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  • 1. A CON.PRO - Consultoria e Projectos Lda, em parceria com APME – Associação Portuguesa de Mulheres Empresárias, apresenta… KIT OS NOVOS LÍDERES MÓDULO IV DESENVOLVENDO A LIDERANÇA SEM ESQUECER A GESTÃO Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
  • 2. Pretende iniciar o seu percurso formativo com a aprendizagem deste módulo? Então talvez seja importante ler este pequeno texto de enquadramento. O que é o KIT “Os Novos Líderes”? Trata-se de um instrumento não convencional de formação, que lhe permitirá adquirir competências no domínio da liderança e da gestão de empresas. A aprendizagem efectua-se de um modo autónomo e adaptado à realidade da sua própria organização. O KIT é uma ferramenta auto-didacta que dispensa sessões de formação em sala, mas que não carece de uma vertente interactiva que permita ao formando aprender ao seu próprio ritmo e de acordo com as necessidades que identifica. O módulo IV do KIT “Os Novos Líderes” dedica-se exclusivamente às temáticas da gestão empresarial, dedicando especial atenção às áreas de Recursos Humanos. Como motivar os colaboradores, que tipo de medidas poderão ser implementadas para melhorar o seu bem-estar na Organização, quais os mecanismos que podem ser implementados para garantir que a empresa trabalha com as pessoas certas, beneficiando de toda a sua competência são algumas das questões respondidas ao longo do módulo. Em complementariedade, o manual, texto de apoio e vídeograma ajudá-lo(a)-ão a desenvolver um conjunto de competências-chave, fundamentais para a gestão eficaz da sua empresa e das pessoas que nela trabalham. Ao longo do percurso formativo utilizamos uma linguagem pragmática e flexível que visa adequar-se a todos os possíveis destinatários do KIT, sendo que a sua aprendizagem deverá ocorrer tendo em conta o contexto específico da Organização que dirige e das pessoas que pretende liderar. Para iniciar este módulo deverá começar por ler o guia de exploração do manual, onde é explicada a metodologia a seguir Antes de avançarmos, apresentamos um mapa com o programa explicado do KIT “Os Novos Líderes” por forma a situá-lo(a) no percurso de formação.
  • 3. MÓDULOS DE FORMAÇÃO DO KIT “OS RECURSOS NOVOS LÍDERES” TEMÁTICAS ABORDADAS Auto-diagnóstico; Perfis PEDAGÓGICOS de O que são e quem são os Liderança segundo o modelo de Líderes? I. Robbins e Finley. Conceitos de Liderança; O que são e quem são os Características e Perfil do Líder; Líderes? II. Inteligência Emocional Liderança III. Manual L íder: Ser ou não Ser...eis a Vídeograma Manual Texto de Apoio Vídeograma Situacional; Cultura Organizacional; Ética Empresarial Manual Texto de Apoio Vídeograma questão! Conceito de Gestão e Liderança, Comunicação Interna e Externa, IV. Desenvolvendo a Liderança sem Esquecer a Gestão Negociação, Motivação Cliente e Sistemas de Recompensas, Gestão do tempo e do Stress, Desempenho, Manual Interno, Avaliação Recrutamento de e Texto de Apoio 2 Vídeogramas Selecção Utilização da INTERNET, com Como podem as Novas V. especial ênfase para a aplicação Tecnologias de Informação e deste recurso a actividades de Comunicação ajudar-me a ser um melhor Líder? Manual aprendizagem e reciclagem de conhecimentos nas áreas de gestão e liderança. Análise da evolução do formando VI. Já sou um Novo Líder após o percurso formativo a partir Manual de um auto-diagnóstico baseado Vídeograma no modelo de Robbins e Finley. VOCÊ ESTÁ AQUI
  • 4. CURSO Os Novos Líderes Micro e pequenos empresários PÚBLICO-ALVO NÍVEL DE QUALIFICAÇÃO1 ÁREA DE FORMAÇÃO UNIDADE DE FORMAÇÃO DURAÇÃO DA UNIDADE DE FORMAÇÃO Gestores de empresas com pequenas dimensões 4 340 – Ciências Empresariais 4 Variável, de acordo com as necessidades e objectivos do formando Conceito de Gestão e Liderança, Comunicação Interna e CONTEÚDOS Externa, Negociação, Cliente Interno, Motivação e Sistemas de Recompensas, Gestão do tempo e do Stress, Avaliação de Desempenho, Recrutamento e Selecção SUPORTES PEDAGÓGICOS INCLUÍDOS NO RECURSO Manual e Texto de Apoio SUPORTES PEDAGÓGICOS COMPLEMENTARES AO RECURSO 1 Videograma 4 e 6 De acordo com a estrutura dos níveis de formação referidos no nº 2 do artº 2º, relativa à Decisão do Conselho de 16 de Julho de 1985 (Jornal Oficial das Comunidades Europeias)
  • 5. MANUAL
  • 6. PROJECTO “Os Novos Líderes” PRODUÇÃO CON.PRO – Consultoria e Projectos, Lda AUTORIA Inês Almeida Gouveia Pinto ACOMPANHAMENTO PEDAGÓGICO Sandra Silva Pinto INVESTIGAÇÃO Ana Bela Pereira da Silva Inês Almeida Gouveia Pinto Mário Parra da Silva REVISÃO Ana Bela Pereira da Silva Inês Almeida Gouveia Pinto Mário Parra da Silva Sandra Silva Pinto CAPA E DESIGN GRÁFICO SOFTAG – Informática e Escritório, SA EDIÇÃO SOFTAG – Informática e Escritório, SA AVALIAÇÃO TÉCNICA E PEDAGÓGICA Anabela Vaz Ribeiro (Vice-Presidente da Associação Portuguesa de Entidades Acreditadas de Formação Profissional) Inês Lucas Pires Ribeiro Soares (Em representação da empresa Pedra Base, Consultoria e Formação) PROJECTO DESENVOLVIDO EM PARCERIA COM APME – Associação Portuguesa de Mulheres Empresárias
  • 7. PRODUÇÃO CON.PRO – Consultoria e Projectos, Lda Av. Miguel Bombarda, 128 – 1º Dto. 1500-128 Lisboa Telf. 21 798 11 30 Fax. 21 793 17 56 geral@conpro.pt Abril, 2005 Uma Produção apoiada pelo Programa Operacional de Emprego, Formação e Desenvolvimento Social, Co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu. Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
  • 8. Objectivos Pedagógicos 3 Como Explorar o Manual e o texto de apoio do módulo IV do KIT “Os Novos Líderes”? 4 Introdução 7 1. Gestor Hoje, Líder Amanhã 8 2. Gerir e Liderar uma Organização 10 2.1 Comunicar com a minha Empresa e o Exterior 10 2.1.1. A Comunicação Organizacional como reforço do Papel do Líder 10 2.1.2. A Comunicação Externa 11 2.1.3. A Comunicação Interna 19 2.2. Do Saber Comunicar ao saber Negociar 26 2.3. Trazer o Cliente para dentro da Empresa 28 2.4. Fazer do talento dos Colaboradores o Talento da Organização 29 2.4.1. Conhecer e Motivar 29 2.4.2. Desenvolver o Bem-estar 36 2.4.2.1. Gerir o Tempo e o Stress – Todos os Minutos Contam 36 2.4.2.2. Criar Zonas de Bem-estar na Empresa 38 2.4.3. Saber Avaliar e Saber Recompensar 38 2.4.4. Encontrar os melhores Talentos 41 -1 de 97 -
  • 9. 3. 47 3.1. Folha de Exercícios 47 3.2. Soluções dos Exercícios 58 O Grande Teste: Pondo à Prova os Meus Conhecimentos 72 4.1. O que é o Grande Teste? 72 4.2. Como Explorar o Grande Teste? 72 4.3. Folha de Exercícios 74 4.4. Folha de Soluções 4. Teste de Aprendizagem do Módulo 89 Texto de Apoio Bibliografia Anexos Glossário Saber mais na INTERNET Saber mais na Biblioteca Índice de Esquemas Gráficos Esquema 1 – Caracterização do Papel do Gestor e do Líder numa Organização 8 Esquema 2 – Fases para a Construção de uma Política de Comunicação Externa 12 Esquema 3 – Fases do Processo de Construção de uma Política de Comunicação Interna 20 Esquema 4 – Fases/Procedimentos de um Processo de Negociação 27 Esquema 5 – Tipologia de Necessidades na Organização 30 Esquema 6 – Como Reduzir Factores geradores de Stress na Organização 37 Esquema 7 – Desenho de um Sistema de Avaliação de Desempenho 39 Esquema 8 – Fases do Processo de Recrutamento e Selecção 42 Esquema 9 – A mais Popular Técnica de Selecção – A Entrevista passo a passo 44 Índice de Exercícios Práticos Exercício 1 – Alô, Alô…Daqui fala da minha Empresa…Escuto! 15 Exercício 2 – Falas tu, Falo eu e Falamos Nós na Empresa 22 Exercício 3 – O que falta às Pessoas na minha Empresa? 31 -2 de 97 -
  • 10. C O Ponto do Programa No final deste ponto o formando será capaz de: Diferenciar as funções de Liderança e Gestão, caracterizando os papéis 1. Gestor Hoje, Líder subjacentes ao desempenho de cada uma destas funções; Amanhã Identificar os factores que determinam a eficácia de um processo comunicativo entre duas ou mais pessoas; Reconhecer a comunicação como uma função da empresa que deve ser gerida de modo estratégico; 2.1. Comunicar com a minha Empresa e o Exterior Reconhecer a inter influência existente entre a comunicação interna e externa na organização, e o equilíbrio necessário entre ambas as políticas; Identificar as diferentes fases subjacentes à construção de uma política de comunicação externa e interna, avaliando a eficácia de um plano de acção face aos objectivos definidos; Distinguir o tipo de postura que deve ser adoptado por cada uma das partes 2.2. Do Saber Comunicar ao saber Negociar num processo de negociação; Identificar as fases de negociação e os procedimentos exigíveis ao negociador em cada uma delas; 2.3. Trazer o Cliente para dentro da Empresa Avaliar a importância do colaborador na construção da imagem da empresa junto do exterior, reconhecendo-o enquanto primeiro cliente da organização; Reconhecer a motivação como um fenómeno com características contextuais, identificando os diferentes mecanismos que podem ser usados pela empresa para promover a motivação; 2.4. Fazer do talento dos Diferenciar o conjunto de factores que estão sob o controlo da organização e Colaboradores o que podem melhorar a qualidade de vida e o bem-estar das pessoas no Talento da Organização trabalho, reconhecendo os potenciais benefícios decorrentes da implementação de medidas a este nível; Identificar os passos essenciais para a implementação de um sistema de avaliação de desempenho, pondo em prática as medidas necessárias para tal; Distinguir os passos necessários para a condução de um processo de recrutamento e selecção, observando os seus diversos procedimentos; Avaliar o nível de aprendizagem dos conteúdos apresentados ao longo do KIT 5. O Grande Teste: “Os Novos Líderes”, a partir da realização de um teste de perguntas e Pondo à Prova os respostas, constante no final deste manual e a partir do visionamento do Meus Conhecimentos videograma 5. -3 de 97 -
  • 11. O quarto Módulo do KIT “Os Novos Líderes” é composto por um manual com uma folha de teste, um texto de apoio e dois videogramas. Todos estes suportes pedagógicos são complementares. O Texto de apoio consiste num documento descritivo dos conteúdos do módulo, com casos reais e histórias verídicas que retractam a vida das empresas e ilustram a análise teórica efectuada. Aconselhamo-lo a começar por aí. O Manual é composto por exercícios de diagnóstico e validação de conhecimentos (com a aplicação de um teste final) e sintetiza os principais conteúdos do módulo. Poderá também começar por aqui se preferir uma abordagem mais concisa das temáticas do módulo, mas neste caso convém que já detenha algumas bases teóricas sobre os conteúdos abordados. O primeiro videograma é composto por três episódios. O Videograma pode ser visualizado aquando da leitura do texto de apoio ou durante o estudo do manual. A escolha é sua. Tanto num caso como no outro, são estruturadas as principais conclusões a retirar dos filmes visualizados. O momento adequado para visionamento do filme é indicado no manual e no texto de apoio através de uma caixa semelhante à que se segue. -4 de 97 -
  • 12. O segundo videograma, consiste num jogo de perguntas e poderá utilizá-lo para fazer um ponto de situação sobre a sua aprendizagem até ao momento. Serão apresentados seis pequenos episódios. No final de cada episódio será feita uma ou mais perguntas. Após ter ouvido a pergunta poderá responder a ela na folha de teste do seu manual (as perguntas são repetidas neste mesmo anexo pelo que não é necessário decorar), confirmando de seguida e neste mesmo suporte as suas respostas, através da análise das soluções. -5 de 97 -
  • 13. Para uma exploração adequada deste módulo, recomendamos que siga o seguinte percurso: Leitura do manual: Introdução PASSO 1 Leitura do manual com a análise da síntese dos conteúdos PASSO 2 do módulo e com a execução dos exercícios propostos. O texto de apoio poderá ser utilizado em qualquer momento para auxiliar a aprendizagem de determinada temática ou ponto do programa. O Visionamento do Videograma pode decorrer aquando do estudo do manual. Ou Leitura do Texto de apoio com a análise detalhada dos conteúdos do módulo, e visionamento dos episódios do videograma sempre que for encontrada uma indicação nesse sentido. Validação da aprendizagem do módulo através da execução PASSO 3 do teste de aprendizagem constante no manual e análise das respectivas soluções. Validação da aprendizagem dos conteúdos abordados ao longo do KIT “Os Novos Líderes” através da execução de um PASSO 4 teste final, constante no manual. O exercício pressupõe a visualização dos episódios constantes no videograma 5. A metodologia específica a adoptar para realização do teste é apresentada em detalhe no ponto 4.2. do manual. -6 de 97 -
  • 14. Não basta ser líder para dirigir uma organização. A gestão é por isso uma importante componente do programa deste KIT. O Manual que se segue, assim como o texto de apoio que o anexa, irão abordar algumas questões que nos parecem essenciais no domínio da gestão empresarial. Trata-se de um complemento importante à temática da liderança, que visa responder adequadamente às necessidades enfrentadas pelos dirigentes de pequenas e micro organizações. É evidente que para conduzir com sucesso uma empresa não basta influenciar pessoas e ter seguidores, é preciso saber organizar, planear e estruturar, e estas são competências que se inscrevem no âmbito das ciências de gestão. Começamos então por diferenciar estes dois conceitos: liderança e gestão. Embora muitas vezes confundidos, na prática existem grandes diferenças entre as funções de um gestor e de um líder. No segundo ponto do programa iremos abordar uma função vital das organizações: a comunicação. Trata-se de um elemento chave no relacionamento entre pessoas, com influência directa na qualidade do desempenho de um grupo ou empresa. A comunicação é também um factor crítico num processo de negociação, temática que irá ser abordada com algum detalhe. Os últimos conteúdos deste ponto, dedicar-se-ão essencialmente à análise de alguns dos principais instrumentos da Gestão de Recursos Humanos, tais como a avaliação de desempenho, a gestão de benefícios e recompensas e o recrutamento e selecção. Ao longo de todo o manual serão introduzidos esquemas que visam estruturar a informação, resumindo o seu conteúdo. Alguns diagnósticos e exercícios também o poderão ajudar a analisar os conteúdos pedagógicos à luz da realidade específica da sua organização. No final do manual poderá fazer um balanço das competências adquiridas e dos resultados observados na sua empresa. Prepare-se então para vir connosco e entrar no fascinante universo da gestão empresarial! -7 de 97 -
  • 15. 1. GESTOR HOJE, LÍDER AMANHÃ As figuras de gestor e líder não devem ser confundidas. O gestor não é necessariamente um líder, e um líder poderá ter poucas ou nenhumas habilidades no domínio da gestão. São de facto figuras distintas, mas com competências complementares, já que ambas são essenciais para o bom funcionamento de qualquer organização. Vejamos alguns aspectos que diferenciam o papel de cada um destes agentes dentro da Organização: ESQUEMA 1 – CARACTERIZAÇÃO DO PAPEL DO GESTOR E DO LÍDER NUMA ORGANIZAÇÃO Gestor Lida com a complexidade Lida com a mudança É uma figura chave em alturas É uma figura chave quando é estáveis e quando a mudança necessário lidar com a é previsível e incremental Trabalhando juntos na Líder imprevisibilidade e a turbulência do organização Quando são Estrelas meio O seu perfil pessoal É analítico, estruturado e É visionário, flexível, criativo, mais provável organizado imaginativo e experimentador Planear Criar uma visão do futuro Orçamentar Alinhar as pessoas com a visão Organizar Inspirar e levar as pessoas a agir O que fazem e o que se espera que façam Gerar uma cultura e valores Dirigir comuns Controlar Procurar Oportunidades Preencher funções Desenvolver as pessoas Com base no raciocínio lógico Com base no poder da intuição Como resolvem problemas - 8 de 97 -
  • 16. O líder é portanto aquele que empurra a organização para o futuro, cria estratégias e mantém as pessoas comprometidas com uma missão; por seu turno, o gestor está mais orientado para resultados e para a eficiência do sistema, procurando garantir a sua estabilidade – é aquele que planeia, normaliza e estrutura. Perante uma envolvente caracterizada pela instabilidade e turbulência, é natural que a figura do líder tenha vindo a assumir algum protagonismo. No entanto, é importante salientar que o papel do gestor continua e continuará sempre a ser insubstituível e indispensável na organização. Assumir simultaneamente o papel de líder e de gestor, equilibrando as exigências inerentes a cada uma dessas funções, não é uma tarefa fácil, e por isso raramente conseguida. A maioria das pessoas que está à frente de organizações opta por uma ou outra abordagem, com alguma preferência geral pela figura do gestor. Em grandes empresas, os papéis são frequentemente atribuídos a pessoas diferentes tendo em conta as características pessoais destas. No entanto, e em empresas de reduzida dimensão é pouco provável que tal separação seja possível. O líder tem que saber gerir e é e aconselhável que o gestor saiba liderar. O manual que se segue ajuda-o a descobrir um pouco mais sobre o mundo da gestão. - 9 de 97 -
  • 17. 2. GERIR E LIDERAR UMA ORGANIZAÇÃO 2.1. A Comunicar com a minha Empresa e o Exterior 2.1.1. A Comunicação Organizacional como reforço do papel de Líder A comunicação é um instrumento fundamental para o exercício da liderança. Uma vez que liderar significa influenciar pessoas, conseguir a sua confiança e o seu compromisso, é necessário saber chegar a elas, conhecê-las, e tal só é possível através de uma comunicação eficaz entre o líder e os seus seguidores. Mas a comunicação é igualmente uma função na organização que deve ser estrategicamente gerida. É ela que regula a interacção entre as pessoas e entre estas e o meio, sendo portanto forte responsável pelo tipo de relações que se desenvolvem no interior e com o exterior da organização. A eficácia de um processo comunicativo mede-se pelo grau de consistência entre o significado das mensagens transmitidas por determinado emissor, e aquele percebido pelo receptor. Embora à partida possa parecer simples, comunicar bem é algo extremamente difícil, que requer que pensemos num conjunto alargado de variáveis: quais as características do meu receptor e da minha mensagem e quais os suportes e formatos de mensagem que devo escolher? Quem poderá ser atingido com a minha mensagem além do receptor que pretendo? Será que os meios utilizados garantem que a minha mensagem não vai ser alterada ou deturpada ao longo do seu percurso? Poderei utilizar a comunicação não verbal para reforçar a minha mensagem? Este processo pode ser pensado em pequena escala, por exemplo uma simples situação onde você fala com um colaborador, procurando motivá-lo um pouco mais; ou em grande escala, a forma como os colaboradores da sua organização comunicam com o exterior (clientes, fornecedores, …), ou o tipo de acções de marketing desenvolvidas pela empresa. Reconhecer a comunicação como uma função da empresa ou como algo que pode ser estrategicamente gerido, tanto no plano individual - reforço do seu papel enquanto líder através - 10 de 97 -
  • 18. de uma boa comunicação com os seus seguidores -, como no plano colectivo - gerir a comunicação na sua empresa, implica estabelecer objectivos que deverão ser atingidos através da implementação de um plano de acção concreto, onde os modos (oral, escrito, áudio - visual…) e os suportes (papel, telefone, fax,…) a utilizar e o tipo de mensagem a ser veiculado são definidos em função das metas a atingir.. 2.1.2. A Comunicação Externa A comunicação externa diferencia-se da comunicação interna pelos objectivos específicos que acolhe e, em alguns casos, pelo tipo de meios a que recorre. No entanto, ambas estão obviamente relacionadas exercendo uma mútua influência já que o tipo de relações que se estabelece no interior da organização é necessariamente influenciado pelas relações mantidas com o exterior, e vice-versa. A comunicação externa, tal como o próprio termo sugere, está essencialmente relacionada com a comunicação que a empresa estabelece com exterior. A imagem é um elemento fundamental que influencia a qualidade das relações que a empresa mantém com os seus diferentes públicos, e por isso tem que ser cuidadosamente gerida. A imagem veiculada por uma organização situa-se a dois níveis: Institucional – imagem da organização como um todo; Produto – imagem de determinado produto ou serviço oferecido pela organização. A definição de uma estratégia de comunicação implica que se atenda sempre a estas duas dimensões. Vejamos então quais os passos necessários para construir uma política e estratégia de comunicação. - 11 de 97 -
  • 19. ESQUEMA 2 – FASES PARA CONSTRUÇÃO DE UMA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO EXTERNA QUEM COMUNICA? O QUÊ? Líderes de opinião Tipos de Objectivos: Identidade Visual da Empresa: a Accionistas, Gestores, Quadros, oferece os produtos/serviços, o logotipo, Colaboradores a imagem visual por exemplo das cartas Consumidores enviadas pela empresa, dos faxs,… Colaboradores FONTES EXTERNAS Distribuidores, sobretudo quando conselheiros do cliente Imprensa, sobretudo da especialidade Prescritores MENSAGEM Dirigentes da Empresa Fornecedores, Distribuidores e Comunicação Social Comunidade Financeira Sindicatos e Associações Patronais Comunidade Local Orgãos de Soberania, Administração como revistas de defesa do consumidor Local e Central ou de associações do sector de Público em Geral actividade da empresa. Boato e passa-a-palavra QUE RESULTADOS? DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS E ANÁLISE DA aparência do espaço onde a empresa DEFINIÇÃO DE ALVOS FONTES INTERNAS A QUEM? Fazer Saber – Informar Fazer Gostar – mudar a atitude Fazer Agir – mudar o comportamento Características dos Objectivos COM QUANTO? Claros e Precisos Mensuráveis (quantificáveis e com prazos) Difíceis de atingir COMO? Media O que é que falhou? definidos O que pode ser melhorado? Como prevenir novos erros? Orçamento Desejável Comparação Situação Financeira da Empresa - 12 de 97 - INTERNET Outdoors Patrocínio e Mecenato Merchandising DEFINIÇÃO DOS MEIOS Força de Vendas Avaliação dos meios face aos objectivos ORÇAMENTO Análise dos Objectivos de Comunicação e atingidos? CONTROLE Os objectivos de Comunicação foram
  • 20. O processo inicia-se portanto com a identificação das fontes - os emissores -, dentro e fora da empresa, que poderão veicular mensagens relevantes, com influência sobre a imagem institucional ou dos produtos/serviços oferecidos. A fase seguinte pressupõe a identificação dos alvos – os receptores a quem a empresa se pretende dirigir, directa ou indirectamente. Promover a imagem de um produto junto dos colaboradores, por exemplo, poderá ser uma forma indirecta de chegar ao cliente, pois são estes que contactam mais assiduamente com o público em causa. Os receptores devem ser caracterizados por forma a ser possível enquadrá-los em segmentos homogéneos (região, idade, hábitos de consumo, …). Uma vez identificados os possíveis alvos, é necessário definir objectivos que se podem dividir em três categorias, tal como demonstrado no esquema apresentado: informar, mudar de atitude ou de comportamento. Estes objectivos orientarão todo o processo de escolha de meios e construção da mensagem. Como é evidente todo este processo é condicionado por limitações orçamentais, que devem ser observadas e que poderão implicar ajustamentos nas estratégias delineadas. No entanto, o orçamento a afectar em termos de acções de comunicação externa, tanto quanto possível deve ser definido em função dos objectivos estabelecidos. Por último a validação de resultados permitirá avaliar a eficácia de todo o processo, identificando erros e áreas de melhoria. No texto de apoio que anexa este manual poderá encontrar uma descrição mais detalhada de cada uma das fases apresentadas. - 13 de 97 -
  • 21. Veja o primeiro episódio do Videograma 4. As situações apresentadas pretendem mostrar erros de diferente natureza que podem ser cometidos ao nível da estratégia de comunicação utilizada por uma empresa. Na primeira situação, podemos dizer que Joaquim Lopes não escolhe o melhor meio para apresentar os produtos da Superbif. A venda porta a porta poderá funcionar bem por exemplo com pequenos electrodomésticos ou com livros, mas não com comida. Provavelmente seria mais eficaz recorrer a promoções ou mesmo a publicidade como meios para divulgar e/ou apresentar os novos produtos. A Supercanidius utiliza uma mensagem pouco ou nada atractiva e mistura os seus objectivos de comunicação afinal pretende-se informar ou mudar o comportamento dos alvos? A última situação apresentada mostra que a escolha dos alvos é fundamental no processo comunicativo. É pouco provável que os jovens do Algarve estejam interessados em relaxar do stress e ir com a família para as praias frias da costa atlântica, não lhe parece? - 14 de 97 -
  • 22. EXERCÍCIO 1 O exercício que se segue irá ajudá-lo(a) a reflectir sobre a forma como a sua empresa comunica com um público-alvo específico – os clientes. Este exercício poderá no entanto também ser aplicado a qualquer outro público-alvo da comunicação externa da organização. Sugerimos que leia o texto de apoio (ponto 2.1.2.) que anexa este manual de modo a ter informação mais completa que lhe permita executar este exercício. Duração Variável de acordo com a realidade do indivíduo. Objectivos Analisar a estratégia utilizada pela empresa para comunicar com os seus clientes; Identificar áreas de melhoria ao nível da estratégia correntemente utilizada ou dos planos de acção implementados; Reflectir sobre novas formas de abordagem ao nível da comunicação com o cliente; Instruções para Realização do Exercício Este exercício é realizado mediante o preenchimento de um quadro simples, onde são discriminados o objectivo de comunicação da sua empresa, a estratégia utilizada para satisfazer esses objectivos e os resultados que vêm sendo alcançados com a implementação dessa mesma estratégia. O público-alvo são os clientes finais do (s) produto (s) ou serviço (s) da empresa. - 15 de 97 -
  • 23. Pense em todas ou algumas acções que a sua empresa empreende para comunicar com os clientes e pondere sobre os objectivos que justificam essas acções – por exemplo, captar novos clientes aumentando a quota de mercado em W%, promover a imagem do produto X na região Y melhorando a percentagem de vendas em K%,... Quando descrever as acções, não se esqueça de identificar alguns dos elementos que vimos atrás, nomeadamente: quem são (ou foram) os emissores, quais os meios utilizados (modos e suportes de comunicação) e as mensagens veiculadas Na terceira coluna da tabela, analise os resultados que estão a ser conseguidos ou que já foram alcançados com essas mesmas acções. O último passo consiste em pensar em formas de melhorar as acções de comunicação implementadas atendendo aos objectivos definidos. - 16 de 97 -
  • 24. OBJECTIVOS ACÇÕES - 17 de 97 - RESULTADOS ÁREAS DE MELHORIA
  • 25. Instruções para Análise dos Resultados Este exercício deve servir como base para reflexão sobre a qualidade da comunicação que a sua empresa mantém com o exterior, neste caso com os clientes finais. A implementação de acções sem objectivos estabelecidos, resulta num conjunto de actividades dispersas que frequentemente levam a poucos ou nenhuns resultados, podendo até ter efeitos contrários àqueles desejados pela organização. A avaliação dos resultados também é um passo importante, e ao ser aplicada garante que a empresa aprende com os seus erros, funcionando numa lógica de melhoria contínua. FIM DO EXERCÍCIO - 18 de 97 -
  • 26. 2.1.3. A Comunicação Interna Na sua dimensão interna, a comunicação pode ser entendida como o processo através do qual as pessoas que trabalham na empresa partilham informação e interpretam o seu significado. Esta informação circula em diferentes sentidos – horizontal (entre pares) e vertical (no sentido ascendente ou descendente) – e nem sempre é controlada pelas estruturas formais da organização. Ainda que indesejável e vista como perigosa, a comunicação informal é tanto necessária como potencialmente prejudicial ao bom desempenho da empresa. Uma vez que não é possível eliminá-la, resta uma solução: aproveitar os seus eventuais benefícios, através de uma gestão equilibrada e estratégica. Mais uma vez falamos na construção de uma política e na definição de objectivos que conduzam à implementação de planos de acção concretos. A condução estratégica deste processo permite reduzir os factores de ineficácia (boatos, retenção de informação, construção de linguagens técnicas específicas apenas compreendidas por determinados grupos,...) que tipicamente interferem com a circulação da informação e facilita o comprometimento de todos os colaboradores com os objectivos e metas da organização. A política de comunicação interna deve estar alinhada com as restantes políticas da organização, com especial destaque para a política de comunicação externa. Se estas duas funções não forem coerentes, dificilmente será conseguido algum compromisso interno no sentido de favorecer a imagem externa da organização, gerando-se descrédito e desconfiança. Apresentamos um esquema resumido dos passos essenciais para a construção de uma política de comunicação. - 19 de 97 -
  • 27. ESQUEMA 3 – FASES DO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UMA POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO INTERNA DIAGNÓSTICO OS ALVOS Quais os principais problemas que interferem com a Quem comunica com quem e quem deveria comunicar? eficácia da comunicação na sua empresa? Que segmentos devem ser criados? Onde falta informação e porquê? Quais os critérios de segmentação? Idade, antiguidade na Que tipo de informação é necessária? empresa, qualificações, equipa de pertença... Como funciona a comunicação informal na empresa? É Quem são os alvos directos, os quais podemos expor aos benéfica? meios usados? Existem clivagens entre as pessoas? O fenómeno deve-se Quem são os alvos indirectos, que não podemos expor a problemas de comunicação? aos meios usados? OBJECTIVOS DE COMUNICAÇÃO GERAIS ESPECÍFICOS MODOS SUPORTES ORAL Conversas formais e informais entre a direcção e os colaboradores, conferências para exposição de assuntos, reuniões, brainstormings,... Notas de serviço (para fornecer directivas ou dar explicações), Placards de ESCRITA informação, documentos de consulta livre (para todos na empresa), cartas emitidas pela direcção para comunicar acontecimentos importantes, Jornal concebido pelos colaboradores, caixa de sugestões,... ESPAÇO AUDIO VISUAL Compartimentação (divisão em células) do espaço, espaços abertos, ... Teleconferência (comunicação à distância com imagem e som), pequeno filme para apresentação da empresa,... Correio electrónico, Intranet (rede informática interna que permite a troca de NOVAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO informação entre todos na empresa independentemente do local em que se encontram), Videoconferência (partilha de informação interactivamente, à distância, com imagem e som),... Realização de eventos que visam sensibilizar as pessoas da empresa para GESTÃO ACONTECIMENTOS determinada mensagem (celebrações, feiras, lançamento de um novo produto, entrega de um prémio,...) - 20 de 97 -
  • 28. A primeira fase consiste num diagnóstico que visa identificar os principais problemas de comunicação na empresa, ou simplesmente reconhecer áreas onde deverão ser implementadas medidas. São também identificadas as redes de comunicação que se estabelecem entre as diferentes partes da empresa: quem comunica com quem, quem tem que comunicar com quem, em que situações e de que forma. Uma vez identificados os problemas, os alvos e as necessidades, poderão ser estabelecidos objectivos gerais e específicos de comunicação. Apenas após o seu estabelecimento são definidas as medidas a pôr em prática através do plano de acção. A escolha do suporte é portanto orientada pelas metas definidas e deverá ter em conta aspectos como: o grau de deformação da mensagem, a sua memorização e conservação, o custo de transmissão,... Veja agora o segundo episódio do videograma 4. “Diálogo Atribulado” A equipa responsável pela segurança das lojas do Centro Comercial no Afonsoeiro, encontra-se a preparar o relatório mensal de actividade. Serafim está preocupado porque o relatório conjunto tem que estar pronto dentro de poucos dias e ainda faltam fichas de avaliação da satisfação dos clientes. Veja como a comunicação dentro de uma empresa é importante e como podem surgir obstáculos mesmo quando aparentemente o processo é simples – duas pessoas a falar face-a-face. Neste episódio também se pretende demonstrar como o boato é um fenómeno frequente nas empresas e como pode ter impacto no relacionamento entre as pessoas. Provavelmente os elementos da equipa do centro já teriam formado um preconceito (mesmo que positivo) relativamente à imagem do Sr. Tremoço, ainda que esta figura não exista e tenha sido criada por Serafim no contexto da sua conversa com Fortes. - 21 de 97 -
  • 29. Experimente agora fazer o exercício que se segue. EXERCÍCIO 2 O exercício que se segue consiste num diagnóstico genérico da comunicação interna de uma empresa. Para realizar um diagnóstico preciso na sua organização, o instrumento deverá ser construído de acordo com a realidade específica desta, considerando as suas necessidades concretas, o espectro de análise em causa, e os objectivos precisos que justificam a sua realização. Por exemplo, poderia ser estudada a qualidade da comunicação entre os elementos da equipa de vendas e os elementos da equipa de produção. Claro que neste caso o instrumento utilizado compreenderia questões mais específicas como “A equipa de vendas específica bem os requisitos do cliente” ou “a equipa de produção quando prevê atrasos na entrega do produto não comunica imediatamente à equipa de vendas”. O modelo que apresentamos é genérico e visa apenas apresentar uma possível estrutura de diagnóstico e um conjunto de indicadores que podem ser utilizados para avaliar a qualidade da comunicação interna. Duração O preenchimento de cada questionário demora cerca de 2 minutos. - 22 de 97 -
  • 30. Objectivos Identificar áreas problemáticas ao nível da comunicação no interior da organização; Reflectir sobre alguns dos problemas de comunicação que podem interferir com o desempenho dos colaboradores e consequentemente com o da própria organização; Analisar um instrumento de diagnóstico genérico, identificando a sua estrutura e indicadores. Instruções para Realização do Exercício O questionário que se segue poderia ser aplicado junto de todos os colaboradores da organização, ou num departamento, grupo ou equipa específica. Para preenchê-lo basta colocar uma (cruz) na resposta que melhor traduz a opinião do respondente em cada uma das questões apresentadas (da 1 à 11). Seja qual for o instrumento de diagnóstico aplicado, poderá ou não ser dada a opção do anonimato de resposta. No caso de este não ser concedido, há que ter cuidado com o enviesamento de respostas provocado por receio, inibição ou por mera satisfação de supostas expectativas organizacionais. - 23 de 97 -
  • 31. QUESTIONÁRIO Sempre Algumas Quase Nuca vezes Nunca Concordo Concordo Discordo Discordo Totalmente Pouco Parcialmente Totalmente Tenho disponível a informação 1. necessária para executar o meu trabalho Quando tenho que procurar 2. informação tenho todos os meios necessários (físicos, humanos, tempo,…) para o fazer A informação de que preciso, chega a 3. mim a tempo e horas Sei de coisas que dizem directamente 4. respeito ao meu trabalho, através de terceiros Decifro facilmente a linguagem dos 6. documentos escritos que me são apresentados Sinto dificuldades em perceber a 7. linguagem de algumas pessoas na empresa quando falamos de trabalho Penso que a comunicação nesta 8. empresa deveria ser mais aberta 9. Os boatos nesta empresa são muitos Penso que as pessoas na empresa 10. por vezes escondem a informação que têm Penso que há muitas formalidades ao 11. nível da comunicação nesta empresa - 24 de 97 -
  • 32. Instruções para Análise dos Resultados De acordo com os indicadores utilizados e a escala escolhida, deverá analisar os resultados do seu diagnóstico, identificando as diferentes problemáticas que estão a interferir com a eficácia da comunicação dentro da empresa. Neste exercício foram analisados indicadores que permitem avaliar aspectos globais da comunicação como o seu grau de abertura ou o nível de formalismo, e aspectos mais específicos como estratégias de poder, retenção de informação, boatos e formação de linguagens herméticas. Como dissemos anteriormente uma análise cuidada da comunicação interna de uma empresa ou de uma unidade organizacional, poderá requerer um diagnóstico mais preciso. Com este exercício pretende-se apenas dar alguns exemplos de indicadores que podem ser utilizados. Um instrumento como aquele que apresentamos pode ser aplicado com vista a uma primeira triagem, que vise avaliar a qualidade da comunicação interna de uma organização. FIM DO EXERCÍCIO - 25 de 97 -
