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Entretien De DéPart

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L'entretien de départ en entreprise

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  • 1. ENTREPRENDRE • MAN AGER • VENDRE • GÉRER • COMMUNIQUER • PER S O Un entretien de départ formalisé permet de mettre au jour carences ou dys- fonctionnements dans l’entreprise. Une piste efficace pour limiter le turnover. Améliorez votre management grâce... aux démissions ! « L e turnover, c’est pire que la peste », cette pratique doit, pour être efficace, respecter assure Etienne Rémond, DRH du quelques principes de base. groupe de restauration Flo. Quel dirigeant, dans un marché du recru- Un entretien très formel tement de plus en plus tendu, pré- Facilité ou simplicité de mise en place ne riment tendrait le contraire ? Et pourtant, pas pour autant avec improvisation. L’entretien lorsqu’un salarié démissionne, doit être préparé et se dérouler de façon assez for- l’urgence est davantage à lui recher- cher un remplaçant qu’à remettre en cause le mode de fonctionnement général. On peut le compren- dre, mais cela n’empêche pas certains dirigeants de prendre le temps de procéder à un débriefing avec le partant pour mieux comprendre les motifs de son départ. L’entretien de départ se révèle sou- vent un moyen préventif pour éviter que d’autres salariés ne quittent le navire. En mettant au jour les carences (niveau de salaire, perspec- tives d’évolution, style de management LE SALARIÉ dépassé…), il est plus facile de corriger le EST SOUVENT tir. Si l’entretien de départ est très pratiqué CONTENT DE dans les pays anglo-saxons, il est plutôt POUVOIR ENFIN rare dans une entrevueet se limite le plus souvent à l’Hexagone informelle, voire à S’EXPRIMER ILLUSTRATIONS : JEAN-PHILIPPE PEYRAUD POUR L’ENTREPRISE un simple échange de banalités lors du pot de départ. Entre ce qu’exprime un sala- rié lorsqu’on l’interroge vaguement et ce qui remonte dans le cadre formel d’un entretien de départ, il y a parfois un gouffre qui justifie ample- ment ce rendez-vous, y compris dans les petites entreprises, où, paraît-il, « tout se sait ». Peu gourmande en moyens humains ou financiers, 74 • L’Entreprise novembre 2007 n° 261
  • 2. DIX QUESTIONS TYPES À POSER LORS DE L’ENTRETIEN melle. « Pour briser la glace et dissiper toute para- 1. Qu’est-ce qui vous a donné envie 6. Quelles possibilités d’évolution no quant à d’éventuelles représailles, proposez de venir travailler chez nous ? envisagiez-vous dans l’entreprise ? d’abord au salarié de lui rédiger une lettre de 2. Que pensez-vous de l’évolution 7. Est-ce que la formation que vous recommandation vis-à-vis d’employeurs poten- de votre rémunération avez reçue dans l’entreprise vous a tiels » suggère Benjamin Chaminade (voir l’enca- depuis votre embauche ? permis d’améliorer vos compétences ? dré page 78). Ce conseiller en ressources humai- 3. En quoi avez-vous trouvé que 8. Avez-vous un message à faire nes préconise de préparer une dizaine de questions votre emploi correspondait ou différait passer au management ? ouvertes, à poser dans un ordre précis. La rému- du poste qu’on vous avait décrit ? 9. Si vous étiez à la place du dirigeant, nération, que les salariés présentent souvent 4. Qu’est-ce qui vous a apporté quelles améliorations apporteriez- comme motif principal de démission (mais qui se le plus et le moins de satisfaction vous en termes d’organisation, de révèle la plupart du temps secondaire dès qu’on chez nous ? management ou d’investissement ? creuse un peu), doit être le premier sujet à abor- 5. De quels moyens supplémentaires 10. Quel est l’élément qui der. Ensuite viennent le contenu du poste et les auriez-vous eu besoin pour exercer vous a vraiment décidé à quitter questions relatives au management. Vers la fin de vos fonctions ? l’entreprise ? l’entretien, on peut adopter un ton plus direct en demandant sans détour au salarié quel a été l’é- lément déclencheur de son départ. Il est très rare Robert Half International. que ce dernier ne réponde pas honnêtement : Le bon moment, la bonne personne « Lorsqu’il a donné sa démission, il est comme Poser les bonnes questions ne suffit pas pour que libéré d’un poids, assure Virginie