
produtividade não se mede pelo tempo passado na empresa, mas pela quantidade e qualidade do
trabalho desenvolvido pelo colaborador num determinado período temporal.

2.4.3. Saber Avaliar e Saber recompensar

Normalmente utilizados de modo limitado e até errado, os instrumentos de avaliação de
desempenho são de difícil concepção mas quando bem construídos e aplicados, podem permitir a
recolha de uma considerável quantidade de informação necessária para garantir uma boa gestão
das pessoas e do seu talento na organização:
Gestão equilibrada e justa do sistema de benefícios e recompensas;
Diagnóstico preciso das necessidades de formação dos colaboradores e da organização;
Avaliação dos programas de formação implementados na empresa;
Desenvolvimento contínuo da qualidade do Sistema de selecção;
Entre outros.

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Vejamos então como desenhar e implementar um sistema de avaliação de desempenho na
empresa:
ESQUEMA 7 – DESENHO DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS

Objectivos Técnicos

INDERENTES AO CARGO, FUNÇÃO

Objectivos Comportamentais

OU TAREFA

Objectivos de Desenvolvimento

FORMULAÇÃO DE CRITÉRIOS EM

Comportamento, atitudes e acções a observar

FUNÇÃO DOS OBJECTIVOS

no desempenho do cargo, tarefa ou função

ESCOLHA DO(S) INSTRUMENTO(S)

Inquérito

DE AVALIAÇÃO E DA ESCALA A

Entrevista

UTILIZAR

Observação

Auto-Avaliação (o próprio)
Avaliação Descendente (o superior)
Avaliação Ascendente (o nível
hierárquico inferior)

IDENTIFICAÇÃO DOS AVALIADORES

Avaliação de Pares (colegas de
equipa ou do mesmo nível
hierárquico)
Avaliação 360º
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O primeiro passo consiste em atribuir objectivos a cada um dos colaboradores no desempenho do
seu cargo e funções. Estes objectivos deverão ser mensuráveis por forma a que seja possível
medir o seu grau de concretização. Os objectivos dão lugar à emergência de critérios de
desempenho, isto é indicadores que avaliam acções e comportamentos concretos – por exemplo,
escreve à máquina sem erros, partilha a informação com os seus colegas de equipa, envolve-se
em conflitos, …
Uma vez estabelecidos os critérios passa-se à escolha do método ou combinação de métodos de
avaliação mais adequada. O processo implica a determinação dos instrumentos a utilizar e dos
avaliadores a envolver, em função dos objectivos específicos associados à avaliação.

Veja o terceiro e último episódio do videograma.
Apresentamos um exemplo de avaliação de desempenho
onde os critérios são claramente desestruturados. Óscar
Pontinho, o sócio gerente da Agentis Canidius, limita-se a
recompensar (exageradamente) o seu colaborador –
Serafim -, com base em informações que lhe chegaram
”aos ouvidos”. Se esta situação fosse real, como se
sentiriam os outros elementos da equipa ao saber que o
seu colega, recém-chegado à empresa, já detém o cargo
de coordenador estando hierarquicamente acima deles?
Considera que o sistema de avaliação e recompensas
utilizado por Óscar teria alguma credibilidade para os
colaboradores da empresa?

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2.4.4. Encontrar os melhores Talentos

Encontrar os melhores talentos significa garantir que na sua empresa entram as pessoas certas,
isto é com o perfil adequado para garantir que a organização tem as competências necessárias
para manter o nível de competitividade desejado. Os processos de recrutamento e selecção têm
assim um papel fulcral na política de gestão dos Recursos Humanos da empresa.
Mas para ser eficaz, um sistema de recrutamento e selecção tem de ser correctamente
desenhado e implementado, tarefa que não é fácil e que frequentemente é atribuída a empresas
de consultoria especializadas. Mas nem todo o trabalho pode ser feito por estes agentes.
Para por em prática um processo de recrutamento e selecção é necessário observar um conjunto
de fases que passamos a esquematizar:

- 41 de 97 -

ESQUEMA 8 – FASES DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
ANÁLISE DAS FUNÇÕES DO CARGO

Descrição das tarefas e
com

outras

funções

cargos na organização

e

Que competências são necessárias

modo como são

para o exercício do cargo?

executadas, bem como dos

Requisitos

objectivos do cargo

Relacionamento do cargo

responsabilidades

mentais,

físicos,
envolvidas,

condições de trabalho

Recrutamento

Publicidade
Escolha das Fontes: Interno ou
Relações Públicas
externo

Permitem avaliar factores como: conhecimento e/ou inteligência;
nível de motivação; competências interrelacionais; características

Caracterização do Público-alvo

de personalidade e valores pessoais.

Escolha dos meios. Avaliação da
relação custo/benefício.

Qualificações

Testes de Selecção
Conhecimento – avaliam o conhecimento geral e específico detido

Hábitos de procura de emprego

pelo candidato

Construção da mensagem.

Inteligência - utilizados para funções com elevadas exigências
cognitivas
Psicológicos

–

permitem

analisar

as

características

do

Necessidades profissionais

comportamento pessoal, social e cognitivo do indivíduo. Podem
ainda avaliar o seu nível de integridade.