  • 33. 2.2. Do saber Comunicar ao saber Negociar Embora mais frequentemente associada ao contexto comercial, a negociação é um processo que está presente nas mais diversas situações do nosso dia-a-dia, e cujos resultados dependem sobremaneira da nossa capacidade de comunicação. A negociação é o processo através do qual duas partes procuram estabelecer um acordo capaz de satisfazer as necessidades e/ou problemas que as levaram em primeira instância a negociar. Embora os interesses sejam à partida divergentes, as posições de cada um dos lados convergirão para determinada solução que se assumirá como a melhor possível, ou seja aquela que permitirá a ambos recolher o máximo valor atendendo às suas necessidades e aos problemas que pretendem resolver. Não se trata assim de uma competição onde existe necessariamente um derrotado e um vencedor, mas antes de um compromisso entre vencedores. Para que tal seja possível, ambos os interlocutores têm que se mostrar flexíveis e abertos à informação, procurando conhecer muito bem a sua posição e a posição defendida pelo outro. Segue-se um esquema que resume os principais procedimentos que devem ser seguidos num processo de negociação: - 26 de 97 -
  • 34. ESQUEMA 4 – FASES/PROCEDIMENTOS DE UM PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Definição das Regras base de Negociação Local e duração da negociação Identificação de constrangimentos Delimitação do âmbito da negociação Definição de critérios e procedimentos para ultrapassar impasses Entre outras regras que possam ser consideradas relevantes pelos negociadores Abertura Esclarecimento de pontos de vista Descrição dos resultados esperados com o processo de negociação Construção de um clima de abertura entre as partes Exploração ou Pesquisa Recolha de informação sobre a outra parte Construção de um clima de entendimento e confiança: “ouço e sou ouvido” Clarificação e Planificação Informar a outra parte sobre os objectivos e exigências que determinam a posição do negociador Reforçar, justificar e sustentar os pontos de vista Não entrar em confronto Desfecho e Implementação Formalizar o acordo estabelecido Definir os procedimentos necessários para a implementação e monitorização do acordo Efectuar um balanço dos aspectos positivos e negativos que caracterizaram o processo A definição das regras base da negociação é efectuada por ambas as partes e é essencial para estabelecer os parâmetros que vão reger e orientar todo o processo. Na fase de abertura cada um dos interlocutores deverá esclarecer a sua posição e objectivos, evidenciando uma postura flexível e aberta. A exploração e pesquisa servem para recolher o máximo de informação sobre a outra parte e são essenciais para a construção da estrutura argumentativa do negociador. - 27 de 97 -
  • 35. As situações de impasse devem aproveitadas para esclarecimento de posições e objectivos, bem como para a justificação de pontos de vista. O confronto deve ser sempre evitado. Uma vez conseguido o acordo, devem ser definidos os procedimentos necessários para a sua implementação e monitorização. Cada parte deverá ponderar sobre o seu desempenho ao longo do processo, bem como sobre os resultados alcançados. 2.3. Trazer o Cliente para dentro da Empresa Trazer o cliente para dentro da empresa significa reconhecer o contributo decisivo dos colaboradores de uma organização para a satisfação do cliente final. Além de fortes responsáveis pela qualidade dos produtos e em particular dos serviços que a empresa oferece, os colaboradores são igualmente um espelho da imagem da organização, reflectindo para o exterior os princípios morais e éticos da empresa, o respeito que esta tem pelos seus diferentes públicos e a confiança que merece por parte do mercado. Faz portanto sentido que se pense nos colaboradores também como clientes da organização – um público que importa satisfazer e junto do qual deve ser promovida uma boa imagem. Apenas deste modo será conseguido um comprometimento interno colectivo com a satisfação do cliente final. O “Endomarketing” é o termo utilizado para designar o conjunto de acções implementado pela empresa no sentido de envolver os colaboradores com os seus objectivos de negócio, motivandoos a defender os interesses e imagem da organização perante o exterior. O “Endomarketing” poderá recorrer a instrumentos como: acções de formação e sensibilização; comunicação interna; recolha de opiniões e sugestões no âmbito da comunicação externa praticada pela empresa e dos produtos/serviços por ela oferecidos; criação de condições de trabalho que potenciem a motivação e satisfação dos colaboradores. No texto de apoio que acompanha este manual, poderá encontrar no ponto 2.3. mais informação relativa a este tema. - 28 de 97 -
  • 36. 2.4. Fazer do Talento dos Colaboradores o Talento da Empresa As pessoas devem ser entendidas como o talento de uma organização. Preservar este talento implica manter um clima de trabalho onde as pessoas se sintam bem, estejam motivadas e empenhadas em melhorar continuamente o seu contributo. Trata-se de um objectivo complexo, já que cada indivíduo é único, mas que deve ser perseguido pelo líder e pelo gestor. Os sub-capítulos que se seguem irão abordar uma nova função da empresa – a Gestão de Pessoas. 2.4.1.Conhecer e Motivar Vários estudos comprovam que a motivação está directamente relacionada com a produtividade. A motivação é um fenómeno despoletado por um estado de carência individual, uma necessidade que procuramos satisfazer. As nossas necessidades são muitas – comer, dormir, conviver com os amigos, ter um trabalho aliciante, evoluir na carreira, ser reconhecido,.. - e variam em função de múltiplo factores – outras necessidades não satisfeitas, cultura, classe social, actividade profissional exercida,… É por esta razão que os processos motivacionais são entendidos como ambíguos e complexos, não só podem variar de indivíduo para indivíduo como de situação para situação. Para conseguir motivar as pessoas, em primeiro lugar é necessário conhecê-las, perceber as suas aspirações e necessidades, comunicar abertamente com elas, aproximando-se da sua realidade. O passo seguinte consiste em criar condições dentro da organização que potenciem a motivação e a satisfação dos seus colaboradores. Com alguma criatividade é possível estruturar programas de motivação financeiramente comedidos e ainda assim altamente eficazes. É importante salientar que a recompensa material não é, nem deverá ser, a única metodologia posta em prática até porque as necessidades das pessoas no seu trabalho não se resumem a dinheiro ou riqueza. O quadro que se segue apresenta algumas medidas que poderão ser postas em prática. Lembrese no entanto que cada pessoa é uma pessoa e aquilo que eu valorizo pode não ser propriamente aquilo que melhor satisfaz as suas necessidades. Quer isto dizer que nem todos gostam de ser por exemplo publicamente reconhecidos, ou ter total controlo sobre o seu trabalho. Há que analisar as pessoas, caso a caso. Após a análise do esquema que se segue, poderá realizar o exercício que lhe propomos com vista a conhecer melhor as necessidades e motivação dos seus colaboradores. - 29 de 97 -
  • 37. ESQUEMA 5 – TIPOLOGIA DE NECESSIDADES NA ORGANIZAÇÃO QUE NECESSIDADES POSSO SATISFAZER PARA MOTIVAR OS MEUS COLABORADORES? Elogios e Demonstração de apreço Prémios de Qualidade Definir objectivos mensuráveis, realistas, específicos e desafiantes Informar os colaboradores sobre a OBJECTIVOS DE TRABALHO qualidade do seu desempenho no alcance dos objectivos – definir medidas (mensurabilidade dos polivalência, e, na a medida do possível, implementar rotatividade Eleição do Trabalhador do ano Promoção do Dia de Excelência a flexibilidade ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS E DESENVOLVIMENTO RECONHECIMENTO Promover de funções Aumentar o grau de autonomia do colaborador na execução do colaboradores nos trabalho Envolver os processos de tomada de decisão Estimular a criatividade e aproveitar as ideias que acrescentam valor à empresa: brainstormings, caixa de sugestões,... Proporcionar oportunidades de objectivos) e apurar resultados desenvolvimento: formação, participação em seminários,.... Comprometer os colaboradores com os objectivos obtendo a sua participação na definição dos Recompensas mesmos aumentos Mostrar uma preocupação genuína INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO da empresa com as necessidades do colaborador Manter canais de comunicação abertos dentro da empresa – ouvir as pessoas e os seus problemas Informar sobre a vida da empresa, evitando a formação de rumores e evitando incertezas - 30 de 97 - OUTRAS RECOMPENSAS Evitar a sobrecarga de trabalho materiais: salariais, bónus, prémios financeiros,... Recompensas não materiais: dias de folga, flexibilidade do horário de trabalho, aproximação da família à empresa convívio,..), (visitas, férias, eventos de cartões de felicitação enviados para casa,…
  • 38. EXERCÍCIO 3 Através da realização deste exercício poderá conhecer melhor as necessidades dos seus colaboradores e os factores que mais os motivam no trabalho. Duração 2 a 3 minutos (preenchimento do questionário). Objectivos Caracterizar as necessidades dos colaboradores da organização; Identificar as principais fontes de motivação dos colaboradores no desempenho do seu trabalho na organização; Analisar um possível instrumento de diagnóstico que visa avaliar as características das pessoas em termos de motivação; Instruções para Realização do Exercício O exercício que se segue é realizado mediante a aplicação de um questionário a todos ou alguns colaboradores da organização. De acordo com a sua opinião pessoal, o respondente deverá indicar em que medida cada um dos factores enunciados é importante para si no desempenho do seu trabalho. - 31 de 97 -
  • 39. Tanto quanto possível, assegure-se de que os inquiridos responderão de uma forma isenta e realista, não se deixando influenciar por factores que possam enviesar as suas respostas. As respostas não devem ser anónimas pois caso contrário será impossível caracterizar as necessidades de cada um dos seus colaboradores. - 32 de 97 -
  • 40. QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICO O Questionário que se segue é composto por 16 afirmações que retractam diferentes necessidades (ou factores de motivação) que podem ser sentidas por uma pessoa no desempenho do seu trabalho. Apenas identificando estas necessidades será possível à empresa procurar satisfazê-las, no sentido de manter a motivação dos seus colaboradores elevada. Por isso pedimos-lhe que colabore na execução deste diagnóstico. Indique com uma (cruz) qual a importância que tem para si cada um dos factores que se seguem, no âmbito do desempenho do seu trabalho na empresa. O SEU CONTRIBUTO É ESSENCIAL PARA QUE A EMPRESA CONTINUE A SATISFAZER OS SEUS COLABORADORES! DESDE JÁ AGRADECEMOS A SUA COLABORAÇÃO! - 33 de 97 -
  • 41. Muito Mediamente Nada Importante Importante Importante 1 1 Ter um trabalho desafiante 2 Gostar dos meus superiores 3 Ser reconhecido pelo meu trabalho 4 O meu estatuto A responsabilidade sobre o meu 5 trabalho Participar no planeamento das minhas 6 tarefas Boas condições físicas de trabalho (o 7 conforto, a tecnologia à minha disposição, a luz,...) A oportunidade de crescer aprendendo 8 coisas novas A qualidade das relações que mantenho 9 com os meus colegas A possibilidade de contribuir com ideias 10 novas para a empresa A oportunidade de fazer coisas 11 diferentes - tarefas diversas e não rotineiras 12 A estabilidade profissional - 34 de 97 - 2 3 4 5
  • 42. Muito Mediamente Nada Importante Importante Importante 1 13 2 3 4 5 A progressão na carreira A valorização pública do meu 14 desempenho Dar livremente a minha opinião sobre o 15 meu trabalho Saber o que a empresa pensa do meu 16 desempenho Instruções para Análise dos Resultados As fichas de resposta são analisadas individualmente e tendo em conta a realidade dos respondente – tipo de tarefas desempenhadas, nível de experiência e antiguidade, historial de desempenho, … - e da organização - clima inter relacional, espaços de trabalho, possibilidade de progressão na carreira,…Poderá estruturar os resultados, utilizando o esquema apresentado no estudo da motivação (Esquema 4 – Tipologia de Necessidades na Organização), por forma a classificar melhor as respostas recolhidas. Talvez também seja útil discutir os resultados com cada um dos colaboradores, aprofundando as respostas dadas, obtendo mais informação e ponderando medidas em conjunto. FIM DO EXERCÍCIO - 35 de 97 -
  • 43. 2.4.2.Desenvolver o Bem-estar 2.4.2.1. Gerir o Tempo e o Stress – Todos os Minutos contam O stress é um fenómeno cada vez mais comum provocado pelo ritmo de vida que levamos, com efeitos perversos sobre a saúde, afectando sobremaneira a nossa condição física e mental e, consequentemente a nossa produtividade no trabalho. É da responsabilidade de cada um de nós aprender a lidar com a envolvente que nos rodeia e encontrar estratégias que melhorem a nossa qualidade de vida. No entanto as empresas também devem ter uma palavra a dizer. Por um lado, porque uma das principais fontes desta doença é exactamente o trabalho, por outro lado, porque os seus efeitos sobre o desempenho da organização podem ser bastante negativos. Seguem-se então alguns exemplos de medidas que podem ser implementadas na sua empresa com vista a controlar o ambiente de trabalho reduzindo o risco de stress - 36 de 97 -
  • 44. ESQUEMA 6 – COMO REDUZIR FACTORES GERADORES DE STRESS NA ORGANIZAÇÃO Aumento do controlo dos colaboradores sobre as tarefas em relação ao exterior nos processos de mudança que os Respeito pelas normas de Higiene e Segurança da empresa Comunicar situações de tensão ou insatisfação Respeito pela saúde própria e pela dos outros colaboradores afectam – redução de níveis de incerteza Adequado planeamento do trabalho, evitando sobrecargas – de prioridades e objectivos exequíveis Garantir que competências o do nível de indivíduo é Boa Comunicação Interna CLIMA definição INTERRELACIONAL GESTÃO DO TRABALHO Envolvimento dos colaboradores Marketing Directo DEVERES DO dependência Promoção COLABORADOR que executam - redução da sua Comprometimento de todos com a manutenção de um bom clima relacional adequado face às exigências das tarefas que lhe estão atribuídas CONDIÇÕES FÍSICAS DO LOCAL DE TRABALHO Boa iluminação Nível de ruído adequado Equipamento de trabalho em boas condições Boa Ventilação Espaço individual de adequado No texto de apoio poderá encontrar mais informação sobre este tema. - 37 de 97 - trabalho
  • 45. 2.4.2.2. Criar Zonas de Bem-Estar na Empresa Na sequência da discussão que temos vindo a fazer em torno da valorização das pessoas na empresa e da melhoria da sua qualidade de vida no trabalho, vale a pena destacar a importância dos programas de bem-estar. Estes programas cada vez mais são implementados pelas empresas com vista a melhorar a satisfação dos seus profissionais. Um dos aspectos mais frequentemente focados pelas medidas implementadas, diz respeito à conciliação entre a vida pessoal e profissional. A flexibilização do horário de trabalho, facilitada pelo avanço das tecnologias de comunicação que possibilitam igualmente a flexibilização do local onde decorre o mesmo; a concessão de licenças de paternidade e/ou maternidade que vão além dos limites impostos por lei; a aproximação da família à realidade da empresa com a realização de eventos de convívio ou visitas à empresa; a construção de infantários ou realização de acordos com estas instituições - são apenas algumas das formas que as empresas têm encontrado para promover o bem-estar dos seus colaboradores Investir no bem-estar dos colaboradores não é uma forma de caridade, mas antes uma estratégia para manter as pessoas identificadas com a organização e satisfeitas com o seu trabalho. A produtividade não se mede pelo tempo passado na empresa, mas pela quantidade e qualidade do trabalho desenvolvido pelo colaborador num determinado período temporal. 2.4.3. Saber Avaliar e Saber recompensar Normalmente utilizados de modo limitado e até errado, os instrumentos de avaliação de desempenho são de difícil concepção mas quando bem construídos e aplicados, podem permitir a recolha de uma considerável quantidade de informação necessária para garantir uma boa gestão das pessoas e do seu talento na organização: Gestão equilibrada e justa do sistema de benefícios e recompensas; Diagnóstico preciso das necessidades de formação dos colaboradores e da organização; Avaliação dos programas de formação implementados na empresa; Desenvolvimento contínuo da qualidade do Sistema de selecção; Entre outros. - 38 de 97 -
  • 46. Vejamos então como desenhar e implementar um sistema de avaliação de desempenho na empresa: ESQUEMA 7 – DESENHO DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS Objectivos Técnicos INDERENTES AO CARGO, FUNÇÃO Objectivos Comportamentais OU TAREFA Objectivos de Desenvolvimento FORMULAÇÃO DE CRITÉRIOS EM Comportamento, atitudes e acções a observar FUNÇÃO DOS OBJECTIVOS no desempenho do cargo, tarefa ou função ESCOLHA DO(S) INSTRUMENTO(S) Inquérito DE AVALIAÇÃO E DA ESCALA A Entrevista UTILIZAR Observação Auto-Avaliação (o próprio) Avaliação Descendente (o superior) Avaliação Ascendente (o nível hierárquico inferior) IDENTIFICAÇÃO DOS AVALIADORES Avaliação de Pares (colegas de equipa ou do mesmo nível hierárquico) Avaliação 360º - 39 de 97 -
  • 47. O primeiro passo consiste em atribuir objectivos a cada um dos colaboradores no desempenho do seu cargo e funções. Estes objectivos deverão ser mensuráveis por forma a que seja possível medir o seu grau de concretização. Os objectivos dão lugar à emergência de critérios de desempenho, isto é indicadores que avaliam acções e comportamentos concretos – por exemplo, escreve à máquina sem erros, partilha a informação com os seus colegas de equipa, envolve-se em conflitos, … Uma vez estabelecidos os critérios passa-se à escolha do método ou combinação de métodos de avaliação mais adequada. O processo implica a determinação dos instrumentos a utilizar e dos avaliadores a envolver, em função dos objectivos específicos associados à avaliação. Veja o terceiro e último episódio do videograma. Apresentamos um exemplo de avaliação de desempenho onde os critérios são claramente desestruturados. Óscar Pontinho, o sócio gerente da Agentis Canidius, limita-se a recompensar (exageradamente) o seu colaborador – Serafim -, com base em informações que lhe chegaram ”aos ouvidos”. Se esta situação fosse real, como se sentiriam os outros elementos da equipa ao saber que o seu colega, recém-chegado à empresa, já detém o cargo de coordenador estando hierarquicamente acima deles? Considera que o sistema de avaliação e recompensas utilizado por Óscar teria alguma credibilidade para os colaboradores da empresa? - 40 de 97 -
  • 48. 2.4.4. Encontrar os melhores Talentos Encontrar os melhores talentos significa garantir que na sua empresa entram as pessoas certas, isto é com o perfil adequado para garantir que a organização tem as competências necessárias para manter o nível de competitividade desejado. Os processos de recrutamento e selecção têm assim um papel fulcral na política de gestão dos Recursos Humanos da empresa. Mas para ser eficaz, um sistema de recrutamento e selecção tem de ser correctamente desenhado e implementado, tarefa que não é fácil e que frequentemente é atribuída a empresas de consultoria especializadas. Mas nem todo o trabalho pode ser feito por estes agentes. Para por em prática um processo de recrutamento e selecção é necessário observar um conjunto de fases que passamos a esquematizar: - 41 de 97 -
  • 49. ESQUEMA 8 – FASES DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO ANÁLISE DAS FUNÇÕES DO CARGO Descrição das tarefas e com outras funções cargos na organização e Que competências são necessárias modo como são para o exercício do cargo? executadas, bem como dos Requisitos objectivos do cargo Relacionamento do cargo responsabilidades mentais, físicos, envolvidas, condições de trabalho Recrutamento Publicidade Escolha das Fontes: Interno ou Relações Públicas externo Permitem avaliar factores como: conhecimento e/ou inteligência; nível de motivação; competências interrelacionais; características Caracterização do Público-alvo de personalidade e valores pessoais. Escolha dos meios. Avaliação da relação custo/benefício. Qualificações Testes de Selecção Conhecimento – avaliam o conhecimento geral e específico detido Hábitos de procura de emprego pelo candidato Construção da mensagem. Inteligência - utilizados para funções com elevadas exigências cognitivas Psicológicos – permitem analisar as características do Necessidades profissionais comportamento pessoal, social e cognitivo do indivíduo. Podem ainda avaliar o seu nível de integridade. Selecção Testes de Simulação de Desempenho Adequado para conhecer o desempenho do candidato em Triagem curricular situação real de trabalho, mas nem sempre é possível aplicar. A dinâmica de grupo é a metodologia mais popular, e é particularmente adequada para avaliar factores como a capacidade de trabalho em equipa e de tomada de decisão, a Escolha da(s) técnica(s) mais adequada(s). criatividade, competências técnicas específicas,... Comunicação da decisão final aos - 42 de 97 - candidatos INTEGRAÇÃO DO NOVO COLABORADOR Entrevista Adequado para conhecer o candidato e o seu curriculum Vitae.
  • 50. Para analisar um cargo é necessário primeiro decompô-lo e descrevê-lo, ou seja detalhar as suas atribuições e tarefas (o que se faz), os métodos empregados para a sua execução (como se faz) e os objectivos associados (para que é que se faz). Apenas com esta informação é possível pensar nas competências necessárias para desempenhar o cargo. A análise das funções implica a determinação das exigências do cargo em termos de: nível de conhecimentos (instrução; formação profissional; experiência), responsabilidades (supervisão de pessoas; equipamento ou material; informação; liderança; iniciativa), condições de trabalho (ambiente de trabalho e riscos associados; exigências de ajustamento do indivíduo), requisitos físicos (esforço físico necessário, concentração; destreza ou habilidade; reflexos) e mentais (concentração, memória, raciocínio, aptidões). Uma vez reunida e actualizada toda a informação relativa ao cargo e ao perfil de candidato a recrutar, pode-se passar à fase seguinte: a caracterização do público-alvo. Trata-se de um procedimento importante para garantir a eficácia de todo o processo a jusante. No entanto, antes de iniciar qualquer acção de recrutamento é necessário decidir onde ir buscar os candidatos, dentro ou fora da empresa. A etapa seguinte consiste em escolher a (s) metodologia (s) mais adequada para atrair os candidatos desejados. O tipo de meios e suportes utilizados, bem como a qualidade da mensagem a emitir são aspectos críticos que garantem a maior ou menor probabilidade da empresa encontrar a pessoa certa. A selecção inicia-se com a triagem curricular onde são escolhidos os candidatos com melhor perfil, ou simplesmente rejeitados aqueles que não respondem aos requisitos definidos. Com o objectivo de obter mais informação sobre estes candidatos poderá depois ser aplicada uma ou mais técnicas de selecção. A técnica mais comummente utilizada é a entrevista e, embora possa dispensar a análise de resultados por parte de um especialista, deverão ser observadas algumas regras na sua condução. Segue-se um pequeno resumo dessas regras. - 43 de 97 -
  • 51. ESQUEMA 9 – A MAIS POPULAR TÉCNICA DE SELECÇÃO – A ENTREVISTA PASSO A PASSO Reveja o curriculum do candidato e/ou ficha de candidatura Reveja o documento que descreve o cargo Estruture a agenda da entrevista com as questões que pretende colocar. Escolha questões abertas que não possam ser respondidas apenas 1 Preparação com um simples “sim” ou “não” (permite conhecer mais a fundo as características do candidato) Evite questões que per si sejam sugestivas ou influenciem a resposta do candidato – por exemplo “diria que é um excelente comunicador?” Evite questões relacionadas com aspectos discriminatórios – estado civil, filhos, sexo, etnia, religião. Em vez de questionar a pessoa sobre o seu estado civil ou sobre filhos, vá ao cerne do problema e ponha a pergunta de outra forma – por exemplo, “existe algum factor que o impeça de fazer horas extraordinárias com alguma frequência?”. Não deve ter atitudes discriminatórias pelo que a questão deve ser posta aos candidatos de ambos os sexos. Uma vez que o melhor predictor do comportamento futuro é o comportamento passado, as melhores questões tendem a ser aquelas que se concentram nas experiências relevantes do candidato face às características e exigências do cargo a ocupar. Alguns exemplos: “O que é que fez em empregos anteriores que possa demonstrar o seu nível de criatividade?”; “Na sua última experiência profissional identifique algo que gostaria muito de ter concretizado e não conseguiu. Porque é que tal aconteceu?” - 44 de 97 -
  • 52. Ponha o candidato à vontade. Consciencialize-se de que a pessoa está nervosa e se pretender ter uma perspectiva real dessa pessoa, terá que a deixar confortável com a situação. Apresente-se. Seja simpático e comece com algumas questões simples ou pequenos comentários que permitam quebrar o gelo. 2 Abertura Quando o candidato estiver suficientemente descontraído, deve darlhe uma orientação breve sobre a entrevista que se vai seguir. Faça um apanhado dos principais tópicos que vão ser discutidos, estime o tempo de duração da entrevista e explique que irá tirar notas durante o encontro. Encoraje o candidato a colocar questões. Utilize a agenda que preparou antes da entrevista e assegure-se de que é coberto todo o conteúdo das questões previstas. Poderá colocar questões adicionais (não constantes na agenda inicial) que visem aprofundar ou esclarecer as respostas do candidato – são questões de acompanhamento. 3 Questões e Sempre que sentir que a resposta do candidato é insuficiente ou Discussão inadequada face aos objectivos da entrevista, procure estruturá-la. Encoraje uma nova resposta dizendo por exemplo “Fale-me mais sobre essa questão...”. Se o candidato não responder directamente à sua pergunta, repita-a ou ponha a pergunta de outra forma. Dê valor aos momentos de silêncio. Não fale demais pois mais importante do que aquilo que você diz, é o que o entrevistado revela. Faça pausas de alguns segundos sempre que candidato terminar a sua resposta. O seu silêncio encoraja-o a falar. - 45 de 97 -
  • 53. Quando terminar a fase de questões e discussão, encerre a entrevista. Diga claramente ao candidato que já possui toda a informação necessária. Pergunte ao candidato se tem mais alguma questão a pôr sobre o 4 Conclusão cargo ou sobre a empresa. Informe o candidato sobre os passos seguintes do processo. Quando pode esperar por uma resposta, quais vão ser os meios utilizados para dar essa resposta, se haverão novas entrevistas ou testes de selecção,... Quando o candidato sair, escreva a sua avaliação e as suas impressões enquanto a informação ainda está fresca na sua memória. Dedique algum tempo a analisar as notas que retirou durante a entrevista. Antes de terminarmos este ponto do programa, gostaríamos apenas de lembrar que o respeito pelos candidatos deve ser uma atitude permanente ao longo de todo o processo de selecção. A imagem que é passada para este público deve ser cuidada e gerida, mostrando que a empresa é ética e valoriza todos aqueles que manifestam o desejo de trabalhar com ela. Só assim será possível garantir que a organização se mantém atractiva e consegue integrar os melhores talentos. Agora que terminou o estudo de mais um módulo do KIT “Os Novos Líderes” atreva-se a por à prova os conhecimentos adquiridos ao longo do seu percurso formativo – experimente fazer o Grande Teste. Mas antes disso, não se esqueça de validar a sua aprendizagem neste módulo com o pequeno teste que se segue. - 46 de 97 -
  • 54. 3. TESTE DE APRENDIZAGEM 3.1. Folha de Exercícios 1. Comente a seguinte frase “ O Líder é uma figura central na organização que tende a substituir o gestor devido às crescentes exigências impostas pela envolvente em termos de flexibilidade e adaptação à mudança” 1.1. E você, considera que tem mais facilidade a exercer o papel de líder ou de gestor? (esta questão serve para reflexão individual, pelo que não há respostas correctas ou erradas). A Líder B Gestor - 47 de 97 -
  • 55. 2. ue competências (pontos fortes) considera possuir no âmbito do exercício de cada um destes papéis? E quais aquelas que julga necessário desenvolver (pontos fracos)? Que estratégias poderá para melhorar o seu desempenho? Utilize o quadro que se segue, comece por identificar competências chave no domínio da gestão e da liderança e classifique-as como pontos fortes ou fracos, Utilize a última coluna para registar as estratégias que considera adequadas para reforçar os pontos fortes e melhorar os pontos fracos Reflicta sobre estas questões e comece hoje a preparar-se para ser um melhor gestor e líder. O nosso objectivo é que este KIT o ajude a atingir essa meta. Pontos Competências Pontos Fortes Fracos GESTOR LÍDER - 48 de 97 - Estratégias
  • 56. 3. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais correcta face à questão levantada. A comunicação eficaz ocorre quando: A O meio (canal) utilizado pelo emissor é adequado e garante que o significado inicial da mensagem não se altera B A mensagem é recebida pelo receptor C O significado inicial da mensagem (ou o significado atribuído pelo emissor) corresponde ao significado final da mesma (o significado atribuído pelo receptor) D Existe possibilidade de reporte, podendo o emissor aferir o significado atribuído pelo receptor, corrigindo a mensagem até que o seu significado final seja consistente com o inicial E É possível combinar a comunicação verbal com a comunicação não verbal 4. A partir da leitura do caso que se segue, tente responder às questões que lhe são colocadas. “Após elevados esforços nesse sentido, a sua empresa conseguiu cumprir os critérios de qualidade necessários para obter a certificação junto do IPQ (Instituto Português da Qualidade). Agora tem uma empresa tem um processo certificado e você sabe que divulgar esta informação junto do público externo será extremamente importante para atrair novos clientes e fidelizar clientes actuais. Que tipo de comunicação está em causa na situação apresentada? (assinale uma ou mais opções) A Comunicação Institucional B Comunicação de Produto C Comunicação Interna D Comunicação Externa - 49 de 97 -
  • 57. 3.1. Porquê? 3.2. Considerando a situação apresentada, indique quais os objectivos de comunicação que estão em causa e dê exemplos de medidas que poderiam ser integradas na estratégia de comunicação externa para cumprir esses objectivos. - 50 de 97 -
  • 58. Objectivo de Quem? A quem? Como? Com quanto? Comunicação (a fonte) (o receptor) (modos e suportes) (custo) - 51 de 97 -
  • 59. 5. Observe cada uma das afirmações que se seguem. Indique se concorda com elas e explique porquê. Uma comunicação interna eficaz… 4.1. Facilita a partilha de informação e gera conhecimento Concordo Não Concordo Porquê? 4.2. É democrática e ética Concordo Não Concordo Porquê? 4.3. Aumenta a criatividade Concordo Não Concordo Porquê? - 52 de 97 -
  • 60. 4.4. Elimina a Comunicação Informal Concordo Não Concordo Porquê? 4.5. Aumenta a Motivação Concordo Não Concordo Porquê? 4.6. Privilegia a comunicação lateral em detrimento da comunicação vertical Concordo Não Concordo Porquê? - 53 de 97 -
  • 61. 6. Qualquer processo de negociação por regra envolve um conjunto de fases. Enquanto negociador, indique qual o seu papel ou os procedimentos que deverá por em prática em cada uma dessas fases? Preparação e Planeamento Definição das Regras Base Exploração e Pesquisa Clarificação e Planificação Desfecho e Implementação 7. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais correcta face às questões levantadas. A motivação das pessoas dentro de uma organização está directamente relacionada com a possibilidade de: A Satisfazerem as suas necessidades B Obterem o máximo de benefícios C Executarem o seu trabalho sem depender de terceiros D Progredirem na carreira E Todas as opções acima - 54 de 97 -
  • 62. Pensar nas pessoas como principais clientes da organização implica: A Desenvolver uma cultura que valoriza o contributo de todos e reconhece a importância do seu talento B Implementar acções que visem promover a imagem da organização junto dos colaboradores, garantindo o seu comprometimento com os objectivos da organização C Garantir o compromisso dos colaboradores com os objectivos da organização D Todas as opções acima E Nenhuma das opções acima 8. Como descreveria o cargo de um responsável pelo recrutamento de pessoal? Sugira quais as competências que seriam exigíveis a este profissional: nível de conhecimentos, responsabilidades, requisitos mentais e/ou físicos e condições de trabalho. A partir da identificação destes aspectos e considerando os objectivos atribuíveis à função, procure identificar alguns critérios de desempenho que poderiam ser mais valorizados. - 55 de 97 -
  • 63. Identificação do Cargo Título Departamento Descrição do Cargo Tarefas detalhadas Análise do cargo Conhecimentos Responsabilidades Requisitos Mentais Requisitos Físicos Condições Ambiente Critérios de desempenho - 56 de 97 -
  • 64. 9. O texto que se segue é um exemplo de anúncio de recrutamento para a função de comercial. Comerciais M/F Seleccionamos 13 pessoas de ambos os sexos para desempenhar funções na área comercial da nossa empresa. Telef. 22 222 222 22 8.1. Que erros ou que aspecto considera que poderão ser melhorados no anúncio? 8.2. Experimente redigir um anúncio de recrutamento para um cargo na sua empresa? FIM - 57 de 97 -
  • 65. 3.2. Soluções dos Exercícios Analise as soluções do teste que efectuou. 1. Comente a seguinte frase “O líder é uma figura central na organização, que tende a substituir o gestor devido às crescentes exigências impostas pela envolvente em termos de flexibilidade e adaptação à mudança” Eis um comentário que nos parece adequado e que poderá ajudá-lo a reflectir sobre algumas questões. As competências de liderança e de gestão são complementares e ambas necessárias para que uma organização funcione em pleno. Dado que cada vez mais as organizações têm que lidar com contextos instáveis, intervindo no seu meio, o papel do líder tende a ganhar maior destaque (e não importância). Também contribui para esta notoriedade o facto de haver tão poucos líderes no seio das nossas empresas – a maioria das pessoas tem maior facilidade em desenvolver as competências de gestão, até porque são estas competências que as escolas normalmente privilegiam nos programas de formação. A figura do gestor será sempre importante. É ele que garante a consolidação da visão do líder e a converte num modelo de funcionamento eficiente para a organização. Para um estudo mais aprofundado das diferenças entre a gestão e a liderança, reveja o ponto 1. do manual e texto de apoio. - 58 de 97 -
  • 66. 2. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais correcta face à questão levantada. A Comunicação eficaz ocorre quando O meio (canal) utilizado pelo emissor é A escolha do meio é muito importante, adequado e garante que o significado mas não é o único factor em jogo inicial da mensagem não se altera A quando falamos de comunicação. A qualidade do suporte não garante per si que o significado da mensagem emitida será equivalente àquele percebido pelo receptor. A mensagem é recebida pelo receptor. Receber a mensagem não significa descodificá-la B determinar correctamente o seu significado. O significado inicial da mensagem (ou o C ou significado atribuído pelo emissor) Resposta Correcta. Ver ponto 2.1.1. do manual e texto de corresponde ao significado final da apoio. mesma (o significado atribuído pelo receptor). Existe possibilidade de reporte, podendo O reporte facilita sem dúvida a aferição o emissor aferir o significado atribuído do significado pelo receptor, corrigindo a mensagem mensagem, D até que o seu significado final seja eficácia consistente com o inicial. mas da interlocutores final não atribuído à determina a comunicação. podem nunca Os vir a estabelecer um entendimento sobre o significado das mensagens veiculadas. É importante referir que o factor tempo poderá ser também decisivo na eficácia do processo. E É possível combinar a comunicação Nos casos em que é possível utilizá-la, a verbal e não verbal. comunicação não verbal pode ser muito importante para facilitar a descodificação do significado de uma mensagem, mas pode igualmente interferir com a eficácia do processo. (ver ponto 2.1.1 do texto de apoio) - 59 de 97 -