Loye, consultante l’entretien de départ soit efficace. Encore faut-il à la Cegos. D’une certaine manière, il est content qu’il se déroule au bon moment. Première option : de pouvoir enfin s’exprimer. » La franchise sera le faire quelques jours avant le départ, car la pres- d’autant plus au rendez-vous que le salarié aura sion de l’annonce de la démission est retombée été rassuré sur le but de l’entretien, à savoir l’a- et, le salarié étant dans l’entreprise, l’entrevue peut mélioration des pratiques de l’entreprise. « Il se facilement se dérouler en face-à-face. Seconde sent alors presque investi d’une mission ! » affir- possibilité : dans le mois suivant le départ effec- me Olivier Gelis, adepte des entretiens de départ tif. Un délai limite à ne pas dépasser, sauf à risquer et directeur général d’Office Team, division de que le salarié ait vraiment la tête ailleurs. L’entre- tien peut alors s’effectuer par téléphone. Olivier Gelis conseille de demander au salarié de réser- ver formellement une plage horaire à une date pré- cise, pour s’assurer de sa réelle disponibilité et ne pas le gêner à un moment où il serait en poste n° 261 novembre 2007 L’Entreprise • 75
  • 3. ENTREPRENDRE • MAN AGER • VENDRE • GÉRER • COMMUNIQUER • PER S O “ Un entretien de départ m’a fait comprendre mes erreurs de management ” Martial Pautrat, directeur général de TechnoRaid (Nemours, 77) C ’est un conseiller en l’habitude de passer dans l’ate- ressources humaines lier en faisant des remarques qui m’a incité à instaurer sur le travail des techniciens, les entretiens de départ. sur la bonne façon de visser Je connaissais le système tel ou tel boulon... C’était pour l’avoir vécu en tant très mal vécu, les salariés que salarié, lorsque j’ai quitté se sentaient pris au piège Volvo. Je m’étais dit que, entre mes directives et celles dans une entreprise de sept de leur chef d’atelier, parfois salariés, c’était du superflu. en contradiction. Désormais, si En fait, cela m’a permis j’ai une remarque, je m’adresse de comprendre mes erreurs directement au chef d’atelier. de management. Lors Un changement qui a peut-être de l’entretien de départ évité d’autres départs... » PHOTO : JEAN-CLAUDE GRELIER POUR L’ENTREPRISE d’un mécanicien, ce dernier a clairement exprimé les TECHNORAID Activité : préparation et tensions qu’il subissait au assistance lors de raids auto quotidien et qui résultaient... Effectifs : 7 salariés de ma propre attitude. Sans Chiffre d’affaires 2007 : y prêter garde, j’avais pris 1,2 million d’euros chez son nouvel employeur. Pour Brigitte Mis, rement sur le point qui coince. » Autre point cru- conseil en ressources humaines chez Karvina, cial : qui doit faire passer l’entretien ? Sûrement mieux vaut privilégier l’entretien en face-à-face. pas le supérieur hiérarchique, qui a été en contact « Au téléphone, il manque toute la dimension ges- quotidien avec le partant ! Dans la plupart des cas, tuelle, qui permet d’approfondir les réponses, des tensions avec le management sont la cause explique-t-elle. Impossible, par exemple, de cons- – avouée ou cachée – du départ… L’idéal est donc tater que la personne se recule sur sa chaise, croi- qu’une personne non impliquée endosse l’habit se les bras, qu’elle est donc dans une attitude de de l’interviewer : le responsable RH, le n+2 du sala- retrait, et qu’il faudra peut-être revenir ultérieu- rié ou, à défaut, le dirigeant lui-même. Béatrice Laude, DRH de Wirquin Plastiques, société de 700 salariés spécialisée dans la fabrication de sanitai- res, confirme l’importance de ne pas mêler le supé- rieur direct à l’entretien, ce dernier ayant la pos- sibilité de mener un entretien plus classique de son côté : « Sans le chef direct, la liberté de ton est indéniablement plus grande, ce qui est indispen- sable si l’on veut que l’entretien débouche sur des choses intéressantes. » Reste à se méfier des « lan- gues de vipère » qui voient l’entretien comme un moyen de se venger du manager ! Il faut savoir faire ILLUSTRATION : JEAN-PHILIPPE PEYRAUD POUR L’ENTREPRISE le tri. L’entretien se révèle souvent une étape assez délicate pour le dirigeant car celui-ci doit se for- cer à rester neutre, subir le choc des critiques sans argumenter dans le sens contraire. Pas toujours facile de rester zen… Mais l’« épreuve » est profi- table car elle permet de mettre au jour des pro- blèmes bien réels et d’y apporter des solutions. Quels que soient le métier ou le niveau hiérar- 76 • L’Entreprise novembre 2007 n° 261