Selecção
Testes de Simulação de Desempenho
Adequado para conhecer o desempenho do candidato em

Triagem curricular

situação real de trabalho, mas nem sempre é possível aplicar.
A dinâmica de grupo é a metodologia mais popular, e é
particularmente

adequada

para

avaliar

factores

como

a

capacidade de trabalho em equipa e de tomada de decisão, a

Escolha

da(s)

técnica(s)

mais

adequada(s).

criatividade, competências técnicas específicas,...

Comunicação da decisão final aos

- 42 de 97 -

candidatos

INTEGRAÇÃO DO NOVO COLABORADOR

Entrevista
Adequado para conhecer o candidato e o seu curriculum Vitae.

Para analisar um cargo é necessário primeiro decompô-lo e descrevê-lo, ou seja detalhar as suas
atribuições e tarefas (o que se faz), os métodos empregados para a sua execução (como se faz)
e os objectivos associados (para que é que se faz). Apenas com esta informação é possível
pensar nas competências necessárias para desempenhar o cargo.
A análise das funções implica a determinação das exigências do cargo em termos de: nível de
conhecimentos (instrução; formação profissional; experiência), responsabilidades (supervisão de
pessoas; equipamento ou material; informação; liderança; iniciativa), condições de trabalho
(ambiente de trabalho e riscos associados; exigências de ajustamento do indivíduo), requisitos
físicos (esforço físico necessário, concentração; destreza ou habilidade; reflexos) e mentais
(concentração, memória, raciocínio, aptidões).
Uma vez reunida e actualizada toda a informação relativa ao cargo e ao perfil de candidato a
recrutar, pode-se passar à fase seguinte: a caracterização do público-alvo. Trata-se de um
procedimento importante para garantir a eficácia de todo o processo a jusante.
No entanto, antes de iniciar qualquer acção de recrutamento é necessário decidir onde ir buscar
os candidatos, dentro ou fora da empresa.
A etapa seguinte consiste em escolher a (s) metodologia (s) mais adequada para atrair os
candidatos desejados. O tipo de meios e suportes utilizados, bem como a qualidade da
mensagem a emitir são aspectos críticos que garantem a maior ou menor probabilidade da
empresa encontrar a pessoa certa.

A selecção inicia-se com a triagem curricular onde são escolhidos os candidatos com melhor
perfil, ou simplesmente rejeitados aqueles que não respondem aos requisitos definidos. Com o
objectivo de obter mais informação sobre estes candidatos poderá depois ser aplicada uma ou
mais técnicas de selecção.
A técnica mais comummente utilizada é a entrevista e, embora possa dispensar a análise de
resultados por parte de um especialista, deverão ser observadas algumas regras na sua
condução.
Segue-se um pequeno resumo dessas regras.

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ESQUEMA 9 – A MAIS POPULAR TÉCNICA DE SELECÇÃO – A ENTREVISTA PASSO A PASSO

Reveja o curriculum do candidato e/ou ficha de candidatura
Reveja o documento que descreve o cargo
Estruture a agenda da entrevista com as questões que pretende
colocar.
Escolha questões abertas que não possam ser respondidas apenas
1

Preparação

com um simples “sim” ou “não” (permite conhecer mais a fundo as
características do candidato)
Evite questões que per si sejam sugestivas ou influenciem a
resposta do candidato – por exemplo “diria que é um excelente
comunicador?”
Evite questões relacionadas com aspectos discriminatórios – estado
civil, filhos, sexo, etnia, religião. Em vez de questionar a pessoa
sobre o seu estado civil ou sobre filhos, vá ao cerne do problema e
ponha a pergunta de outra forma – por exemplo, “existe algum
factor que o impeça de fazer horas extraordinárias com alguma
frequência?”. Não deve ter atitudes discriminatórias pelo que a
questão deve ser posta aos candidatos de ambos os sexos.
Uma vez que o melhor predictor do comportamento futuro é o
comportamento passado, as melhores questões tendem a ser
aquelas que se concentram nas experiências relevantes do
candidato face às características e exigências do cargo a ocupar.
Alguns exemplos: “O que é que fez em empregos anteriores que
possa demonstrar o seu nível de criatividade?”; “Na sua última
experiência profissional identifique algo que gostaria muito de ter
concretizado e não conseguiu. Porque é que tal aconteceu?”

- 44 de 97 -

Ponha o candidato à vontade. Consciencialize-se de que a pessoa
está nervosa e se pretender ter uma perspectiva real dessa pessoa,
terá que a deixar confortável com a situação. Apresente-se. Seja
simpático e comece com algumas questões simples ou pequenos
comentários que permitam quebrar o gelo.
2

Abertura
Quando o candidato estiver suficientemente descontraído, deve darlhe uma orientação breve sobre a entrevista que se vai seguir. Faça
um apanhado dos principais tópicos que vão ser discutidos, estime
o tempo de duração da entrevista e explique que irá tirar notas
durante o encontro.
Encoraje o candidato a colocar questões.

