• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Ch1 pendahuluan
 

Ch1 pendahuluan

on

  • 1,546 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,546
Views on SlideShare
1,546
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
40
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Ch1 pendahuluan Ch1 pendahuluan Presentation Transcript

    • MANAJEMEN STRATEJIKBAB I : PENDAHULUAN
    • Pokok Bahasan :1. Bidang Ilmu Manajemen Strategis dan Kebijakan Bisnis2. Awal Perubahan Strategis3. Model Manajemen Strategis4. Hirarki Strategi
    • Tinjauan ModelManajemen Strategis
    • • “Strategi” berasal dari bahasa Latin : stratos (pasukan) dan agein (memimpin) • Strategi menjawab pertanyaan mengenai:Apa yang dimaksud  Apa yang ingin kitaSTRATEGI lakukan?  Organisasi seperti apa? yang kita inginkan?  Kemana organisasi akan menuju?
    • PENGERTIAN STRATEGI• St aegi adalah suatu rencana yang berskala besar dan rt berorientasi kepada masa depan untuk berin teraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran perusahaan. (Pearce and Robinson, 1997).• St aegi merupakan sarana organisasi yang digunakan untuk rt mencapai tujuannya. Strategi mengimplikasikan konsep manajemen dari lingkup bisnis, misi, maksud, dan tujuan. (Cravens, 1996).• St aegi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk rt mewujudkan visi organisasi melalui misi. (Mulyadi, 2001).• St aegi merupakan tindakan yang bersifat incremental rt (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan dimasa depan ( Hamel dan Prahalad, 1995)
    • PERSAINGAN INDUSTRI PENDATANG BARU POTENSIAL ANCAMAN PENDATANG BARU Pesaing IndustriSTAKEHOLDER Kekuatan tawar menawaran Kekuatan dr pembeli Serikat, PEMBELI Pemerintah, dsb PEMASOK Pesaing diantara Perusahaan yg tlh ada Kekuatan tawar menawaran pemasok ANCAMAN PRODUK/JASA PENGGANTI PRODUK PENGGANTI
    • Berfikir Strategis Dimulai dari 3 Pertanyaan Mendasar: 3. Di mana kita sekarang? 4. Kemana kita akan pergi?  Posisi organisasi yang diinginkan  Posisi keuangan yang ingin dicapai 5. Bagaimana kita mencapainya?
    • Tiga (3) Pertanyaan Kunci Strategis 1. Dimana organisasi sekarang ? 2. Jika tidak ada perubahan yang dibuat, dimana perusahaan akan berada dalam satu tahun ini; dua tahun; lima tahun; sepuluh tahun? Apakah jawabannya dapat diterima? 3. Jika jawabannya tidak dapat diterima, tindakan khusus apa yang sebaiknya dilakukan oleh manajemen? Risiko dan hasil apa yang dilibatkan?
    • MODEL MANAJEMEN STRATEGIS Pengamatan Perumusan Strategi Implementasi Evaluasi dan Lingkungan Strategi PengendalianEksternal Misi Tujuan Lingkungan Strategi Sosial Lingkungan Kebijakan Tugas ProgramInternal Anggaran Struktur Prosedur Organisasi Budaya Kinerja Sumber Daya Feed Back
    • Kasus PembukaPerusahaan sepeda Schwinn Bicycle di Amerika, mengalami kerugian sebesar $50 juta antara tahun 1989 dan 1992 Permasalahannya adalah manajemen puncak mencari mitra luar untuk menyelamatkan perusahaan, tetapiPresiden Edward Schwin, cicit pendiri, enggan menyerahkan penguasaannya. Sehingga pada tahun 1992, perusahaan sepeda Schwinn mengalami kebangkrutan. Apa yang salah ? Manajer perusahaan dalam Seharusnya manajer melihat: pembuatan keputusan Masa yang akan datang untuk hanya berdasar pada : merencanakan tujuan organisasi secara luas Aturan-aturan yang sudah ada Memulai strategi dan menetapkan kebijakan-kebijakan. Kebijakan-kebijakan lama Harus meningkatkan pelatihan Perhitungan-perhitungan pelatihan dan pengalaman dalam yang sederhana untuk tren hal funsional dan operasional.