  • 67. 3. A partir da leitura do caso que se segue, tente responder às questões que lhe são colocadas. Que tipo de comunicação está em causa na situação apresentada? (assinalar uma ou mais opções) No A Comunicação Institucional caso apresentado, o objectivo consiste em promover a imagem da empresa como um todo, por isso trata-se de comunicação institucional. Ver ponto 2.1.2. do manual e texto de apoio. A mensagem a emitir pela empresa não B Comunicação de Produto se refere a um produto ou marca específica. Esta resposta não deve ser considerada C Comunicação Interna necessariamente errada. Ainda que no caso apresentado se refira um público específico – os clientes externos -, será importante sublinhar que o “endomarketing” é uma ferramenta indispensável para a promoção da imagem da empresa internamente e, por consequência no exterior. Veja o ponto 2.3. do manual e texto de apoio. Resposta correcta D Comunicação Externa Ver ponto 2.2.1. do manual ou texto de apoio - 60 de 97 -
  • 68. 3.1. Porquê? A resposta a esta questão, pode ser encontrada na análise das soluções apresentada na questão anterior. 3.2. Considerando a situação apresentada, indique quais os objectivos de comunicação que estão em causa e dê exemplos de medidas que poderiam ser integradas na estratégia de comunicação externa para cumprir esses objectivos. - 61 de 97 -
  • 69. Apresentamos apenas algumas sugestões de resposta de fácil compreensão. Lembramos que se trata de uma estratégia cujo objectivo específico consiste em divulgar a informação junto dos clientes da empresa (reais e potenciais) e por isso estes são os alvos directos. Claro que numa situação como aquela que foi apresentada haveria provavelmente interesse em atingir directamente outros alvos como por exemplo instituições de crédito, entidades reguladoras da actividade da empresa, entre outras. Veja então alguns exemplos simples e práticos de medidas que poderiam ser implementadas. Objectivo de Quem? A quem? Como? Com quanto? Comunicação (a fonte) (o receptor) (modos e suportes) (custo) Identidade visual da empresa. Introdução de A empresa símbolos gráficos que contêm a informação pretendida em diversos suportes de Alvos directos: clientes actuais comunicação da empresa (embalagem dos e potenciais produtos, papel de fax, viaturas de serviço,…) Fazer saber Objectivos de A empresa Press release para a imprensa jornalística por Informação Médio a Elevado Alvos indirectos: fornecedores, Colaboradores, interessadas e comunidade outras partes interessadas exemplo local parceiros, outras partes distribuidores, parceiros, Reduzido em geral Passa-a-palavra Muito reduzido e comunidade em geral Reduzido a Médio (poderá implicar a Os colaboradores Alvos directos – clientes reais ou potenciais - 62 de 97 - Relações Públicas informação ou mesmo formação dos colaboradores)
  • 70. 4. Observe cada uma das afirmações que se seguem. Indique se concorda com elas e explique porquê. Uma comunicação interna eficaz… 4.1. Facilita a partilha de informação e gera conhecimento Nós concordamos com esta afirmação. Importa dizer que a partilha de informação é fundamental para a criação de conhecimento dentro de um grupo. Uma organização que não aprende - entenda-se cujos seus membros não aprendem – não se adapta ao seu meio e dificilmente resiste no actual contexto de actuação organizacional – não consegue responder à mudança, não consegue melhorar, não reduz custos,…. Enfim não consegue competir. De um modo muito simples vejamos o seguinte exemplo: quando fazemos algo e erramos, se não nos disserem que estamos a fazer mal e se não tivermos ao nosso alcance os meios que nos permitam procurar a forma correcta de fazer, certamente não aprendemos e continuaremos a agir do mesmo modo. Para poderem fazer melhor, os seus colaboradores precisam de informação que transformam em conhecimento e competência. Tal só é possível quando essa informação circula pelos circuitos correctos, estando está disponível para todos aqueles que dela necessitam e que a podem transformar num valor acrescentado para a organização. 4.2. Aumenta a criatividade Sem dúvida! Ao facilitar a partilha de informação e ao gerar conhecimento, uma comunicação interna eficaz desenvolve também o potencial criativo e inovador da organização. Quanto mais as pessoas têm possibilidade de aprender umas com as outras e com o mundo exterior – isto é, quando maior é o seu acesso a informação de “qualidade” - , maior a sua capacidade para ir além dessa informação e criar novas ideias. Por outro lado, a política de comunicação também deve estimular a difusão destas ideias caso contrário, a organização nunca beneficiará do seu potencial criativo. - 63 de 97 -
  • 71. 4.3. Elimina a comunicação informal A comunicação informal não pode, nem deve ser eliminada. Ela faz parte do dia-a-dia das pessoas e é essencial para o equilíbrio e bem-estar de todos aqueles que estão dentro da organização. A comunicação que escapa às estruturas formais da empresa deve ser gerida e não combatida. Devem ser aproveitados os seus benefícios, eliminando-se os factores que possam interferir com a eficácia da comunicação interna e/ou ameaçar a qualidade do clima de trabalho dentro da organização. 4.4. Aumenta a Motivação Tende a ter um impacto muito positivo ao nível da motivação Como vimos, quando a comunicação é eficaz, as pessoas têm oportunidade de aprender, de se auto-desenvolver e evoluir. A cooperação e o relacionamento entre as pessoas tornam-se também mais estreitos. Estes são factores de grande relevância ao nível da motivação. Por outro lado, quando a comunicação funciona bem, os colaboradores sabem qual é o seu papel na organização, o que esta espera deles e em que medida estão a atingir os seus objectivos. A incerteza tem efeitos negativos ao nível da motivação. 4.5. Privilegia a comunicação lateral em detrimento da comunicação vertical Discordamos. A construção de uma política de comunicação objectivamente estruturada garante que a informação está presente onde e quando é necessária, assegurando os factores quantidade e qualidade. De um modo global, podemos dizer que a comunicação deve ocorrer em todos os sentidos, mas numa perspectiva estrita é necessário sublinhar que os canais utilizados (ou privilegiados) devem ter em conta os objectivos que justificam a estratégia adoptada pela empresa. - 64 de 97 -
  • 72. 5. Qualquer processo de negociação, por regra envolve um conjunto de fases. Enquanto negociador, indique qual o seu papel e os procedimentos que deverá por em prática em cada uma dessas fases? Definir e hierarquizar os objectivos a partir das necessidades Preparação e Planeamento efectivas identificadas Distinguir e estabelecer os resultados da negociação desejáveis e aceitáveis Procurar o máximo de informação sobre a outra parte (necessidades, objectivos, e possíveis exigências) Preparar a defesa em função da informação recolhida, mantendo-se sensível em relação à outra parte. Acordar com o outro interlocutor as regras da negociação: local e Definição das Regras Base duração, delimitação do âmbito da negociação, regras de comunicação, soluções em caso de impasse, …. Criar empatia e contribuir para a construção de um clima de confiança (aplicável a todas as fases seguintes) Expor a sua posição de modo detalhado e Incentivar a outra parte a Exploração e Pesquisa fazer o mesmo, ouvindo-a atentamente Recolher o máximo de informação sobre o interlocutor fazendo perguntas Registar a informação relevante e evitar interromper o discurso da outra parte Ser objectivo nas respostas e orientar o diálogo evitando dispersão Esclarecer e reforçar sempre que necessário os objectivos Clarificação e Planificação individuais e a opinião sobre os aspectos em discussão Argumentar defendendo a posição mas sem exagerada inflexibilidade, nem aceitando acordos os quais não aprova Ultrapassar situações de impasse Formalizar o acordo Desfecho e Respeitar o mesmo cumprindo as suas responsabilidades e Implementação observando os procedimentos estabelecidos para por em prática o acordo - 65 de 97 -
  • 73. 6. Assinale com um círculo a letra que corresponde à afirmação que lhe parece mais correcta face às questões levantadas. A motivação das pessoas dentro de uma organização está directamente relacionada com a possibilidade de estas: A Satisfazerem as suas necessidades Resposta correcta Veja o ponto 2.4.1. do manual ou texto de apoio B Obterem o máximo de benefícios Se esses benefícios não forem adequados às necessidades da pessoa em causa, pouco ou nenhum efeito terão sobre o seu nível de motivação C Executarem o seu trabalho sem A dependência e o reduzido controlo depender de terceiros sobre o trabalho individual são apenas potenciais factores de desmotivação. Mas é importante relembrar que cada pessoa é uma pessoa, com necessidades e desejos próprios. D Progredirem na carreira As pessoas normalmente não têm apenas uma necessidade, sendo que estas variam de situação para situação. A progressão na carreira é apenas uma das muitas aspirações que um indivíduo poderá ter dentro de uma organização. E Todas as opções acima. - 66 de 97 -
  • 74. Pensar nas pessoas como principal cliente da organização implica: A Desenvolver uma cultura que valoriza o contributo de todos os colaboradores e reconhece a importância do seu talento. B Implementar acções que visem promover a imagem da organização junto dos colaboradores C Garantir o comprometimento dos colaboradores com os objectivos da organização D Todas as opções acima Resposta correcta Veja o ponto 2.3. do manual ou texto de apoio E Nenhuma das opções acima 7. Como descreveria o cargo de um responsável pelo recrutamento de pessoal? Sugira quais as competências que seriam exigíveis a este profissional: nível de conhecimentos, responsabilidades, requisitos mentais e/ou físicos e condições de trabalho. A partir da identificação destes aspectos e considerando os objectivos atribuíveis à função, procure identificar alguns critérios de desempenho que poderiam ser valorizados. Apresentamos uma possível descrição do cargo de Administrativo na área de Recrutamento e selecção. Como é evidente, outras respostas são possíveis, mas fica aqui um exemplo de como um cargo pode ser analisado. - 67 de 97 -
  • 75. Identificação do Cargo Título Administrativo de Recrutamento e Selecção Departamento/área Recursos Humanos Descrição do Cargo Responder às requisições de pessoal, recrutando candidatos suficientes e com um perfil adequado face às especificações estabelecidas pela direcção e face à descrição do cargo. Tarefas detalhadas Recolher as candidaturas recebidas procedendo à sua organização e efectuando uma primeira triagem. Proceder à chamada dos candidatos recrutados e agendar a entrevista com a direcção ou a realização de testes de selecção. Contactar com os candidatos seleccionados e os não seleccionados anunciando a decisão da empresa. Periodicamente efectuar pesquisas no interior da empresa e no mercado de trabalho, identificando potenciais candidatos para vagas programadas, mantendo um arquivo organizado e actualizado com esta informação. Promover campanhas elaboradas pela direcção junto de instituições profissionais, que visem facilitar o suprimento rápido de necessidades de pessoal. Reportar à direcção, indicando candidatos (externos ou internos) com potencial para serem integrados em determinadas funções. Manter actualizado o registo de dados sobre os candidatos recrutados e seleccionados, especificando aqueles considerados não adequados e não adaptados. Reportar periodicamente esta informação à direcção. Desempenhar outras tarefas relacionadas com as acima descritas, a critério da direcção. - 68 de 97 -
  • 76. Identificação do Cargo Título Administrativo de Recrutamento e Selecção Departamento/área Recursos Humanos Análise do cargo Nível de instrução: 12º ano de escolaridade com especialização Conhecimentos em Psicologia ou Gestão de Recursos Humanos Conhecimento de línguas estrangeiras: Inglês (escrito e oral) Informática: conhecimentos médios a avançados e enquanto utilizador das ferramentas de OFFICE e INTERNET. Experiência: mínimo 1 ano, para familiarização com as rotinas e procedimentos de recrutamento e selecção Relacionamento e contacto: com a direcção e colaboradores da Responsabilidades empresa, com candidatos e entidades externas. Informação: gerência e candidatos Equipamento: utilização adequada do material individual e colectivo de trabalho Fluência Requisitos Mentais oral, extroversão, estabilidade emocional, boa capacidade de comunicação e influência, capacidade de planeamento e de organização, espírito inquisitivo. Requisitos Físicos Sem relevância Trabalho executado essencialmente dentro da empresa e em Condições Ambiente boas condições. Esporadicamente externo e sujeito a situações desagradáveis. Trabalho padronizado e sujeito ao cumprimento de procedimentos e observação de métodos, mas diversificado em termos de conteúdo. - 69 de 97 -
  • 77. Identificação do Cargo Título Administrativo de Recrutamento e Selecção Departamento/área Recursos Humanos Critérios de desempenho • Rapidez no recrutamento e preenchimento de vagas • Capacidade para recrutar candidatos adequados à(s) vaga(s) a preencher • Capacidade para implementar ou adaptar métodos eficientes no seu trabalho • Conhecimento prático adquirido na área do recrutamento e selecção • Qualidade das relações que desenvolve com as pessoas na empresa e com o público externo com quem contacta. 8. O texto que se segue é um exemplo de um anúncio de recrutamento para a função de comercial. 8.1. Que erros ou que aspectos considera que poderão ser melhorados no anúncio? A informação que deve constar no anúncio colocado pela empresa deve sempre depender dos objectivos subjacentes ao processo de recrutamento. Por isso, antes de elaborar o anúncio devese procurar definir um conjunto de variáveis: O que a empresa irá oferecer aos candidatos; O público-alvo, isto é, a “fatia” do mercado de trabalho que se pretende atingir; O(s) melhor(es) veículo(s) para divulgação da informação; O tipo de anúncio a publicar (a informação que constará do anúncio); O tamanho do anúncio e o seu layout (factores que devem ser determinados tendo em conta o orçamento disponível); O número de vezes que o anúncio será publicado. Ainda que não se possa estabelecer um formato universal de qualidade para um anúncio de recrutamento, há alguns elementos que podem ser considerados relevantes e que como tal devem ser referidos: Marca ou nome da empresa. Embora se trate de um elemento que muitas vezes é dispensado (sobretudo quando a empresa que recruta tem muita notoriedade), não deixa de ser uma informação importante para o candidato. O desconhecimento da entidade que está a recrutar pode gerar desconfiança e/ou desmotivar o candidato a concorrer à vaga; - 70 de 97 -
  • 78. (continuação) ► Mesmo que o nome seja omitido, é recomendável que o anúncio mencione pelo menos o ramo e sector de actividade no qual a empresa actua; Título do cargo e descrição das responsabilidades inerentes ao mesmo (esta descrição deve ser o mais completa possível, mas sem demasiados detalhes, ou seja deve ser um sumário) Apelo (“A empresa X…convida, oferece, deseja, …”); Localização da empresa e/ou da vaga a preencher; Qualificações e/ou experiência requerida aos candidatos; Eventuais restrições à recepção de candidaturas (por exemplo, “serão apenas consideradas candidaturas que cumpram os requisitos de qualificação mencionados”); Vantagens e benefícios oferecidos pela empresa; Como, onde e até quando poderão ser apresentadas candidaturas; Conforme podemos constatar, o anúncio apresentado não cumpre qualquer um destes requisitos. Trata-se de um anúncio não apelativo, muito incompleto e que contém alguns aspectos questionáveis em termos de impacto como o número de vagas a preencher. FIM - 71 de 97 -
  • 79. 4. O GRANDE TESTE: PONDO À PROVA OS MEUS CONHECIMENTOS 4.1. O que é o Grande Teste? Este anexo consiste num pequeno teste de conhecimentos que lhe permitirá fazer um ponto de situação sobre a sua aprendizagem. A partir da análise de algumas situações, serão colocadas questões sobre alguns dos aspectos focados ao longo do nosso percurso formativo. É igualmente uma boa oportunidade para rever os principais conteúdos que foram abordados, através da análise da sua síntese nas soluções de resposta apresentadas. 4.2. Como Explorar o Grande Teste? O Grande Teste encontra-se dividido em duas partes: uma folha de exercícios, com as questões levantadas e com espaços onde o(a) leitor(a) poderá colocar a sua resposta; uma folha de soluções, que esquematiza respostas possíveis para as perguntas. O anexo é complementado por um videograma, composto por 6 episódios onde são representadas situações relacionadas com as temáticas abordadas. Para realizar o teste de conhecimentos, o(a) leitor(a) deverá começar por visualizar o primeiro episódio do videograma. No final deste são colocadas questões às quais poderá responder na folha de exercícios. Para confirmar se a sua resposta está correcta, ou para relembrar alguns aspectos importantes relativos à temática abordada, o(a) leitor(a) poderá recorrer à folha de soluções constante no final do anexo. De seguida poderá prosseguir com a visualização de um novo episódio no videograma. O mesmo procedimento deve ser seguido para a realização do resto teste – videograma, resposta, análise das soluções. - 72 de 97 -
  • 80. O momento adequado para visionamento do filme é identificado a partir do surgimento de uma caixa semelhante à que se segue. - 73 de 97 -
  • 81. 4.3.Folha de Exercícios Pondo à PROVA OS MEUS CONHECIMENTOS Façamos uma pausa na odisseia de Serafim pelo mundo da liderança e vejamos algumas pequenas histórias isoladas que abordam os principais conteúdos pedagógicos do KIT. Veja o primeiro episódio do videograma e responda às questões que lhe são colocadas por João o Comentador (e que relembramos na folha de exercício). De seguida verifique as soluções e/ou veja um novo episódio. - 74 de 97 -
  • 82. 1. Porque é que dizemos que a liderança é situacional? - 75 de 97 -
  • 83. 2. Como deveria agir um líder perante um colaborador que demonstra ainda pouca competência ao nível da execução de uma tarefa? - 76 de 97 -
  • 84. Acertou nas suas respostas? Avance para o segundo episódio. Veja como há líderes tão convictos que jamais reconhecem que se podem enganar, mesmo quando anedótica. - 77 de 97 - a situação se torna ligeiramente
  • 85. 3. Quem determina a posição de um líder num grupo? 4. Quais as principais características exigíveis a um líder nos dias de hoje? - 78 de 97 -
  • 86. 5. O que diferencia o líder de um gestor? Será o gestor uma figura dispensável na organização actual? - 79 de 97 -
  • 87. Se já consultou as soluções, veja o terceiro episódio. Ética, infelizmente é um conceito que muitos desconhecem, ou será que não querem conhecer? - 80 de 97 -
  • 88. 6. Porque é que a ética é importante no desempenho de um líder e de toda a organização? 7. Como implementar a ética numa organização? - 81 de 97 -
  • 89. Eis a quarta situação que apresentamos. Neste episódio falamos de cultura e introduzimos a temática da próxima questão do teste de conhecimentos. 8. A cultura organizacional é um importante elemento aglutinador nas organizações. Concorda? Porquê? - 82 de 97 -
  • 90. O quinto episódio pretende ser um retrato fiel de como decorrem algumas negociações nas empresas. Puxa daqui…puxa dali…até um dos lados cair. 9. Qual considera ser o resultado de uma negociação bem sucedida? - 83 de 97 -
  • 91. 10. Que tipo de medidas considera que o negociador deve adoptar para alcançar este resultado? 11. Explique porque é que a construção de uma política de comunicação é essencial para a eficácia da comunicação de uma empresa? - 84 de 97 -
  • 92. Eis a última situação que apresentamos neste videograma. Trata-se do retrato de um líder que sem dúvida demonstra muita dedicação ao bem estar dos seus colaboradores… - 85 de 97 -
  • 93. 12. O bem-estar dos colaboradores é essencial para o bom funcionamento da organização. Que factores considera serem essenciais para o bem-estar das pessoas numa organização? - 86 de 97 -
  • 94. 13. A motivação está fortemente relacionada com a qualidade do sistema de avaliação de desempenho. Como e porquê? - 87 de 97 -
  • 95. 14. Manter uma empresa com talento implica ter as pessoas certas no lugar certo. Quais os principais aspectos a ter em conta num processo de recrutamento e selecção para que seja possível alcançar esta meta? FIM - 88 de 97 -
  • 96. 4.4.Folha de Soluções FOLHA DE SOLUÇÕES 1. Porque é que dizemos que a liderança é situacional? O estilo de liderança deve variar de situação para situação de acordo com as necessidades das pessoas que estão a ser lideradas. A escolha do estilo deve ter em conta o nível de desenvolvimento do colaborador, portanto a sua competência e empenho, mas não só…deve também ter em conta as características do contexto ou do trabalho que está a ser executado – por exemplo, se o colaborador se enganar quais as consequências? A tarefa é só executada por ele ou há mais pessoas envolvidas? A situação implica riscos para a saúde ou segurança? Num caso de emergência, como um fogo por exemplo é preciso mobilizar muitas pessoas e não pode haver erros - trata-se de uma situação onde é aconselhável utilizar um estilo directivo A liderança é necessariamente situacional e por isso se diz que um bom líder tem que ser flexível. 2. Como deveria agir um líder perante um colaborador que demonstra ainda pouca competência ao nível da execução de uma tarefa? Não é de certeza como o nosso personagem agiu na cena apresentada. Serve esta cena também para mostrar que a postura condutora não equivale necessariamente à atitude antipática, arrogante ou excessivamente autoritária. Se o colaborador tem pouca competência para desempenhar uma tarefa o melhor é mostrar-lhe o que deve fazer, como, quando e onde. Se você não souber propriamente executar a tarefa, como acontece no caso do nosso personagem, deve procurar quem saiba e pôr essa pessoa a acompanhar o trabalho do colaborador. - 89 de 97 -
  • 97. 3. Quem determina a posição de um líder num grupo? Esta é fácil. São os seus seguidores. Se estes não estiverem comprometidos com os objectivos do grupo então não temos liderança, quanto muito temos gestão – uma pessoa que está à frente da organização mas que não tem influência nenhuma sobre as pessoas que nela trabalham e que procura controlá-las através de regras e procedimentos… 4. Quais as principais características exigíveis a um líder nos dias de hoje? Em primeiro lugar o líder é emocionalmente inteligente, isto é, é capaz de gerir as suas emoções construindo relações positivas com os outros. É uma pessoa fiel, que se mantém leal ao grupo e que recebe deste idêntica lealdade. É corajoso pois assume riscos e lida bem com a incerteza. A mudança não é algo que o perturbe muito, pelo contrário…O líder sente-se muito confortável com a mudança e gosta de provocála sempre que necessário. É ético e responsável assumindo-se como uma pessoa em quem se pode sempre confiar. É um visionário pois é capaz de antecipar acontecimentos e suas consequências com base em factos reais. O líder é naturalmente competitivo e gosta do poder, no entanto mantém uma postura equilibrada, regrando o seu nível de ambição. Tem sentido de oportunidade e sabe quando dizer as palavras certas, intervindo apenas no momento correcto. Uma última questão, ao contrário do que a nossa personagem pensa, um líder enganase…afinal é um ser humano…mas aprende com os erros que comete, procurando melhorar continuamente. - 90 de 97 -
  • 98. 5. O que diferencia o líder de um gestor? Será o gestor uma figura dispensável na organização actual? O gestor não é nem nunca será uma figura substituível ou dispensável numa organização. Ele é quem estrutura, organiza, planeia e coloca a organização a funcionar como uma máquina onde cada peça está no seu devido lugar e a desempenhar as funções que lhe compete. É ele que mantém a organização integrada e orientada segundo normas que garantem a estabilidade. O gestor é portanto uma pessoa orientada para resultados, que normalmente pensa em termos analíticos e que decide com base no raciocínio lógico. Por sua vez, o líder é quem gera turbulência, puxa a organização para a frente e arrasta as pessoas consigo – inspirando-as, motivando-as, ganhando o seu compromisso e confiança. É um intuitivo e um visionário, assumindo-se como uma figura central quando a organização tem que lidar com a imprevisibilidade e a constante mudança da sua envolvente. 6. Porque é que a ética é importante no desempenho de um líder e de toda a organização? A ética e a responsabilidade social compreendem um conjunto de exigências que são impostas às organizações pela sociedade em geral. As expectativas em relação ao desempenho das empresas, extrapolam o domínio económico passando a abranger a vertente social o que requer que a organização se mantenha focada no relacionamento que desenvolve com os seus diferentes públicos – colaboradores, clientes, sócios, fornecedores, parceiros e comunidade em geral. Os factores competitividade, mas sobretudo de sustentabilidade estão em jogo pelo que já não possível ignorar o papel da organização no desenvolvimento da comunidade em geral (por exemplo ao nível da criação de emprego, da promoção do bem estar dos colaboradores e comunidade, ao nível do respeito e protecção do ambiente, entre outros). Para que a ética e a responsabilidade social sejam parte integrante da cultura da empresa, é necessário que o líder assuma uma posição de modelo. Deve procurar comunicar os valores em causa e sensibilizar as pessoas para a sua importância. No entanto, e em primeiro lugar tem que mostrar que ele próprio os tem e que as suas práticas assim os reflectem. - 91 de 97 -
  • 99. 7. Como implementar a ética numa organização? O primeiro passo consiste em formalizar os valores defendidos pela organização, tornando-os públicos e parte integrante da sua missão. Algumas acções educativas poderão ser úteis para mostrar aos colaboradores como a organização põe em prática os valores defendidos, sensibilizando-os para a sua adopção. Não se esqueça que os valores não se impõem - não basta escrevê-los e obrigar os colaboradores a respeitá-los. É necessário comunicá-los e procurar motivar as pessoas no sentido de os adoptar nas suas práticas diárias dentro da organização. O passo seguinte consiste em atribuir responsabilidades, definindo o papel de cada pessoa na empresa ao nível da implementação das práticas definidas. Os critérios de desempenho devem ser estabelecidos para que seja possível avaliar o seu cumprimento e ser implementado um sistema justo de recompensas e penalizações. A última fase do processo compreende a realização de auditorias onde é avaliado e medido o desempenho ético de toda a organização, implicando a análise de indicadores internos e externos. São definidas e postas em prática medidas de melhoria com a colaboração e envolvimento de todos na empresa. 8. A cultura organizacional é um importante elemento aglutinador nas organizações. Concorda? Porquê? A cultura pode ser considerada um elemento aglutinador pois, quando partilhada por todos os elementos de um grupo, ela gera sintonia sobre a forma como cada membro deve actuar dentro daquele. É uma ferramenta importante nas organizações uma vez que gera um entendimento colectivo sobre o que é desejado e valorizado em termos de comportamento e conduta dos colaboradores. As pessoas sabem o que se espera delas e comprometem-se com a satisfação dessas expectativas, contribuindo deste modo para o alcance dos objectivos organizacionais. Quando um líder não consegue estabelecer uma visão partilhada sobre a realidade organizacional ou quando não conquista o compromisso das pessoas, a empresa passa a ser um espaço que reúne uma diversidade de culturas, desintegradas e que reflectem os mais diferentes interesses. - 92 de 97 -
  • 100. 9. Qual considera ser o resultado de uma negociação bem sucedida? Uma negociação tem sucesso quando todos os negociadores saem vencedores. Ou seja quando é encontrado um ponto de equilíbrio entre as posições divergentes, que permite satisfazer ambas as partes. Ambos os interlocutores satisfazem as suas necessidades e resolvem os seus problemas na medida do possível. 10. Que tipo de medidas considera que o negociador deve adoptar para alcançar este resultado? Eis algumas dicas para ser um melhor negociador: Seja flexível mas não aceite nada que não queira realmente aceitar; Mantenha-se lúcido sobre os seus pontos de vista e sobre as suas necessidades. Defina os seus objectivos, distinguindo aqueles que são reais e possíveis, daqueles que são ideais. Identifique os factores dos quais não abdica; Procure conhecer e ser sensível em relação às necessidades da outra parte; Mantenha-se aberto à informação e seja um bom ouvinte. Procure não interromper a outra parte e mostre-se atento e interessado no que está a ser dito; Nunca desrespeite ou intimide o outro negociador; Mantenha uma postura de coerência e demonstre a sua credibilidade, receptividade e sinceridade ao longo de todo o processo; Procure não ser impulsivo, pense bem sobre as propostas que são feitas antes de dar uma resposta; Evite situações de impasse ou discórdia. - 93 de 97 -
  • 101. 11. Explique porque é que a construção de uma política de comunicação é essencial para a eficácia da comunicação de uma empresa? A construção de uma política de comunicação pressupõe a gestão estratégica desta função na empresa. Significa que a organização controla conscientemente as suas acções a este nível, intervindo directa e activamente na qualidade das relações que estabelece com os seus vários interlocutores – clientes, colaboradores, parceiros e outras partes interessadas -, e reduzindo os factores que normalmente interferem com a eficácia de um processo comunicativo. As acções fundamentam-se em objectivos concretos - integrados na estratégia global da organização –, e pressupõem uma escolha lúcida dos alvos, meios e mensagens a emitir. Relembrando o que dissemos no texto de apoio que acompanha o módulo IV, “não se esqueça que a sua empresa comunica sempre, quer tenha ou não uma política deliberada de comunicação. Quando não a tem, a comunicação passa a ser um conjunto de actividades isoladas, inconscientes e descoordenadas que em nada vão contribuir para a satisfação dos objectivos organizacionais, podendo até prejudicar o desempenho da empresa.” - 94 de 97 -
  • 102. 12. O bem-estar dos colaboradores é essencial para o bom funcionamento da organização. Que factores considera serem essenciais para o bem-estar das pessoas numa organização? O nosso bem-estar está essencialmente relacionado com a percepção que temos relativamente à satisfação das nossas necessidades. Todo o ser humano tem necessidades diversas – tem necessidade de se alimentar, de dormir, de se sentir seguro, e por aí a fora. Se nos sentirmos satisfeitos, sentimo-nos bem! Mas também é verdade que parecemos ser insaciáveis – assim que satisfazemos determinada necessidade, surgem imediatamente outras por satisfazer… Como é que podem então as empresas satisfazer os seus colaboradores de modo a garantir o seu bem-estar? Em primeiro lugar é necessário estar atento e perceber quais as necessidades de cada um dos seus colaboradores: será conforto no local de trabalho? Ou o controlo sobre as tarefas que executa e o poder de decisão? Uma remuneração elevada? Reconhecimento público do seu desempenho e/ou estatuto? As pessoas têm diferentes necessidades e estas variam de situação para situação: digamos por exemplo que perante um superior as minhas necessidades de reconhecimento podem até ser elevadas, mas não perante uma pessoa que está abaixo de mim na linha hierárquica. No entanto, e porque a maior parte de nós sofre as mesmas pressões e é confrontado com exigências idênticas no seu dia-a-dia, alguns problemas podem ser considerados generalizados: stress, gestão do tempo, conciliação entre a vida pessoal e profissional, estabilidade profissional, e muitos mais. Os factores que interferem com o bem-estar das pessoas prejudicam naturalmente a produtividade destas, comprometendo o seu desempenho profissional. As empresas por isso podem e devem procurar implementar medidas que visem reduzir o impacto destes factores. Eis alguns exemplos: Envolver os colaboradores nos processos de tomada de decisão que possam afectar directa ou indirectamente o seu trabalho ou posição dentro da empresa. Sempre que possível evite colocar os seus colaboradores numa situação de incerteza ou de insegurança desnecessariamente; Tanto quanto possível, procure aumentar o controlo dos colaboradores sobre o trabalho que desenvolvem, reduzindo a sua dependência relativamente a terceiros; (continuação na página a seguir) - 95 de 97 -
  • 103. Mantenha um sistema de comunicação eficaz entre as pessoas e garanta a qualidade do clima de trabalho na empresa; Planeie o trabalho da empresa, definindo prioridades. Evite situações de sobrecarga de trabalho; Assegure que as pessoas têm as competências necessárias para desempenhar as tarefas que lhes são atribuídas e para assumir as responsabilidades que lhes são exigíveis; Mantenha a qualidade das condições físicas de trabalho na empresa e garanta que estas são adequadas face ao tipo de tarefas nela executadas; Adopte medidas que visem facilitar a conciliação entre a vida profissional e familiar dos seus colaboradores: flexibilidade de horários, licenças alargadas, acordos com instituições educativas, entre outras 13. A motivação está fortemente relacionada com a qualidade do sistema de avaliação de desempenho. Como e porquê? O sistema de avaliação de desempenho tem influência directa sobre a motivação dos colaboradores, pois é através dele que estes ficam a conhecer a opinião que a empresa tem sobre o seu desempenho podendo avaliar em que medida estão a ir ao encontro das expectativas da organização. Quando este sistema é visto como um mero meio de controlo, injusto e contendo informação enviesada, torna-se pouco credível e gera insatisfação. Para quê esforçar-me se o meu esforço não é devidamente valorizado, ou se nem sequer conheço a opinião da empresa sobre o meu desempenho? A avaliação de desempenho é um instrumento poderoso que fornece informação valiosa sobre o desempenho dos colaboradores e o cumprimento dos objectivos da organização. Ele deve ser desenhado e implementado com vista a recolher informação fidedigna e precisa que permita acompanhar e monitorizar o nível de competências detido pelas pessoas e consequentemente pela própria organização. - 96 de 97 -
  • 104. 14. Manter uma empresa com talento implica ter as pessoas certas no lugar certo. Quais os principais aspectos a ter em conta num processo de recrutamento e selecção para que seja possível alcançar esta meta? Em primeiro lugar é necessário conhecer muito bem o cargo que a empresa pretende preencher, só assim será possível saber quais as competências exigíveis às pessoas a recrutarem. Isto implica uma descrição detalhada das tarefas, metodologias e objectivos subjacentes ao exercício das funções. Conhecendo estas variáveis será então possível determinar quais os conhecimentos a deter pelo futuro colaborador, que tipo de responsabilidades ele ou ela vai assumir, quais as condições de trabalho com que vai ter que lidar e o perfil mental e físico que deverá apresentar. Esta informação será fundamental para estabelecer as características do público-alvo de todo o processo. O passo seguinte consiste em escolher a fonte de recrutamento, ou seja onde vamos buscar a pessoa. Será a uma faculdade? No mercado de trabalho? Num centro de emprego ou numa agência? Ou vamos recrutar um colaborador dentro da própria empresa? Claro que a escolha da metodologia de recrutamento deverá ter em conta não só o perfil do público-alvo, mas também as características da fonte onde vamos buscar os nossos candidatos. Os meios utilizados, bem como as mensagens a emitir devem procurar atrair o maior número possível de pessoas com o perfil adequado para preencher o cargo. Segue-se a fase de selecção onde a empresa procurará aplicar as metodologias mais adequadas para conhecer os candidatos e avaliar a compatibilidade do perfil individual face àquele exigido para o exercício das funções. O processo culmina com a escolha do candidato e a integração do colaborador na empresa. Nunca é demais relembrar que a empresa deve manter sempre uma postura ética, respeitando todos aqueles que se candidatam e recusando qualquer tipo de discriminação. FIM Já experimentou navegar nos Oceanos da INTERNET? É isso que lhe propomos no próximo módulo do KIT. Não perca tempo e avance para o manual V. - 97 de 97 -
  • 105. Alguns dos Livros incluídos nesta bibliografia, bem como determinados artigos com maior abrangência sobre as temáticas discutidas, poderão ter servido de apoio em um ou mais pontos programáticos do recurso didáctico. GESTOR HOJE. LÍDER AMANHÃ ANÒNIMO - “Leadership is a facet of Management”; ME 96, 1997. [Consult. 28 Out 2004]. disponível em www.see.ed.ac.uk/~gerard/MENG/ME96/Documents/Intro/leader.html#Topic1 FIELD, Richard. H. G. – “Leadership defined: Web Images reveal Differences between Leaders and Managers” . Edmond Canada; School of Business, 2002 [consult. 30 de Out de 2004]. disponível em www.bus.ualberta.ca/rfield/papers/leadershipdefined.htm HICKMAN, Graig – “On-Line Newletter: Management vs Leadership”. Paperback, November 1996. [consult. 28 Out 2004], disponível em www.itstime.com/print/nov96p.htm NETO, Armando C. - “Liderança ou gerenciamento”. RH.COM.BR, 2004. [consult. 08 Nov. 2004]. disponível em www.rh.com.br/imprima.php?cod=3909 CÂMARA, Pedro B. - “Liderança ou Gestão, Eis a Questão”. Revista Pessoal . Lisboa . Vol. 01, nº1, Agosto de 2002