Utilize a agenda que preparou antes da entrevista e assegure-se de
que é coberto todo o conteúdo das questões previstas.
Poderá colocar questões adicionais (não constantes na agenda
inicial) que visem aprofundar ou esclarecer as respostas do
candidato – são questões de acompanhamento.
3

Questões e

Sempre que sentir que a resposta do candidato é insuficiente ou

Discussão

inadequada face aos objectivos da entrevista, procure estruturá-la.
Encoraje uma nova resposta dizendo por exemplo “Fale-me mais
sobre essa questão...”. Se o candidato não responder directamente
à sua pergunta, repita-a ou ponha a pergunta de outra forma.
Dê valor aos momentos de silêncio. Não fale demais pois mais
importante do que aquilo que você diz, é o que o entrevistado
revela. Faça pausas de alguns segundos sempre que candidato
terminar a sua resposta. O seu silêncio encoraja-o a falar.

- 45 de 97 -

Quando terminar a fase de questões e discussão, encerre a
entrevista. Diga claramente ao candidato que já possui toda a
informação necessária.
Pergunte ao candidato se tem mais alguma questão a pôr sobre o
4

Conclusão

cargo ou sobre a empresa.
Informe o candidato sobre os passos seguintes do processo.
Quando pode esperar por uma resposta, quais vão ser os meios
utilizados para dar essa resposta, se haverão novas entrevistas ou
testes de selecção,...
Quando o candidato sair, escreva a sua avaliação e as suas
impressões enquanto a informação ainda está fresca na sua
memória. Dedique algum tempo a analisar as notas que retirou
durante a entrevista.

Antes de terminarmos este ponto do programa, gostaríamos apenas de lembrar que o respeito
pelos candidatos deve ser uma atitude permanente ao longo de todo o processo de selecção. A
imagem que é passada para este público deve ser cuidada e gerida, mostrando que a empresa é
ética e valoriza todos aqueles que manifestam o desejo de trabalhar com ela. Só assim será
possível garantir que a organização se mantém atractiva e consegue integrar os melhores
talentos.

Agora que terminou o estudo de mais um módulo do KIT “Os Novos Líderes” atreva-se a por à
prova os conhecimentos adquiridos ao longo do seu percurso formativo – experimente fazer o
Grande Teste.
Mas antes disso, não se esqueça de validar a sua aprendizagem neste módulo com o pequeno
teste que se segue.

- 46 de 97 -

3. TESTE DE APRENDIZAGEM


1. Comente a seguinte frase
“ O Líder é uma figura central na organização que tende a substituir o gestor devido às crescentes
exigências impostas pela envolvente em termos de flexibilidade e adaptação à mudança”

1.1. E você, considera que tem mais facilidade a exercer o papel de líder ou de gestor? (esta
questão serve para reflexão individual, pelo que não há respostas correctas ou erradas).
A

Líder

B

Gestor

- 47 de 97 -

2. ue competências (pontos fortes) considera possuir no âmbito do exercício de cada um
destes papéis? E quais aquelas que julga necessário desenvolver (pontos fracos)? Que
estratégias poderá para melhorar o seu desempenho?
Utilize o quadro que se segue, comece por identificar competências chave no domínio da
gestão e da liderança e classifique-as como pontos fortes ou fracos, Utilize a última
coluna para registar as estratégias que considera adequadas para reforçar os pontos
fortes e melhorar os pontos fracos
Reflicta sobre estas questões e comece hoje a preparar-se para ser um melhor gestor e
líder. O nosso objectivo é que este KIT o ajude a atingir essa meta.
Pontos
Competências

Pontos

Fortes

Fracos

GESTOR

LÍDER

- 48 de 97 -

Estratégias

3. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais
correcta face à questão levantada.

A comunicação eficaz ocorre quando:
A

O meio (canal) utilizado pelo emissor é adequado e garante que o significado inicial da
mensagem não se altera

B

A mensagem é recebida pelo receptor

C

O significado inicial da mensagem (ou o significado atribuído pelo emissor) corresponde ao
significado final da mesma (o significado atribuído pelo receptor)

D

Existe possibilidade de reporte, podendo o emissor aferir o significado atribuído pelo receptor,
corrigindo a mensagem até que o seu significado final seja consistente com o inicial

E

É possível combinar a comunicação verbal com a comunicação não verbal

4. A partir da leitura do caso que se segue, tente responder às questões que lhe são
colocadas.
“Após elevados esforços nesse sentido, a sua empresa conseguiu cumprir os critérios de
qualidade necessários para obter a certificação junto do IPQ (Instituto Português da Qualidade).
Agora tem uma empresa tem um processo certificado e você sabe que divulgar esta informação
junto do público externo será extremamente importante para atrair novos clientes e fidelizar
clientes actuais.

Que tipo de comunicação está em causa na situação apresentada? (assinale
uma ou mais opções)
A

Comunicação Institucional

B

Comunicação de Produto

C

Comunicação Interna

D

Comunicação Externa

- 49 de 97 -

3.1. Porquê?

3.2. Considerando a situação apresentada, indique quais os objectivos de comunicação que estão
em causa e dê exemplos de medidas que poderiam ser integradas na estratégia de comunicação
externa para cumprir esses objectivos.

- 50 de 97 -

Objectivo de

Quem?

A quem?

Como?

Com quanto?

Comunicação

(a fonte)

(o receptor)

(modos e suportes)

(custo)

- 51 de 97 -

5. Observe cada uma das afirmações que se seguem. Indique se concorda com elas e
explique porquê.
Uma comunicação interna eficaz…
4.1. Facilita a partilha de informação e gera conhecimento
Concordo
Não Concordo

Porquê?

4.2. É democrática e ética
Concordo
Não Concordo

Porquê?