    • Karakteristik Keputusan Strategis Rar e, keputusan –keputusan yang tidak biasa dan khusus, yang tidak dapat ditiru, Consequential,keputusan- keputusan strategis yang memasukkan sumber daya penting dan menuntut banyak komitmen, Dir ective, keputusan-keputusan strategis yang menetapkan keputusan yang dapat ditiru untuk keputusan-keputusan lain dan tindakan-tindakan di masa yang akan datang untuk organisasi secara keseluruhan.
    • 1. Bidang Ilmu Manajemen Str ate gis dan Kebijakan BisnisPerbedaan antara Manajemen Strategis dan KebijakanbisnisManajemen Strategis  mer upakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kiner ja per usahaan dalam jangka panjang.Kebijakan bisnis,  Berorientasi pada manajemen umum dan cender ung melihat ke dalam dan lebih menekankan pada inte g rasi yang sesuai bagi banyak aktivitas funsional dalam per usahaan.  Lebih fokus pada pemanfaatan aset per usahaan secar a efisien  Penekanan lebih pada per umusan arahan umum yang digunakan untuk pencapaian misi dan tujuan per usahaan dengan lebih baik
    • 2. Awal Per ubahan Str ate gisDorongan untukmelakukan perubahanStrategis, adalah : CEO yang baru Intervensi oleh institusi eksternal, seperti bank Ancaman perubahan kepemilikan, pengambil- alihan, dan Pengakuan manajemen terhadap kurangnya kinerja
    • 3. Model Manajemen Strategis Eleman Dasar Proses Manajemen Strategis Pengamatan Lingkungan Perumusan Strategis Implementasi Strategi Evaluasi dan Pengendalian
    • Elemen-Elemen Dasar dari Pr oses ManajemenPengamatan Perumusan Implementasi Evaluasi danLingkungan Strategis Pengendalian Strategi
    • Faktor-Faktor Strate gis Per usahaan Strengths (Kekuatan) WeaknessesFaktor-faktor (Kelemahan) strategis Opportunities (Kesempatan) Threats (Ancaman)
    • MODEL MANAJEMEN STRATEGIS Pengamatan Perumusan Strategi Implementasi Evaluasi dan Lingkungan Strategi PengendalianEksternal Misi Tujuan Lingkungan Strategi Sosial Lingkungan Kebijakan Tugas ProgramInternal Anggaran Struktur Prosedur Organisasi Budaya KInerja Sumber Daya
    • 1. Pengamatan Lingkungan Lingkungan Analisis Kerja Eksternal Lingkungan SosialLingkungan Struktur Organisasi Analisis Budaya Internal Organisasi Sumber Daya Organisasi
    • Analisis SWO TSalah satu instrumen analisis lingkungan internal daneksternal perusahaan yang telah digunakan secara luas. Tujuannya : Mengetahui posisi eksisting organisasi dalam industri yang dimasukinya. Mendapatkan core competence organisasi yang akan menjamin daya hidup organisasi dalam industri. Memberikan rekomendasi strategis dan fungsional bagi formulasi dan implementasi strategi organisasi.
    • U nsur-U nsur Analisis SWO T Analisis terhadap sumberdaya yang dimilikiANALISIS organisasi (SDM, sumberdaya organisasi &INTERNAL sumberdaya fisik). Bila sumberdaya tersebut Strengths menjadi faktor pendukung (Kekuatan) keberhasilan organisasi. Bila sumberdaya tersebut Weakness menjadi faktor penghambat(Kelemahan) keberhasilan organisasi. Analisis Internal dilakukan untuk mengetahui kemampuan organisasi dalam menjalankan & mencapai kinerja.