  • 4. ENTREPRENDRE • L’ A V I S D E L’ E X P E R T MAN AGER • VENDRE • GÉRER • COMMUNIQUER • PER S O CINQ CONSEILS POUR MENER UN ENTRETIEN DE DÉPART 1. Le délai entre le départ direct avec le salarié ou 4. Les questions sont sont communiquées effectif et l’entretien même par un intervenant ouvertes, pour que aux personnes doit être limité : il a lieu extérieur à l’entreprise. le salarié ne se contente concernées par à chaud dans les jours 3. L’entretien est struc- pas de répondre les motifs de départ précédant le départ turé : l’ordre des ques- par « oui » ou par exprimés, pour essayer PHOTO : DR ou, au plus, quelques tions permet une mise « non ». Ne pas hésiter de trouver des amélio- jours après. en confiance progressive à demander des rations, des solutions. BENJAMIN CHAMINADE, 2. Il est mené par une (ne pas demander de exemples concrets pour * Auteur des Entretiens dans conseil en ressources personne n’ayant pas eu but en blanc « Pourquoi illustrer ses remarques. l’entreprise, Éditions Study- humaines* de rapport hiérarchique partez-vous ? »). 5. Les remarques rama, 25 euros. chique des partants, les entretiens de départ annonces n’évoquaient pas assez les aspects admi- peuvent vraiment changer la donne pour une entre- nistratifs de certains postes, illustre Béatrice Laude, prise. Ainsi, le groupe de restauration Flo a réussi et des salariés partaient car la réalité du terrain ne à faire baisser de 70 % en quatre ans son turnover. correspondait pas à ce qu’on leur avait promis. Certes, une politique globale de fidélisation des Nous avons pu rectifier le tir. » Mais, chez Wirquin salariés a été mise en place, mais les entretiens de Plastiques comme ailleurs, ce sont surtout des pro- départ y sont pour une grande part. blèmes de management qui sont pointés lors de l’entretien. « J’essaie alors de ne pas transmettre Des remontées à exploiter les données brutes au manager concerné, confie « Menés par chaque directeur de restaurant, les Béatrice Laude. Je retravaille un peu les messages, entretiens ont montré que les nouvelles recrues se pour ne pas blesser les gens inutilement mais plu- sentaient cantonnées à des tâches dévalorisantes, tôt apporter des pistes d’actions constructives. » ne voyaient aucune évolution à l’horizon, explique Cette volonté de ne pas brusquer les choses est Etienne Rémond, le DRH. Depuis, nous leur fai- partagée par Olivier Gelis : « C’est après avoir enten- sons visionner un CD-Rom qui leur détaille tou- du trois fois les mêmes motifs de mécontentement tes les étapes de leur parcours d’intégration et qui à propos d’un manager – défaut de clarté des objec- leur donne une vision plus globale du métier qui tifs, manque de confiance et de reconnaissance – les attend. » Parfois, l’entretien peut mettre en que nous avons engagé une action de formation lumière un problème lié au recrutement. « Nos spécifique auprès de cette personne, avec une évo- lution très positive à la clé. » Toujours chez Robert Half, pour pallier le manque de perspectives d’é- volution ressenti par les partants, une évaluation annuelle sur ce thème a été mise en place lors de laquelle chacun peut exprimer ses souhaits de mobilité. Un « comité d’évolution » se charge ensui- te d’examiner les demandes en proposant, quand cela est possible, des mutations dans d’autres éta- blissements. Enfin, quand les entretiens de départ ont soulevé un manque de communication dans le groupe, le dirigeant a instauré des rencontres régulières entre managers et la création d’une ILLUSTRATION: JEAN-PHILIPPE PEYRAUD POUR L’ENTREPRISE newsletter interne bihebdomadaire avec des infos sur l’entreprise, mais aussi sur les collaborateurs (meilleur consultant du mois, naissances, maria- ges…). « Si nous ne menions pas systématique- ment des entretiens de départ, nous n’aurions sans doute pas pris conscience aussi rapidement de ces manques », conclut Olivier Gelis. s Marianne Rey mrey@lentreprise.com 78 • L’Entreprise novembre 2007 n° 261

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