4.3. Aumenta a criatividade
Concordo
Não Concordo

Porquê?

- 52 de 97 -

4.4. Elimina a Comunicação Informal
Concordo
Não Concordo

Porquê?

4.5. Aumenta a Motivação
Concordo
Não Concordo

Porquê?

4.6. Privilegia a comunicação lateral em detrimento da comunicação vertical
Concordo
Não Concordo

Porquê?

- 53 de 97 -

6. Qualquer processo de negociação por regra envolve um conjunto de fases. Enquanto
negociador, indique qual o seu papel ou os procedimentos que deverá por em prática em
cada uma dessas fases?

Preparação

e

Planeamento

Definição

das

Regras Base

Exploração

e

Pesquisa

Clarificação

e

Planificação

Desfecho

e

Implementação

correcta face às questões levantadas.

A motivação das pessoas dentro de uma organização está directamente
relacionada com a possibilidade de:
A

Satisfazerem as suas necessidades

B

Obterem o máximo de benefícios

C

Executarem o seu trabalho sem depender de terceiros

D

Progredirem na carreira

E

Todas as opções acima

- 54 de 97 -

Pensar nas pessoas como principais clientes da organização implica:
A

Desenvolver uma cultura que valoriza o contributo de todos e reconhece a importância do
seu talento

B

Implementar acções que visem promover a imagem da organização junto dos
colaboradores, garantindo o seu comprometimento com os objectivos da organização

C

Garantir o compromisso dos colaboradores com os objectivos da organização

D


E

Nenhuma das opções acima

8. Como descreveria o cargo de um responsável pelo recrutamento de pessoal? Sugira
quais as competências que seriam exigíveis a este profissional: nível de conhecimentos,
responsabilidades, requisitos mentais e/ou físicos e condições de trabalho. A partir da
identificação destes aspectos e considerando os objectivos atribuíveis à função, procure
identificar alguns critérios de desempenho que poderiam ser mais valorizados.

- 55 de 97 -

Identificação do Cargo
Título
Departamento
Descrição do Cargo

Tarefas detalhadas

Análise do cargo
Conhecimentos

Responsabilidades

Requisitos Mentais

Requisitos Físicos

Condições Ambiente

Critérios de desempenho

- 56 de 97 -

9. O texto que se segue é um exemplo de anúncio de recrutamento para a função de
comercial.

Comerciais
M/F
Seleccionamos 13 pessoas de
ambos os sexos para
desempenhar funções na área
comercial da nossa empresa.
Telef. 22 222 222 22

8.1. Que erros ou que aspecto considera que poderão ser melhorados no anúncio?

8.2. Experimente redigir um anúncio de recrutamento para um cargo na sua empresa?

FIM

- 57 de 97 -

3.2. Soluções dos Exercícios
Analise as soluções do teste que efectuou.
1. Comente a seguinte frase
“O líder é uma figura central na organização, que tende a substituir o gestor devido às crescentes
exigências impostas pela envolvente em termos de flexibilidade e adaptação à mudança”

Eis um comentário que nos parece adequado e que poderá ajudá-lo a reflectir sobre algumas
questões.
As competências de liderança e de gestão são complementares e ambas necessárias para
que uma organização funcione em pleno. Dado que cada vez mais as organizações têm que
lidar com contextos instáveis, intervindo no seu meio, o papel do líder tende a ganhar maior
destaque (e não importância). Também contribui para esta notoriedade o facto de haver tão
poucos líderes no seio das nossas empresas – a maioria das pessoas tem maior facilidade em
desenvolver as competências de gestão, até porque são estas competências que as escolas
normalmente privilegiam nos programas de formação.
A figura do gestor será sempre importante. É ele que garante a consolidação da visão do líder
e a converte num modelo de funcionamento eficiente para a organização.
Para um estudo mais aprofundado das diferenças entre a gestão e a liderança, reveja o ponto
1. do manual e texto de apoio.

- 58 de 97 -

correcta face à questão levantada.

A Comunicação eficaz ocorre quando
O meio (canal) utilizado pelo emissor é A escolha do meio é muito importante,
adequado e garante que o significado mas não é o único factor em jogo
inicial da mensagem não se altera

A

quando falamos de comunicação. A
qualidade do suporte não garante per si
que o significado da mensagem emitida
será equivalente àquele percebido pelo
receptor.

A mensagem é recebida pelo receptor.

Receber a mensagem não significa
descodificá-la

B

determinar

correctamente o seu significado.
O significado inicial da mensagem (ou o

C

ou

significado

atribuído

pelo

emissor)

Resposta Correcta.
Ver ponto 2.1.1. do manual e texto de

corresponde ao significado final da

apoio.

mesma (o significado atribuído pelo
receptor).
Existe possibilidade de reporte, podendo O reporte facilita sem dúvida a aferição
o emissor aferir o significado atribuído do

significado

pelo receptor, corrigindo a mensagem mensagem,

D

até que o seu significado final seja eficácia
consistente com o inicial.

mas
da

interlocutores

final
não

atribuído

à

determina

a

comunicação.
podem

nunca

Os
vir

a

estabelecer um entendimento sobre o
significado das mensagens veiculadas.
É importante referir que o factor tempo
poderá ser também decisivo na eficácia
do processo.