  • 106. COMUNICAÇÃO EXTERNA DIONÍSIO, Pedro; LENDREVIE, Jaques; LINDON, Denis; RODRIGUES, Vicente “Novo Mercator – Teoria e Prática do Marketing” . 6ª edição . Lisboa; Publicações Dom Quixote, 1996. ISBN 972-20-1021-2 ANÓNIMO (Portal Executivo) – “Como Elaborar uma Estratégia de Comunicação”. PME LINK, [consult. 3 Nov. 2004]. Disponível em http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5058-3_41102-View_429,00.html ALMEIDA, Deiseane Ruy da Rós – “Marketing para Micro e Pequenas Empresas”. SEBRAE (Biblioteca on-lime), [consult. 2 de Nov. 2004]. Disponível em http://www.sebraepb.com.br:8080/bte/download/Marketing/202_1_arquivo_marketingm pe.pdf MARCANTE, Paulo - “Fidelização do Cliente”. SEBRAE (Biblioteca on-line). [consult. 2 Nov. de 2004]. Disponível em http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/FB048E1D5BF5142603256EA5006C6A F4/$File/NT0005D986.pdf ZENONE, Luiz Claudio – “Comunicação: todo o dia, toda a hora e em qualquer lugar”. TIADRO.COM. [consult. 12 de Nov. de 2004]. Disponível em http://www.tiadro.com/artigos/artigo654.html ROMAN, Artur. - “Comunicação Organizacional: Quem se comunica se trumbica”. Revista FAE Business, Brasil, nº4, Dez de 2002, pp.33-36. LIDERANÇA EMOCIONAL ALMEIDA, Vítor – “A Comunicação Interna na Empresa”. 1ª ed., Lisboa; PRAXIS, Jan 2000. ISBN 972-95014-6-7
  • 107. ROBBINS, Stephen P. – “Organizational Behaviour”. 9ª ed., New Jersey; Prenctice Hall, 2001. ISBN 0-13-061721-0 HAMPTON, David R. – “Administração Contemporânea”. 3ª ed., São Paulo, Mc GrawHill 1992, ISBN 0-07-450194-1 BOVÉE, Courtland L..; Dovel, George P.; Thill, John V.; Wood, Marian B. – “Management”. 1ª Ed., EUA, Mc Graw-Hill 1993, ISBN 0-07-006831-3 FILIAGE, Miguel A. – “O Maior desafio das Empresas: a Comunicação Interna”. Gestão Plus, Brasil, nº11, Nov de 1999, pp. 20 e 21 FRAGA, Nuno T. – “Comunicação Interna – Instrumento de Gestão Estratégica”. TIADRO.COM, [consult. 12 Nov. 2004]. Disponível em www.tiadro.com/artigos/partigo243.html REGO, Arménio – “A Comunicação é o Aparelho Circulatório das Organizações”. TIADRO.COM, [consult. 12 Nov. 2004]. Disponível em www.tiadro.com/artigos/partigo142.html CHENEY, George – “Some Principals for Strategic Internal Communication”, The University of Utah, [consult. 16 Nov. 2004]. Disponível em http://wms- soros.mngt.waikato.ac.nz/NR/rdonlyres/e5tlwhmnba3btfdgtnfj3gcrhga2awid7uvwyb2a3 4ltpglhxc247kyehxb2hvklqodpfpqb46idwf/Strategicinternalcommunicationprinciples.pdf ROMAN, Artur. - “Comunicação Organizacional: Quem se comunica se trumbica”. Revista FAE Business, Brasil, nº4, Dez de 2002, pp.33-36. PENIGHEL; Ignez – “O que é o feedback no ambiente Organizacional?”. Rh.Com, [consult. 16 Nov.], Disponível em http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3745&org=2 ANÒNIMO – “Liderança: o valor da Comunicação estratégica”. MERCER Human Resource Consulting, [consult. 12 Nov. 2002]. Disponível em http://www.mercerhr.com.br/knowledgecenter/reportsummary.jhtml/dynamic/idContent/1 160355
  • 108. DO SABER COMUNICAR AO SABER NEGOCIAR ROBBINS, Stephen P. – “Organizational Behaviou”. 9ª ed., New Jersey; Prenctice Hall, 2001. ISBN 0-13-061721-0 INFANTE, Margarida; RIBEIRO, Anabela V.; SILVA, Mário P. – Negciação; Técnicas & Ferramentas. 1ª ed., Lisboa; Lidel, Mar 2000. ISBN 972-757-121-2 WANDERLEY, J.A. – “Negociação: Novas Perspectivas”; Boletim Insight; Guia RH {consult. 25 Nov. 2004]. Disponível em www.guiarh.com.br/PAG21Q.html JUNQUEIRA, L. A. – “Comunicação e Negociação”. Instituto MVC Estratégia e Humanismo, 2004. [consult. 26 Nov. 2004] Disponível em www.institutomvc.com.br/costacurta/artla04_comum_negoc.htm ANÓNIMO – “Aprenda a Negociar”. SEBRAE. [consult .20 Dez 2004]. Disponível em www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/aprendaanegociar.asp SEBENIUS, James K. – “Arquitectura do Acordo”. Perspectiva, [consult. 23 Nov. 2004], Disponível em http://www.perspectivas.com.br/leitura/g4.htm TRAZER O CLIENTE PARA DENTRO DA EMPRESA FERNANDES, Artur – “Clientes ou Colaboradores?”. TIADRO.COM, [consult. 21 Dez. 2004] . Dísponível em www.tiadro.com/artigos/partigo377.html VIOLIN, Fabio L. - “Cliente Interno: a diferença fundamental”. EMARKET, Set 2004. [consult. 20 Dez. 2004]. Disponível em www.emarket.ppg.br/imprimir.asp?id=2937 LIGOCKI, Marcus; NACFUR, Anis – “Cliente Interno versus Cliente Externo” . Associação Brasileira de Ouvidores/OMBUDSMAN, Jun 2003. [consult. 20 Dez. 2004]. Disponível em www.abonacional.org.br/texto_cliente_int_ext.htm VILHENA, João B. – “Ajudando a área de RH a fazer Markrting”; TIADRO.COM. [consult. 21 Dez. 2004]. Disponível em www.tiadro.com/artigos/partigo188.html
  • 109. SORIO, W. – “O que é o Endomarketing?”. RH.Com, [consult. a 21 Dez], Disponível em http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3757&org=2 CONHECER E MOTIVAR BRAZ, Valesca – “Motivação e suas particularidades”. RH.COM.BR, Nov 2004.[consult. 21 Dez. 2004}. Disponível em www.rh.com.br/ler.php?cod=3962&org=2 MARTINS, Rogério – “O poder da motivação”. RH.COM.BR, Ago 2004.[consult. 21 Dez. 2004}. Disponível em http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3862&org=2 BISPO, Patrícia – “Motivação: onde encontrá-la?”. RH.COM.BR, Nov 2004. [consult. 21 Dez. 2004}. Disponível em http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3973&org=2 ANDRADE, Vânia RH.COM.BR, L. – Jun “Motivação na Contemporaneidade 2004.[consult. 21 Dez. 2004}. das Empresas”. Disponível em http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3844&org=2 FELIPPE, Maria – “Incentivos e boa liderança elevam o comprometimento da equipe”. Manager, Mar 2003.[consult. 21 Dez. 2004}. Disponível em www.manager.com.br/reportagem.php?id_reportagem=101 AMORIM, Pedro – “Motivação de Equipas: Factores para o Sucesso”. TIADRO.COM.[c onsult. 21 Dez. 2004}. Disponível em www.tiadro.com/artigos/partigo234.html FRAGA, Nuno – “Motivação de colaboradores como instrumento de incremento da produtividade”. TIADRO.COM.[consult. 21 Dez. 2004}. Disponível em www.tiadro.com/artigos/partigo234.html ANÓNIMO – “Motivação além do Salário”. TIADRO.COM. [consult. 21 Dez. 2004}. Disponível em www,tiadro.com/artigos/partigo143.html ANÒNIMO – “Como Motivar “. Expresso Emprego “Motivação além do Salário”. TIADRO.COM. [consult. 21 Dez. 2004}. Disponível www.expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=2198&look=print em
  • 110. ROBBINS, Stephen P. – “Organizational Behaviour”. 9ª ed., New Jersey; Prenctice Hall, 2001. ISBN 0-13-061721-0 CORCETTI, Elizabete – “Motivação no Trabalho e Recompensas”. Univila, [consult. 22 Dez. 2004]. Disponível em http://www.univila.br/professores/elisabete/motivacao.pdf BRAZ, Valesca – “Motivação e suas particularidades”. RH Com, [consult. 22 Dez.], Disponível em http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3962&org=2 COLLINS, Michelle – “4 ways to reward, motivate employess”. Microsoft Small Business Center, [consult. 22 Dez.], Disponível em http://www.microsoft.com/smallbusiness/issues/management/pay_benefits/4_ways_to_r eward_motivate_employees.mspx GERIR O TEMPO E O STRESS – TODOS OS MINUTOS CONTAM ANÒNIMO – “Managing Stress at Work”. University College London, [consult. 27 Dez. 2004], Disponível em http://www.ucl.ac.uk/hr/docs/stress.php?section=printable ANÓNIMO – “Trabalhar com Stress”. TIADRO.COM, [consult. 27 Dez. 2004], Disponível em http://www.tiadro.com/artigos/artigo111.html DUNN, Gloria – “How to Reduce Workplace Stress”. CEO Refresher, [consult. 27 Dez. 2004], Disponível em http://www.refresher.com/!dunn2.html ANÓNIMO – “Managing Stress in Turbulent Times: Results of an HR Survey”. Refresher Publications, Inc., [consult. 29 Dez. 2004], Disponível em http://www.refresher.com/!dunn2.html ANÓNIMOS – “Minimizing Stress in Your Working Enviroment” – Mind Tools, [consult. 28 Dez. 2004], Disponível em http://www.mindtools.com/stress/EnvironmentalStress/WorkingEnvironmentStress.htm NETO, Fernando Henrique – “Implantando a Gestão de Tempo na Empresa”. TIADRO.COM, [consult. 27 http://www.tiadro.com/artigos/artigo624.html Dez. 2004], Disponível em
  • 111. ANÓNIMO – “Estresse, a doença da moda: Existe Saída?”. TIADRO.COM, [consult. 27 Dez. 2004], Disponível em http://www.tiadro.com/artigos/artigo662.html SELOSSE, Sandrine – “Le Stress lié au travail: le management du stress“. NETPME l´INTERNET de l´Emprise, [consult. 29 Dez. 2004], Disponível em http://www.netpme.fr/travail-entreprise/523-le-stress-lie-au-travail-le-management-dustress.html ANÓNIMO – “Conciliar Trabalho e Família“. TIADRO.COM, [consult. 27 Dez. 2004], Disponível em http://www.tiadro.com/artigos/artigo133.html CRIAR ZONAS DE BEM-ESTAR ROBBINS, Stephen P. – “Organizational Behaviour”. 9ª ed., New Jersey; Prenctice Hall, 2001. ISBN 0-13-061721-0 BOVÉE, Courtland L..; Dovel, George P.; Thill, John V.; Wood, Marian B. – “Management”. 1ª Ed., EUA, Mc Graw-Hill 1993, ISBN 0-07-006831-3 SALGADO, Cristina – “Pressão no Trabalho”. TIADRO.COM, [consultado a 20 Dez. 2004], Disponível em http://www.tiadro.com/artigos/artigo288.html ANÓNIMO (Comissão para Igualdade no Trabalho) – “Empresas amigas da Família”. TIADRO.COM, [consult. 27 Dez. 2004], Disponível em http://www.tiadro.com/artigos/artigo134.html ANÓNIMO - “Clima Organizacional Saudável”. SEBRAE, [consult. 20 Dez. 2004], Disponível em http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/climaorganizacionalsaudavel.asp FRAGA, Nuno – “Carreira e família como modelo de estabilidade profissional e pessoal”. TIADRO.COM, [consult. 27 Dez 2004], Disponível em http://www.tiadro.com/artigos/artigo405.html SMITH, Gregory P. – “The friendly factor: creating a work environment that attacks and keeps the workforce”. Business Know How, [consult. 27 Dez. 2004]. Disponível em http://www.businessknowhow.com/manage/friendly.htm
  • 112. ANÒNIMO – “How to Determine the right benefits for your employees”, Symantec, [consult. 20 Dez 2004], Disponível em http://www.symantec.com/region/br/smallbusiness/howto/bene.html SABER AVALIAR E SABER RECOMPENSAR MOURA, Estevão – “Gestão dos Recursos Humanos – Influências e Determinantes do Desempenho”. 1ª ed.; Edições Sílabo, Set 2000. ISBN: 972-618-233-6 ROBBINS, Stephen P. – “Organizational Behaviour”. 9ª ed., New Jersey; Prenctice Hall, 2001. ISBN 0-13-061721-0 PROCÓPIO, Marcos Luís – “Reflexões sobre a Avaliação Individual de Desempenho”, Guia RH, [Consult. 20 Dez. 2004], Disponível em http://www.guiarh.com.br/pp40.html MOURA, Hugo J. T. – “Avaliação de Desempenho – Uma abordagem actual”, Guia RH, [Consult. 20 Dez. 2004], Disponível em http://www.guiarh.com.br/PAGINA22Q.htm ANÓNIMO – “Como fazer Avaliações de Desempenho”. PME Link, [Consult. 20 Dez. 2004], Disponível em http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5047- 3_41101--View_429,00.html ANÒNIMO – “Employee Performance Evaluation”, East Tenessee State University, [Consult. 21 Dez. 2004], Disponível em http://www.etsu.edu/humanres/guide.htm ENCONTRAR OS MELHORES TALENTOS ROBBINS, Stephen P. – “Organizational Behaviour”. 9ª ed., New Jersey; Prenctice Hall, 2001. ISBN 0-13-061721-0 ANÓNIMO – “Como Estruturar um Processo de Recrutamento”. PME Link, [consult. 27 de Dez. 2004], Disponível http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5045-3_41101-View_429,00.html em
  • 113. ANÓNIMO – “Como Estruturar um Processo de Recrutamento”. PME Link, [consult. 27 de Dez. 2004], Disponível em http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_21978-3_41101-View_429,00.html ANÓNIMO – “Como Estruturar um Processo de Recrutamento”. PME Link, [consult. 27 de Dez. 2004], Disponível em http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5339-3_41101-View_429,00.html FRAGA, Nuno – “Reter Capital Humano”. TIADRO.COM, [Consult. 27 de Dez 2004], Disponível em http://www.tiadro.com/artigos/artigo226.html ANÓNIMO - “Administração de Pessoas”. SEBRAE, [Consult. 28 de Dez de 2004], Disponível em http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/pensenosfuncionarios_874.asp RABAGLIO, Maria Odete – “O passo a passo da selecção com foco em Competências”. TIADRO.COM, [Consult. 28 de Dez de 2004], Disponível em http://www.tiadro.com/artigos/artigo199.html
  • 114. Os conceitos e definições aqui apresentados, não têm a pretensão de normalizar qualquer terminologia. Eles reflectem apenas o sentido dos termos utilizados ao longo do manual e texto de apoio do módulo IV do KIT “Os Novos Líderes”. A Absentismo Ausências do trabalhador durante o período normal de trabalho a que está obrigado. Inclui todas as faltas dadas pelo colaborador, independentemente de serem ou não justificadas. A adrenalina é uma hormona segregada pelo nosso organismo em situações de medo, susto ou de expectativa. É ela que nos permite reagir nestes contextos. Trata-se portanto de um Adrenalina estimulante natural que acelera o coração, aumenta a sua força, a amplitude batimentos cardíacos, elevando a pressão arterial. (ANÓNIMO – “Diccionario Médico”. Emedix, [consult.3 Fev. 2005], Disponível em http://www.emedix.com.br/dicionarios.php) Alvos de comunicação Pessoas ou grupos homogéneos de pessoas aos quais a empresa dirige mensagens Alvos directos de comunicação Pessoas ou grupo de pessoas que estão sob acção dos suportes de comunicação e portanto, estrategicamente construídas. directamente expostos à mensagem emitida pela empresa. Pessoa ou grupo de pessoas que não estão expostas ao suporte utilizado para comunicar, por Alvos indirectos de comunicação forma a não rejeitarem a mensagem emitida (ou o próprio suporte). Estas pessoas ou grupos Análise do cargo ou de Funções Consiste na descrição de um cargo em termos de características gerais ou factores, tais como podem ser atingidos indirectamente, por via de outras pessoas ou grupos expostos directamente ao suporte ou mensagem veiculada. nível de responsabilidade, condições de trabalho e qualidades exigidas. Conjunto de provas apresentadas que visam justificar a posição do emissor, com o objectivo de Argumento convencer a outra parte. Trata-se de um raciocínio persuasivo e racional, que conduz a determinada conclusão. Metodologia de avaliação do desempenho, onde é o próprio indivíduo que avalia a sua actuação Auto-avaliação do desempenho na empresa. A informação recolhida através deste método e dos seus instrumentos, é necessariamente enviesada, pois é difícil um indivíduo ter uma percepção real e isenta do seu próprio desempenho. No entanto, o método pode ser útil para avaliar as necessidades do colaborador ao nível de apoio, estímulo, formação, entre outras. É uma das mais recentes abordagens em termos de metodologias de avaliação de desempenho. Avaliação 360º do desempenho A informação recolhida provém do próprio colaborador e de todas as partes que interagem com ele ao nível do desempenho do seu cargo – pode incluir clientes externos, fornecedores, colegas, superiores, níveis mais baixos da hierarquia, entre outros que possam ser considerados relevantes. Avaliação ascendente do desempenho Metodologia de avaliação do desempenho, onde a actuação do indivíduo é avaliada pelos níveis da hierarquia imediatamente abaixo de si. Ou seja, a pessoa é avaliada pelas pessoas que dirige e/ou coordena.
  • 115. A É parte integrante da Função de Gestão de Recursos Humanos e deve estar articulado e equilibrado com as políticas que compõem esta função (Políticas de formação, gestão de Avaliação de Desempenho recompensas ou benefícios, de remuneração, de recrutamento e selecção…). Consiste na análise sistemática da actuação do indivíduo, grupo ou equipa de trabalho, no exercício de um cargo ou tarefa. Avaliação descendente do desempenho Metodologia de avaliação e desempenho, onde a actuação do indivíduo é avaliada pelos níveis da hierarquia imediatamente acima de si. Ou seja, a pessoa é avaliada pelos seus superiores. B O sentimento de bem-estar está directamente relacionado com a sensação de satisfação do indivíduo. Falar do bem-estar dos colaboradores na Organização significa falar do conjunto de factores que Bem-estar a empresa pode controlar e as variáveis sobre as quais pode agir de modo a proporcionar as condições ideais de trabalho aos seus colaboradores. As condições nas quais estes possam satisfazer as suas necessidades e reduzir os seus problemas (ver neste glossário a definição do termo “Problema”) C É o meio através do qual a mensagem é veiculada num processo de comunicação. É a via de Canal de comunicação transmissão da informação, seja através de gestos, códigos, expressões faciais, linguagem oral ou escrita. O capital humano inclui todos os bens intangíveis que as pessoas trazem para a Organização e que se evidenciam através da capacidade produtiva daquelas. O capital humano pode ser Capital Humano considerado a soma das capacidades, do conhecimento, dos atributos, das motivações e força moral das pessoas. (Bassi, 2000 citado em ANÓNIMO – “Glossário”. Portal Kmol, [consult.14 Jan. 2005], Disponível em http://www.kmol.online.pt/outros/glossar.html) Cargo É a posição ocupada pelo colaborador na Organização. Compreende todas as tarefas, atribuições e responsabilidades detidas pelo colaborador. Uma classe social é um grupo de indivíduos que desempenham um papel análogo no mundo da produção, que têm fontes de rendimento semelhantes e, ainda, mas num plano secundário, Classe social possuem rendimentos e fortunas na mesma ordem de grandeza, estilos de vida semelhantes e a consciência desta comunhão. (Roland Mousmer, citado em ANÓNINO – “Notas de Apoio à Disciplina de Sociologia”. Escola Secundária de Alberto Sampaio, [consult. 5 Jan. 2005], Disponível em www.esas.pt/dfa/sociologia/classesocial.htm) Cliente Interno Clientes Pessoas que fazem parte da Organização, responsáveis pelo cumprimento da missão daquela e, em particular pela satisfação do cliente externo. O termo é utilizado para designar o cliente externo da empresa. De uma forma genérica, podemos dizer que o cliente é o destinatário dos produtos e/ou serviços de uma organização Clientes efectivos Equivalente a cliente. Compreende o conjunto de pessoas e as entidades que efectivamente Clientes potenciais Conjunto de pessoas que ainda não são clientes da Organização mas que pertencem ao seu adquirem os produtos ou serviços da organização. mercado alvo. Alguém que poderia adquirir o produto ou serviço da empresa, mas que não o faz. Diz respeito ao ambiente de trabalho existente na Organização, à forma como os membros percepcionam esse ambiente e às reacções e comportamentos que têm face a tal percepção. O clima de trabalho é essencialmente influenciado pela qualidade das relações que se Clima de trabalho estabelecem entre as pessoas dentro da Organização e entre estas e o exterior, bem como pelo seu grau de satisfação face a todo o contexto organizacional. (adaptado de ANÒNIMO – “Pesquisa de Clima Organizacional”. Instituto MVC, [consult. 11 Jan. 2005], Disponível em http://www.institutomvc.com.br/)
  • 116. C É a forma simbólica assumida pela mensagem que o emissor emite num processo comunicativo. A comunicação (ver neste glossário o termo “Comunicação”) tem por princípio a partilha de algo Código (Comunicação) imaterial como as ideias, as emoções ou desejos do emissor, então é natural que seja necessário codificá-las para uma linguagem que possa ser percebida pelo receptor. O problema é que às vezes o código não é o mais correcto…é nestas alturas que dizemos “não devemos estar a falar na mesma língua…” Consiste no conhecimento (saber), habilidades (fazer) e atitudes (querer) detidos pelo indivíduo e que lhe permitem desempenhar determinadas actividades ou funções, segundo os padrões de Competência qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho. A competência inclui não só o conhecimento detido pela pessoa (ou pela entidade), mas também o seu saber-fazer e o seu saber-ser ou estar (habilidades comportamentais) e predisposições emocionais. Competências multifuncionais A competência do colaborador extrapola o exercício de uma única função. A pessoa é competente para exercer diversas funções dentro de uma equipa, grupo ou Organização. Diz respeito à opção de compra efectuada pelo consumidor, em resultado de uma motivação Comportamento de consumo que o leva a preferir determinado produto ou serviço. Será importante acrescentar que o comportamento do consumidor, ou as suas opções de compra, frequentemente têm como base a emoção e não a razão. Do latim “communicare”, comunicação significa “pôr em comum”. É o processo através do qual duas ou mais pessoas partilham informação. Dele deriva a transmissão de conteúdos mentais – Comunicação como sentimentos, ideias ou desejos – que, através de uma codificação apropriada, chegarão ao receptor e permitirão o desenvolvimento de uma troca. A comunicação pode ser considerada o mecanismo através do qual se geram e desenvolvem as relações humanas. Pressupõe a inexistência de barreiras que impeçam o relacionamento entre as pessoas na Organização. As pessoas partilham a informação (sem secretismos, tabus ou retenção de Comunicação aberta informação), as ideias e opiniões circulam e a comunicação ocorre em todos os sentidos (ascendente, descendente e lateral). O sistema de relações é flexível no interior da empresa e na sua ligação com o meio externo. Faz parte da comunicação externa (ver neste glossário o termo “Comunicação Externa”), incidindo exclusivamente sobre o produto e/ou serviço oferecido pela empresa. Por exemplo, um Comunicação de produto produtor de automóveis comunica para o exterior que o seu mais recente modelo apresenta características de segurança inovadoras. A empresa está a referir-se unicamente ao produto, promovendo a imagem deste junto do seu público-alvo, pelo que trata-se de comunicação de produto. Normalmente associada de modo limitado apenas à comunicação que se estabelece entre a empresa e os seus clientes (efectivos ou potenciais), é importante reconhecer que o conceito de comunicação externa é muito mais abrangente. Trata-se do conjunto de acções que visam a Comunicação externa partilha de informação entre a Organização e o seu meio envolvente. Portanto vai muito além dos clientes, pressupondo o relacionamento com todos os públicos que estão “fora” da Organização: fornecedores, comunidade local, consumidores em geral, entidades governamentais, entre outros. Comunicação horizontal ou lateral Diz respeito à comunicação que se estabelece no interior da Organização entre pares, isto é entre colaboradores, departamentos ou equipas que se encontram no mesmo nível da hierarquia. Inclui todos os processos de comunicação que espontaneamente se desenvolvem na Comunicação Informal organização. Tais processos ocorrem paralelamente ao sistema formal e podem ultrapassar condicionamentos espaciais, a estrutura hierárquica da organização, canais normalizados,…, mas são fundamentais para garantir o bem-estar das pessoas na empresa.
  • 117. C Conjunto de acções de comunicação externa (ver neste glossário a definição do termo Comunicação Institucional “Comunicação Externa”) postas em prática pela empresa, que visam ter influência sobre a sua imagem global. A comunicação institucional não incide sobre um produto ou serviço em particular, mas sobre a imagem da Organização como um todo. É o conjunto de acções e esforços empreendidos pela Organização com vista a criar as estruturas necessárias e adequadas para permitir o relacionamento entre as pessoas no interior da empresa. A comunicação interna pode ser vista como um processo que ultrapassa simples acções de informação ao público interno, criando e desenvolvendo relações em todos os sentidos e Comunicação interna tornando-se transversal a todos os sistemas e sectores da empresa. Embora normalmente se diferencie a comunicação interna e a comunicação externa em termos teóricos, é importante realçar que, na prática, estas duas funções estão interligadas e o seu equilíbrio é fundamental para garantir o bom desempenho da Organização a este nível. (adaptado de ALMEIDA, Vítor – “A Comunicação Interna na Empresa”. 1ª ed., Lisboa; PRAXIS, Jan 2000 . ISBN 972-95014-6-7) No processo comunicativo, a partilha de mensagens é feita através de sinais, gestos ou imagens criadas e percebidas pelo(s) interlocutor(es). Pode ocorrer através do uso das mãos, da cabeça, Comunicação não verbal da face, dos olhos…enfim…são manifestações comportamentais que não se expressam através de palavras. Por oposição, a comunicação verbal utiliza palavras ou signos e pode ser oral ou escrita. Diz respeito a toda a comunicação praticada e desenvolvida pela empresa no seu interior e para Comunicação Organizacional com o exterior. Trata-se portanto de um conceito abrange a comunicação externa e a comunicação interna. É a comunicação que se processa ao longo da linha de hierarquia da Organização. A comunicação vertical pode ocorrer no sentido ascendente (quando decorre dos níveis Comunicação vertical hierárquicos inferiores para os superiores, promovendo uma participação efectiva dos colaboradores nos processos da organização), ou em sentido descendente (quando decorre dos níveis superiores para as posições hierárquicas inferiores, com vista a facultar aos colaboradores a informação de que estes necessitam para executar o seu trabalho). De uma forma muito simples, podemos dizer que os concorrentes são todas as entidades que Concorrentes estão presentes no mercado de forma competitiva e disputam os mesmos clientes (efectivos e potenciais) que a organização. É um conceito que compreende tudo o que caracteriza uma situação de trabalho e permite, facilita, dificulta ou impede a actividade do colaborador. As condições de trabalho incluem: condições físicas (características dos instrumentos, máquinas, Condições de trabalho ambiente de trabalho em geral); temporais (destacando-se aqui o factor horário de trabalho); organizacionais (procedimentos prescritos, conteúdo do trabalho, ritmos impostos,…); condições subjectivas, características do colaborador (saúde, idade, formação); e condições sociais (relações dentro da Organização, remuneração, qualificação, segurança no emprego, vantagens sociais, entre outras)
  • 118. C Incluem o conjunto de aspectos físicos e presentes no local onde o colaborador desenvolve a sua Condições físicas do local de trabalho Consumidor actividade, que podem afectar as suas condições de trabalho (ver neste glossário o conceito de “Condições de Trabalho”) – por exemplo a iluminação, o espaço físico de trabalho, a ventilação, as características ergonómicas dos instrumentos de trabalho, o ruído, entre outros. Pessoa ou entidade usuária final de um produto ou serviço. O contrato de trabalho temporário é celebrado entre uma empresa de trabalho temporário e o Contratação temporária indivíduo, e através dele o colaborador obriga-se, mediante retribuição daquela, a prestar a sua actividade a terceiros, ou seja à organização que contrata a empresa de trabalho temporário. Consiste no grau de autonomia que o colaborador tem para monitorizar as actividades inerentes Controlo sobre o trabalho ao exercício do seu cargo, por forma a atingir os resultados desejados e esperados pela Organização, corrigindo quaisquer desvios que possam interferir ou ameaçar o alcance desses mesmos resultados. Consiste na capacidade humana para gerar ideias novas e úteis. Normalmente a criatividade é um conceito que é associado à originalidade e ao meio artístico. No entanto, e no mundo Criatividade empresarial, não basta ter ideias que extrapolem a rotina. É essencial que estas mesmas ideias sejam úteis e exequíveis, permitindo elevar o desempenho da organização, quer através da introdução de melhorias nos produtos/serviços, quer através de mudanças implementadas ao nível dos processos. Conjunto de critérios que determinam a escolha de um determinado candidato no decorrer de um Critérios de selecção processo de recrutamento e selecção. Os critérios de selecção estão relacionados com os requisitos que devem ser observados pelos indivíduos para o preenchimento do cargo a que se candidatam. Este termo é utilizado para designar a programação colectiva da mente e que distingue os membros de um grupo ou categoria, das pessoas de outra. A cultura é um composto de vários elementos com diferentes níveis de superficialidade ao nível da influência que exercem sobre o indivíduo – símbolos, heróis, rituais, práticas e valores (os valores são o nível mais profundo da Cultura cultura). A cultura organizacional será portanto a programação colectiva da mente que distingue os membros de uma organização de outra. A cultura organizacional manifesta-se essencialmente através de um conjunto de práticas entre os membros da Organização e que reflectem as suas crenças, atitudes e prioridades. D Desejo Algo que se pretende mas não está necessariamente relacionado com as necessidades efectivas do indivíduo. Consiste na capacidade do indivíduo (grupo ou Organização) para compreender, agir ou identificar, a partir da conjugação de três elementos fundamentais: competências, motivações e envolvimento de trabalho. Ou seja, mesmo que o colaborador tenha um elevado envolvimento e competências adequadas para executar determinada tarefa, poderá sempre observar um Desempenho Individual reduzido desempenho devido à ausência de motivação para aplicar o seu “saber”. Do mesmo modo, por muito que a motivação possa animar um indivíduo, e o seu envolvimento com o trabalho seja adequado, se este não tiver competência, dificilmente terá um bom desempenho. (adaptado de ANÓNINO – “A Ergonomia: Conceitos Chave”. Associação Portuguesa de Ergonomia, [consult. 3 Jan. 2004], Disponível em www.apergo.pt/ergonomia/conceitos.php)
  • 119. D Deturpação de informação Consiste no enviesamento da informação através de acções que alteram o seu conteúdo por forma a terem impacto no su significado final junto do(s) receptor(es) Utilizamos o termo diferenciação para designar a capacidade da Organização para se distinguir no mercado e face à sua concorrência. A estratégia de diferenciação tem por objectivo único Diferenciação (estratégia organizacional de) criar no cliente (real ou potencial) uma percepção de diferença na organização ou nos seus produtos/serviços, face à concorrência. A sua empresa tem uma estratégia de diferenciação construída? Sabe como se destacar de todas as outras que “enchem” o mercado onde actua? É importante que saiba que a diferenciação é um fenómeno que está associado ao conceito de inovação. Directrizes de trabalho Conjunto de orientações emitidas por níveis superiores da hierarquia, que visam apoiar o colaborador ao nível da execução das suas tarefas, devendo ser observadas por este E Eficiência Emissor Consiste na utilização dos recursos da organização (para executar uma acção, actividade, tarefa ou processo) com o mínimo de desperdício. Aquele que envia mensagem num processo de comunicação. Pode ser um indivíduo, um grupo ou uma entidade. Conceito de Gestão associado ao trabalho desenvolvido por Rosabeth Moss Kanter, professora Empowerment em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Traduzido literalmente para português, empowerment significa “dar poder”. Significa portanto promover a partilha de poder e da autoridade dando responsabilidades e a oportunidade de as assumir ao(s) colaboradore(s). O indivíduo, grupo ou entidade que põe em prática uma ideia arrojada. O termo não pretende Empreendedor estar associado exclusivamente à criação de uma empresa, mas mantém a conotação de risco a ele associado. Empreender Empresa Significa dar princípio a algo, ou seja implementar ou materializar uma ideia, levando a cabo um conjunto de acções concretas. O termo empresa é utilizado sem diferenciação do termo “Organização”. Isto é ambas significam o mesmo (ver a definição do termo “Organização” neste glossário). Conjunto de acções focadas no público interno que visam conscencializar os colaboradores da Endomarketing importância da excelência no atendimento ao cliente externo. É um Marketing dentro da empresa que procura atrair e motivar as pessoas para o cumprimento dos objectivos da organização. Consiste em expandir determinado cargo na organização, e poderá ocorrer na horizontal Enriquecimento de tarefas ou cargo (tornando-se mais diversificado em termos de tarefas), ou na vertical (abrangendo novas responsabilidades). Ou seja, por regara quando se enriquece o cargo, o colaborador pode passar a executar mais tarefas (tornando-se mais polivalente), e/ou a ter maior nível de controlo sobre o seu trabalho. Refere-se a todas as espécies de alterações, não planeadas e muitas vezes despercebidas, que Enviesamento ocorrem no decurso de um processo de recolha de dados e que podem prejudicar os resultados da avaliação. Termo que pretende agrupar todos os agentes que se encontram fora da organização, ou seja no Envolvente externa seu exterior. São pessoas, grupos, instituições e qualquer entidade que pertencem ao meio Envolvente interna Trata-se do conjunto de agentes que pertencem e actuam no interior da Organização. Equipa de Trabalho externo, tendo influência sobre este. Grupo de indivíduos, formalmente constituído, com o objectivo de executar determinada tarefa (ou conjunto de tarefas), cumprir determinado objectivo e/ou alcançar um resultado específico
  • 120. E É a forma como a Organização estrutura o seu espaço físico - por exemplo, o local onde as Espaço arquitectónico pessoas trabalham, onde convivem, onde são realizadas reuniões. O espaço arquitectónico tem clara influência a dinâmica relacional que se estabelece entre as pessoas, constituindo um modo de comunicação controlado pela empresa. Consiste na determinação da metodologia mais eficaz para colocar a Organização numa situação competitiva e garantir a sua sobrevivência a longo prazo. Pode ser entendida como Estratégia um conjunto de decisões que orientam a definição das acções a serem levadas a cabo pela Organização. A estratégia é portanto o elemento que faz a ligação entre os princípios definidos numa política e o plano de acção a pôr em prática. Estratégia Global de Comunicação Composta pelas estratégias de comunicação interna e externa, devendo observar um equilíbrio e interacção entre ambas. A ética organizacional consiste num conjunto de princípios e valores defendidos e interiorizados pela organização, que se reflectem nas suas práticas e na forma como esta se Ética relaciona com todos os seus interlocutores – clientes, fornecedores, colaboradores, comunidade local, entidades governamentais,… A empresa actua de modo transparente e assume-se como co-responsável pelo desenvolvimento da comunidade em que se insere. Exigências comportamentais da tarefa Exigências técnicas da tarefa Requisitos ao nível comportamental (saber ser ou saber estar) impostos por uma tarefa ou cargo para o seu desempenho eficaz. Requisitos ao nível das competências técnicas (conhecimento e saber-fazer) impostos por uma tarefa ou cargo para o seu desempenho eficaz. Tudo aquilo que uma parte poderá esperar da outra. Num espectro mais específico, e Expectativas atendendo à forma como o termo foi utilizado, podemos dizer que está relacionado com o que o indivíduo espera receber da organização pelo dispêndio do seu esforço e pelo seu desempenho em geral. F Factores geradores de Stress Conjunto de elementos presentes na organização com impacto no indivíduo e potencialmente geradoras de stress. Objectivo de comunicação que visa alterar o comportamento do alvo em relação ao(s) "Fazer Agir" produto(s)/serviço(s) da empresa ou em relação à Organização como um todo. Apesar de termos referido este termo no âmbito da comunicação externa, ele também é aplicável ao universo da comunicação interna. Objectivo de comunicação que visa alterar a atitude do alvo em relação ao "Fazer Gostar" produto(s)/serviço(s) oferecido(s) pela empresa ou em relação à organização como um todo. Apesar de termos referido este termo no âmbito da comunicação externa, ele também é aplicável ao universo da comunicação interna. Objectivo de comunicação que visa informar o alvo sobre algo respeitante ao "Fazer Saber" produto(s)/serviço(s) oferecido(s) pela empresa ou em relação à organização como um todo. Apesar de termos referido este termo no âmbito da comunicação externa, ele também é aplicável ao universo da comunicação interna. Feedback Flexibilidade das relações de trabalho Resposta dada pelo receptor que permite ao emissor aferir como a mensagem foi interpretada (qual o significado que lhe foi atribuído). Formas contratuais ou de relacionamento entre colaborador e entidade patronal que reduzem a dependência entre as partes, limitando os direitos e deveres de cada uma (trabalho temporário, subcontratação, contratação a termo certo).