    • U nsur-unsur Analisis SWO T ANALISIS Opportunities Threats EKSTERNAL (Peluang) (Tantangan) Analisis terhadap Bila sitkon Bila sitkon situasi dan tersebut tersebut kondisi yang menjadi menjadi faktor melingkupi penghambat faktor organisasi : keberhasilan pendukung organisasi. politik, ekonomi, keberhasilan sosbud, teknologi, cakupan geografis organisasi. & konstelasi industri. Analisis Eksternal dilakukan untuk mengetahuipeluang & tantangan bagi organisasi dalam menjalankan & mencapai kinerja.
    • 2. Perumusan StrategiMisi Tujuan Strategi Kebijakan
    • Visi O rganisasi Realistis & dapat Mencakup segala hal dicapai, digunakan & berani, sebagai pedoman menekankan hasil yg bagi semua aktivitas luar biasa ketimbang Visi : organisasi. hanya hasil yg cara pandang bertahap. menyeluruh & futuristik thd keberadaan organisasi (The What) Spesifik & harus dinyatakan dg keyakinan;Menciptakan rasa sebab visi adalahkekuatan, semangat & artikulasi dari citra, nilai,komitmen ketimbang arah & tujuan yg akankegelisahan, kepanikan memandu masa depan& intimidasi. organisasi. Bennis dan Mische (1996)
    • Visi O rganisasiJurusan Ekonomi Islam Pusat Pungutan Zakat LPSDMSTAIN Surakarta - Malaysia INSANTAMA CENDEKIASEM Institute Mewujudkan sebuah Menjadi lembaga pengembanganMenjadi lembaga institusi zakat SDM terkemuka bagipendidikan ekonomi berlandaskan syarak terbentuknya Muslim utama danIslam dan perbankan yang boleh memainkan cendekia menuju tatanansyariah terbaik dan peranan berkesan kehidupan yang diridlai Allahterdepan di Indonesia. untuk menolong SWT. kehidupan dan ekonomi masyarakat Jakarta Islamic CentreBank Muamalat negara ini, khususnyaIndonesia (BMI) Menjadi pusat peradaban Islam. masyarakat Islam sesuai dengan sumber-Menjadi bank syariah sumber yang ada dan Bill Gates - Microsoftutama di Indonesia, boleh menjadi satudominan di pasar model kepada dunia Personal computer ada diemosional, dikagumi di Islam. setiap meja kantor dan dipasar rasional. setiap rumah keluarga.
    • M isi O rganisasi Jagalah agar pernyataan tetap Berbagilah pernyataan misi dg cara kreatif sederhana. Tidak sebanyak mungkin & harus pendek. dalam bahasa sebanyak yg diperlukan. Jagalah pernyataan misi agar tetapMengandalkan Misi : di hadapan setiap orang.pernyataan misi sbg pernyataan ygbimbingan. Tantanglah menjelaskan alasanterus & nilailah pokok berdirinya Susunan & nadakaryawan dg sebaik apa organisasi & membantu kata-kata seharusnyamereka mematuhi mengesahkan mencerminkanprinsip-prinsipnya. fungsinya diManajemen harus masyarakat/ lingkungan kepribadianmengatakan & (the why) perusahaan.menghayatinya. Memungkinkan masukan dari seluruh SDM Orang luar bisa mendatangkan organisasi. kejelasan & perspektif yg segar keJones dan Kahaner (1999) dalam proses penulisan misi.