E

É possível combinar a comunicação Nos casos em que é possível utilizá-la, a
verbal e não verbal.

comunicação não verbal pode ser muito
importante para facilitar a descodificação
do significado de uma mensagem, mas
pode igualmente interferir com a eficácia
do processo. (ver ponto 2.1.1 do texto de
apoio)

- 59 de 97 -

3. A partir da leitura do caso que se segue, tente responder às questões que lhe são
colocadas.

Que tipo de comunicação está em causa na situação apresentada? (assinalar
uma ou mais opções)
No

A

Comunicação Institucional

caso

apresentado,

o

objectivo

consiste em promover a imagem da
empresa como um todo, por isso trata-se
de comunicação institucional.
Ver ponto 2.1.2. do manual e texto de
apoio.
A mensagem a emitir pela empresa não

B

Comunicação de Produto

se refere a um produto ou marca
específica.
Esta resposta não deve ser considerada

C

Comunicação Interna

necessariamente errada.
Ainda que no caso apresentado se refira
um público específico – os clientes
externos -, será importante sublinhar que
o “endomarketing” é uma ferramenta
indispensável

para

a

promoção

da

imagem da empresa internamente e, por
consequência no exterior. Veja o ponto
2.3. do manual e texto de apoio.
Resposta correcta

D

Comunicação Externa

Ver ponto 2.2.1. do manual ou texto de
apoio

- 60 de 97 -

3.1. Porquê?

A resposta a esta questão, pode ser encontrada na análise das soluções apresentada na
questão anterior.

3.2. Considerando a situação apresentada, indique quais os objectivos de comunicação que estão
em causa e dê exemplos de medidas que poderiam ser integradas na estratégia de comunicação
externa para cumprir esses objectivos.

- 61 de 97 -

Apresentamos apenas algumas sugestões de resposta de fácil compreensão. Lembramos que se trata de uma estratégia cujo objectivo
específico consiste em divulgar a informação junto dos clientes da empresa (reais e potenciais) e por isso estes são os alvos directos. Claro
que numa situação como aquela que foi apresentada haveria provavelmente interesse em atingir directamente outros alvos como por
exemplo instituições de crédito, entidades reguladoras da actividade da empresa, entre outras. Veja então alguns exemplos simples e
práticos de medidas que poderiam ser implementadas.
Objectivo de

Quem?

A quem?

Como?

Com quanto?

Comunicação

(a fonte)

(o receptor)

(modos e suportes)

(custo)

Identidade visual da empresa. Introdução de
A empresa

símbolos gráficos que contêm a informação
pretendida em diversos suportes de
Alvos directos: clientes actuais

comunicação da empresa (embalagem dos

e potenciais

produtos, papel de fax, viaturas de serviço,…)

Fazer saber
Objectivos de

A empresa

Press release para a imprensa jornalística por

Informação

Médio a Elevado

Alvos indirectos: fornecedores,
Colaboradores,

interessadas e comunidade

outras partes interessadas

exemplo local

parceiros, outras partes

distribuidores, parceiros,

Reduzido

em geral

Passa-a-palavra
Muito reduzido

e comunidade em geral
Reduzido a Médio (poderá implicar a
Os colaboradores

Alvos directos – clientes reais
ou potenciais

- 62 de 97 -

Relações Públicas

informação ou mesmo formação dos
colaboradores)

4. Observe cada uma das afirmações que se seguem. Indique se concorda com elas e
explique porquê.
Uma comunicação interna eficaz…
4.1. Facilita a partilha de informação e gera conhecimento

Nós concordamos com esta afirmação.
Importa dizer que a partilha de informação é fundamental para a criação de conhecimento
dentro de um grupo. Uma organização que não aprende - entenda-se cujos seus membros
não aprendem – não se adapta ao seu meio e dificilmente resiste no actual contexto de
actuação organizacional – não consegue responder à mudança, não consegue melhorar, não
reduz custos,…. Enfim não consegue competir.
De um modo muito simples vejamos o seguinte exemplo: quando fazemos algo e erramos, se
não nos disserem que estamos a fazer mal e se não tivermos ao nosso alcance os meios que
nos permitam procurar a forma correcta de fazer, certamente não aprendemos e
continuaremos a agir do mesmo modo.
Para poderem fazer melhor, os seus colaboradores precisam de informação que transformam
em conhecimento e competência. Tal só é possível quando essa informação circula pelos
circuitos correctos, estando está disponível para todos aqueles que dela necessitam e que a
podem transformar num valor acrescentado para a organização.

4.2. Aumenta a criatividade

Sem dúvida! Ao facilitar a partilha de informação e ao gerar conhecimento, uma comunicação
interna eficaz desenvolve também o potencial criativo e inovador da organização. Quanto mais
as pessoas têm possibilidade de aprender umas com as outras e com o mundo exterior – isto
é, quando maior é o seu acesso a informação de “qualidade” - , maior a sua capacidade para ir
além dessa informação e criar novas ideias. Por outro lado, a política de comunicação também
deve estimular a difusão destas ideias caso contrário, a organização nunca beneficiará do seu
potencial criativo.