  • 121. F Possibilidade do colaborador ajustar o horário de trabalho de forma a poder conciliar melhor a Flexibilidade do horário de trabalho vida pessoal e profissional. Não implica necessariamente a redução do número total de horas de Fonte de comunicação Fonte significa origem. A fonte de comunicação é o indivíduo, grupo ou entidade de onde parte a trabalho prestado pelo colaborador, por regra trata-se apenas de um ajustamento ao nível da repartição daquelas. mensagem num processo de comunicação. Conjunto de pessoas designadas pela Organização para vender ou fazer vender os seus Força de Vendas produtos ou serviços por meio de contacto directo com potenciais clientes, distribuidores ou influenciadores (indivíduos que influenciam a decisão de compra do cliente) De um modo geral, é possível dizer que se trata das acções e medidas intencionalmente postas Formal em prática pela organização no sentido de controlar a sua actividade. Normalmente tudo o que é formal numa organização está devidamente registado ou tornado explícito para os seus membros. Conjunto de actividades da organização agrupadas, que são objecto de gestão através da Função de Gestão Função Organizacional construção de uma política e estratégia que dão origem a planos de acção. Numa empresa por regra encontramos a função de Recursos Humanos, Comercial, Financeira, entre outras. Ver neste glossário o termo “Função de Gestão”. G Função que implica estruturar, planear, orçamentar e controlar a actividade da organização. A Gestão gestão implica a construção e manutenção de um ambiente no qual as pessoas consigam um desempenho eficaz, que favoreça o alcance dos objectivos da Organização. Conjunto de políticas e práticas que visam a gestão estratégica do capital humano na organização (ver neste glossário a definição do termo “Capital Humano”). A Gestão de Pessoas compreende o conjunto dos princípios, regras, métodos e procedimentos que têm origem na missão, missão e cultura da empresa e fundamentam-se nos planos 1 estratégicos e de negócio, formando o contexto no qual as pessoas são geridas na Organização . Gestão de Pessoas Segundo Alain Meignant, a grande finalidade da gestão de pessoas consiste em: “(…) dispor a tempo, com efectivos suficientes, e permanentemente, das pessoas competentes e motivadas para efectuar o trabalho necessário, colocando-as em situação de valorizar os seus talentos com um nível elevado de desempenho e de qualidade, a um custo salarial compatível com os 2 objectivos económicos, e no clima social mais favorável possível” . Eis uma grande missão…em todos os sentidos, não acha? Este termo é equivalente ao termo “Gestão de Pessoas”. No entanto, vale a pena referir que o Gestão de Recursos Humanos termo “Gestão de Pessoas” tem vindo a ganhar estatuto e uma popularidade crescente devido às associações negativas que se fazem aos termos classicamente utilizados como “Gestão de Pessoal” ou “Gestão de Recursos Humanos”. Observa-se uma tentativa de fugir à ambiguidade destes termos, acusados de não se concentrarem no verdadeiro objecto: as pessoas. Aqui está um termo que não tem propriamente uma definição, mas que podemos dizer que está Gestão do tempo relacionado com a forma como organizamos o nosso tempo no dia-a-dia ou seja, o modo como o distribuímos para realizar todas as tarefas que consideramos necessárias. Fenómeno consiste numa tendência crescente para a tomada de decisões, quer de consumo, Globalização quer de investimento, com base numa perspectiva mundial, incrementado substancialmente a proximidade entre mercados nacionais através do estreitamento de relações entre estes. 1 Adaptado de MOURA, Estêvão.”Gestão dos Recursos – Influências e determinantes do desempenho”.1ª edição; Edições Sílabo, Setembro de 2000. ISBN: 972-18-233-6 2 MEIGNANT, Alain – “Gestão da Formação”. Porto, 2ª edição; Publicações D.Quixote, 2003. ISBN: 972-20-1608-3
  • 122. I A identidade visual de uma empresa é tudo aquilo que os seus públicos podem ver dela. Inclui os Identidade Visual (da Organização) locais da empresa (arquitectura exterior, decoração interior, conforto,…) e os símbolos gráficos (como o logótipo, o aspecto gráfico das embalagens ou do papel oficialmente utilizado pela empresa,…) Conjunto de representações materiais e imateriais que as pessoas pertencentes a um público fazem da organização, de determinado produto/serviço ou de uma marca. Por exemplo, a imagem que uma pessoa tem de determinado carro, pode compreender: Conhecimentos factuais (o preço, a velocidade do veículo ou o seu nível de consumo); Certezas Imagem Organizacional e opiniões sobre qualidades e defeitos (a robustez, o conforto, a facilidade de condução); Atributos afectivos ou simbólicos (é bonito ou feio, reforça o estatuto, está fora de moda ou é actual). (adaptado de DIONÍSIO, Pedro; LENDREVIE, Jaques; LINDON, Denis; RODRIGUES, Vicente “Novo Mercator – Teoria e Prática do Marketing” . 6ª edição . Lisboa; Publicações Dom Quixote, 1996. ISBN 972-20-1021-2) Conjunto de factores utilizados pela Organização com o objectivo de estimular os colaboradores Incentivos e motivá-los para determinada acção ou conjunto de acções. Frequentemente são utilizados para que o colaborador mantenha ou eleve o seu desempenho. Informação A informação representa os conteúdos veiculados num processo de comunicação. Informação de coordenação Diz respeito à informação que permite ao colaborador saber quais os contactos a manter para o Informação de motivação e atitude Compreende toda a informação que permite estimular o desempenho do colaborador, elevando Informação técnica Interrelacção desempenho das suas tarefas; quando, como e com quem deve cooperar. ou mantendo a qualidade deste assegurando um adequado nível de motivação individual. Inclui dados sobre os objectivos da tarefa, as expectativas de desempenho e o progresso do colaborador no alcance desses objectivos, sobre políticas e procedimentos. Relação estabelecida entre duas ou mais pessoas. L Liderança Capacidade de influenciar, motivar e mobilizar as pessoas na Organização para o alcance de determinados objectivos. Linguagem que se caracteriza pela utilização de uma terminologia compreendida apenas por um Linguagem hermética grupo específico de pessoas. Pode ser um grupo profissional, religioso, pertencente a determinada classe social,… M Marca “Nome” do produto ou serviço oferecido pela Organização. Pode também falar-se de marca quando o produto é reconhecido por um símbolo ou logótipo. Actividade cujo principal objectivo consiste em satisfazer os desejos do consumidor, através da oferta de bens e serviços. O Marketing não deve ser confundido com Comunicação Externa. A Comunicação Externa é um conceito abrangente que inclui todas as acções de comunicação que sustentam o relacionamento que se estabelece entre a Organização e o conjunto de entidades Marketing que se encontram na sua envolvente externa (e não apenas clientes efectivos ou potenciais). Por outro lado, o Marketing também não deve ser confundido com nenhum dos seus instrumentos tais como a publicidade ou as vendas. Estes são meios que podem servir para a empresa pôr em prática a sua política de comunicação externa e, em particular para atingir os seus objectivos de Marketing, mas não se devem confundir com a actividade de Marketing em si. Marketing Interno Conceito análogo ao Endomarketing. (ver neste glossário o termo “Endomarketing”)
  • 123. M Meio de comunicação Mensagem (Comunicação) Mercado Conjunto de modos e suportes utilizados para transmitir a mensagem num processo de comunicação. Representação simbólica de uma ideia, pensamento ou sentimento que o emissor pretende partilhar Conjunto de públicos com potencial influência sobre as vendas de um produto ou serviço. Estes públicos podem ser indivíduos, empresas, instituições ou qualquer outra entidade. Técnica de Marketing utilizada pelos distribuidores e produtores que visa a optimização da Merchandising apresentação dos produtos e serviços nos pontos de venda. (adaptado de ANÒNIMO – “Glossário de Marketing”. IAPMEI, [consult.13 Dez. 2004], Disponível em http://www.iapmei.pt/iapmei-gls-02.php?glsid=2&letra=M) A missão consiste na razão de ser da Organização. Para que é que ela existe? A missão Missão especifica ainda as necessidades sociais a que a Organização atende, bem como principal foco das suas actividades. Método utilizado para fazer passar uma mensagem. Os modos mais frequentemente utilizados são a escrita, a oralidade e o áudio-visual. Mas também se consideram modos de comunicação: o espaço arquitectónico (veja o significado do termo neste glossário), a construção de Modo de Comunicação acontecimentos (reunião de um grande número de pessoas em torno de determinado tema ou assunto) e as Novas Tecnologias de Informação. Assim um suporte poderá utilizar um ou mais modos de comunicação, sendo que cada modo agrupa um conjunto de suportes. Por exemplo, a televisão pode conter simultaneamente som, texto e imagem; e o modo escrito é composto por suportes como a carta, o e-mail, a nota de serviço, entre outros. Nos nossos dias, o termo “moral” e “ética” são utilizados sem diferenciação, como sinónimos. Ainda que também não tenhamos feito nenhuma distinção na aplicação desta terminologia, julgamos importante que se entenda o real significado de cada um dos termos. Moral Assim, a moral pode-se dizer que diz respeito a um conjunto de normas, princípios e valores que definem o que é o comportamento correcto e incorrecto do indivíduo no grupo (o “bem” e o “mal”). A ética pode ser considerada a ciência da moral. Ela procura compreender, justificar e criticar as morais do grupo. Conjunto de forças internas que mobilizam o indivíduo para atingir determinado objectivo, em Motivação resposta a um estado de necessidade. (adaptado de FONTES, Carlos – “Motivação”. Filorbis, [consult. 2 Dez. 2004], Disponível em http://filotestes.no.sapo.pt/psicMotivacao.html) N Necessidade Necessidades de autorealização Necessidades de estima Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas Estado de carência percebido pelo indivíduo e que este procura combater. Necessidades sociais Necessidades sentidas pelo indivíduo ao nível do afecto e da pertença a um grupo e aceitação Negociação Normas (na Organização) Necessidades sentidas pelo indivíduo ao nível do seu desenvolvimento pessoal e do desenvolvimento do seu potencial. Necessidades associadas ao desejo de ser respeitado pelos outros e por si próprio. Necessidades sentidas pelo indivíduo ao nível da sua estabilidade económica e emocional. Necessidades básicas do indivíduo que estão ligadas à sua sobrevivência. pelas pessoas desse grupo. Processo através do qual duas ou mais partes procuram estabelecer um acordo tanto quanto possível capaz de satisfazer as necessidades e resolver problemas dos negociadores. Sentimento partilhado pelos membros de um grupo e que define o que deve ou o que não deve ser feito. Uma norma pode ou não ser formalmente estabelecida na Organização.
  • 124. N Documento escrito, dirigido aos níveis inferiores da linha hierárquica com o objectivo de Nota de Serviço fornecer directivas ou explicações. Normalmente serve para difundir informações pontuais sobre aspectos relacionados com o trabalho ou com a Organização. O Objectivos Objectivos comportamentais de trabalho Objectivos técnicos de trabalho Operacionais (colaboradores) Orçamento Um objectivo é uma meta a atingir pela Organização, por um indivíduo ou grupo. Trata-se de um estado ou nível de desempenho pretendido num determinado período de tempo. Objectivos ao nível do desenvolvimento comportamental do colaborador. Diz portanto respeito às competências comportamentais a deter por um indivíduo para o exercício de determinada tarefa ou cargo. Objectivos ao nível do conhecimento e habilidades (saber-saber e saber-fazer) a deter pelo indivíduo para o desempenho de determinado cargo ou execução de uma tarefa. Todos os colaboradores da Organização que intervêm no processo produtivo daquela. O orçamento é um plano financeiro que estabelece as despesas e receitas previstas para determinado período de tempo. Subscrevemos a definição dada por David R. Hampton no seu livro “Administração Organização Contemporânea” para definir o termo Organização: “ combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objectivo”. Uma organização pode ser uma empresa, uma divisão, um departamento ou uma unidade dentro de uma Organização maior. P Parasitagem da informação Ver neste glossário o termo “deturpação da informação”. Perguntas que não limitam a resposta da outra parte. Procuram saber razões de preferência, Perguntas abertas justificativas, causas e efeitos, entre outras questões, e as respostas são explicativas ou dissertivas. (por exemplo, “Porque é que lhe agrada este modelo de automóvel?). (veja ainda neste glossário o termo “Perguntas Fechadas”) Perguntas que já têm em si objectivos de resposta e, por isso restringem a liberdade do receptor a este nível. Normalmente são do tipo “quando?”, “Onde?”, “Quanto?”, “Quais?”. (por Perguntas Fechadas exemplo, prefere o automóvel X ou Y?) (adaptado de DIONÍSIO, Pedro; LENDREVIE, Jaques; LINDON, Denis; RODRIGUES, Vicente - “Novo Mercator – Teoria e Prática do Marketing” . 6ª edição . Lisboa; Publicações Dom Quixote, 1996. ISBN 972-20-1021-2) Plano de acção O Plano de acção consiste na operacionalização da estratégia. Uma lista de acções bem definida que visa atingir os objectivos estabelecidos pela organização. Conjunto de directrizes, princípios, intenções e orientações que enquadram o funcionamento Política Organizacional Princípios éticos da Organização da Organização e os objectivos por ela definidos, bem como todo o sistema de tomada de decisão. Conjunto de princípios que traduzem os valores éticos defendidos pela Organização e que são observáveis ao nível das suas práticas. Um problema é um estado de insatisfação, desconforto ou carência da qual o indivíduo pode ou não ter consciência. Apesar deste desvio, no estado de problema, o indivíduo não procura Problema e Necessidade uma solução para o ultrapassar. Tal acontece apenas quando se passa ao estado de necessidade. Ou seja, só temos uma necessidade quando estamos conscientes de que precisamos de algo e vamos à procura desse “algo” para resolver o nosso problema.
  • 125. P Procedimento(s) Organizacional(ais) Processos internos da Organização Forma de agir determinada pelas estruturas hierárquicas superiores da Organização e que deve ser observada pelo(s) seu(s) colaborador(es). Conjunto de elementos (tecnologia e pessoas) que, organizados no tempo e no espaço conduzem à produção de um resultado, um produto ou serviço De um modo geral a produtividade consiste numa relação estabelecida entre a quantidade produzida e os recursos ou meios afectos para conseguir essa produção. Trata-se de medir a eficiência dos factores utilizados – pessoas, tecnologia, tempo…- e da sua combinação, face aos resultados obtidos. Produtividade De um modo mais específico, a produtividade do trabalho consiste na relação entre a montante de produção realizado e a quantidade de trabalho empregue (horas de trabalho ou número de trabalhadores). (adaptado de ANÒNIMO – “Glossário”. ICEP, [consult. 30 Nov. 2004], Disponível em http://www.icep.pt/glossario/glo_economia.asp ) Público "fora dos alvos" Todos os indivíduos, grupos ou entidades que não são visadas, directa ou indirectamente, por uma mensagem emitida pela empresa, mas que podem ser receptores desta. Todos os indivíduos, grupos ou entidades caracterizáveis por atributos específicos e aos quais a empresa dirige uma mensagem estrategicamente definida. Público-alvo O termo “público-alvo” é utilizado neste módulo apenas no âmbito da comunicação. Utilizando exclusivamente a linguagem de Marketing, o público-alvo é composto pelos consumidores que a empresa pretende atingir com os seus produtos ou serviços. Trata-se de um segmento de mercado com determinadas características. Todos os indivíduos, grupos ou entidades com os quais a organização se relaciona (directa ou indirectamente). Os públicos (também designados partes interessadas), contribuem para Públicos da Organização o funcionamento da empresa e são afectados pelos seus resultados. Normalmente classificam-se como públicos de uma Organização: os clientes, fornecedores, colaboradores, sócios, entidades governamentais, grupos de interesse, comunidade local, entre outros. Q Questões de resposta limitada (ou perguntas fechadas) Ver neste glossário o termo “Perguntas fechada” R Receptor Indivíduo, grupo ou entidade que emite a mensagem num processo comunicativo. Recompensa Reconhecimento (mecanismos de) Conjunto de benefícios oferecidos pela Organização em troca do contributo do colaborador. Recrutamento de colaboradores Processo que visa trair o maior número de candidatos com o perfil adequado para o Reporte ou Feedback Meios utilizados pela Organização para reconhecer o desempenho dos seus colaboradores. desempenho de um cargo disponível na empresa Ver neste glossário o termo “Feedback” Retenção de Informação Obstáculo à comunicação que consiste no impedimento de passagem de informação dentro Reuniões de expressão Reuniões realizadas com vista a resolver um problema específico ou a troca de informação. Rotatividade da Organização. Diz respeito ao grau de renovação dos recursos humanos de uma Organização, isto é à frequência de entrada e saída de colaboradores.
  • 126. R Rumores Correntemente designados de boatos. Os rumores são veículos comunicacionais paralelos, ou seja assumidos como não oficiais, com objectivos muito concretos S Segmentação de Mercado Divisão do mercado em parcelas homogéneas de acordo com um conjunto de características (ou Segmento de Mercado Grupo homogéneo de clientes (efectivos e potenciais) que se constitui como alvo de uma ou critérios) específicas. mais acções de comunicação empreendidas pela Organização. Selecção de colaboradores Processo através do qual a empresa escolhe um candidato para ocupar determinado cargo na Sistema de prevenção de riscos Conjunto de medidas implementadas pela Organização com vista a reduzir ou eliminar os Organização. factores com potencial impacto negativo na saúde, segurança e bem-estar dos colaboradores. Estado de excitação e alerta provocado por um estímulo. O stress é essencial para vivermos e Stress reagirmos perante situações de perigo ou ameaça. No entanto, quando é excessivo, o stress origina problemas que podem ser graves para a saúde, afectando igualmente a capacidade do indivíduo para executar de forma apropriada as tarefas da vida diária. Acto através do qual a Organização contrata uma empresa ou um profissional independente para executar determinada tarefa ou conjunto de tarefas. A entidade contratada obriga-se a proporcionar à Organização determinado resultado do seu trabalho intelectual ou manual, com Subcontratação de funções ou sem retribuição. Ao contrário do que acontece no regime de contrato de trabalho, o trabalhador (ou empresa contratada) não fica sujeito à dependência da outra parte estando apenas obrigado a proporcionar o resultado do seu trabalho, cabendo a ele organizar e adoptar as estratégias que considere adequadas para a sua execução. Suporte de comunicação Consiste no veículo utilizado para fazer passar a mensagem num processo comunicativo – pode ser uma carta, o telefone ou simplesmente um placard. T Talento (Capital Humano) Ver neste glossário o termo “Capital Humano”. A tarefa consiste num trabalho prescrito a ser realizado pelo colaborador com vista a atingir Tarefa determinado objectivo. No desempenho do seu cargo, o indivíduo executa várias tarefas. (adaptado de ANÓNIMO – “A Ergonomia: conceitos-chave”. Associação Portuguesa de Ergonomia, [consult. 6 Jan. 2005], Disponível em www.apergo.pt/ergonomia/conceitos.php) Telemarketing Forma de Marketing directo, feita através de telefone que visa manter um relacionamento individualizado e interactivo com o cliente (efectivo ou potencial). U Unidade Organizacional Pode também ser designada Organização e, no âmbito deste módulo, a forma como foi utilizado o termo não requer qualquer distinção. (ver neste glossário o termo Organização) V Valores Culturais Tendências lactas para preferir determinados estados, em detrimento de outros. É o nível mais profundo da cultura de um indivíduo. Pode ser considerado o ideal, o exequível do que a organização pretende fazer e alcançar. É uma projecção da imagem da Organização, numa perspectiva de médio/longo prazo, que Visão (Liderança) representa os resultados alcançados. (EVARISTO, Cristina e NOLASTO, Maria Inês – “Estrutura Comum de Avaliação - CAF”. DGAP, [consult. 10 Mar 2005], Disponível em http://www.dgap.gov.pt/docs_down/caf_giq/caf_v2003.pdf ) Z Zona de Incerteza (individual) Diz respeito ao sentimento de insegurança com que todo e qualquer ser humano tem que viver.
  • 127. O KIT “Os Novos Líderes” oferece algumas sugestões de leitura para aprofundar os seus conhecimentos nas diferentes temáticas abordadas neste módulo: TEMÁTICAS DO OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO MÓDULO FOCADAS Com base na análise do Autor: Jean Brilman desempenho das Empresas de maior sucesso, este livro As Melhores Práticas de Gestão Editora: Edições Sílabo escrito por Jean Brilmen Todas (Director Internacional do Ano: 2000 Grupo CEGOS), propõe-se a apresentar uma forma de ISBN: 972-618-218-2 dirigir encarando a gestão como uma arte. TEMÁTICAS DO OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO MÓDULO FOCADAS Existem empresas em Portugal que se distinguem Autor: Álvaro Lopes Dias como verdadeiras campeãs. São casos de empresas de Casos Empresariais: Editora: Lidel Campeões Ano: 2002 Escondidos em Portugal reduzidas dimensões com grande sucesso no sector onde operam. O livro desvenda alguns segredos ISBN: 9727572588 destas empresas e mostra que a competitividade existe no nosso país. 1 Todas
  • 128. TEMÁTICAS DO OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO MÓDULO FOCADAS O livro é uma importante ferramenta para a gestão de Sugerimos empresas familiares. Com este livro a base numa investigação junto de várias empresas familiares Autora: Ana Maria Ussman quem pretenda em Portugal, a autora analisa desenvolver a realidade organizacional do um nosso país a partir da Ano: 2004 ISBN: 972-618-338-3 mais alargado empresários. Editora: Edições Sílabo perspectiva dos próprios sobre a gestão Tendo como base essa empresarial, e mesma perspectiva, são Empresas Familiares conhecimento em particular abordadas questões como: ciclo de vida da empresa sobre a condução de familiar, relação negócios família/empresa, porque vale familiares. a pena trabalhar na empresa da família, entre outras. TEMÁTICAS DO OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO MÓDULO FOCADAS O livro é direccionado para Autores: Horácio Costa Criação e Gestão de Microempresas & Pequenos Negócios e Pedro Ribeiro Sugerimos empreendedores ou para este livro a quem empresário, constituindo-se Editora: Lidel qualquer micro ou pequeno pretenda como um manual pratico que apresenta técnicas Ano: 1998 desenvolver um conhecimento gestão de negócios de ISBN: 972-757-290-1 importantes para a criação e mais alargado pequena dimensão. sobre a gestão empresarial. 2
  • 129. TEMÁTICAS DO OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO MÓDULO FOCADAS Falar em público é uma dificuldade para muitas Autor: Peel Malcolm pessoas, mesmo quando a Comunicação com Sucesso Comunicação audiência é pequena. Trata- Editora: Presença se de uma importante Ano: 1993 competência que tem que ser desenvolvida para o ISBN: 9722316346 desempenho eficaz de um liderança. TEMÁTICAS DO OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO MÓDULO FOCADAS A comunicação é uma poderosa ferramenta estratégica nas organizações. Saber geri-la é fundamental, mas é sem dúvida uma tarefa Autor: Vítor Almeida difícil para as estruturas de topo. Comunicação Interna Editora: Práxis O livro consta da bibliografia do KIT “Os Novos Líderes” e Ano: 2000 explica de um modo simples e objectivo o que é a ISBN: 972-8472-43-9 comunicação interna e como ela funciona nas organizações. Adequado para gestores de empresas de qualquer dimensão. 3 Comunicação interna
  • 130. TEMÁTICAS DO OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO MÓDULO FOCADAS O livro apresenta os mais Autor: Eduardo Correia, Filipe Silvério e Cristina Rodrigues dos Gestão de Clientes no Século XXI Santos Editora: Edições Sílabo Ano: 2004 ISBN: 972-618-351-0 avançados conceitos de Marketing, pondo em causa algumas aspectos até hoje inquestionáveis. Trata-se de um livro que apresenta uma abordagem directa e simples, desprezando os detalhes Comunicação externa técnicos desnecessários. Segundo afirma a sua editora, trata-se de uma obra que nos faz dizer “afinal parece tão simples,…porque é que nunca pensei nisto?” TEMÁTICAS DO OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO MÓDULO FOCADAS O livro apresenta uma abordagem à gestão estratégica da imagem da empresa, oferecendo Autor: Justo Vilafañe Imagem Positiva: gestão estratégica da imagem das empresas instrumentos práticos para Gallego actuar ao nível da auditoria da imagem da empresa, Editora: Edições Sílabo avaliação da cultura organizacional, criação da Ano: 1999 identidade visual e organização da comunicação. ISBN: 972-618-192-5 O objectivo do livro é ajudar as empresas a criarem uma imagem positiva que favoreça a sua competitividade no mercado. 4 Comunicação externa
  • 131. TEMÁTICAS DO OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO MÓDULO FOCADAS Conhecer os processos Conflito e Negociação Autor: Pedro da Cunha Editora: Edições ASA ISBN: 972-41-2524-6 psicossociais e as técnicas de actuação em negociação é fundamental para se Negociação conseguir um acordo eficaz. Que tipo de comportamentos tem um negociador e porquê? TEMÁTICAS DO OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO MÓDULO FOCADAS Autoras: M. Lourdes Livro extremamente completo Videira e M. Lourdes Manual de Análise de Funções sobre a análise de funções nas organizações. Além de Rodrigues uma perspectiva generalista Análise de sobre a temática, o livro Ano: 2002 particulariza também a (Gestão do realidade da Administração Editora: Edições DGAP Funções Talento na Pública. Organização) ISBN: 972-9120-37-4 TEMÁTICAS DO OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO MÓDULO FOCADAS Autor: Jonh Adair Um especialista britânico em temas relacionados com a A Gestão Eficiente do Tempo Editora: Publicações Europa-américa liderança, apresenta a gestão do tempo como um recurso Gestão do Tempo (Gestão do “precioso, insubstitível e ISBN: 9721031909 irreversível”. Mais do que Bem-estar na nunca é necessário aprender Ano: 1991 Talento e do Organização) a gerir o tempo… 5
  • 132. TEMÁTICAS DO OBRA REFERÊNCIAS BREVE DESCRIÇÃO MÓDULO FOCADAS O livro incorpora avançados conceitos na área da Gestão Autor: Idalberto Recrutamento de Recursos Humanos e, (Gestão do recrutamento e selecção. Planeamento, Recrutamento Editora: Atlas e Selecção de Ano: 2004 Pessoal e Selecção em particular no âmbito do Chiavenato Talento na Embora procure analisar em particular a realidade brasileira, a abordagem é suficientemente genérica ISBN: 8522438161 para tornar a obra útil para qualquer empresário. 6 Organização)
  • 133. No âmbito das temáticas abordadas e dos termos utilizados no módulo IV, o KIT “Novos Líderes” sugere que consulte as seguintes páginas na INTERNET: http;//www.viver.org/conciliacao/5_16.html Consulte esta página para ver o que a Fundação Europeia para a Melhoria das Condições de Vida e do Trabalho tem a dizer sobre a prevenção do absentismo Absentismo nas empresas, e qual o impacto do fenómeno em Portugal. Também poderá consultar o documento de investigação da União Europeia “A Prevenção do Absentismo no Trabalho”, encontrando muita informação sobre as principais dificuldades sentidas pelos Estados Membros ao nível do absentismo, exemplos de boas práticas e recomendações. Apesar do relatório ter sido lançado em 1997, temos a certeza que ele contém informação que poderá ajudar a sua empresa. http;//www.bemstar.ig.com.br/ Neste pode encontrar muita informação sobre como melhorar a sua qualidade de vida. É um site com testes (stress, ansiedade, qualidade de vida,…) e com muitos Adrenalina conselhos e informação para sobre bem-estar e saúde http://saude.sapo.pt/ Trata-se de outro site com informação sobre saúde e bem-estar, mas português. http://www.inclusao.com.br/index_.htm Avaliação360º do Leia um artigo interessante, publicado pela revista Gestão Plus em Outubro de Desempenho 1999. Aceda à página indicada e conheça melhor a metodologia de avaliação de desempenho a 360º. 1
  • 134. Avaliação360º http://www.promon.com.br/portugues/noticias/noticias.asp?cod=90 do Desempenho Para saber mais sobre a temática, também poderá consultar a página que lhe (e ainda…) propomos acima. http://www.rh.com.br/ Experimente aceder a este site e escolha o tema “Desempenho”. Aqui poderá encontrar uma variedade de artigos sobre a temática que abordam-na nas suas Avaliação do Desempenho mais diversas vertentes, como por exemplo “A ética na avaliação de desempenho”. Encontrará também entrevistas feitas a diversos especialistas. De entre estas entrevistas, vale a pena destacar uma, constante no artigo “Avaliação da performance”, onde é apresentado um livro escrito por Maria Odete (lançado pela editora Qualitymark), intitulado “Ferramentas de Avaliação de Performance com foco em Competências”. http://www.gestaoerh.com.br/visitante/artigos/saud_005.php Consulte o artigo da revista “RH Síntese”, publicada em Julho de 1999 e saiba o que alguns especialistas que se juntaram num Workshop realizado no Brasil dedicado a esta temática, têm a dizer sobre a qualidade de vida nas Organizações. http://www.gestaoerh.com.br/visitante/indices/ind_saud.php Bem-estar Já agora consulte mais artigos deste site, no âmbito da temática em causa. http://www.iapmei.pt/iapmei-bmkartigo-01.php?temaid=14 É possível uma empresa com reduzida dimensão apostar em programas de motivação e promoção do bem-estar dos colaboradores? É claro que sim! Espreite o site do IAPMEI e veja como em Portugal há verdadeiros exemplos de boas práticas a este nível…e não são grandes empresas! Visite a página que lhe propomos. 2
  • 135. http://www.amba.pt/canais/article.asp?id=390&lang=1&CurrentID=122 Consulte esta página e não deixe de ler um artigo publicado pela Hire&Trust sobre o capital humano e o valor das pessoas na Organização. Capital Humano http://expressoemprego.clix.pt/scripts/ArtZoeker/displayarticle.asp?searchResult=1&ID=1281&artCount=1&startPos=1&DocT ype=1 Sabia que 2003, o leito segundo melhor hotel do mundo é português? É verdade…e tudo porque há uma grande aposta no capital humano desta empresa. Veja um caso que infelizmente é pouco comum no nosso país. http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing%20de%20 Cliente relacionamento%20para%20pequenas%20empresas.htm O que é o CRM? E será que este conceito pode ser aplicado em pequenas e micro empresas? http://www.abonacional.org.br/texto_cliente_int_ext.htm Leia mais sobre cliente interno nesta página que propomos. Veja como a Cliente Interno satisfação dos seus clientes externos pode ser influenciada pelos clientes internos http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=375 Este artigo apresenta algumas sugestões que o poderão ajudar a melhorar o clima de trabalho na sua organização, potenciando a satisfação dos colaboradores – os clientes internos 3
  • 136. http://institutocmv.com.br/ Neste site poderá encontrar muito mais informação sobre clima organizacional e Clima de Trabalho satisfação, incluindo questionários que poderá adaptar e aplicar na sua empresa. Encontrará ainda dicas para ajudá-lo a fazer uma análise do clima de trabalho na empresa e sugestões para estruturação dos resultados dessas pesquisas http://www.bocc.ubi.pt/pag/baptista-renato-comunicacao-gestao.pdf Ainda sobre clima organizacional…não deixe de visitar esta página. http://www.tiadro.com/artigos/artigo210.html Falando em competência, sabe o que é “gestão de competências”?. Um Competência instrumento de Gestão de pessoas cada vez mais falado. http://www.tiadro.com/artigos/artigo773.html E “gestão pela competência”? Parecem termos iguais mas não são…veja neste artigo porquê… http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes99/ed_fev/ed52ca-rh.html Comunicação Consulte o artigo publicado pela revista “Executive Digest”, em 1999 (edição 52), e veja como poderá melhorar as suas competências de comunicação. Faça ainda um teste e avalie como estão os seus ouvidos de líder…será um bom ouvinte? http://www.accaocomunicativa.pro.br/ Comunicação Aberta Se quiser saber algo mais sobre obstáculos à comunicação e comunicação aberta nas empresas não deixe de consultar visitar este site e ler os artigos que se encontram na secção “Textos”. Aconselhamos em particular a dar uma espreitadela num artigo escrito por João Azevedo Curvello intitulado “A Comunicação na Nova Empresa”. 4
  • 137. http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_mat01_marktxt1.cfm “O que faz um grande laboratório ter sua credibilidade perante o público abalada? Ou ainda, um grande desastre aéreo render à empresa proprietária da aeronave acidentada um prêmio de "empresa do ano"? Por que será que o Greenpeace e o Unicef são percebidos como organizações bem estruturadas e importantes em Comunicação Externa seus ramos de atividades?” É deste modo que começa um artigo de grande interesse e que ajuda a conhecer um pouco mais sobre o que é a comunicação externa nas empresas. Não deixe de visitar esta página. http://orbita.starmedia.com/~webgraphics/ Eis um pouco de nostalgia…encontre nesta página os anúncios publicitários mais antigos de algumas das maiores marcas mundiais. Embora os anúncios tenham sido lançados no Brasil, as marcas são bem conhecidas do público português. http://www.ctt.pt/CTTsite/ctt_noticiasctt_02.jsp?idioma_id=1&itemmen Comunicação Institucional u=27&noticia_id=700 Veja um caso real e português…em 2004, os CTT renovaram por inteiro a sua imagem com o objectivo de mostrar ao seu público os novos valores defendidos pela empresa. http://www.bocc.ubi.pt/pag/_texto.php3?html2=espirito-santo-paulacomunicacao-interna-empresas.html Veja como vai a comunicação interna nas empresas do nosso país (pelo menos Comunicação Interna nas empresas de grande dimensão). Leia um estudo realizado por Paula Espírito Santo da Universidade de Lisboa. http://www.bocc.ubi.pt/_listas/tematica.php3?codt=5 Já que deu um salto até esta biblioteca on-lime de ciências da comunicação, convidamo-lo a explorar um pouco mais o mundo da comunicação nas empresas consultando outros artigos. De certo encontrará informação muito interessante. 5
  • 138. http://www.asurdosoeste.rcts.pt/Lingua_Gestual/lingua_gestual.html Comunicação Não Verbal Por falar em comunicação não verbal, não deixe de aprender a comunicar através da Linguagem Gestual Portuguesa. Aceda à página que propomos e saiba que ao aprender esta língua poderá passar a comunicar com pelo menos mais 60.000 portugueses. Este é o número aproximado de pessoas que sofrem de surdez no nosso país… http://www.comunicacaoempresarial.com.br/ Comunicação Organizacional O endereço que sugerimos acede a um site totalmente dedicado à temática da comunicação nas empresas. Vale a pena consultar os seus artigos e pesquisas, bem como estudar alguns dos casos apresentados. http://www.guiarh.com.br/z59.htm Já que falamos de concorrentes…Sabe o que é o Benchmarking? Veja como poderá fazê-lo e quais as vantagens que a sua prática pode oferecer à empresa. http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_224333_41102--View_429,00.html Concorrentes Não deixe também de dar uma espreitadela no site do PME link para saber quais os passos a seguir para a implementação do Benchmarking na sua empresa http://www.iapmei.pt/iapmei-bmkartigo01.php?temaid14&subtemaid=23&antigoid=65 Sugerimos ainda que veja casos de empresas portuguesas de reduzida dimensão que são um verdadeiro exemplo ao nível de boas práticas. Aceda à página do IAPMEI acima proposta. 6
  • 139. http://www.dgert.msst.gov.pt/seguranca_pesquisa.php Condições Físicas do Local de Trabalho Já que falamos de Higiene, Segurança e Saúde no Trabalho, sugerimos que consulte a legislação portuguesa nesta matéria. No site da Direcção geral de Emprego e das Relações do Trabalho encontra esta legislação e muito mais sobre condições de trabalho. Não se esqueça que a protecção da saúde dos seus colaboradores é, antes de mais, uma condição indispensável para manter saudáveis as pessoas e por consequência, a própria Organização http://www.portaldocidadao.pt/NR/rdonlyres/28D00298-9F5D-4095A3D5-304D3932F71D/0/L14699.pdf Contratação Temporária A lei que regulamenta o trabalho temporário em Portugal e que está actualmente em vigor, é a L146/99 de 1 de Setembro (lei que actualizou o DL358/89 de 17 de Outubro. Se ainda não conhece a legislação existente no âmbito da contratação temporária e pretende conhecer um pouco mais sobre esta figura jurídica, aconselhamos a consultar o documento proposto. http://www.possibilidades.com.br/criatividade/indice_criatividade.asp Neste endereço vai encontrar muitos artigos de interesse sobre a temática da criatividade. Estudos de caso de empresas como a Walt Disney, revelando os segredos do seu grande criador…Poderá ainda conhecer estratégias para Criatividade desenvolver a sua criatividade e a dos seus colaboradores e ver algumas sugestões de livros que poderá adquirir. http://www.tiadro.com/artigos/index.html No site da TIADRO também poderá encontrar muitos artigos que o ajudarão a conhecer melhor a ferramenta da criatividade e a sua importância para as organizações. 7
  • 140. http://www.institutomvc.com.br/ Sugerimos que visite esta página e veja casos de negócios que terminaram mal devido ao choque entre as culturas dos interlocutores. Entre no site do Instituto MVC e na biblioteca do site entre na secção “Negociação”. Aqui poderá encontrar Cultura um artigo escrito por Costacurta Junqueira, intitulado “Negociação: qual o peso das diferenças culturais?”. Não deixe de o ler… http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_339973_41101--View_429,00.html No site da PME link encontra algumas dicas que o poderão ajudar a gerir melhor as diferenças culturais no interior da sua organização. http://www.psicologia.com.pt/artigos/ver_artigo_licenciatura.php?cod igo=TL0001&area=d8 Desempenho Visite as páginas que propomos no âmbito das temáticas de avaliação de desempenho, neste mesmo anexo. Leia ainda o artigo que se encontra no endereço acima citado e aprofunde os seus conhecimentos sobre metodologias de avaliação de desempenho. http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=299 Diferenciação Saiba mais sobre estratégia e diferenciação nesta página do IAPMEI. http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3736&org=3 Empowerment Evanildo Araújo Ferreira, sócio-director da New Ways no Brasil, explica em que consiste o conceito de empowerment nas empresas e como ele pode ser aplicado. 8