    • M isi O rganisasiPusat Pungutan Zakat Jurusan Ekonomi Islam XEROXMalaysia STAIN Surakarta - SEM Institute Xerox, The Document Company,Bekerjasama dengan semua pihak akan menjadi pemimpin di pasaruntuk membantu golongan- Mengembangkan ilmu- dokumen, memberikan pelayanangolongan yang layak dibantu dari ilmu ekonomi berbasis dokumen yang meningkatkankewangan zakat sehingga ke tahap syariah; produktivitas.wang zakat berlebihan kerana tiada Membangun jaringanlagi golongan yang meminta sumberdaya ekonomi Jakarta Islamic Centrebantuan seperti di zaman Khalifah syariah untukUmar Ibnu Abdul Aziz. kesejahteraan umat; Mewujudkan pusat pengembangan Memperkuat, sumberdaya muslim, pengkajian, memperlebar, data dan informasi, serta budayaBank Muamalat Indonesia (BMI) dan memperbanyak Islam di Jakarta yang bertaraf jaringan internasional;Menjadi rule model lembaga profesional perbankankeuangan syariah dunia dengan syariah di Indonesia. Mewujudkan pusat pengembanganpenekanan pada semangatkewirausahaan, keunggulan Islam Jakarta sebagai landmarkmanajemen dan orientasi investasi MOTOROLA dengan sosok fisik yangyang inovatif untuk monumental, bernuansa Islamimemaksimumkan nilai kepada Tujuan mendasar kami dimana Masjid sebagai sentrumnya.stakeholders. Kepuasan pelanggan total.
    • 3. Implementasi Strate giProgram Anggaran Prosedur
    • 4. Evaluasi dan PengendalianBagaimana agar Evaluasi danPengendalian efektif ?Manajer harus mendapatkanumpan balik yang jelas, tepat,dan tidak bias dari orang-orang bawahannya yang adadalam hirarki perusahaan.
    • 4. Hirar ki Strate gi Kantor Pusat Strategi Korporasi PerusahaanUnit Bisnis Strategis Unit Bisnis Strategis Unit Bisnis Strategis Strategi Bisnis Penelitian dan Sumber Daya Produksi Keuangan Pemasaran pengembangan Manusia Strategi Fungsional
    • Contoh Proses Manajemen Strategis pada “Maytag Corporation”a. Perumusan Strategi Misi Luas : Melayani dengan terbaik minat pemegang saham, pelanggan, dan karyawan Sempit : Menjadi pemanufaktur dan pemasar global yang berorientasi pada alat-alat rumah tangga. Tujuan * Meningkatkan profitabilitas * Menjadi nomor satu dalam kepuasan pelanggan * Tumbuh di bisnis perlengkapan rumah tangga untuk orang Amerika Utara dan menjadi perusahaan perlengkapan rumah tangga terbesar ketiga di Amerika Utara Strategi * Bertumbuh secara horizontal pada lini produk perlengkapan rumah tangga dan wilayah geografis (seperti Eropa dan Asia) dimana sebelumnya perusahaan tidak terwakili dengan baik, dengan cara akuisisi eksternal atau kemitraan. * Bertumbuh secara horizontal ke dalam dengan memperbaiki efisiensi dan kualitas perusahaan dan dengan menggunakan satu unit bisnis ahli dalam stu wilayah untuk memperkenalkan kualitas produk pada unit bisnis di wilayah lain.