- 63 de 97 -

4.3. Elimina a comunicação informal

A comunicação informal não pode, nem deve ser eliminada. Ela faz parte do dia-a-dia das
pessoas e é essencial para o equilíbrio e bem-estar de todos aqueles que estão dentro da
organização. A comunicação que escapa às estruturas formais da empresa deve ser gerida e
não combatida. Devem ser aproveitados os seus benefícios, eliminando-se os factores que
possam interferir com a eficácia da comunicação interna e/ou ameaçar a qualidade do clima
de trabalho dentro da organização.

4.4. Aumenta a Motivação

Tende a ter um impacto muito positivo ao nível da motivação
Como vimos, quando a comunicação é eficaz, as pessoas têm oportunidade de aprender, de
se auto-desenvolver e evoluir. A cooperação e o relacionamento entre as pessoas tornam-se
também mais estreitos. Estes são factores de grande relevância ao nível da motivação.
Por outro lado, quando a comunicação funciona bem, os colaboradores sabem qual é o seu
papel na organização, o que esta espera deles e em que medida estão a atingir os seus
objectivos. A incerteza tem efeitos negativos ao nível da motivação.

4.5. Privilegia a comunicação lateral em detrimento da comunicação vertical

Discordamos.
A construção de uma política de comunicação objectivamente estruturada garante que a
informação está presente onde e quando é necessária, assegurando os factores quantidade e
qualidade. De um modo global, podemos dizer que a comunicação deve ocorrer em todos os
sentidos, mas numa perspectiva estrita é necessário sublinhar que os canais utilizados (ou
privilegiados) devem ter em conta os objectivos que justificam a estratégia adoptada pela
empresa.

- 64 de 97 -

5. Qualquer processo de negociação, por regra envolve um conjunto de fases. Enquanto
negociador, indique qual o seu papel e os procedimentos que deverá por em prática em
cada uma dessas fases?
Definir e hierarquizar os objectivos a partir das necessidades
Preparação

e

Planeamento

efectivas identificadas
Distinguir e estabelecer os resultados da negociação desejáveis e
aceitáveis
Procurar

o

máximo

de

informação

sobre

a

outra

parte

(necessidades, objectivos, e possíveis exigências)
Preparar a defesa em função da informação recolhida, mantendo-se
sensível em relação à outra parte.
Acordar com o outro interlocutor as regras da negociação: local e
Definição

das

Regras Base

duração,

delimitação

do

âmbito

da

negociação,

regras

de

comunicação, soluções em caso de impasse, ….
Criar empatia e contribuir para a construção de um clima de
confiança (aplicável a todas as fases seguintes)
Expor a sua posição de modo detalhado e Incentivar a outra parte a

Exploração

e

Pesquisa

fazer o mesmo, ouvindo-a atentamente
Recolher o máximo de informação sobre o interlocutor fazendo
perguntas
Registar a informação relevante e evitar interromper o discurso da
outra parte
Ser objectivo nas respostas e orientar o diálogo evitando dispersão
Esclarecer e reforçar sempre que necessário os objectivos

Clarificação

e

Planificação

individuais e a opinião sobre os aspectos em discussão
Argumentar

defendendo

a

posição

mas

sem

exagerada

inflexibilidade, nem aceitando acordos os quais não aprova
Ultrapassar situações de impasse
Formalizar o acordo
Desfecho

e

Respeitar o mesmo cumprindo as suas responsabilidades e

Implementação

observando os procedimentos estabelecidos para por em prática o
acordo

- 65 de 97 -

correcta face às questões levantadas.

A motivação das pessoas dentro de uma organização está directamente
relacionada com a possibilidade de estas:
A

Satisfazerem as suas necessidades

Resposta correcta
Veja o ponto 2.4.1. do manual ou texto
de apoio

B

Obterem o máximo de benefícios

Se esses benefícios não forem
adequados às necessidades da pessoa
em causa, pouco ou nenhum efeito terão
sobre o seu nível de motivação

C

Executarem

o

seu

trabalho

sem A dependência e o reduzido controlo

depender de terceiros

sobre o trabalho individual são apenas
potenciais factores de desmotivação.
Mas é importante relembrar que cada
pessoa

é

uma

pessoa,

com

necessidades e desejos próprios.

D

Progredirem na carreira

As

pessoas

normalmente

não

têm

apenas uma necessidade, sendo que
estas variam de situação para situação.
A progressão na carreira é apenas uma
das muitas aspirações que um indivíduo
poderá ter dentro de uma organização.

E

Todas as opções acima.

- 66 de 97 -

Pensar nas pessoas como principal cliente da organização implica:
A

Desenvolver uma cultura que valoriza o
contributo de todos os colaboradores e
reconhece a importância do seu talento.

B

Implementar

acções

que

visem

promover a imagem da organização
junto dos colaboradores

C

Garantir

o

comprometimento

dos

colaboradores com os objectivos da
organização

D


Resposta correcta
Veja o ponto 2.3. do manual ou texto de
apoio

E

Nenhuma das opções acima

7. Como descreveria o cargo de um responsável pelo recrutamento de pessoal? Sugira
quais as competências que seriam exigíveis a este profissional: nível de conhecimentos,
responsabilidades, requisitos mentais e/ou físicos e condições de trabalho. A partir da
identificação destes aspectos e considerando os objectivos atribuíveis à função, procure
identificar alguns critérios de desempenho que poderiam ser valorizados.
Apresentamos uma possível descrição do cargo de Administrativo na área de Recrutamento e
selecção. Como é evidente, outras respostas são possíveis, mas fica aqui um exemplo de como
um cargo pode ser analisado.