  • 141. http://www.iapmei.pt/iapmei-opn-01.php#negocio Se deseja empreender e mudar o rumo da sua empresa, não deixe de consultar o site do IAPMEI e ver as oportunidades de negócio disponíveis. Empreender http://www.anje.pt/2005/default.asp?id=82&mnu=26 No site da ANJE (Associação Nacional de Jovens Empresários) também poderá encontrar muita informação sobre empreendedorismo e oportunidades de desenvolvimento do negócio http://www.executivos.online.pt/empreendedores/e27.htm Nesta página poderá aprofundar os seus conhecimentos sobre “endomarketing” Endomarketing e o conteúdo desta ferramenta nas Organizações. http://www.institutomvc.com.br/insight23.htm#AJUDANDO%20A%2 0ÁREA%20DE%20RH Como implementar uma estratégia de endomarketing? http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=299 Estratégia No site do IAPMEI poderá ficar a saber mais sobre o que é a estratégia e quais as fases implicadas na sua formulação. http://www.evoluitech.pt/coach.htm Feedback O que é o coaching? Afinal você é um treinador? Só saberá lendo este artigo que propomos. 9
  • 142. http://www.tiadro.com/artigos/artigo200.html Feedback (e ainda…) E “mentoring”, é um termo que lhe diz alguma coisa? Para além de desvendar os segredos da função, este artigo ajuda-o a familiarizar-se com alguma terminologia de Gestão de Recursos Humanos “em voga” http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes2001/ed_abr/ed78vee-eco.html Globalização Veja o fenómeno da globalização com outros olhos a partir da história de Charlie Woo - um emigrante de Hong Kong que emigra para os Estados Unidos e domeça por trabalhar num restaurante mas acaba como um grande fabricante de rinquedos. http://www.tiadro.com/artigos/artigo231.html Antes de começar a explorar este tema, comece por conhecê-lo melhor, lendo um artigo publicado no portal de Recurso Humanos TIADRO. http://www.sairdacasca.com/homepage.asp Agora que está um pouco mais dentro do tema, comece a explorar os grandes Ética sites disponíveis na INTERNET. Comece com o Sair da Casca, um site português particularmente orientado para a responsabilidade social. No seu endereço, informação não falta: legislação, eventos, artigos, exemplos de boas práticas e sugestões para implementar medidas na sua empresa. http://www.ethos.org.br/ Outro site em língua portuguesa, mas de origem brasileira é-nos oferecido pelo Instituto Ethos. Totalmente dedicado à temática da ética, neste site poderá explorar soluções para a sua empresa e encontrar muita informação que temos a certeza que será útil. 10
  • 143. http://www.aps.pt/ivcong-actas/Acta071.PDF Flexibilidade das relações de trabalho Saiba mais sobre as novas relações de trabalho nesta página. http://www.executivos.online.pt/activos/a15.htm Será que a flexibilização beneficia mais o empregador? Não se engane, flexibilizar não é esquecer as necessidades dos colaboradores…quer em termos de estabilidade, quer em termos de desenvolvimentos profissional e remuneração. Flexibilidade das relações de trabalho http://www.telecentro.pt/documentacao/artigos_entrevistas/codtrabalho. htm Sabe o que é o tele trabalho? Sabia que já é uma figura jurídica do Código do Trabalho? Não deixe de ler o artigo que lhe propomos. http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3909&org=2 Liderança ou gestão? Descubra as diferenças… Gestão (vs Liderança) http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3594&org=3 Será assim tão difícil ser líder? Leia este artigo e veja como http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed48cap1.html#1 Sabe quem foi Ford e Fayol? Faça uma viagem por 100 anos da história da gestão e veja como as coisas mudaram…Sá falta saber o que nos espera amanhã… Gestão de Pessoas http://www.apg.pt/ Sabia que existe em Portugal uma Associação de Gestores de Recursos Humanos? Espreite o site desta Associação. 11
  • 144. http://www.rhmagazine.com/ Gestão de Pessoas Sabia também que existe uma revista também exclusivamente nesta área? http://www.silabo.pt/livros.asp?num=209 Nesta página encontra um manual totalmente dedicado à Gestão das Pessoas. Veja se vale a pena adquiri-lo.. http://www.min-economia.pt/port/documentos/guia/pag/faq52.html Sabia que há algumas crenças que prejudicam a gestão do tempo nas empresas? Gestão do tempo Saiba quais e veja como poderá obter o apoio dos seus colaboradores para implementar um programa de gestão do tempo na sua empresa. http://www.centroatl.pt/edigest/dilbert/ed24dilb.html Faça uma pausa e descontraia-se a ler um episódio do famoso mais famoso Engenheiro do mundo: Dilbert http://www.min-economia.pt/port/documentos/guia/pag/faq52.html Incentivos Por falar em incentivso…sabe quais os incentivos existentes em Portugal para empresas? Consulte o site do Ministério das Actividades económicas e conheça quais os apoios existentes para pequenas e micro empresas http://cardiologia.browser.pt/PrimeiraPagina.aspx Stress Visite a Fundação Portuguesa de Cardiologia e fique a saber mais sobre o stress e os seus efeitos sobre a saúde. E porque não incentivar os seus colaboradores também a fazê-lo? Lembre-se a nossa saúde deve ser protegida em primeiro lugar por nós próprios. 12
  • 145. http://www.tiadro.com/ E porque as empresas também têm muitas palavras a dizer ao nível do controlo do stress e dos seus efeitos na saúde dos colaboradores, experimente ver alguns Stress (e ainda…) artigos sobre a gestão do stress no portal de Recursos Humanos, o Tiadro. http://www.gruposoma.net/recursos_humanos_stress.html Outro site interessante que poderá consultar para aprofundar os seus conhecimentos neste e noutros temas relacionado com Gestão de Pessoas é publicado pelo Grupo Soma. http://www.mktonline.net/index.php?cat=1&item=8996&dir=41&op=1 Veja quais as marcas em que os consumidores mais confiam, e ainda muitas outras curiosidades neste site muito completo que gira em torno do mundo do Marketing. http://www.appm.pt/marcas.html Marca Já que falamos de rankings…aproveite ainda para saber quais as marcadas do século, eleitas pela APPM – Associação portuguesa de Profissionais de Marketing e a Marketeer http://www.comunicacaoempresarial.com.br/conceitomarca.htm Mas qual o efectivo significado de uma marca? Mário Tavares, Administrador e Sociólogo e autor do livro “A Força da Marca. Como Construir e Manter Marcas Fortes”, ajuda-o a conhecer melhor o conceito de MARCA. http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v8_n1/rev_fae Marketing _v8_n1_13_prof_shimoyama.pdf O Marketing nas pequenas e micro empresas. Como gerir? 13
  • 146. http://www.mktonline.net/index.php?cat=2&op=2 Em Portugal, existe um site exclusivamente dedicado ao Marketing e sugerimos que o visite. No endereço acima, encontrará muita informação sobre esta área de gestão – notícias, entrevistas, sugestões de leitura, uma listagem de empresas com actividades conexas ao Marketing e acções de formação. Para relaxar e divertir-se, consulte as páginas de Cartoon…humor e Marketing, uma mistura sem dúvida fina! http://www.iapmei.pt/iapmei-art-02.php?id=32&temaid=6 No site do IAPMEI poderá também ficar a conhecer melhor o conceito de Marketing Marketing e como poderá desenvolver esta área de gestão na sua empresa. http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing%20com%20 criatividade%20e%20orc%20lim.htm Como fazer Marketing com um orçamento apertado? Com muita criatividade…Não deixe de ler este artigo da autoria de Gustavo Mota. http://www.apan.pt/legis.php?AIL=5 Conhece os Códigos Europeus sobre publicidade, protecção do consumidor ou promoção de vendas? Se ainda não está a par desta legislação, vale a pena consultar o site da APAN – Associação Portuguesa de Anunciantes. http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=4375 Sousa Macedo, director de Recursos Humanos da XEROX, em entrevista explica como esta empresa motiva os seus colaboradores e como os recompensa, sem necessariamente recorrer a prémios financeiros ou outros incentivos materiais. Quer saber como? Então não deixe de ler este artigo publicado no expresso Motivação emprego… http://www.anje.pt/academia/default.asp?id=43&ACT=5&content=401&mnu=43 O site da ANJE oferece-lhe desafios interessantes que permitem testar algumas competências. Embora simples, estas avaliações não deixam de focar alguns aspectos importantes relativos ao desempenho do seu papel de líder. Você consegue motivar os seus colaboradores? Atreva-se a descobrir. 14
  • 147. http://www.institutomvc.com.br/ E será que para além de saber motivar os seus colaboradores também é um bom negociados? Faça um pequeno teste. No site do instituto MCV, uma organização brasileira especializada em consultoria empresarial, aceda ao bloco de diagnósticos. Negociação http://www.gestaoerh.com.br/visitante/artigos/gead_057.php Convidamo-lo a ler este artigo que faz uma análise aprofundada do processo de negociação e do papel deste no contexto das Organizações. http://www.perspectivas.com.br/leitura/g1.htm Negociar é uma arte. Aprenda um pouco mais sobre ela com Roger Fisher, exnegociador nas Nações Unidas (ONU) e fundador e director do Harvard Negotiation Project. http://www.ipq.pt/custompage.aspx?pagid=0&modid=15 Normas Saindo um pouco da sua Organização e esquecendo as regras internas. E aproveitando o facto de falarmos de normas, sugerimos que conheça um pouco melhor as normas de qualidade no nosso país. Não deixe de visitar o site do Instituto Português da Qualidade. http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed42cap2.html Procedimentos Descubra alguns mitos que têm uma forte influência negativa no desempenho das Organizações. 15
  • 148. http://expressoemprego.clix.pt/scripts/ArtZoeker/displayarticle.asp?searchResult=1&ID=1272&artCount=3&startPos=1&DocType=1 “Não é preciso trabalhar mais tempo é preciso é trabalhar melhor”. Esta é a opinião de Produtividade Leonor Modesto, economista e docente na Universidade Católica. Concorda? Porque é que o nosso país, vive desse mal chamado “falta de produtividade”? http://www.tiadro.com/artigos/artigo307.html Eis uma forma diferente de abordar a problemática da produtividade. Uma história real e sem dúvida interessante http://www.janelanaweb.com/manageme/retrato.html Produtividade Um retrato da (in)satisfação do empregado português. Segundo Jorge Rodrigues, editor de Janela na Web, a gestão típica portuguesa não reconhece nem recompensa e não pense que é só nas grandes empresas que isto acontece… http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=224 Com humor fala-se de coisas muito sérias nesta página. Ria-se bastante, mas não deixe de retirar os devidos ensinamentos do que é dito. http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes2000/ed_fev/ed64ca-vi1.html Recrutamento Os talentos jovens farão a diferença na sua empresa? E como recrutá-los? Ideias e Selecção criativas para pequenos e grandes empresários. http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=4333 Sabe o que são testes psico-técnicos? Para que servem? Experimente olhar para o processo de selecção de uma perspectiva diferente…o lado do candidato. Isto ajuda-o a melhorar bastante as suas competências na busca e retenção de talentos. 16
  • 149. http://www.janelanaweb.com/reinv/rui_alves5.html Recrutamento Sabe o que é o “E-Recruitment”? Se ainda não está familiarizado com esta e Selecção técnica, não deixe de ler um artigo de opinião escrito por Rui Alves (Responsável (e ainda…) pela área de Desenvolvimento e Formação na Novartis Forma) e publicado no site do Superemprego. http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes2001/ed_fev/ed76cefvidaexc2.html Talento Atrair e reter talento. A grande consultora McKinsey revela os segredos para atrair e reter os melhores talentos As páginas sugeridas foram visitadas pela última vez em Março de 2005. 17
  • 150. TEXTO DE APOIO
  • 151. 1. Gestor Hoje, Líder Amanhã 3 2. Gerir e Liderar uma Organização 6 2.1. Comunicar com a minha Empresa e o Exterior 6 2.1.1. A Comunicação como reforço do Papel do Líder 6 2.1.2. A Comunicação Externa 10 2.1.3. A Comunicação Interna 17 2.2. Do Saber Comunicar ao saber Negociar 24 2.3. Trazer o Cliente para dentro da Empresa 28 2.4. Fazer do talento dos Colaboradores o Talento da Organização 31 2.4.1. Conhecer e Motivar 31 2.4.2. Desenvolver o Bem-estar 37 2.4.2.1. Gerir o Tempo e o Stress – Todos os Minutos Contam 37 2.4.2.2. Criar Zonas de Bem-estar na Empresa 40 2.4.3. Saber Avaliar e Saber Recompensar 42 2.4.4. Encontrar os melhores Talentos 47 - 1 de 52 -
  • 152. Índice de Esquemas Gráficos Esquema 1 – Caracterização do Papel do Gestor e do Líder numa Organização 5 Esquema 2 – Os Significados da Comunicação Não Verbal 9 Esquema 3 – Caracterização dos Principais Instrumentos e Meios de Comunicação Utilizados pelas Empresas 15 Caixas “Saber Mais…” Tácticas e Estratégias para melhorar a sua capacidade de negociação 27 Entender as nossas necessidades segundo Maslow 33 Casos reais de Avaliação de Desempenho 44 Técnicas para escolher o melhor talento para a minha Empresa 50 - 2 de 52 -
  • 153. 1. GESTOR HOJE, LÍDER AMANHÃ Em módulos anteriores, vimos que a liderança não é atribuível ao desempenho de um cargo ou à ocupação de determinada posição hierárquica. É compreensível que muita gente ainda mantenha esta concepção, influenciada pelos valores e crenças que caracterizam a nossa cultura - o líder é aquele que manda, a figura autoritária, superior, intransigente e não raras vezes intimidatória. Mas não é verdade...o facto de você estar “à frente” de uma organização, não quer dizer que os seus colaboradores o sigam e se comprometam com o alcance de determinados objectivos. A concentração nos resultados e a preocupação com a eficiência do sistema, também são factores críticos para a sobrevivência do grupo, mas inscrevem-se mais no domínio das competências de gestão do que propriamente na área da liderança. Porquê diferenciar o Gestor do Líder? Porque trata-se de figuras que normalmente são confundidas dentro e fora das organizações. Frequentemente o gestor é entendido como um líder quando na realidade não o é. Não se trata de conceitos ou teorias, mas de práticas efectivas, ou seja os líderes têm funções distintas daquelas detidas pelos gestores. O líder não substitui o gestor, nem o contrário poderá acontecer. Quer isto dizer que ambos possuem competências específicas que são complementares e são necessárias para o bom funcionamento de qualquer unidade organizacional. Quem é o Líder, quem é o Gestor? A mesma pessoa pode exercer ambos os papéis, e no caso das empresas de reduzida dimensão este é o cenário mais provável. No entanto, estamos a falar de um estádio de desenvolvimento individual extremamente difícil de alcançar – a combinação das competências de gestão com as de liderança, e o equilíbrio das suas diversas vertentes, é algo complexo. Utilizando uma metáfora (quiçá exagerada), poderíamos dizer que é como exigir a um indivíduo que mostre dotes igualmente bons no campo das artes e das ciências exactas – “pedir ao pintor que seja um excelente químico, ou ao criativo que seja um bom profissional de contabilidade...”. - 3 de 52 -
  • 154. É difícil mas não é impossível, e apesar de nas empresas se privilegiar o exercício da gestão, em detrimento das funções de liderança, estamos convictos de que este KIT irá ajudá-lo a contrariar essa tendência. Competências de Gestão e Competências de Liderança Recorrendo à expressão utilizada por Craig Hickman no seu livro, podemos considerar que o gestor é a mente e o líder é a alma de uma organização...1 Enquanto o gestor procura alcançar resultados, concentrando-se na eficiência dos processos; o líder procura envolver as pessoas, comprometê-las com objectivos, compartilhando com elas a sua visão. O gestor é uma figura chave em momentos ou contextos estáveis, onde a mudança é incremental e previsível – o seu papel é manter a organização integrada, criando e mantendo normas e estruturas que garantam um funcionamento suave, sem percalços nem turbulências. Por seu turno, o líder é indispensável em alturas de transição, quando é necessário lidar com a imprevisibilidade do meio e provocar mudanças – o seu papel é criar uma visão para o futuro, delinear estratégias, comunicar e motivar as pessoas no sentido de comprometê-las com a mudança, gerar uma cultura e valores comuns. Eis então a razão pela qual actualmente a figura do líder tem ganho maior destaque. Se vivemos num contexto caracterizado pela globalização que acompanha e é acompanhada pela crescente velocidade da mudança tecnológica, a par da elevação dos níveis de concorrência, então não basta às empresas fazer mais do mesmo, inspiradas em modelos ou estratégias que serviram no passado. É preciso fazer diferente e olhar para o futuro. É preciso ser audaz, empreendedor e demonstrar capacidade de inovação. Isto não significa que as competências de gestão estejam condenadas a desaparecer do mundo das organizações. “Os líderes, sobretudo os líderes carismáticos e visionários raramente são bons gestores. São capazes de arrastar multidões, de mantê-las coesas e motivadas no enfrentar das angústias e dificuldades de mudança e de as conduzir à Terra Prometida. Mas uma vez aí chegados, precisarão das competências de gestão, para consolidar e organizar o novo modelo de empresa e conseguir extrair dele consistência e rentabilidade.”2 1 HICKMAN, Graig – “On-Line Newletter: Management vs Leadership”. Paperback, November 1996. [consult. 28 Out 2004], disponível em www.itstime.com/print/nov96p.htm 2 CÂMARA, Pedro B. - “Liderança ou Gestão, Eis a Questão”. Revista Pessoal . Lisboa . Vol. 01, nº1, Agosto de 2002 - 4 de 52 -
  • 155. Segue-se um quadro resumo com as principais diferenças entre as competências de liderança e de gestão. ESQUEMA 1 – CARACTERIZAÇÃO DO PAPEL DO GESTOR E DO LÍDER NA ORGANIZAÇÃO Gestor Lida com a complexidade Lida com a mudança É uma figura chave em alturas É uma figura chave quando é estáveis e a mudança é necessário lidar com a previsível e incremental Trabalhando em Líder imprevisibilidade e a turbulência do conjunto porque... São Estrelas quando... meio Pessoalmente Analítico, estruturado e Visionário, flexível, criativo, costumam ser... organizado imaginativo, experimentador Planear Criar uma visão do futuro Orçamentar Alinhar as pessoas com a visão O que fazem e o que Organizar Inspirar e levar as pessoas a agir se espera que façam Dirigir Gerar uma cultura e valores comuns. Controlar Procurar Oportunidades Preencher funções Desenvolver as pessoas Com base no raciocínio lógico Com base no poder da intuição Como resolvem problemas - 5 de 52 -
  • 156. 2.GERIR E LIDERAR UMA ORGANIZAÇÃO – QUE DESAFIOS? 2.1. COMUNICAR COM A MINHA EMPRESA E COM O EXTERIOR 2.1.1. A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL COMO REFORÇO DO PAPEL DE LÍDER Ao longo dos manuais anteriores já tivemos oportunidade de sublinhar várias vezes a importância do factor comunicação no âmbito da liderança. O líder tem que ser um exímio comunicador dentro da Empresa, mas também quando se relaciona com todos aqueles que se encontram fora desta. A comunicação é muito mais do que simplesmente falar, escrever, ler ou ouvir. É através dela que o líder mantém o relacionamento com colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes, instituições financeiras e com todos os interlocutores que de algum modo estão ligados à organização. É através dela que o líder consegue: Partilhar os objectivos da organização; Estimular mudanças de comportamento; Inspirar confiança; Exercer o seu poder de persuasão; Impressionar e surpreender,... “É importante que o líder, construa uma ponte de entendimento sobre o que é a comunicação eficaz e desenvolva as competências necessárias para pô-la em prática. Ninguém mais na organização tem tanta credibilidade e autoridade para fazer isso; a responsabilidade de - 6 de 52 -
  • 157. desenvolver e comunicar a visão integral e persuasiva da organização, deve ser unicamente da alta direcção.”3 Mas para ser um bom comunicador, em primeiro lugar é essencial perceber o que é a comunicação e como é que ela funciona. Como funciona a Comunicação? A comunicação é um processo dinâmico que visa a partilha de determinada informação. O emissor transmite uma mensagem, sob determinado formato – escrito, oral, não verbal –, e veicula-a através de um canal específico, que considera ser o meio apropriado em função dos objectivos em causa – carta, telefone, mensagem electrónica,...O receptor recebe a mensagem, descodifica-a - interpreta o seu significado - e poderá ou não responder, dependendo do tipo de comunicação que está em causa. Por exemplo, se você emitir uma nota de serviço na empresa com o objectivo de divulgar um novo procedimento, a menos que surjam dúvidas e seja permitido o esclarecimento dessas dúvidas, o mais provável é que não hajam respostas ao comunicado. Independentemente do número de pessoas envolvidas no processo, a comunicação inevitavelmente segue este percurso, não significando por isso que seja eficaz. Em última análise a eficácia da comunicação mede-se a partir do grau de consistência entre o significado inicial da mensagem transmitida (aquele pretendido pelo emissor) e o seu significado final (aquele percebido pelo receptor). Se o seu objectivo consiste em por em prática um novo procedimento, até que ponto os seus colaboradores entenderam correctamente a forma como o devem fazer, e o próprio procedimento em si? A Comunicação explícita e implícita Para os líderes a comunicação deve assumir uma importância estratégica: é o instrumento que permite influenciar o comportamento das pessoas e orientá-lo de acordo com determinada visão. 3 ANÒNIMO – “Liderança: o valor da Comunicação estratégica”. MERCER Human Resource Consulting, [consult. 12 Nov. 2004]. Disponível http://www.mercerhr.com.br/knowledgecenter/reportsummary.jhtml/dynamic/idContent/1160355 - 7 de 52 - em
  • 158. Mas embora não nos apercebamos, a comunicação vai muito além da nossa capacidade para falar ou escrever. Estas talvez sejam as formas mais “populares”, mas estão longe de serem as únicas. A comunicação não verbal existe sempre que comunicamos directamente (entenda-se cara-acara) com alguém, e na maioria das vezes ocorre de modo inconsciente. Por esta razão, e pelo facto de se tratar de um tipo de comunicação cuja mensagem é fortemente emocional, e como tal mais credível do ponto de vista do receptor, a sua compreensão por parte do líder é fundamental. Ao observar e interpretar correctamente as pistas não verbais (o olhar, a expressão, os gestos,...) temos maior probabilidade de compreender correctamente o conteúdo da mensagem e podemos aprender muito sobre a pessoa que a emite. Por outro lado, ao termos consciência de que esta dimensão não verbal existe, podemos geri-la e utilizá-la de forma a tornar mais eficaz a nossa própria comunicação. Os formadores, por exemplo, sabem-no bem e por isso utilizam tanto quanto possível a sua expressividade e a linguagem gestual para tornarem mais eficaz a transmissão de conhecimentos e facilitarem deste modo a aprendizagem dos seus formandos. Mas quando o líder não tem consciência desta realidade, então poderão surgir verdadeiros problemas de comunicação, como a inconsistência entre o que está a ser dito e a postura ou comportamento adoptados, factor essencial para a construção de uma relação de confiança. O quadro que se segue mostra alguns dos sinais não verbais que podem ser emitidos e a forma mais provável de estes serem interpretados. Trata-se de uma visão algo simplista, já que a forma como é descodificada a mensagem não verbal depende muito de outros factores como a relação existente (historial) entre os interlocutores ou a própria cultura destes. Ainda assim, consideramos que ela poderá ser útil, ajudando o(a) leitor(a) a compreender algumas das implicações da comunicação não verbal. - 8 de 52 -
  • 159. ESQUEMA 2 – OS SIGNIFICADOS DA COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL Comportamento do Superior Sinal recebido Reacção Considera que o seu superior está Olhar vago e longínquo enquanto Esta pessoa não me está a dar demasiado ocupado para o ouvir, ou fala com o colaborador atenção simplesmente não está interessado Não responder ao cumprimento Esta pessoa não é amigável Considera que o seu superior é uma de um colaborador pessoa pouco acessível Responde reagindo da mesma forma ou Olhar fixo e sinistro Esta pessoa está zangada com medo, dependendo do tipo de relação que mantém com o seu superior Entende que o seu superior considera Rodar os olhos Não estou a ser levado a sério que é mais esperto ou melhor que ele Devo ser pouco interessante ou Olhar profundo Esta pessoa não está satisfeita entediante para o meu superior Esta pessoa está zangada ou sob Respirar forte Evita a pessoa a todo o custo Devo suspeitar e precaver-me em Não manter contacto visual grande tensão Interroga-se sobre o que é que o seu relação a esta pessoa superior estará a esconder. Desconfia Considera que independentemente do Cruzar os braços e encostar-se Esta pessoa é apática e/ou seu esforço ou opinião, o seu superior já para trás fechada tem tudo decidido. Esta pessoa é séptica e não está Assume que o superior não está a a acreditar no que lhe estou a acreditar naquilo que está a ser dito Examinar por cima dos óculos dizer Continuar a ler um relatório Não consegui captar o interesse Pensa que as suas opiniões não são enquanto o seu colaborador fala desta pessoa suficientemente importantes para atrair a atenção do seu superior. A comunicação não verbal funciona portanto como um complemento da comunicação verbal, mas não desempenha qualquer papel no domínio da escrita. Neste âmbito, aspectos como a estética ou a qualidade do código utilizado ganham maior importância, sobretudo porque o reporte (vulgarmente conhecido por feedback) não é imediato, ou seja não temos a possibilidade de corrigir imediatamente os erros de interpretação da mensagem. Se a nota de serviço que emite para os seus colaboradores não está escrita de um modo simples e acessível a todos (considerando entre outros aspectos as suas qualificações), a probabilidade de ser mal interpretada é elevada. Se a sua empresa por exemplo, põe um anúncio publicitário no jornal num pequeno quadrado cheio de letras pequenas por forma a caber o máximo de informação possível, é bem possível que esteja a deitar dinheiro fora. Por um lado o anúncio não - 9 de 52 -
  • 160. chama a atenção (função primeira de uma acção de publicidade), por outro lado o excesso de informação desmotiva logo à partida a leitura da mesma. Neste ponto iremos discutir algumas das principais ferramentas de comunicação e como você poderá gerir esta função na sua empresa ou organização. Comunicar sabemos todos – afinal abrir a boca e falar é fácil! Mas comunicar com eficácia? Termos a certeza de que aquilo que pretendemos dizer é o que realmente está a ser percebido? Este é um processo complexo. 2.1.2. A COMUNICAÇÃO EXTERNA Dissociar a comunicação de acordo com o seu espectro (externo ou interno) não é propriamente uma forma de tratar a temática genericamente aceite. Isto porque a rede de relações que se estabelece dentro de uma organização, é fortemente influenciada pelas relações que os seus membros mantêm com entidades externas. Do mesmo modo, a forma como a organização se relaciona com o seu meio, está dependente das características da sua envolvente interna. Embora a interdependência seja óbvia, a separação de realidades pode ser feita e em termos pedagógicos é útil para diferenciar cada um dos processos. Apenas poderia ser considerada uma perspectiva redutora, na medida em que não se procedesse à articulação das temáticas, permitindo encarar a Comunicação como um processo global, o que não será o caso. - 10 de 52 -
  • 161. O que é a Comunicação Externa? A comunicação externa apenas se diferencia da comunicação interna pelos objectivos específicos que acolhe e, em alguns casos pela especificidade dos meios a que recorre. Enquanto a comunicação interna está especialmente orientada para a eficácia dos processos internos da organização, a comunicação externa concentra-se essencialmente no factor imagem, considerando-se este como o elemento fundamental que influencia a qualidade das relações que a empresa estabelece com os seus mais variados públicos. A comunicação em qualquer um dos casos deve funcionar como uma função estruturada da organização que é construída, alinhada e gerida de acordo com os objectivos estratégicos, através de uma política coerente. Porque é que é importante gerir a Comunicação Externa e ter uma política definida? Em primeiro lugar porque o comportamento dos consumidores não depende simplesmente da variável preço ou acessibilidade do produto ou serviço. A decisão de comprar está intimamente relacionada com a imagem que o consumidor possui do seu objecto de compra, sendo que esta é resultado de toda a informação a que é exposto. Em segundo lugar, e independentemente do pacote de serviços ou produtos que a empresa tenha para oferecer, a sua imagem enquanto entidade é fundamental para garantir uma rede de segurança, capaz de ultrapassar situações de crise. Imagine por exemplo que o pequeno supermercado onde habitualmente faz as suas compras, lhe vende um produto estragado. Se no mesmo estabelecimento é atendido de modo exemplar, está habituado à qualidade dos produtos que compra e até sabe que se reclamar o mais provável é receber o seu dinheiro de volta, então é natural que encare o sucedido como um acidente e não procure divulgar muito o caso. No entanto, se considera indiferente fazer as suas compras naquele ou noutro estabelecimento qualquer, então a probabilidade de mudar o seu comportamento de consumo será maior. A última razão pela qual as empresas devem equacionar a adopção de uma política deliberada de comunicação, reside no facto de independentemente de a possuírem ou não, a comunicação estar sempre presente. Isto é, a organização comunica continuamente com todos os seus públicos, independentemente da vontade seja de quem for. A questão que se põe é se ela o faz de um modo inconsciente, involuntário ou descoordenado, ou de forma lúcida, voluntária e sistemática. Quando uma empresa não controla a sua comunicação, as outras – em particular as suas concorrentes – não hesitarão em fazê-lo. - 11 de 52 -
  • 162. Como elaborar e implementar uma Política e Estratégia de Comunicação Externa? Antes de avançarmos no tema, convém primeiro esclarecer que a estratégia adoptada pela empresa, deverá contemplar dois níveis de intervenção: o produto ou a marca, e a empresa. São dimensões diferentes da imagem externa, mas são complementares: de um lado estão os produtos ou serviços que a empresa vende, do outro lado está a organização como um todo (o que se chama “comunicação institucional”). Por exemplo, quando uma empresa de segurança como a Agentis Canidius está a apresentar os seus serviços a um potencial cliente, demonstrando a qualidade das suas equipas de trabalho, está a fazer comunicação do produto; quando está a publicar junto dos seus diversos públicos (colaboradores, fornecedores, clientes, parceiros,...) a sua elegibilidade enquanto empresa do ano, está a trabalhar na comunicação institucional – isto é, está a promover a imagem da Agentis Canidius como um todo. A comunicação institucional está presente em mais situações do que muitas pessoas (incluindo líderes e gestores) pensam. Sempre que a sua organização contacta com o exterior - e não necessariamente através da sua pessoa, mas representada pelos seus diversos membros e/ou parceiros - está a veicular informação que contribui para a construção de uma imagem. Trata-se portanto de uma dimensão externa da comunicação, mas cujo o enfoque exige que se atenda ao universo interno da empresa, em especial à forma como os membros a vêem e ao comprometimento que têm com a cultura organizacional - factor influenciado pela qualidade da comunicação interna. Será então importante falarmos de uma estratégia global de comunicação, ainda que neste caso estejamos a analisá-la com um propósito específico: influenciar a imagem da empresa e dos seus produtos ou serviços junto de diferentes públicos, em particular junto dos clientes, efectivos e potenciais. O esquema básico4 para a implementação de uma estratégia de comunicação prevê a resposta a 6 questões básicas: Quem comunica? Identifique quais são as fontes de comunicação na sua empresa – os colaboradores, os dirigentes, os distribuidores, determinadas associações ou instituições, o produto, a publicidade, as acções de divulgação... De onde parte a informação que sai para o exterior e quem poderá ter influência na imagem que é formada pelos públicos da empresa? 4 Veja no manual um esquema resumido para implementar uma estratégia de comunicação externa e experimente fazer o exercício que lhe propomos - 12 de 52 -
  • 163. Analise quais as fontes que a sua empresa domina – por exemplo, as acções de marketing como um anúncio de jornal, ou a promoção de determinado produto ou serviço – e aquelas que não domina – por exemplo, o que os seus distribuidores dizem da empresa, as notícias que as revistas ou jornais possam publicar sobre ela,... É ainda necessário avaliar o tipo de mensagem que é veiculado por cada um dos diferentes interlocutores. A quem? A sua empresa tem delineados os alvos de comunicação? Esta etapa requer a identificação de cada grupo de receptores ao qual a empresa se dirige – consumidores, distribuidores, opinião pública, comunidade financeira, meios de comunicação social, são exemplos de alguns públicos com os quais a empresa poderá querer comunicar de modo estratégico. Vale a pena investigar ao nível de cada um dos alvos por um lado, quem são os líderes, isto é quem poderá repercutir a mensagem aumentando a sua credibilidade, contribuindo simultaneamente para eficácia do processo comunicativo – estes deverão ser privilegiados; por outro lado, a importância do público “fora dos alvos”, mas inevitavelmente atingido pela mensagem dirigida àqueles. Vejamos um exemplo concreto: uma empresa que vende artigos desportivos poderá ter grande interesse em recorrer a figuras famosas do desporto mundial para publicitar os seus artigos – são líderes que ajudarão a credibilizar a imagem da marca junto do alvo principal. Do mesmo modo, uma empresa de produção farmacêutica poderá investir bastante na promoção da imagem dos produtos que vende junto dos profissionais de farmácia, pois no momento da compra o conselho destes frequentemente é requerido pelo cliente final. Mas qual será a reacção de outros públicos perante as medidas adoptadas da empresa? Se a nossa empresa que vende artigos desportivos recorrer a mensagens publicitárias demasiado agressivas, poderá esperar uma reacção negativa por parte por exemplo de entidades reguladoras da actividade desportiva, ou dos próprios clubes e/ou selecções nacionais? Em especial quando falamos de comunicação dirigida ao cliente, é importante realçar o conceito de segmentação do mercado – trata-se de definir com precisão as características da parcela (ou segmento) de mercado que a empresa pretende atingir, e que deverá ser considerada como alvo. A segmentação deve obedecer a critérios específicos que permitem agrupar um conjunto de pessoas com características comuns: idade, sexo, local de residência, hábitos de consumo, rendimento médio,... - 13 de 52 -
  • 164. O quê? Estude a mensagem que a empresa pretende emitir para os seus diferentes públicos. Esta etapa requer que se proceda à definição dos objectivos de comunicação face a cada um dos alvos identificados na etapa anterior. Eles deverão ser estipulados em função da política e estratégia delineadas pela organização; devem ser compreendidos e aceites por todos aqueles que têm responsabilidades ao nível da sua prossecução, servindo simultaneamente como indicadores de desempenho. Os objectivos de comunicação devem ser formulados em termos de atitudes ou comportamentos a modificar ou promover, podendo ser agrupados em três categorias: “fazer saber”, ou seja informar o alvo (por exemplo, sobre acções de filantropia5 executadas pela empresa, ou sobre as características do produto); “fazer gostar”, ou seja alterar a atitude do alvo em relação ao produto/serviço ou em relação à empresa; “fazer agir”, ou seja alterar o comportamento do alvo em relação ao produto/serviço ou em relação à empresa (por exemplo, comprar o produto de forma continuada ao longo do ano, em vez de o fazer sazonalmente, é um objectivo visado pelas empresas produtoras de gelados). A formulação de objectivos deve ainda respeitar as seguintes regras: os objectivos devem ser claros isto é, devem ser explicitados de tal forma que todos aqueles que têm responsabilidades ao nível da sua prossecução os entendam claramente; devem ser quantificados e conter prazos concretos de execução, para que possam ser mensuráveis: por último, devem ser difíceis (mas não impossíveis) de atingir. Como? Quais os meios mais apropriados para levar as mensagens pretendidas aos públicos que se pretende atingir? Procure caracterizar os meios que a empresa tem à sua disposição e os canais que pode utilizar. Os canais escolhidos transportam bem a mensagem pretendida? Podem adicionar-lhe valor? A escolha dos meios deverá diferenciar os objectivos de comunicação definidos para cada alvo e as características específicas deste. 5 Módulo III, Texto de apoio, ponto 2.2.1. Filantropia consiste no conjunto de acções sociais externas levadas a cabo pelas empresas com vista a beneficiar diferentes sectores e/ou grupos da comunidade (Organizações Não Governamentais, associações, grupos específicos,...). - 14 de 52 -
  • 165. O quadro que se segue identifica alguns dos principais instrumentos de comunicação que podem ser utilizados por uma empresa, analisando as suas características em função dos objectivos de comunicação. ESQUEMA 3 – CARACTERIZAÇÃO DOS PRINCIPAIS INSTRUMENTOS E MEIOS DE COMUNICAÇÃO UTILIZADOS PELAS EMPRESAS Meios Alvos Objectivos Características Específicas As mensagens têm que ser curtas e o espaço Publicidade Público vasto e pouco diferenciado Notoriedade, imagem ou disponível é normalmente reduzido devido ao mudança de atitude em elevado custo desta forma de comunicação. relação a um produto O seu efeito é de médio/longo prazo ao nível da promoção da imagem. Alvos restritos e específicos. Relações Públicas Imagem de uma marca Mais utilizado para públicos ou da empresa no seu internos e grupos de conjunto. Credibilização e influência do que por exemplo envolvimento do para consumidores finais. consumidor. Instrumento particularmente importante em alturas de crise. Custo relativamente reduzido - muito inferior quando comparado com o custo de uma acção publicitária. Informação, dar a conhecer novos Pode substituir a força de vendas, com a produtos/serviços, ou O anunciante tem que estar consciente de que se diferenciados, mas bem cliente. Permite obter trata de um instrumento com efeitos a curto e a definidos. respostas médio prazo. comportamentais Directo estimular a acção do Permite a comunicação dos clientes com a imediatas por parte do Marketing vantagem do seu custo ser menor. Alvos específicos e empresa. alvo. Facilitar a Instrumento que pode gerar resultados a mais Consumidores experimentação ou curto prazo. No entanto, é necessário ter cuidado compra de um novo para que os objectivos de curto prazo não se produto ou serviço Promoção sobreponham à estratégia global de comunicação. Fidelização, Força de Alvos definidos de dimensão demonstração ou Vendas média ou reduzida credibilização de uma marca. Patrocínio e Mecenato Alvos restritos Agir sobre a imagem da empresa - 15 de 52 - Provavelmente, trata-se da variável de comunicação mais completa, na medida em que permite uma adequação constante da mensagem ao seu receptor, e permite igualmente que a comunicação aconteça em dois sentidos. Instrumento com efeitos a médio/longo prazo.