    • KebijakanTidak ada proposal pengurangan biaya yang akan disetujuijika akan mengurangi kualitas produkSetiap produk menjadi superior dalam per saingan, baik dalamhal kualitas maupun kiner jaTidak menekankan pangsa pasar pada biaya pr ofitabilitasUnit bisnis har us dikelola untuk siner gi sementara secarasimultan secar a simultan membolehkan keahlian khusus diantara unit bisnis ter us ber tumbuhb. Implementasi Strate giPr ogr amBeker ja dengan Bosch-Siemens untuk mengembangkanker jasama dalam pemasar an dan per janjian pemasok untukmengurangi biaya dan meningkatkan penjualan per lengkapanr umah tangga Hoover di Er opaMemprakar sai sebuah pr ogram untuk menganalisis danmengembangkan pasar AsiaMengembangkan alat-alat r umah tangga yang bar u di benuaEr opaMengembangkan periklanan di televisiMengembangkan perencanaan untuk konsolidasiAnggaranMenyiapkan anggaran yang menunjukkan analisis biaya-manfaat
    • Pr osedur Mengembangkanprosedur untuk ker jasama pembelian dan kemungkinan ker jasama pemasar an Bosch-Siemens dengan Hoover ter utama per lengkapan r umah tangga di Eropa Menkoor dinir aktivitas pemasaran, pemanufakturan, dan pembelian unit bisnis melalui komite perencanaanper usahaan yang diketuai oleh wakil dari staf per ncanaan per usahaan Aktivitas penelitian dan pengembangan untuk setiap lini produk dilakukan dalam unit bisnis Mengkonsolidasikan semua periklanan dibawah satu a gen, tetapi juga menunjuk direktur periklanan inter nal untuk setiap kate gori mer ekEvaluai dan Pengendalian Menghar uskan semua unit bisnis menyediakan lapor an status penjualan dan biaya bulanan menur ut lini pr oduk dan tren dalam biaya. Menghar uskan semua unit bisnis menyediakan lapor an tahunan yang berisi pendapatan oper asi, har ga pokok, dan biaya aset Menghar uskan semua unit bisnis menyediakan penilaian kuar talan mengenai aktivitas per saingan dan semua tr end yang ber pengar uh terhadap setiap lini produk Menghar uskan setiap unit bisnis melapor kepada kantor
    • bern ama S E M U A O R AN G , S E S E O R AN G , S IAP A S AJA & T AKS E O R AN G P U N . Ad a t u g a s p e n t in g u n t u k d ik e r j a k a n d a n S E M U AO R AN G d im in t a m e l a k u k a n n y a . S E M U A O R AN G y a k in b a h w a S E S E O R AN G a k a nelakukan n ya. S IAP A S AJA b is a m e l a k u k a n n y a , t e t a p i T AKS E O R AN G P U N y a n g m e l a k u k a n n y a . S E S E O R AN G m e n j a d i m a r a h t e n t a n g it u , s e b a b in it u g a s S E M U A O R AN G . S E M U A O R AN G m e n g a n g g a p b a h w a S IAP A S AJAd a p a t m e l a k u k a n n y a , t e t a p i T AK S E O R AN G P U Ny a n g m e n y a d a r i b a h w a S E M U A O R AN G t id a k a k a nmelakukan n ya. Ak h ir n y a , S E M U A O R AN G m e n y a l a h k a nS E S E O R AN G k e t ik a T AK S E O R AN G P U N m e l a k u k a na p a y a n g b is a d il a k u k a n o l e h S IAP A S AJA. refleksi
    • Daftar Pustaka J. David Hunger & Thomas L. Wheelen, Manajemen Strategis, Penerbit Andi, Yogyakarta, 2001 Pearce, Robinson, Manajemen Strategik “Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Jilid I, Binarupa Aksara,Jakarta, 1997
    • Semoga Ilmu yang kita terima hari inibermanfaat untuk kita semua, amien….3x
    • Pertanyaan