- 67 de 97 -

Título

Administrativo de Recrutamento e Selecção

Departamento/área

Recursos Humanos
Descrição do Cargo
Responder às requisições de pessoal, recrutando candidatos
suficientes e com um perfil adequado face às especificações
estabelecidas pela direcção e face à descrição do cargo.

Tarefas detalhadas

Recolher

as

candidaturas

recebidas

procedendo

à

sua

organização e efectuando uma primeira triagem.
Proceder à chamada dos candidatos recrutados e agendar a
entrevista com a direcção ou a realização de testes de selecção.
Contactar

com

os

candidatos

seleccionados

e

os

não

seleccionados anunciando a decisão da empresa.
Periodicamente efectuar pesquisas no interior da empresa e no
mercado de trabalho, identificando potenciais candidatos para
vagas programadas, mantendo um arquivo organizado e
actualizado

com

esta

informação.

Promover

campanhas

elaboradas pela direcção junto de instituições profissionais, que
visem facilitar o suprimento rápido de necessidades de pessoal.
Reportar à direcção, indicando candidatos (externos ou internos)
com potencial para serem integrados em determinadas funções.
Manter actualizado o registo de dados sobre os candidatos
recrutados e seleccionados, especificando aqueles considerados
não adequados e não adaptados. Reportar periodicamente esta
informação à direcção.
Desempenhar outras tarefas relacionadas com as acima
descritas, a critério da direcção.

- 68 de 97 -

Título


Departamento/área

Recursos Humanos
Análise do cargo
Nível de instrução: 12º ano de escolaridade com especialização

Conhecimentos

em Psicologia ou Gestão de Recursos Humanos
Conhecimento de línguas estrangeiras: Inglês (escrito e oral)
Informática: conhecimentos médios a avançados e enquanto
utilizador das ferramentas de OFFICE e INTERNET.
Experiência: mínimo 1 ano, para familiarização com as rotinas e
procedimentos de recrutamento e selecção
Relacionamento e contacto: com a direcção e colaboradores da

Responsabilidades

empresa, com candidatos e entidades externas.
Informação: gerência e candidatos
Equipamento: utilização adequada do material individual e
colectivo de trabalho
Fluência

Requisitos Mentais

oral,

extroversão,

estabilidade

emocional,

boa

capacidade de comunicação e influência, capacidade de
planeamento e de organização, espírito inquisitivo.

Requisitos Físicos

Sem relevância

Trabalho executado essencialmente dentro da empresa e em
Condições Ambiente

boas condições. Esporadicamente externo e sujeito a situações
desagradáveis.
Trabalho

padronizado

e

sujeito

ao

cumprimento

de

procedimentos e observação de métodos, mas diversificado em
termos de conteúdo.

- 69 de 97 -

Título


Departamento/área

Recursos Humanos
Critérios de desempenho

•

Rapidez no recrutamento e preenchimento de vagas

•

Capacidade para recrutar candidatos adequados à(s) vaga(s) a preencher

•

Capacidade para implementar ou adaptar métodos eficientes no seu trabalho

•

Conhecimento prático adquirido na área do recrutamento e selecção

•

Qualidade das relações que desenvolve com as pessoas na empresa e com o público
externo com quem contacta.

8. O texto que se segue é um exemplo de um anúncio de recrutamento para a função de
comercial.
8.1. Que erros ou que aspectos considera que poderão ser melhorados no anúncio?
A informação que deve constar no anúncio colocado pela empresa deve sempre depender dos
objectivos subjacentes ao processo de recrutamento. Por isso, antes de elaborar o anúncio devese procurar definir um conjunto de variáveis:
O que a empresa irá oferecer aos candidatos;
O público-alvo, isto é, a “fatia” do mercado de trabalho que se pretende atingir;
O(s) melhor(es) veículo(s) para divulgação da informação;
O tipo de anúncio a publicar (a informação que constará do anúncio);
O tamanho do anúncio e o seu layout (factores que devem ser determinados tendo em
conta o orçamento disponível);
O número de vezes que o anúncio será publicado.
Ainda que não se possa estabelecer um formato universal de qualidade para um anúncio de
recrutamento, há alguns elementos que podem ser considerados relevantes e que como tal
devem ser referidos:
Marca ou nome da empresa. Embora se trate de um elemento que muitas vezes é
dispensado (sobretudo quando a empresa que recruta tem muita notoriedade), não deixa
de ser uma informação importante para o candidato. O desconhecimento da entidade
que está a recrutar pode gerar desconfiança e/ou desmotivar o candidato a concorrer à
vaga;

- 70 de 97 -

(continuação)

►

Mesmo que o nome seja omitido, é recomendável que o anúncio mencione pelo menos o

ramo e sector de actividade no qual a empresa actua;
Título do cargo e descrição das responsabilidades inerentes ao mesmo (esta descrição
deve ser o mais completa possível, mas sem demasiados detalhes, ou seja deve ser um
sumário)
Apelo (“A empresa X…convida, oferece, deseja, …”);
Localização da empresa e/ou da vaga a preencher;
Qualificações e/ou experiência requerida aos candidatos;
Eventuais restrições à recepção de candidaturas (por exemplo, “serão apenas
consideradas candidaturas que cumpram os requisitos de qualificação mencionados”);
Vantagens e benefícios oferecidos pela empresa;
Como, onde e até quando poderão ser apresentadas candidaturas;
Conforme podemos constatar, o anúncio apresentado não cumpre qualquer um destes requisitos.
Trata-se de um anúncio não apelativo, muito incompleto e que contém alguns aspectos
questionáveis em termos de impacto como o número de vagas a preencher.