  • 166. Com Quanto? Para pôr em prática um plano de acção, é necessário definir o orçamento a afectar. Neste caso concreto, trata-se do montante total que a empresa pretende investir em comunicação. A sua empresa pode recorrer a uma variedade de métodos para cumprir esta tarefa – afectar por exemplo uma percentagem do valor das vendas globais ou do produto; ter em conta o montante investido pela concorrência – no entanto, é sempre preferível que o critério base atenda aos objectivos de comunicação estabelecidos. Ou seja, de acordo com estes objectivos, e avaliando a natureza e importância dos meios para os atingir, deverá ser calculado um custo que constitui o orçamento desejável e que deverá ser comparado com as possibilidades financeiras da empresa. Deste confronto poderá resultar o ajustamento dos objectivos e/ou o reequacionamento dos meios. A orçamentação correcta de uma estratégia de comunicação exige que se considere não apenas o custo dos suportes (da publicidade em jornal, ou da afixação de painéis por exemplo), mas também os custos de produção e administrativos, que por vezes são bastante elevados. Que Resultados? Após a implementação do plano de acção, avalie os seus resultados. Os objectivos de comunicação foram atingidos? O que é que falhou e como poderemos explicar os desvios? O que será preciso modificar para tornar a comunicação mais eficaz? A avaliação deve ser feita periodicamente (numa base mensal, semestral ou anual) com o objectivo de melhorar continuamente a estratégia da empresa. - 16 de 52 -
  • 167. Veja o primeiro episódio do videograma. As situações que apresentamos mostram claros erros ao nível da estratégia de comunicação utilizada por cada uma das empresas retractadas. No caso da Superbif, a escolha do meio (Como?) é claramente inadequada. Provavelmente uma estratégia de promoção no próprio restaurante seria mais eficaz para facilitar a experimentação do novo produto. A Agentis Canidius veicula uma mensagem (O Quê?) que dificilmente terá um impacto positivo junto dos alvos. Por um lado é difícil de perceber - a utilização do suporte não é adequada -, por outro lado mistura objectivos de comunicação (institucional e de produto (informar e mudar o comportamento). A Escaninho dos Santos dirige-se ao público errado (Quem?). É muito pouco provável que os jovens tenham algum interesse em passar férias numa pousada de luxo, com o objectivo de descansar...assim como é pouco provável que as praias situadas na costa atlântica sejam um atractivo para quem reside no Algarve. 2.1.3. A COMUNICAÇÃO INTERNA Na sua dimensão interna, podemos entender a comunicação como o processo através do qual as pessoas que trabalham na empresa transmitem informação entre si e interpretam o seu significado. É o encarregado que emite as directrizes de trabalho aos operacionais, é o colega que fornece dados importantes sobre determinado projecto a outro colega, é o colaborador que avisa o seu superior sobre os resultados da implementação de determinada medida... - 17 de 52 -
  • 168. A comunicação é por isso essencial para manter viva qualquer organização. Quando se comunica mal, inevitavelmente a empresa sofre as consequências. Segundo Peter Russel, um estudioso da temática, cerca de 90% dos problemas que afectam a generalidade das empresas gira em torno da comunicação – ou mais precisamente da falta dela6. Para que serve a Comunicação na sua organização? A comunicação é o que permite fazer circular a informação e o conhecimento – elementos fundamentais para o desenvolvimento do trabalho. Qualquer pessoa dentro da empresa, independentemente do cargo que ocupe, necessita de pelo menos três tipos de informação: Informação técnica – o quê, como e quando fazer. Todos os seus colaboradores têm que saber quais as tarefas que têm e as responsabilidades que lhes são imputáveis; têm que estar claros sobre a forma como as devem executar e os resultados esperados pela organização em relação ao seu desempenho. No seu caso concreto, a informação técnica é toda aquela que lhe permite tomar as decisões necessárias para conduzir o rumo da empresa, delinear estratégias e pôr em prática políticas através de planos de acção. Se esta informação falha porque é insuficiente ou simplesmente porque chega a si de forma enviesada, é pouco provável que seja capaz de gerir e liderar eficazmente a sua unidade de negócio. Informação de coordenação – quem trabalha com quem 6 FILIAGE, Miguel A. – “O Maior desafio das Empresas: a Comunicação Interna”. Gestão Plus, Brasil, nº11, Nov de 1999, pp. 20 e 21 - 18 de 52 -
  • 169. Quanto mais interdependentes são as diferentes partes de uma empresa, tanto mais é necessário garantir que elas estão alinhadas – o colaborador sabe a quem recorrer e como fazê-lo para desempenhar as suas diferentes tarefas. Vejamos um exemplo simples: a coordenação perfeita entre o empregado de mesa e o cozinheiro de um restaurante é essencial para que o cliente seja bem servido. A comunicação entre eles tem que ser eficaz de modo a prevenir situações como uma troca de pedidos, encomenda de pratos esgotados, confecção desajustada face aos requisitos específicos do cliente (o bife bem ou mal passado, a salada temperada ou não temperada,...), entre outras. Pense na sua organização, será que os seus colaboradores funcionam como uma orquestra afinada, ou como um conjunto de instrumentos que se junta e cada um toca para seu lado? Informação de motivação e atitude - Estímulo Toda a informação que visa estimular o desempenho dos colaboradores na execução das suas tarefas. É o que permite aos seus colaboradores conhecer e avaliar a qualidade do próprio desempenho – isto é, o quão bem estão a desempenhar as suas tarefas -, e deve incentivar o contínuo aperfeiçoamento deste, informando sobre o que pode ser melhorado. Conforme veremos no ponto 2.4.1. deste módulo, a motivação é um factor essencial para o bom desempenho e a comunicação possui um papel de destaque a este nível. Mas a comunicação numa empresa não se resume apenas ao plano formal – as mensagens que a empresa intencional e estrategicamente emite para determinados alvos, através dos canais que considera mais adequados. A Comunicação que escapa ao topo – o sistema informal Os seres humanos precisam de se relacionar uns com os outros e a comunicação é o instrumento que satisfaz essa necessidade. As redes de relações que se geram numa organização, embora possam ser influenciadas por aspectos formais – como a estrutura hierárquica ou mesmo a arquitectura do espaço em que as pessoas trabalham – não são seu produto exclusivo. Pense na sua empresa: provavelmente as pessoas que trabalham juntas numa equipa ou num gabinete tendem a ter um relacionamento mais próximo, mas não limitam a comunicação ao mero exercício das suas funções – trocam pontos de vista sobre a empresa, sobre os seus superiores, eventualmente discutem assuntos da actualidade, fazem juízos de valor sobre diferentes aspectos que os preocupam,... -, ou aos seus interlocutores formais – falam com elementos de outras equipas, de outros gabinetes ou departamentos. Por outro lado, e mesmo no âmbito do - 19 de 52 -
  • 170. desempenho das suas tarefas, os seus colaboradores podem contornar o circuito de comunicação estabelecido pela empresa como via para desencadear mais rapidamente a acção – e isto pode ser feito com o seu consentimento (ou dos órgãos de topo) ou não. A comunicação informal embora seja paralela ao sistema, é essencial para garantir o bom desempenho dos seus profissionais. Tentar eliminá-la...não só é impossível como contraproducente...gerir o seu impacto é uma tarefa complexa mas que permite retirar os devidos benefícios da sua existência. Os rumores e grande parte da comunicação informal decorrem da necessidade das pessoas gerirem a sua zona de incerteza. Quer isto dizer que quanto menos eficaz for a circulação de informação na empresa, menor a probabilidade dos seus membros terem acesso aos dados que consideram relevantes para o desenvolvimento do seu trabalho, maior a sua insegurança e consequentemente maior o espaço aberto para a especulação e para o desenvolvimento de poderes informais (retenção de informação, deturpação e/ou filtragem desta, desenvolvimento de linguagens herméticas e perceptíveis apenas por um grupo limitado de pessoas...). Considere possível a seguinte situação: a sua empresa está a atravessar um momento difícil de liquidez financeira, o que tem provocado atrasos consecutivos no pagamento de salários. Se a situação não for clarificada junto dos seus colaboradores, existe uma forte probabilidade de começarem a surgir boatos de todos os tipos (despedimento de pessoal, falência da empresa,...) e a incerteza dará lugar à insatisfação e à consequente quebra da produtividade. Para gerir a comunicação (formal e informal) de uma empresa, é necessário concebê-la enquanto instrumento estratégico e não como um conjunto de actividades isoladas. Os suportes usados, as mensagens veiculadas, os canais existentes são aspectos que devem ser pensados em função de critérios concretos que visam satisfazer os objectivos da organização. Construir uma Política de Comunicação interna. Será preciso? Ao pensar-se na comunicação como um instrumento estratégico de gestão é inevitável que se considere a existência de uma política, que aliás deverá estar alinhada com as restantes políticas globais da organização – financeira, comunicação externa, produção, qualidade,... A coerência entre a política de comunicação interna e externa adquire particular importância. A comunicação interna não visa essencialmente promover produtos ou serviços, mas deve favorecer o sentimento de pertença dos seus colaboradores promovendo a preocupação individual (do colaborador) e colectiva com a envolvente interna (a organização) e externa (os públicos da empresa). Se houver desequilíbrios, potencia-se uma imagem de descrédito junto dos colaboradores. - 20 de 52 -
  • 171. Uma política eficaz de comunicação interna contribui para a satisfação dos objectivos da organização e dos seus colaboradores, mas não há receitas universais. Cada empresa terá a sua realidade e o seu conjunto de problemas específicos. Na sua organização a comunicação entre pares (pessoas que estão no mesmo nível hierárquico, a designada “comunicação lateral”) é importante? Se o é, será conveniente garantir que as pessoas têm à sua disposição os meios adequados para interagir. Adequados no sentido de garantirem a eficaz passagem das mensagens - sem deturpação, enviesamento, ou desperdício de informação - e no espaço de tempo desejável. A comunicação vertical funciona bem? Será por exemplo que as pessoas ocultam a informação menos agradável dos seus superiores, procurando responder a expectativas ou com receio de dar “noticias menos agradáveis”? Este é um fenómeno muito frequente nas organizações e é um claro sinal de que algo não está bem e que é necessário estimular a abertura entre as diferentes partes da organização. De um modo geral, a construção de uma política servirá para reduzir os factores de ineficácia que tipicamente interferem com circulação da informação e facilitará o comprometimento de todos com os objectivos e metas da organização. Mas é necessário que todos participem neste processo, isto é que sejam envolvidos os colaboradores e os níveis superiores da empresa na elaboração da política de comunicação interna. Questões importantes na construção da política de comunicação interna Diagnostique quais os principais problemas que interferem com a eficácia da comunicação na sua empresa. Onde é que é preciso informação e porque é que ela não circula ou circula mal? Que tipo de informação é necessária (motivacional, técnica, de coordenação)? Quais os pontos privilegiados para o desenvolvimento de relações informais e que tipo de relações se desenvolvem? Existem clivagens entre pessoas ou grupos? Este diagnóstico deve ter em conta a cultura da organização e dos grupos. Qualquer política organizacional não pode contrariar estes factores, sob pena de não ser aceite. Identifique os alvos Quem comunica com quem e quem deve comunicar com quem? Por exemplo quando é emitida uma nota de serviço sobre a alteração de procedimentos de atendimento ao cliente, quem tem que ter conhecimento desta? Quem são os alvos directos, aqueles - 21 de 52 -
  • 172. que estão expostos aos suportes utilizados; e quem não deve ser exposto a esses mesmos suportes, constituindo-se como alvo indirecto? Trata-se de uma segmentação idêntica àquela que vimos existir na comunicação externa, mas desta vez feita ao nível interno. Defina os objectivos gerais e específicos de comunicação Face às necessidades e problemas encontrados estabeleça objectivos gerais e específicos para a sua empresa. Por exemplo, promover a partilha de informação entre dois departamentos, grupos ou mesmo indivíduos poderá implicar objectivos mais específicos como a aproximação dos interlocutores, a redução de procedimentos formais de comunicação entre eles, a eliminação de barreiras específicas (como diferenças de linguagem, ou insuficiência de meios à disposição dos visados). Estabeleça os Planos de Acção que permitem atingir os objectivos delineados Escolha os modos e os suportes de comunicação mais adequados. A escolha dos meios deve ter em conta dois aspectos: a mensagem a ser transmitida e a cultura da empresa. No respeita à mensagem é necessário avaliar aspectos como o grau de complexidade desta (é de fácil ou difícil compreensão? A utilização por exemplo da comunicação oral pode ser adequada se a mensagem é muito complexa); o grau de deformação (por exemplo, quando são comunicados objectivos de trabalho é crítico que não ocorram fenómenos de parasitagem da informação); a memorização (a informação é facilmente memorizável ou deve ficar registada? Quais as consequências da sua não memorização?); a conservação (se é desejável que a informação se conserve então o suporte a utilizar deve satisfazer tal objectivo); o custo (o custo deve ser ponderado a par das vantagens oferecidas pelo suporte, trata-se de um equilíbrio). A escolha dos suportes deve ainda visar o contínuo reforço da cultura da organização e o comprometimento dos colaboradores com as práticas desejáveis. Voltemos ao exemplo acima citado. Dados os objectivos específicos estabelecidos aproximação dos interlocutores, redução de procedimentos formais de comunicação e eliminação de barreiras específicas – poderá ser posto em prática um plano de acção que inclui medidas como: a criação de um espaço de trabalho comum, instalação de meios informáticos que permitam a interactividade e a troca de mensagens em tempo real, a realização de reuniões de “expressão” (reuniões que visam resolver problemas específicos e a troca de informação), redução de memorandos, cartas e outros suportes de carácter impessoal e formal,...Conforme poderá verificar algumas destas medidas poderão implicar custos que vão além dos próprios suportes – por exemplo, - 22 de 52 -
  • 173. seria adequado realizar acções de formação para promover a utilização eficaz dos meios disponibilizados ou para sensibilização dos colaboradores? No manual respeitante a este módulo, identificamos os modos e alguns suportes que podem ser utilizados pela sua empresa para melhorar a comunicação interna. Experimente também fazer o exercício que lhe propomos no manual. Eis o segundo episódio do Videograma. A equipa responsável pela segurança das lojas do Centro Comercial no Afonsoeiro encontra-se a preparar o relatório mensal de actividade. Serafim foi designado pela equipa para reunir as fichas de satisfação preenchidas pelos clientes. Veja como a comunicação dentro de uma empresa é importante e como podem surgir obstáculos mesmo quando aparentemente o processo é simples – duas pessoas a comunicarem verbal e presencialmente.. - 23 de 52 -
  • 174. 2.2. DO SABER COMUNICAR AO SABER NEGOCIAR A comunicação é um elemento decisivo na qualidade dos processos negociais que a sua empresa estabelece com os seus diferentes interlocutores. Apesar da sua maior visibilidade nos processos de venda e no domínio comercial, a negociação está presente no dia-a-dia das empresas, e em grande parte das interacções que se estabelecem entre os seus membros e entre estes e o meio. Vejamos um exemplo simples, quando um dos seus colaboradores comunica que tem urgência em falar consigo, mas você está demasiado ocupado para o atender, é aconselhável que ambos negociem uma solução satisfatória. Apesar de simples, este exemplo mostra como a negociação é um fenómeno frequente nas nossas vidas, assumindo-se como um importante acto de comunicação e de relação com outras pessoas. Através da negociação, duas ou mais partes procuram atingir um acordo que permita resolver os seus problemas e satisfazer as suas necessidades. Embora aparentemente divergentes, as posições de cada um dos lados convergirão para determinada solução que se apresentará como a melhor possível, isto é aquela que permite a ambos recolher o máximo valor no âmbito da satisfação das suas necessidades e resolução dos respectivos problemas. A Negociação não é uma competição A negociação, não se trata portanto de uma situação em que tenha que existir um vencedor e um derrotado – ou seja em que o objectivo seja conseguirmos que o outro ceda o máximo possível em nosso benefício –, mas de um acordo que satisfaz os dois vencedores – um compromisso que se traduz no maior benefício possível para ambas as partes. Se você encarar a situação negocial como um campo de batalha, focando-se na derrota do seu adversário, a outra parte provavelmente adoptará semelhante postura. Uma vez que por definição os interesses em jogo são antagónicos, o resultado será a derrota de uma das partes ou a inviabilidade do acordo. Ambos os cenários são negativos: no primeiro caso porque se geram clivagens entre as pessoas envolvidas, inviabilizando a construção de um relacionamento positivo e duradouro – aspecto particularmente importante se estivermos a falar de pessoas que têm que cooperar ou trabalhar em conjunto, ou (ainda pior) se estivermos a falar de clientes; no segundo caso, porque nenhuma das partes satisfará as necessidades e os problemas que em primeira instância as levaram a sentar-se na mesa de negociações, gerando-se igualmente um clima de tensão. - 24 de 52 -
  • 175. A negociação não é uma competição mas um compromisso, que exige que cada um dos interlocutores seja flexível e aberto à informação, lúcido sobre os seus pontos de vista e necessidades, sensível em relação às necessidades da outra parte. É ainda fundamental que se gere um clima de confiança, onde cada um dos negociadores demonstra a sua credibilidade (“Eu cumpro o que prometo e faço o que digo”), coerência (“Eu digo as coisas que penso e não o que julgo que você gostaria de ouvir de mim”), receptividade (“Eu aceito que os outros sejam diferentes de mim e não os julgo”), sinceridade (“Não escondo as coisas, sou transparente em relação aos meus sentimentos, aos factos e informações não confidenciais”). Como decorre um processo de negociação? Qualquer processo de negociação, por regra segue (ou deverá seguir) um conjunto de fases específicas que passamos a apresentar. Preparação e Planeamento O sucesso de uma negociação está muito dependente do grau de preparação dos interlocutores. Preparar-se significa definir objectivos e planear uma estratégia. O que é que pretende como resultados da negociação? Quais são as suas efectivas necessidades? Estará a confundi-las com desejos? Esquecendo os desejos, e a partir das necessidades identificadas, são estabelecidos os objectivos a atingir. É importante organizá-los por ordem de prioridade determinando quais aqueles que são negociáveis e quais aqueles que nem sequer entram em discussão. Quando entramos num processo de negociação, temos objectivos ideais, cujo alcance satisfaria as nossas necessidades na íntegra – por exemplo, a criança ambiciona ter a boneca A porque é o último modelo da moda. No entanto, temos consciência do seu grau de realismo e convém apreciá-lo – os pais têm pouco dinheiro pelo que provavelmente só poderão comprar a boneca B, uma boneca simples que não está propriamente na moda, mas que não deixa de ser uma boneca bonita. Por fim há objectivos dos quais não abdicamos e que constituem as nossas prioridades mínimas, portanto nem sequer são objecto de discussão – a criança não abdica de receber uma boneca, ou simplesmente um brinquedo pelo Natal. Além deste auto-diagnóstico, que tanto quanto possível deve ser alvo de registo, o negociador deve ainda procurar estudar a outra parte: avaliar os seus objectivos e prováveis exigências, bem como as razões que justificam os interesses demonstrados; conjecturar acerca do que terá efectiva importância para o interlocutor e qual o acordo que este estará disposto a aceitar. O - 25 de 52 -
  • 176. conhecimento do nosso parceiro, permite-nos antecipar a sua posição, mantendo-nos sensíveis em relação a esta e facilita a defesa da nossa posição face aos argumentos lançados. Definição das Regras Base O passo seguinte consiste em definir as regras e os procedimentos que irão regular o processo de negociação. Trata-se de uma actividade conjunta, onde ambas as partes acordam sobre questões como: local e duração da negociação; identificação de possíveis constrangimentos (por exemplo de tempo ou de deslocação); delimitação do âmbito da negociação; estabelecimento de critérios ou procedimentos que permitam ultrapassar situações de impasse; entre outras que possam ser consideradas relevantes. Ainda no decorrer desta fase, cada um dos negociadores poderá apresentar as suas exigências e propostas iniciais. Abertura Quando se inicia o processo negocial, ambas as partes esclarecem os seus pontos de vista e deixam claro quais os benefícios que esperam alcançarem. Esta fase gera um clima de abertura que permitirá reduzir a tensão que precede uma situação de negociação. Exploração ou Pesquisa O negociador procura recolher o máximo de informação possível sobre a outra parte. Esta fase requer que a pessoa seja boa ouvinte e oriente o diálogo no sentido correcto, isto por forma a conhecer melhor o seu parceiro. Por outro lado, também deve ser objectiva nas suas respostas. Será então gerada uma reciprocidade psicológica que favorecerá o mútuo entendimento – ambos se sentem ouvidos, entendendo as expectativas e objectivos da outra parte. Clarificação e Planificação Quando é confrontado com uma objecção ou argumento, o negociador deverá encarar tal como uma oportunidade para reforçar, esclarecer, sustentar e justificar as suas exigências e objectivos. Não se trata de entrar em confronto com a outra parte, mas informá-la detalhadamente sobre os aspectos relevantes e sobre as razões que justificam a posição do negociador. Desfecho e Implementação O passo final da negociação consiste em formalizar o acordo estabelecido (através de um contrato ou com um simples apertar de mão) e estabelecer os procedimentos necessários para a sua implementação e monitorização. Após o desfecho da negociação é conveniente que cada parte faça um balanço individual sobre o processo – os pontos positivos e o que pode ser melhorado -, com vista a não cometer no futuro os mesmos erros e a melhorar as suas competências como negociador. - 26 de 52 -
  • 177. Além do cumprimento das fases acima referidas, algumas estratégias e tácticas poderão melhorar a capacidade do negociador para chegar a acordo com a outra parte. Terminamos este ponto apresentando algumas dicas que poderão ser úteis nos processos de negociação. O que fazer para ser um melhor negociador? Experimente por em prática algumas dicas.... Escute com atenção, e nunca interrompa a outra parte. Quanto melhor ouvir o seu parceiro, mais informação conseguirá recolher sobre ele; Mostre que está atento e que é um bom ouvinte (por exemplo, faça de vez em quando pequemos resumos, pontos de situação sobre o que foi discutido e acordado até ao momento). Isto permite criar empatia e um clima de relação positivo; Deixe espaço suficiente para manobra nas propostas que faz. Ser demasiado radical é ser inflexível; Coloque-se no lugar do outro negociador e veja os aspectos positivos da outra parte. Não faça concessões que não queira mesmo fazer, nem assuma compromissos que ache que não deve assumir; Não ponha a outra parte em situações constrangedoras ou embaraçantes; Nunca ridicularize os pontos de vista ou propostas da outra parte; Faça perguntas abertas (“o que pensa de...”, “Que aspectos gostaria de realçar...”, “O que achava se...”) que permitam à outra parte falar abertamente e dar-se a conhecer melhor; Não deixe as coisas descambarem...oriente sempre a conversa para o motivo da negociação. Se necessário coloque questões de resposta limitada ou do tipo sim/não. É uma boa estratégia para reorientar o diálogo; Se sente que a negociação está a caminhar para o desacordo, faça um pequeno resumo dos pontos em que as partes estão em acordo, antes de falar sobre as divergências; Em vez de discordar imediatamente com determinado aspecto ou proposta, confirme que compreendeu correctamente o que foi dito – tal permitirá que você pense numa resposta e à outra parte ponderar se mantém a posição; Tenha junto de si papel e caneta para registar toda a informação que considere relevante. - 27 de 52 -
  • 178. 2.3. TRAZER O CLIENTE PARA DENTRO DA EMPRESA No capítulo respeitante à comunicação procurou-se salientar a importância do equilíbrio entre a política interna e externa, a coerência entre o que se diz para dentro e o que se diz para fora. Efectivamente e à parte de outros factores de eficácia organizacional, esta consistência é necessária para garantir a credibilidade da imagem da organização junto dos seus colaboradores e, consequentemente junto dos seus clientes. Significa portanto que em qualquer empresa - grande ou pequena, pública ou privada, tenha ou não uma equipa de vendas – os colaboradores funcionam como um espelho que reflecte a imagem desta junto do cliente, independentemente de estarem ou não em contacto directo com aquele. Em última análise é o seu esforço, empenho e dedicação que irão determinar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos ao mercado. Através deles transparecerão os princípios morais e éticos da empresa, o respeito que esta tem pelos seus clientes e a confiança que merece por parte do mercado. Se assim o é, e se objectivo final de uma organização é satisfazer o cliente, torna-se evidente que em primeiro lugar é necessário pensarmos nos colaboradores e na sua satisfação. Faz então sentido considerar os colaboradores como clientes primeiros de uma empresa. Se o cliente externo é o alvo, o cliente interno proporciona os meios necessários para atingir em pleno esse alvo. Será que tal ideia implica que a sua empresa deva satisfazer incondicionalmente os desejos e expectativas dos seus colaboradores? É claro que não. Se de repente os seus colaboradores resolvem reivindicar a redução do seu período de trabalho para 6 horas e se tal é incomportável para a empresa, dada a sua actividade e/ou capacidade financeira, é evidente que esta não - 28 de 52 -
  • 179. poderá ceder. Mas também é verdade que se tal acontece é porque algo poderá não estar a correr bem: reduzido comprometimento dos colaboradores com os objectivos da organização, conhecimento limitado da realidade da empresa em que trabalham, condições de trabalho pouco favoráveis, entre outros; e/ou que deve ser negociada uma solução alternativa. Ou seja, a sua organização não deve obedecer cegamente às pessoas que nela trabalham, mas também não deve considerá-las como um recurso facilmente substituível, cujo contributo é acessório. Deve trabalhar no sentido de manter um conjunto de talentos plenamente identificado com a sua missão e visão organizacionais. Se conseguir atingir esta meta em pleno, os seus colaboradores funcionarão como verdadeiros guardiões dos interesses da empresa, 7 responsabilizando-se incondicionalmente pela satisfação do cliente externo . Hoje em dia designa-se por “Endomarketing”, as acções implementadas pela empresa no sentido de envolver os colaboradores com os seus objectivos de negócio e comprometê-los com a satisfação do cliente final, motivando-os a defender os interesses da organização. Trata-se de aplicar o conceito de Marketing no interior da organização, procurando satisfazer o cliente interno. Como trazer então o cliente para dentro da empresa? Como implementar uma estratégia de Endomarketing? Para falarmos desta questão, temos que começar por abordar o papel decisivo da liderança. Enquanto líder cabe a si (e a todos os órgãos de gestão) demonstrar o empenho da organização no desenvolvimento de uma cultura que valoriza o contributo das pessoas e apoia a sua participação nos processos da empresa – tomada de decisões, planeamento do ambiente de trabalho, definição de metas e objectivos operacionais, avaliação de resultados,... “Quando os empregados compreendem que são capazes desenvolver algo que lhes é importante, ficam dispostos a se comprometer com o negócio e com a estratégia de endomarketing.”8 Se estamos a falar de algo que interfere com a cultura da organização e que pressupõe alinhar as pessoas com determinada visão, estamos sem dúvida (e como tivemos oportunidade de ver no Módulo III) a por em primeiro plano o papel do líder Para implementar uma estratégia de Marketing Interno, a sua empresa pode recorrer a diversos instrumentos. 7 Adaptado de VILHENA, JOÃO B. – “Ajudando a área de RH a fazer Marketing”.TIADRO.COM, 2000. [consult. 21 Dez 2004]. Disponível em www.tiadro.com/artigos/partigo188.html 8 Idem - 29 de 52 -
  • 180. As acções de formação e sensibilização são frequentemente referenciadas como um instrumento de destaque. Não tem que ser algo de grandioso que implique necessariamente a aquisição de serviços. Podem ser simples encontros entre os colaboradores e os órgãos de gestão, ou por exemplo palestrais ministradas por consultores externos. Tudo deve depender dos objectivos em causa. Através destas acções a sua empresa poderá entre outros aspectos focar: o desenvolvimento de uma visão integrada e holística da sua estratégia face ao cliente externo, explicando aos colaboradores a importância do papel de cada um no âmbito dessa estratégia e em relação aos restantes membros da organização; o reforço das atitudes positivas no desenvolvimento de uma estratégia de diferenciação assente nos serviços prestados pela empresa; aperfeiçoamento das competências comunicacionais, de vendas e de interacção entre as pessoas. A Comunicação interna é uma ferramenta poderosa na implementação e gestão de acções de Marketing Interno. Reuniões de informação ou expressão, Seminários, Eventos para apresentação de novos produtos, vídeos promocionais, manuais de acolhimento, e muitos outros meios e suportes estudados no capítulo relativo à comunicação interna, constituem instrumentos estratégicos que informam os colaboradores sobre os objectivos da empresa e promovem junto deles uma imagem positiva do local onde trabalham. A Comunicação externa normalmente é vista de modo isolado. Isto é, poucas são as empresas que reconhecem o impacto interno, por exemplo das acções publicitárias ou promocionais que fazem. Avaliar a atitude e opinião dos seus colaboradores em relação à comunicação externa e aos produtos ou serviços oferecidos pela empresa, não só facilita a “venda” destes dentro de casa como poderá oferecer informação valiosa sobre a sua adequabilidade face aos requisitos do cliente final. O grau de compromisso evidenciado pelos seus colaboradores em relação aos objectivos e missão da empresa, está obviamente relacionado com o seu nível de motivação. Embora este tema seja abordado nos pontos seguintes deste módulo, é importante salientar que para o endomarketing funcionar é necessário assegurar condições de trabalho que potenciem a motivação e satisfação dos colaboradores: plano de carreira, sistema de recompensas e benefícios justo, procedimentos de recrutamento que garantam a adequabilidade entre as competências individuais e as exigências do cargo,... - 30 de 52 -
  • 181. Estas são apenas algumas actividades que podem ser desenvolvidas pela sua empresa no sentido de fazer vingar uma lógica de cliente interno e de valorizar o contributo dos profissionais que todos os dias trabalham para manter viva e saudável a sua organização. Não se esqueça: a imagem que eles têm da empresa será aquela que farão passar para o cliente final. 2.4. FAZER DO TALENTO DOS COLABORADORES O TALENTO DA EMPRESA O que são as pessoas numa empresa? Independentemente do termo que utilizarmos – recursos, activos, empregados, funcionários,... – a verdade é que as pessoas são o talento da organização, são o seu cérebro, os seus órgãos, os seus músculos... Enfim as pessoas são ”a organização”. Ser líder como vimos implica influenciar as pessoas, criar seguidores e perseguidores de objectivos que visam cumprir uma missão. Liderar uma organização implica, antes de mais, conhecer e valorizar a sua dimensão humana – perceber as pessoas, entender como funcionam, conhecer as suas expectativas e motivações, ajudá-las a melhorar e a crescer todos os dias...Esta é eventualmente a tarefa mais difícil de um líder, já que o Humano é um ser altamente complexo. Nos pontos que se seguem iremos ver algumas das principais funções de um líder ao nível da gestão das pessoas. Desde já está convidado para connosco desvendar os mistérios da dimensão humana das organizações... 2.4.1. CONHECER E MOTIVAR Um dos maiores desafios enfrentados pelos empresários ou gestores é entender como poderão melhorar continuamente o desempenho das suas equipas de trabalho. Como manter as pessoas satisfeitas e motivadas de modo a que estas se empenhem e dêem o seu máximo contributo para a organização? - 31 de 52 -
  • 182. Estudos diversos comprovam que a motivação está directamente relacionada com a produtividade. Segundo uma pesquisa efectuada nos EUA pelo investigador Richard Barret, as pessoas motivadas são capazes de produzir duas vezes mais do que as apáticas.9 Max Gehringer, um consultor executivo experiente, defende que o líder tem que funcionar como uma balança que medeia duas realidades: de um lado estão as pessoas e os seus desejos, do outro lado estão os resultados que a empresa tem que atingir. “ (...) a função dele é achar o ponto de equilíbrio. Se defende os subordinados e não gera resultados, a empresa vai substituí-lo. Se gera resultados à custa do fígado dos subordinados, causa descontentamento e desmotivação. (...) o bom líder é aquele que consegue duas coisas: a confiança da empresa no curto prazo e a confiança dos subordinados no longo prazo. Só alguém assim pode pedir um sacrifício extra dos seus funcionários, sem prometer nada de imediato em troca.”10 Comecemos então por entender como é que funcionam os mecanismos da motivação humana. O que é a motivação? Apesar da grande quantidade de teorias escritas e inventadas acerca do tema, até hoje mantêmse intactos os conceitos inscritos na famosa pirâmide de Maslow. Parece aceitável considerar que a motivação parte de um estado de carência individual, isto é de uma necessidade que a pessoa sente e que procura satisfazer. Segundo Maslow, as nossas necessidades podem ser categorizadas em 5 grupos, formando uma pirâmide que traduz uma hierarquia: uma vez satisfeito determinado patamar passamos ao seguinte, no entanto se uma necessidade de nível inferior deixa de ser satisfeita, regredimos. (veja a caixa “Entender as nossas Necessidades”) Ou seja a motivação aparenta ser um processo contínuo que não tem fim, assim que uma carência seja suprida surge imediatamente outra, deixando a primeira de funcionar como motor motivacional. Vejamos um exemplo: se a sua família enfrenta dificuldades financeiras, é natural que o dinheiro para si seja um factor de motivação – esforçar-se-á para conseguir um trabalho que garanta um 9 Fonte: ANÓNIMO – “Motivação além do Salário”. TIADRO.COM. [consult. 21 Dez. 2004}. Disponível em www,tiadro.com/artigos/partigo143.html 10 Entrevista a Max Gehringer realizada por Patrícia Bispo. BISPO, Patrícia – “Motivação: onde encontrá-la?”. RH.COM.BR, Nov. 2004.[consult. http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3973&org=2 - 32 de 52 - 21 Dez. 2004].Disponível em
  • 183. bom rendimento e que melhore a situação da família. Se este não é o caso e a sua família, apesar de não ser propriamente rica, até tem uma situação financeira confortável, provavelmente preocupar-se--á mais com outras questões como por exemplo fazer aquilo que gosta e trabalhar num local onde que se sinta bem. De acordo com Maslow, autor de uma das teorias de motivação mais consensualmente aceite, as necessidades de um ser humano podem ser agrupadas em 5 conjuntos formando uma pirâmide. AUTO-REALIZAÇÃO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA FISIOLÓGICAS Fisiológicas – Constitui o grupo de necessidades mais básicas como comer, beber, dormir,...No contexto empresa, o salário, os subsídios de alimentação ou os seguros de saúde, satisfazem estas necessidades. Segurança – Diz respeito à nossa constante busca pela estabilidade emocional e financeira. O salário e o tipo de contrato efectuado com a entidade patronal são factores têm um papel importante na garantia desta estabilidade. Sociais – Compreende as necessidades de afecto, de pertença a um grupo e de ser aceite pelas outras pessoas desse grupo. As interacções mantidas entre os membros da equipa de trabalho, os momentos e eventos de convívio proporcionados pela empresa são factores relevantes no âmbito da satisfação destas necessidades. - 33 de 52 -
  • 184. Auto-estima – Reflecte o desejo de ser reconhecido e respeitado como profissional pelo esforço e pela qualidade do contributo dado, tanto dentro como fora da empresa. Inclui questões como o estatuto e a reputação Auto-realização – Inclui necessidades relacionadas com o crescimento pessoal, a oportunidade de desenvolver o potencial da pessoa e de aplicar em pleno as suas competências. O modelo que apresentamos não pretende concluir sobre a universalidade das questões relacionadas com a dinâmica motivacional do indivíduo. Cada pessoa é uma pessoa e os factores específicos que a motivam variam em função de inúmeros factores (cultura, idade, educação, classe social, tipo de actividade profissional exercida,...). No entanto, as ideias de Maslow demonstram bem como a nossa conduta é impulsionada por carências que procuramos satisfazer e como estas estão ordenadas em função das nossas prioridades pessoais. Mas se a motivação é de facto um fenómeno tão ambíguo, influenciado até por factores situacionais, como motivar todos os colaboradores? Como satisfazer as necessidades específicas de cada um deles? Como motivar as pessoas na minha empresa? Muito mais do que dinheiro, motivar requer uma boa dose de criatividade. Satisfazer pessoas cada vez mais exigentes não é fácil. A grande maioria das empresas no nosso país continua a acreditar que a recompensa material é o instrumento primário de motivação e nem sabem como se enganam...Em primeiro lugar porque como já vimos as pessoas têm uma série de outras necessidades a satisfazer, por outro lado se o salário for a única recompensa que temos para dar aos nossos colaboradores, como aumentá-los constantemente e de modo a satisfazer as suas expectativas? A partir de determinado patamar, o dinheiro deixa de ser um móbil, e além disso é importante não esquecer que cada vez menos as pessoas trabalham apenas para “pagar as contas da casa”. Os tempos mudaram, e as exigências são outras11... Portanto o primeiro passo para saber como poderá motivar os seus colaboradores é compreender as suas necessidades numa lógica de abordagem individualizada, isto é considerando que cada colaborador é um caso. Este trabalho é facilitado pelo facto de você liderar uma empresa 11 Para aprofundar este tema, consulte o manual ou texto de apoio II, ponto 2. - 34 de 52 -