    • Model Manajemen Strategy Wheelen - Hunger Slide by : FATCHI Creative Design Environmental Strategy Formulation Strategy Evaluation and Scanning Control Implementation Mission External R ao es n Social fr o O bj ectives Environm ent e is e c x tn e W a ht Ge e a nrl rsl t eut o F re o cs a c ml c o pi Str t aegies s b h y Pa t ln oTask Environm ent wehn ah v c ie e te h Ind ustry Anal ysis Pol icies m s n& B o d is io ra o j c iv g id l e b e t e u e in sf r o Pr a ogr ms Internal d c io e is n A t it s c iv ie mk g a in nee t ed d o Structure a c ml c o pi Budget sC hain of C om m and s ap a h ln C ul ture Co t f so Beliefs, exp ecta te h Procedures tions, values P o r mS q e c rga e un e Resources s o ses f tp nee t ed d o Per ma for nce Assets, skills, d t ej b o h o com petencies, A ta cul R s ls eut knowled ge
    • BASIC STRUCTURES OF CORPORATION TIPE 1 TOP MANAGEMENT M ANUFAC TURING SALES FINANC E PERSO NNEL TIPE 2 TOP MANAGEMENT PRODUCT DEVISION A PRODUCT DEVISION BM NUF CT ING A A UR SAE LS F NCE INA PE SONNE R L M NUF CT ING A A UR SALES FINANCE PE SONNE R L
    • GRAND STRATEGIS / STRATEGI UMUMGr nd Staegis merupakan pemberian arah bagi tindakan-tindakan a rt strategik, serta merupakan dasar bagi tindakan terkoordinasi dan berkesinambungan yang diarahkan untuk mencapai sasaran bisnis jangka panjang.Staegi Umum menetapkan periode waktu untuk mencapai sasaran rt jangka panjang atau sebagai ancang an umum menyeluruh yang memedomani tindakan-tindakan penting perusahaan St aegi Induk terdiri dari : rt 1. Pengembangan Pasar 2. Pengembangan Produk 3. Pertumbuhan Terkonsentrasi 4. Inovasi 5. Integrasi Horizontal 6. Integrasi Vertikal 7. Diversifikasi Konsentrik 8. Berbenah Diri 9. Diversifikasi Konglomerat 10. Divestasi 11. Likuidasi 12. Usaha Patungan 13. Konsorsium 14. Aliansi Strategik
    • SASARAN JANGKA PANJANGDidefinisikan sebagai hasil yang diharapkan akan dicapai perusahaanselama periode tertentu, biasanya 5 (lima) tahun7 SASARAN JANGKA PANJANG pada umumnya sbb :1. Profitabilitas2. Produktivitas3. Posisi Bersaing4. Pengembangan karyawan5. Hubungan karyawan6. Kepemimpinan Teknologi7. Tanggung Jawab Sosial7 SASARAN JANGKA PANJANG harus :a. Dapat Diterima / acceptableb. Lentur / fleksibelc. Terukur dan Berbatas Waktud. Memotivasie. Sesuaif. Dapat Difahamig. Dapat Dicapai
    • STRATEGI GENERIK I II JANGKAUAN BERSAING JANGKAUAN BERSAING pemimpi KEUNG TARGET LUAS n BIAYA DeFERENSTINGKAT STRATEGI D EFEREN IASI A GULAN SIASI BIAYA DeFERENS FOKUS TARGET SEMPIT IASI ter B biaya fokus FO KU S KEUNGGULAN KOMPETITIF KEUNGGULAN STRATEGI T YP E O F C O M P E T IT IV E A D V A N T A G E A = SELURUH INDUSTRI B E I NWER P O ST S U E DD LO G C U R IFFERENTIATIO N B = HANYA SEGMEN TTT I = Posisi Biaya Rendah O VERALL BRO AD MARKET TARGET LO W-C O ST D IFFERENTIATIO N A BRO AD II = Kekhasan yg dirasakan LEAD ERSHIP STRATEGY C RO SS-SEC TIO N pelanggan STRATEGY O F BUYERS BEST-C O ST PRO VID ER STRATEGY FO C USED A NARRO W BUYERS LO W-C O ST FO C USED SEGMENT STRATEGY D IFFERENTIATIO N STRATEGY
    • 22 Stars Q uestion Marks 20 18 16 14 12 10 8 C ash C ows D ogs 6 4 2 0Slide by : FATCHI Creative Design
    • ANALISIS MATRIK PORTOFOLIO BCG Question Marks :
    • Slide by : FATCHI Creative Design Pemenang Pemenang A B Tanda Tanya Pemenang E Rata-rata Bisnis Pecundang D Pecundang GPenghasil Laba Pecundang H