FIM

- 71 de 97 -

4. O GRANDE TESTE: PONDO À PROVA OS MEUS
CONHECIMENTOS

4.1. O que é o Grande Teste?

Este anexo consiste num pequeno teste de conhecimentos que lhe permitirá fazer um ponto de
situação sobre a sua aprendizagem. A partir da análise de algumas situações, serão colocadas
questões sobre alguns dos aspectos focados ao longo do nosso percurso formativo.
É igualmente uma boa oportunidade para rever os principais conteúdos que foram abordados,
através da análise da sua síntese nas soluções de resposta apresentadas.

4.2. Como Explorar o Grande Teste?

O Grande Teste encontra-se dividido em duas partes: uma folha de exercícios, com as questões
levantadas e com espaços onde o(a) leitor(a) poderá colocar a sua resposta; uma folha de
soluções, que esquematiza respostas possíveis para as perguntas.

O anexo é complementado por um videograma, composto por 6 episódios onde são
representadas situações relacionadas com as temáticas abordadas.

Para realizar o teste de conhecimentos, o(a) leitor(a) deverá começar por visualizar o primeiro
episódio do videograma. No final deste são colocadas questões às quais poderá responder na
folha de exercícios. Para confirmar se a sua resposta está correcta, ou para relembrar alguns
aspectos importantes relativos à temática abordada, o(a) leitor(a) poderá recorrer à folha de
soluções constante no final do anexo. De seguida poderá prosseguir com a visualização de um
novo episódio no videograma. O mesmo procedimento deve ser seguido para a realização do
resto teste – videograma, resposta, análise das soluções.

- 72 de 97 -

O momento adequado para visionamento do filme é identificado a partir do surgimento de uma
caixa semelhante à que se segue.

- 73 de 97 -

4.3.Folha de Exercícios

Pondo à PROVA OS MEUS
CONHECIMENTOS

Façamos uma pausa na odisseia de Serafim pelo mundo
da liderança e vejamos algumas pequenas histórias
isoladas

que

abordam

os

principais

conteúdos

pedagógicos do KIT.
Veja o primeiro episódio do videograma e responda às
questões que lhe são colocadas por João o Comentador (e
que relembramos na folha de exercício). De seguida
verifique as soluções e/ou veja um novo episódio.

- 74 de 97 -

1.

Porque é que dizemos que a liderança é situacional?

- 75 de 97 -

2.

Como deveria agir um líder perante um colaborador que demonstra ainda pouca
competência ao nível da execução de uma tarefa?

- 76 de 97 -

Acertou nas suas respostas?
Avance para o segundo episódio. Veja como há líderes tão
convictos que jamais reconhecem que se podem enganar,
mesmo

quando

anedótica.

- 77 de 97 -

a

situação

se

torna

ligeiramente

3.

Quem determina a posição de um líder num grupo?

4.

Quais as principais características exigíveis a um líder nos dias de hoje?

- 78 de 97 -

5.

O que diferencia o líder de um gestor? Será o gestor uma figura dispensável na
organização actual?

- 79 de 97 -

Se já consultou as soluções, veja o terceiro episódio.
Ética, infelizmente é um conceito que muitos
desconhecem, ou será que não querem conhecer?

- 80 de 97 -

6.

Porque é que a ética é importante no desempenho de um líder e de toda a
organização?

7.

Como implementar a ética numa organização?

- 81 de 97 -

Eis a quarta situação que apresentamos.
Neste episódio falamos de cultura e introduzimos a
temática da próxima questão do teste de conhecimentos.

8.

A cultura organizacional é um importante elemento aglutinador nas
organizações. Concorda? Porquê?

- 82 de 97 -

O quinto episódio pretende ser um retrato fiel de como
decorrem algumas negociações nas empresas. Puxa
daqui…puxa dali…até um dos lados cair.

9.

Qual considera ser o resultado de uma negociação bem sucedida?

- 83 de 97 -

10.

Que tipo de medidas considera que o negociador deve adoptar para alcançar
este resultado?

11. Explique porque é que a construção de uma política de comunicação é
essencial para a eficácia da comunicação de uma empresa?

- 84 de 97 -

Eis a última situação que apresentamos neste videograma.
Trata-se do retrato de um líder que sem dúvida demonstra
muita dedicação ao bem estar dos seus colaboradores…

- 85 de 97 -

12.

O bem-estar dos colaboradores é essencial para o bom funcionamento da
organização. Que factores considera serem essenciais para o bem-estar das
pessoas numa organização?

- 86 de 97 -

13. A motivação está fortemente relacionada com a qualidade do sistema de
avaliação de desempenho. Como e porquê?

- 87 de 97 -

14. Manter uma empresa com talento implica ter as pessoas certas no lugar certo.
Quais os principais aspectos a ter em conta num processo de recrutamento e
selecção para que seja possível alcançar esta meta?

FIM

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