  • 185. pequena, com poucas pessoas. Faça inquéritos, entrevistas individuais, reuniões...enfim comunique abertamente com as pessoas que trabalham na sua empresa. Só assim poderá conhecer as suas expectativas e necessidades. Procure demonstrar claramente que a organização se preocupa com as carências e problemas dos seus colaboradores. Este deve ser um trabalho continuado já que, como vimos, o ser humano está constantemente a procurar satisfazer novas necessidades. O segundo passo consiste em criar condições dentro da organização que possibilitem aos colaboradores satisfazer as suas necessidades. Eis alguns exemplos de medidas que podem ser implementadas: Mecanismos de Reconhecimento. O reconhecimento do desempenho das pessoas é essencial para que estas se sintam valorizadas e se esforcem no sentido de melhorar continuamente o seu contributo. A maioria das vezes, o reconhecimento público é um factor de motivação (mas atenção que em algumas culturas e para algumas pessoas mais tímidas poderá ser contraproducente...não se esqueça que cada colaborador é um caso). Para que o mérito das pessoas que trabalham na empresa seja reconhecido não é necessário implementar projectos megalómanos, nem ter programas de promoção (que aliás no caso das empresas de pequena dimensão são pouco ou nada exequíveis). O apreço e o elogio feito com sinceridade – “este projecto que você desenvolveu está realmente muito bom” -, a criação e atribuição de prémios de qualidade, a implementação de um dia no qual é premiada a excelência, a eleição do colaborador do ano, são alguns exemplos de medidas que podem ser tomadas e que geram um clima positivo que tende a elevar a auto-estima dos seus colaboradores Muito importante: o reconhecimento só deve ocorrer quando é merecido caso contrário, os esforços da empresa neste sentido serão descredibilizados e levados pouco a sério. O enriquecimento de tarefas também pode ser um instrumento privilegiado de motivação. Dar mais autonomia aos seus colaboradores na execução do seu trabalho, envolvê-los nos processos de tomada de decisão, proporcionar-lhes oportunidades de desenvolvimento de competências multifuncionais (fazerem tarefas diversificadas e não apenas uma única tarefa rotineira), oportunidades de formação e de melhoria do desempenho, estimular o uso da sua criatividade e valorizar ideias novas que visem melhorar a eficácia do seu desempenho ou da empresa em geral, são medidas que vão ao encontro das necessidades de realização pessoal. No caso da formação e/ou desenvolvimento de competências, é adequado que estes programas sejam implementados com base num diagnóstico preciso das necessidades da empresa e dos colaboradores a este nível, caso contrário nenhuma das duas partes beneficiará. Outra - 35 de 52 -
  • 186. questão que vale a pena referir é que estas medidas não devem ser entendidas como mecanismos de motivação universais. Novamente sublinhamos que as pessoas são diferentes e efectivamente muitos são os profissionais que preferem a especialização à polivalência, pois as suas necessidades de crescimento e desenvolvimento profissional são limitadas. Para evitar situações de desmotivação é muito importante que os objectivos de trabalho atribuídos aos colaboradores ou equipas obedeçam a um conjunto de regras. Os objectivos devem ser: mensuráveis, permitindo medir o alcance de resultados; realistas, ou seja concretizáveis atendendo aos recursos ao dispor da pessoa ou equipa (competências do colaborador, tempo, recursos físicos e financeiros); específicos, facilitando a concentração do indivíduo; e desafiadores, com vista a estimular a acção, provocando o envolvimento e o sentimento de realização quando alcançados. A mensurabilidade dos objectivos facilita o acompanhamento do desempenho do indivíduo por parte da empresa. Esta deve mantê-lo informado sobre os resultados que estão a ser alcançados por forma a estimular o auto-aperfeiçoamento contínuo. Se a pessoa não souber qual a perspectiva da organização sobre a qualidade do seu desempenho, dificilmente se esforçará por melhorá-lo e é provável que a desmotivação ocupe lugar. Outras recompensas que não financeiras poderão ajudar a motivar os seus colaboradores, sem necessariamente implicarem custos elevados para a empresa. Por exemplo, em vez de um bónus financeiro, experimente oferecer um dia de folga e/ou colocar a foto do colaborador com melhor desempenho no período X ou no projecto Y na entrada da empresa. Um dos problemas mais comuns entre todos nós trabalhadores é a conjugação da vida profissional e pessoal. Porque não implementar medidas como a flexibilidade do horário de trabalho quando as crianças estão de férias? Ou tentar um acordo com a creche mais próxima da empresa? Como dissemos, para motivar as pessoas numa empresa, não é necessário ter um departamento de recursos humanos ou um orçamento monstruoso para afectar. Basta apenas algumas características fundamentais: Sensibilidade e perspicácia para conhecer as necessidades, desejos e expectativas dos seus colaboradores; E...e muita criatividade para criar programas que, dentro das possibilidades da empresa, permitam satisfazer em pleno os seus colaboradores - 36 de 52 -
  • 187. 2.4.2. DESENVOLVER O BEM ESTAR 2.4.2.1. GERIR O TEMPO E O STRESS - TODOS OS MINUTOS CONTAM A gestão do tempo e do stress são sem dúvida temáticas de crescente importância nos nossos dias e que cada vez mais se tornam essenciais para garantir a saúde das pessoas e das organizações. A pressão é um elemento constante. O “tempo” é um bem precioso que escasseia. O stress é uma consequência natural do ritmo de vida que levamos. Tudo isto são factores de insatisfação que prejudicam a qualidade de vida das pessoas e naturalmente têm efeitos perversos sobre a sua produtividade no trabalho. É da responsabilidade de cada um de nós aprender a lidar com a envolvente que nos rodeia e encontrar estratégias que melhorem a nossa qualidade de vida. Mas será que as empresas também não terão uma palavra a dizer quando falamos de gestão do tempo e do stress? É claro que o seu colaborador poderá estar a ter um desempenho menos positivo devido a questões pessoais, por exemplo desentendimentos conjugais. Mas será que tais distúrbios pessoais não reflectem o desequilíbrio emocional provocado pelo excesso de exigências profissionais? Ou será que a difícil conjugação entre o tempo dedicado á família e o tempo dedicado ao trabalho não estarão a provocar tensões entre o casal? Apesar de ser difícil determinar onde começam e terminam as causas do stress – em casa ou no trabalho – a verdade é que enquanto doença, ele interfere sobremaneira com os indicadores de desempenho dos indivíduos e consequentemente da organização. Enquanto líder deve estar consciente desta realidade e procurar fazer tudo o que está ao seu alcance para melhorar o clima de trabalho na sua empresa e evitar a ocorrência de situações de stress provocadas por factores que estão sob o seu controlo. - 37 de 52 -
  • 188. Prevenir que o trabalho na empresa se torne mais uma fonte de pressão e stress para os seus colaboradores é sem dúvida garantir a saúde e produtividade da sua organização. Antes de analisarmos algumas das medidas que podem ser implementadas por forma a pôr em prática um sistema de prevenção de riscos, será talvez conveniente entender melhor o fenómeno do stress e perceber quais os seus efeitos mais comuns nas pessoas e nas organizações. O que é o stress? O stress é uma reacção natural do organismo que visa responder a situações percebidas de risco, através da libertação de adrenalina que nos permitirá reagir rapidamente (fugindo ou atacando). Se é natural como se poderá tornar numa doença? Quando a exposição a estas situações é prolongada e/ou regular e não há uma reacção que permita libertar a adrenalina gerada (não fugimos, nem atacamos), os efeitos sobre a saúde podem ser nefastos. O stress manifesta-se de várias formas que interferem com o nosso desempenho profissional. Os sinais mais frequentes são de ordem: Emocional, afectando a nossa capacidade de relacionamento com os outros. A irritabilidade, instabilidade, ansiedade e nervosismo são indicadores comuns. Comportamental, normalmente dando lugar ao aparecimento de comportamentos compulsivos (aumento do consumo de álcool ou de tabaco por exemplo) Mental, prejudicando fortemente a nossa capacidade de concentração, raciocínio e decisão. Físicos, dando origem a dores de cabeça, tonturas, subida da pressão arterial, palpitações. Convém referir que os efeitos físicos podem ser particularmente perigosos em casos onde a tarefa do colaborador implica riscos de acidente. Como se reflecte o stress nos indicadores da empresa? Além dos aspectos mais óbvios relacionados com o fraco desempenho dos seus profissionais graças aos efeitos que o stress tem sobre a saúde das pessoas, o stress pode gerar elevados - 38 de 52 -
  • 189. níveis de rotatividade e absentismo e (como já vimos) dar lugar ao aumento dos acidentes de trabalho (quer por distracção, quer por erros de julgamento ou fraca condição física). Portanto a par da quebra de produtividade, devido a fenómenos de stress a empresa poderá ainda ter que suportar custos adicionais. O que posso fazer na minha empresa para ajudar a prevenir o stress e melhorar a gestão do tempo? Para responder a esta questão será conveniente também identificar quais são os principais factores na organização potencialmente geradores de stress nos seus colaboradores. A falta de controlo sobre o trabalho está entre uns dos principais factores que geram tensão. A dependência excessiva de variáveis externas aumenta o sentimento de vulnerabilidade ao exterior, levando o indivíduo a sentir que não tem domínio sobre aquilo que faz, a forma como faz, nem sobre a disponibilidade dos recursos necessários para o fazer. Lembre-se que cada pessoa é um caso pelo que as necessidades de controlo sobre a tarefa podem variar. Procure estar atento a esta questão, interrogue os seus colaboradores se necessário, perguntando-lhes abertamente quais as principais dificuldades que sentem no exercício das suas tarefas. Utilize igualmente este espírito de abertura para envolver os colaboradores em processos de mudança que possam afectar a condição daqueles na empresa (tarefas, local ou horário de trabalho,...). A par da falta de controlo, a incerteza também tende a ser nociva e geradora de situações de stress. Uma comunicação interna eficaz, traz vantagens a todos os níveis, incluindo a saúde dos colaboradores da empresa, melhorando o relacionamento entre as pessoas e reduzindo tensões interrelacionais. A sobrecarga de trabalho é outro factor frequentemente associado ao stress - questão claramente relacionada com a gestão do tempo. A definição de prazos e objectivos realistas (como veremos no capítulo seguinte) é fundamental para que não se gerem situações de sobrecarga. Para planear de modo adequado o trabalho da empresa, será necessário distinguir prioridades, avaliando a urgência e importância das tarefas que surgem e são distribuídas pelos colaboradores. Tal informação deve ser passada para estes sob a forma de objectivos exequíveis, atendendo ao volume de trabalho que já possuem. As condições físicas do local de trabalho são particularmente importantes no âmbito da saúde e bem-estar das pessoas. O espaço de cada colaborador deve ser pensado em função do tipo de tarefas que este desenvolve e os recursos (físicos e humanos) necessários para tal. Se as tarefas - 39 de 52 -
  • 190. implicam concentração, então será adequado garantir um espaço tanto quanto possível silencioso. Se implicam o trabalho em equipa poderá ser preferível uma área ampla ou recursos tecnológicos que aproximem as pessoas. O ruído, a iluminação deficiente, as posturas inadequadas de trabalho (muitas vezes devido à falta de qualidade do equipamento e/ou à falta de informação), a qualidade do ar (garantida pela ventilação e ausência de agentes poluentes como o tabaco), são factores ambientais que interferem com a saúde das pessoas e que podem ser responsáveis pelo stress. A falta de competências para executar uma tarefa ou o excesso de responsabilidade potenciam o stress no indivíduo. Para evitar que estas situações ocorram deve procurar garantir que a sua empresa persegue o princípio fundamental da gestão de recursos humanos “manter a pessoa certa no lugar certo”. Tal implica que seja garantido um eficaz sistema de recrutamento e selecção, e de avaliação do desempenho (temáticas que são abordadas nos sub-capítulos seguintes). Por último, tanto quanto possível, procure garantir que os seus colaboradores cumprem devidamente as suas responsabilidades em matéria de prevenção do stress e preservação da sua saúde: comunicar situações de tensão ou insatisfação junto dos seus superiores, evitar comportamentos nocivos (fumar, ingestão de bebidas alcoólicas em excesso ou consumo de drogas), cumprir os procedimentos de saúde, higiene e segurança da empresa, cooperar com os seus colegas na manutenção de um bom clima relacional de trabalho. 2.4.2.2. CRIAR ZONAS DE BEM ESTAR NA EMPRESA Todas as medidas sugeridas no ponto anterior são fundamentais para garantir um clima de trabalho saudável na sua organização. Mas há algo mais que poderá ser feito para melhorar o bem-estar dos seus colaboradores... Muitas empresas têm vindo a adoptar programas de bem-estar, implementando acções mais ou menos simples mas que pretendem ir ao encontro das principais necessidades dos colaboradores. São medidas que se focalizam na promoção da qualidade de vida das pessoas e que esperam como retorno uma maior satisfação no trabalho e um compromisso elevado com a organização. - 40 de 52 -
  • 191. Um dos aspectos mais frequentemente visados nos programas de bem-estar, diz respeito à conciliação entre a vida profissional e familiar. Cada vez mais as pessoas procuram o equilíbrio entre estes dois mundos, não porque sejam menos profissionais mas porque percebem que a sua estabilidade está fortemente dependente de tal equilíbrio. Entre outras medidas, empresas como a TAP ou a Bruno Janz (produtora de aparelhos de precisão em Portugal) por exemplo, criaram os seus próprios infantários e escolas para acolher os filhos dos seus funcionários. Mas não é necessário ter horizontes tão alargados, a simples flexibilização do horário de trabalho – por exemplo, permitir que os seus colaboradores trabalhem menos horas num dia compensando no seguinte, ou reduzirem o período de almoço para saírem mais cedo (desde que não interfira com a saúde do colaborador) – poderá facilitar sobremaneira a vida de algumas pessoas na sua empresa. Na verdade, qualquer flexibilização na quase sempre rígida jornada de trabalho pode ser benéfica e alterar significativamente a qualidade de vida dos seus colaboradores. No entanto, tal implica uma forte responsabilização por parte daqueles, exigindo uma estreita relação de confiança entre a empresa e o indivíduo. Muitas empresas também procuram integrar a família do colaborador na realidade laboral deste promovendo eventos de convívio, ou simplesmente incentivando visitas às instalações. Trata-se de uma forma de aproximar os dois mundos da pessoa, melhorando a integração entre estes. Outras medidas como o incentivo à participação do pai na vida familiar (por exemplo em vez de “torcer” o nariz quando o seu colaborador lhe comunica que terá que sair um pouco mais cedo para assistir à festa de natal do filho, incentive-o) ou a concessão de licenças para pais e mães trabalhadoras (que vão além do exigido por lei), têm revelado grande sucesso no âmbito dos programas de bem-estar das empresas. Não pense que estamos a retractar as empresas como benfeitoras ou figuras maternais que protegem os seus funcionários! Pese os pratos da balança: mais vale um trabalhador satisfeito, comprometido com os objectivos da empresa e com uma produtividade elevada durante 6 horas de trabalho, ou um trabalhador insatisfeito, pouco produtivo e que apenas está na empresa para ganhar um salário ao fim do mês, durante 8 horas de trabalho? Você decide... - 41 de 52 -
  • 192. 2.4.3. SABER AVALIAR E SABER RECOMPENSAR De certo modo, no ponto 2.4.1 quando abordámos a temática da motivação, começámos a analisar como funciona o sistema de recompensas numa empresa e para que é que ele serve. A dinâmica dos benefícios e recompensas deve estar alinhado com outro sistema: a avaliação de desempenho. Sem conhecer o contributo dos seus colaboradores não será possível recompensá-los devidamente nem identificar áreas de melhoria. Claro que a motivação desempenha aqui um importante papel, mas não é único elemento em jogo. As avaliações de desempenho, por regra, são entendidas nas empresas como meios de controlo, que visam identificar falhas para punir culpados. Não raramente, esta percepção decorre de erros cometidos pela própria organização ao nível da metodologia que utiliza - preenchimento anual de fichas padrão onde a(s) chefia(s) avalia cada um dos seus colaboradores segundo critérios idênticos para que seja fácil a comparação de resultados, e a formação de categorias divididas por uma classificação básica: mau, médio, bom e excelente. Se esta forma de avaliar o desempenho das pessoas é limitativa per si, tanto mais limitativa será para a organização se esta apenas se servir dela para recompensar ou punir os seus colaboradores. Neste capítulo procuraremos entender uma das principais funções de recursos humanos na organização, a avaliação de desempenho. Veremos qual o seu potencial ao nível da gestão da empresa e como pode ser implementado um sistema simples, mas tanto quanto possível objectivo e rigoroso. Para que é que serve a avaliação de desempenho? Será que ela será útil atendendo à realidade da minha empresa? Já vimos que as funções de um sistema de avaliação de desempenho não se limitam à definição e distribuição de recompensas. Um dos aspectos mais importantes e já abordados no capítulo relativo à motivação diz respeito ao acompanhamento do desempenho do indivíduo. Dar a conhecer ao seu colaborador a opinião que a empresa tem sobre o progresso daquele no alcance dos objectivos que lhe foram atribuídos e - 42 de 52 -
  • 193. dos objectivos da organização, é essencial para que não se gere a desmotivação. É claro que o tipo de reporte que é dado à pessoa deve depender das suas necessidades específicas, perante um contexto concreto. Por exemplo, recordando o que dissemos no módulo III sobre liderança situacional, se o colaborador detém um alto nível de competência e confiança, as suas necessidades de informação serão limitadas, mas não deixarão de existir ou de se manifestar perante outra situação qualquer. Foi por esta razão que falámos também de objectivos mensuráveis, ou seja cujos resultados possam ser quantificados e medidos. Nem sempre é fácil definir metas específicas e mensuráveis, mas tanto quanto possível deve-se procurar fazê-lo. A avaliação de desempenho fornece também informação importante ao nível das competências dos seus colaboradores. Será que estes estão preparados para executar as tarefas que lhe foram atribuídas e alcançar os seus objectivos de trabalho? Se não é o caso porque é que tal acontece? Os critérios de selecção utilizados não foram correctos, e têm que ser revistos? Ou por outro lado trata-se de competências novas que terão que ser adquiridas pelo colaborador, sendo talvez necessário recorrer a formação? Ou ainda, será que a formação foi ministrada e não foram alcançados os resultados esperados? Todas as deficiências encontradas têm uma causa e admire-se por saber que raramente o “erro” está na pessoa. Se esta não está a ir ao encontro das expectativas da organização, é importante reconhecer que tal se pode dever a uma série de motivos: o trabalhador tem à sua disposição os meios (materiais, físicos ou intelectuais) adequados para executar as suas tarefas? Está sobrecarregado de trabalho? A qualidade do seu desempenho está de algum modo dependente da qualidade do desempenho de outros? Existem constrangimentos – como políticas ou regras da empresa – que impeçam o colaborador de aplicar toda a sua competência? A forma como é avaliado está a condicionar a forma como é executado o trabalho (veja a caixa “Casos Reais de Avaliação de Desempenho”)? As falhas encontradas devem ser sempre vistas como uma oportunidade para melhorar o desempenho da sua empresa e dos seus colaboradores. A política de “atirar as culpas para o empregado preguiçoso ou pouco talentoso”, sem antes haver um diagnóstico preciso que legitime tal acção é uma forma pouco construtiva de abordar os problemas numa empresa e que em nada ajuda à melhoria da eficácia da sua gestão. Concluímos portanto que a avaliação de desempenho funciona como um sistema de informação precioso a qualquer organização. Quando é bem concebido e adequadamente posto em prática, ele permite não só o desenho e implementação de uma política de recompensas e incentivos - 43 de 52 -
  • 194. equilibrada e justa, como também facilita a identificação, correcção e antecipação de disfuncionalidades que poderão interferir com o desempenho da empresa. 1. Numa agência de emprego pública nos EUA, o sistema de avaliação de desempenho dos técnicos responsáveis pela colocação de candidatos, tinha como critério principal o número de entrevistas realizadas. Consequentemente, os colaboradores ocupavam a sua agenda com inúmeras entrevistas e pouco se preocupavam com a qualidade das mesmas ou com o número de colocações que conseguiam. 2. Também nos Estados Unidos, um consultor de gestão, ao estudar a actuação de um departamento policial surpreendeu-se ao observar o comportamento dos agentes. Quando entravam ao serviço, tomavam de imediato as suas viaturas e dirigiam-se para a auto-estrada, ocupando o seu turno a andar para trás e para a frente a alta velocidade na mesma estrada. Claro que estas cruzadas pouco tinham a ver com as funções efectivas de policiamento. Após algum estudo o consultor descobriu as razões que justificavam o comportamento bizarro. Efectivamente, os indicadores utilizados para avaliar o desempenho dos polícias baseavam-se exclusivamente no número de Quilómetros inscrito nos contadores dos carros de serviço. Curioso… - 44 de 52 -
  • 195. Veja o terceiro e último episódio do videograma. Apresentamos um exemplo de avaliação de desempenho onde os critérios são claramente desestruturados. Óscar Pontinho, o sócio e gerente da Agentis Canidius, limita-se a recompensar (exageradamente) o seu colaborador – Serafim -, com base em informações que lhe chegaram”aos ouvidos”. Se esta situação fosse real, como se sentiriam os outros elementos da equipa ao saber que o seu colega, recém-chegado à empresa, já detém o cargo de coordenador estando hierarquicamente acima deles? Considera que o sistema de avaliação e recompensas utilizado por Óscar teria alguma credibilidade para os colaboradores da empresa? Como implementar um Sistema de Avaliação de Desempenho na minha Organização O primeiro passo consiste em definir objectivos o que, como dissemos, nem sempre é fácil. Supostamente os objectivos devem ser quantificáveis (não esquecendo a sua calendarização) para que possam ser medidos. No entanto, se é fácil determinar por exemplo objectivos de trabalho mensuráveis para um operador de Telemarketing – talvez quantos telefonemas faz diariamente –, o mesmo já não acontece com um técnico de Investigação e desenvolvimento – quantos produtos inventa? – ou com um polícia – quantas multas passa?. Definir objectivos e identificar quais os critérios que devem presidir na mensuração do desempenho do colaborador, é talvez a fase mais difícil do processo e é onde a maioria das empresas falha. No desempenho de determinada função os objectivos que definimos para os indivíduos não são apenas técnicos (quantas unidades produziu, ou qual o grau de conformidade do produto com os - 45 de 52 -
  • 196. requisitos de qualidade), eles são também comportamentais, sobretudo se o seu trabalho implica o relacionamento com outras pessoas. Por exemplo, quando o trabalho é realizado em equipa não existem propriamente objectivos técnicos individuais e o contributo de cada membro é difícil ou mesmo impossível de diferenciar, neste caso o desempenho do colaborador é normalmente medido a partir de critérios comportamentais Também poderão ser estabelecidos objectivos de auto-desenvolvimento, que implicam que o indivíduo implemente esforços no sentido de melhorar o seu desempenho individual. Cada tarefa ou função na sua empresa tem subjacente um conjunto de objectivos que devem ser identificados e hierarquizados de acordo com a sua relevância por forma a proporcionar critérios concretos de avaliação de desempenho. Quais as competências técnicas que deve ter uma secretária e quais os objectivos comportamentais que esta deve cumprir? Será que é mais importante falar Inglês correctamente (competência técnica) ou ser simpática ao telefone (competência comportamental)? E como saber se os clientes estão satisfeitos com o atendimento que ela lhes presta? Devo aplicar um questionário ou falar pessoalmente com eles? Sem nos adiantarmos, digamos que após ter definido os objectivos inerentes a cada função, é necessário transformá-los em critérios e escolher o instrumento de avaliação. O método mais comum é a aplicação de um questionário com uma escala (por exemplo, “Excelente”, “Bom”, “Médio”, “Medíocre”, “Inaceitável”) que avalia o cumprimento ou não dos critérios, traduzidos em comportamentos concretos. Por exemplo: Atende o telefone com simpatia; comunica correctamente os recados; fala fluentemente inglês; tem ideias criativas para melhorar o seu desempenho; tem boas relações com a gerência,... O inquérito pode ser construído pela própria empresa ou por consultores especializados na área de Recursos Humanos. Apesar de mais comum, a utilização do inquérito não é a única metodologia. A avaliação poderá ser feita de modo mais informal, por exemplo através de observação do comportamento dos colaboradores no local de trabalho ou de reuniões individuais com vários elementos da empresa. No entanto, é importante reconhecer que estes métodos por um lado podem não ser fidedignos por estarem sujeitos a enviesamentos (provocados pelo facto das pessoas saberem que estão a ser observadas ou ouvidas sem anonimato), por outro lado para serem eficazes não dispensam a definição precisa dos critérios e comportamentos a validar. Além do instrumento a aplicar é necessário determinar quem serão os avaliadores. O método mais comummente utilizado prevê uma avaliação a 360º, ou seja todos aqueles que interagem com o colaborador (clientes externos, colegas, superiores, pessoas de nível hierárquico inferior) e que são considerados críticos, avaliam anonimamente o seu desempenho. Esta metodologia permite a recolha de um bom volume de informação e torna o processo mais democrático (as - 46 de 52 -
  • 197. pessoas sentem que podem avaliar os seus superiores e tendem a aceitar melhor todo o processo de avaliação de desempenho) e fidedigno (não é apenas a opinião de um superior - que aliás pode ser enviesada por “simpatias” e “antipatias” – que conta). A auto-avaliação também é um instrumento importante mas para fins ligeiramente diferentes como por exemplo a redução da atitude defensiva do colaborador em relação à avaliação do desempenho e análise de dificuldades no desenvolvimento do seu trabalho. Este instrumento comporta informação necessariamente enviesada, já que a maioria das pessoas tende a sobrevalorizar-se. Dependendo da situação, você poderá escolher o(s) método(s) mais adequado(s) que não passa necessariamente pela avaliação exclusiva do superior, capaz de gerar descontentamento e sentimentos de injustiça que podem por em causa a credibilidade do sistema de avaliação de desempenho da sua empresa. 2.4.4. ENCONTRAR OS MLHORES TALENTOS Ao longo dos últimos pontos deste módulo, temos referido uma série de ferramentas de gestão de recursos humanos que, desde que devidamente implementadas e aplicadas, permitem tornar a empresa num “espaço” de talentos. Uma estrutura composta por pessoas competentes, motivadas e empenhadas em dar o seu melhor contributo para alcançar os objectivos desejados pela organização. As competências das pessoas que trabalham conseguem – o seu conhecimento, as suas aptidões, o seu saber fazer,... – são sem dúvida o talento da sua organização e por isso há que valorizá-las e procurar retê-las. Mas como garantir a preservação do talento na empresa? Por mais que ela se esforce por reter os bons profissionais há sempre factores fora do seu alcance que desviam as pessoas para horizontes de motivação nos quais ela não pode competir, sobretudo se tiver uma estrutura reduzida – expectativas de evolução na carreira, níveis superiores de remuneração, desejo de novos desafios profissionais,... Cada vez mais as pessoas querem experiências diferentes e dificilmente se mantêm uma vida inteira a trabalhar no mesmo sítio. Mas não são só as pessoas. A própria organização também evolui, gerando-se a necessidade de “novo sangue” - novos profissionais, com novas competências. Por outro lado, e numa altura em que a flexibilidade das relações de trabalho assim o permite, cada vez mais as empresas optam pela subcontratação de funções ou pelo preenchimento de - 47 de 52 -
  • 198. determinados cargos (com actividade sazonal ou temporária) através da contratação temporária de colaboradores. Nestes casos, a rotação de pessoas é elevada. Para que serve o recrutamento e selecção na minha empresa? O sistema de recrutamento e selecção é o instrumento que garante que na sua organização entrará as pessoas certas isto é, com o perfil adequado para garantir o talento da empresa. Mas como qualquer outra função da gestão de recursos humanos (ou da empresa...) ele tem que ser correctamente desenhado e implementado por forma a produzir os resultados esperados. Esta tarefa não é fácil e muitas empresas optam por contratar serviços de consultoria especializados. Ainda que esta possa ser uma solução eficaz para a sua empresa, há uma série de procedimentos que têm que ser implementados para que ela funcione adequadamente. Como estruturar um processo de recrutamento e selecção na sua empresa? Comecemos então pelo primeiro passo – Qual o cargo que pretende preencher? Quais são as suas características? Que competências são necessárias para o ocupar? Um instrumento básico no sistema de recrutamento e selecção da empresa e que também é importante para a avaliação do desempenho (como vimos no ponto anterior) é a análise as funções inerentes a um cargo. Analisar as funções de um cargo significa descrever as suas tarefas e o modo como estas são executadas; significa relacioná-las com as restantes funções ou cargos na organização; e com base nessa informação determinar o perfil de competências necessário para as desempenhar eficazmente. Relembramos que as competências requeridas para o desempenho de uma função dificilmente se cingem à vertente técnica, sendo essencial determinar as exigências comportamentais e respectiva importância relativa. Vejamos um exemplo: a sua empresa precisa de contratar um estafeta. As funções deste colaborador implicarão o cumprimento das seguintes tarefas: recolha de correspondência e sua entrega nos postos dos correios, levantamento de encomendas dirigidas à empresa, compra ocasional de material de escritório em falta, pagamento de contas pessoais dos funcionários e da empresa. O estafeta funcionará em regime de horário parcial e reportará exclusivamente à responsável administrativa. Que requisitos podem ser exigidos ao novo colaborador? Provavelmente será necessário que a pessoa tenha boas competências ao nível da condução (pressupondo que o trabalho implica conduzir uma viatura). Também importante poderá ser o seu sentido de responsabilidade, o dinamismo e a autonomia. As competências relacionais terão um - 48 de 52 -
  • 199. peso menor já que a responsável administrativa será praticamente a única pessoa com quem o colaborador terá que trabalhar. No entanto, se o objectivo do processo é recrutar um estafeta que progressivamente assuma as funções de motorista, então as habilidades interrelacionais serão um factor de peso no processo de selecção. Ainda que a empresa proceda a uma análise regular dos cargos, deverá actualizar esta informação antes de iniciar qualquer acção de recrutamento. Só assim poderá garantir que o processo satisfará as suas efectivas e actuais necessidades. Será relevante exigir que o nosso estafeta por exemplo conheça exaustivamente o mapa de ruas da região onde irá actuar? Provavelmente há uns anos atrás tal conhecimento seria fundamental para o exercício de funções como aquelas que ele vai desempenhar. No entanto, hoje em dia é possível contar com uma série de instrumentos avançados e precisos cujo conhecimento e capacidade de utilização poderá ser importante avaliar. Uma vez identificado o cargo e as competências a deter pelo candidato, é necessário escolher os métodos de recrutamento e selecção que melhor satisfaçam as necessidades da organização. A metodologia escolhida deve depender das características do cargo a preencher e dos candidatos que se pretende atrair. Comecemos pelo recrutamento. Este processo deve procurar atrair o máximo de candidatos com o perfil adequado para o cargo a preencher. Faz parte do que vimos ser a comunicação externa – quanto mais pessoas competentes a sua empresa conseguir atrair, maior o seu leque de opções e portanto também maior será a probabilidade de ser encontrada a pessoa certa. Trata-se de quantidade com qualidade e não apenas quantidade – de nada adianta ter um número enorme de candidatos cujo perfil não responde às necessidades da organização. Isto é o que normalmente acontece quando o meio ou o suporte de recrutamento é mal escolhido e/ou a mensagem mal elaborada. Por exemplo, se der uma vista de olhos nos principais jornais de emprego ou mesmo nos sites de INTERNET, verificará que existe uma certa especialização ao nível das funções a recrutar. Determinadas marcas estão mais orientadas para o recrutamento em funções que exigem baixas qualificações e outras publicitam essencialmente cargos de alta competência ou com exigências de qualificação superior. Além disso existem também meios especializados em determinadas áreas de competências – por exemplo sites de emprego especificamente dedicados à área informática, ou revistas dirigidas a gestores,... A escolha do meio deverá ter sempre em conta o objectivo de fazer passar a mensagem à maior parcela possível do mercado que procuramos atingir. Esta mensagem deve ser clara e atractiva, e - 49 de 52 -
  • 200. mais uma vez as suas características devem ser pensadas em função do perfil do público-alvo (qualificações, necessidades específicas no contexto profissional, valores culturais,...). Do mesmo modo como funcionam as acções de Marketing e publicidade, qualquer medida implementada pela empresa deve ser pensada e analisada em termos de custo/benefício. Desde que definidos os objectivos e identificadas as necessidades a satisfazer, a empresa pode sempre optar por recorrer a serviços externos de consultoria empresarial especializados em recrutamento e selecção para a ajudar a desenvolver os procedimentos necessários ao longo do processo (escolha dos meios e técnicas, implementação de acções de selecção e escolha do candidato). Após reunidas as candidaturas é necessário por em prática uma metodologia adequada de selecção. Entrevista É a metodologia mais utilizada mas muitas vezes de modo inadequado, sem qualquer estruturação. A entrevista é útil para conhecer melhor o candidato e aprofundar as informações constantes no seu curriculum vitae. Em particular esta técnica é valorizada quando se pretende aferir factores como o conhecimento detido pela pessoa, o seu nível de motivação e competências interrelacionais. Além desta função, a entrevista é utilizada para analisar as características da personalidade do indivíduo e os seus valores pessoais, avaliando a compatibilidade entre estes e a cultura e imagem da organização. No manual respeitante ao presente módulo encontrará alguns conselhos que visam tornar mais eficaz o recurso à técnica em causa. Testes de Selecção Podem ser de conhecimento, de inteligência ou psicológicos. Os primeiros testam o efectivo conhecimento do indivíduo em relação a aspectos gerais (cultura geral, línguas,...) ou específicos (conhecimentos técnicos, relativos ao exercício de determinada função), e devem ser preparados de acordo com a realidade de cada empresa e cada função. Os testes de inteligência são bons predictores para funções de grande complexidade cognitiva – por exemplo, testes de percepção visual ou visualização espacial, ou mesmo de raciocínio lógico são aplicados em processos de selecção para cargos na indústria aeronáutica, automóvel,.... - 50 de 52 -
  • 201. Por último, os testes psicológicos são tendencialmente complexos e permitem visualizar características do comportamento pessoal, social ou cognitivo do indivíduo. Nesta categoria podem ser incluídos os testes de integridade, cada vez mais utilizados pelas empresas para prever o comportamento ético do candidato, evitando a contratação de pessoas com potenciais comportamentos desonestos, irresponsáveis e desviantes das normas organizacionais. Testes de Simulação de Desempenho A sua utilização tem sido crescente uma vez que permitem aferir o comportamento do candidato numa situação real de trabalho. A dinâmica de grupo é a metodologia com maior popularidade. São actividades de grupo, conduzidas por profissionais qualificados, onde as pessoas são confrontadas com situações ou casos específicos que requerem a sua intervenção. Cada indivíduo participa dando a sua opinião e a sua visão pessoal do problema. Podem ser adaptados em forma de jogos que permitem observar e avaliar posturas e formas de reacção de cada participante a determinada situação profissional. Entre outros aspectos a dinâmica de grupo permite aferir a capacidade de trabalho em equipa, de tomada de decisão, e o nível de criatividade do candidato. Por regra o processo inicia-se com uma triagem curricular onde são escolhidos os candidatos com melhor perfil, ou simplesmente rejeitados aqueles que não respondem aos requisitos definidos (esta é uma boa altura para testar se o processo de recrutamento foi eficaz atraindo as pessoas certas). De seguida poderão ser utilizadas diferentes técnicas que combinadas ou aplicadas de modo isolado, permitirão conhecer melhor os candidatos (veja a caixa “Técnicas para Escolher o Melhor Talento para a minha Empresa”). Atenção que algumas delas poderão requerer a intervenção de especialistas de gestão de recursos humanos ou de psicologia para avaliar os seus resultados – é o caso dos testes psicológicos e de boa parte dos exercícios de dinâmica de grupo. Durante todo o processo de selecção é importante que mantenha uma atitude de respeito perante os candidatos. Infelizmente, a postura mais comum entre as nossas empresas é a arrogância e o menosprezo pelas pessoas, essencialmente aquelas que são excluídas ao longo do processo. Nada de mais errado! A imagem da empresa junto deste público é fundamental para garantir que ela é atractiva no mercado de emprego e por isso é capaz de atrair os melhores talentos, tanto agora como no futuro. Cuide por isso de mostrar o quanto a sua organização valoriza os colaboradores (actuais e potenciais) e não se esqueça de dar uma resposta a todos aqueles que manifestaram o desejo de trabalhar com ela, agradecendo a sua candidatura. - 51 de 52 -
  • 202. Uma vez seleccionado o candidato e preenchido o cargo, fique atento ao seu desempenho. É necessário avaliar a eficácia do processo para que possa identificar áreas de melhoria e prevenir a ocorrência de novos erros. - 52 de 52 -