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Tablero De Comando

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bsg indicadores de gestion

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  • 1. BALANCED SCORECARD Tablero de Comando CMI Dirección Apoyo Desarrollo Institucional UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE - USACH
  • 2. ¿Qué es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos. Es la Organización Enfocada en la Estrategia
  • 3. ¿Pero cómo nos aseguramos que todas las iniciativas estratégicas se implementen?
  • 4. Alternativa 1: Método Tradicional (Ocupado actualmente)  Asignando responsables y fechas de cumplimiento  Riesgos que se corren: - Que nunca lleguemos a hacerlo - ¿Por qué? g) El corto plazo se come al largo plazo h) Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico i) Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi trabajo
  • 5. Alternativa 1: Método Tradicional (ocupado actualmente)  ¿Y si nos ponemos pesados con los responsables? Obtenemos normalmente respuestas como éstas: - “Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes” - “¿Quieres que recaude o no?” - Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo - No te preocupes mañana te lo hago sin falta - Al 31 de Octubre te lo entrego. Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era muy difícil que lo lograra  Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro año, para el otro año, para el otro año
  • 6. Alternativa 2: Balanced Scorecard ( método propuesto )  Es un método que nos estructura  Es una disciplina  Es una metodología que integra y balancea el corto con el largo plazo  Permite traducir la estrategia en acciones concretas – La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organización  Permite alinear la organización con la estrategia  Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la acción
  • 7. Metodología I.- Definición del foco estratégico II.- Establecimiento de mediciones a través del Balanced Scorecard (Tablero de Comando) III.- Despliegue del Tablero de comando hacia abajo y alineamiento IV.- Establecer una cultura de ejecución de los trabajos
  • 8. Metodología Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione correctamente, será una traba para el logro de los objetivos estratégicos II Medición I III Foco Alinear IV Cultura
  • 9. Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard  La mayoría de las instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo; – Usan algunas perspectivas según les acomode – No están relacionados con los objetivos estratégicos – No tienen articulados las relaciones causa - efecto – Se usan básicamente para emitir informes  Un BSC captura tanto impulsores como resultados  El BSC puede potenciar el proceso de planificación estratégica  El BSC promueve el aprendizaje y la acción
  • 10. I.- Cómo se logra el Foco Estratégico  Construyendo el “Mapa Estratégico” o mapa de relación causa - efecto ( es la visión del futuro )
  • 11. II.- Cómo se logra la Medición  Construyendo el “Balanced Scorecard” o Tablero de Comando
  • 12. La premisa del BSC es que las mediciones motivan el comportamiento Las mediciones comunican valores Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia Estrategia Balanced Scorecard
  • 13. El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero) Perspectiva Financiera ¿Cómo son nuestros resultados financieros? Perspectiva Perspectiva de los Procesos del Cliente ¿En que procesos ¿Cómo nos ven debemos nuestros clientes? lograr la excelencia ? Perspectiva de Aprendizaje ¿Cómo podemos mejorar los RRHH y las tecnologías de información para crear valor?
  • 14. En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M ) Financiero Objetivos Medidas Metas Medios Cliente Procesos Internos Objetivos Medidas Metas Medios Objetivos Medidas Metas Medios Estrategia Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Medidas Metas Medios
  • 15. Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M ) MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestión Ejemplos: Los gastos de administración los vamos a medir con el EERR La satisfacción del cliente con una encuesta METAS Logros concretos a conseguir Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5% el pago del arancel básico. MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado. Implementar un sistema de gestión de calidad en el área financiero.
  • 16. Relación entre el objetivo y la acción Objetivo Dirección deseada ¿Qué queremos? ¿Cómo sabemos si Mediciones Control del nivel de logro vamos bien? Metas Resultado esperado ¿Cuánto lograremos? Planes o proyectos para Medios lograr el objetivo ¿Cómo lo lograremos? Acciones, productos, Implementación, avance de Planes de acción Medios y aprendizaje Tiempos, responsables Y recursos
  • 17. Ejemplo de las “3 M” Dirección Medidas Metas Inductor Toma de Plan Objetivos Medidas Metas Inductor Proyecto decisión Acción Tener al Publicitar la -Que incorporar Ofreciendo menos el excelencia -Programas -Como alumnos becas a los Mas del 10% 10% de los académica de publicidad -Quien con buen altos Entre 5 y 10% alumnos con de la -Acreditación -Cuando puntaje en Puntajes Menos de 5% puntajes universidad de carreras -Como la PSU PSU nacionales -Para que ¿Cómo me ¿Qué quiero ¿Hasta cuanto voy a aseguro ¿Cómo logro la meta? lograr? lograr en un plazo? de lograrlo?
  • 18. Medios  Es importante señalar que los medios que se utilizarán para obtener el resultado esperado, deben transformarse en un Plan de Acción concreto.  El Plan de Acción concreto se debe transformar en un Presupuesto de gastos e inversión.  Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt de implantación.
  • 19. Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI) Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI ) •Dotar a nuestra Universidad de los • % m2 digitalizados y actualizados. Aprendizaje y Crecimiento • Nº PC’s nuevos y/o sustituidos. mejores recursos para la docencia, la • Nº puestos/Alumnos. investigación y la prestación de servicios. • Nº proyectos puestos en marcha. Perspectiva • Nº profesores que imparten docencia en otros campus. • Nº y % Becarios existentes. • Tiempo medio que tarda una persona en Desarrollar las capacidades de las personas. egresar. • Nº profesores que viajan al extranjero al año. • % Contratos-Programa evaluados. • Nº memorias elaboradas al año. • % de actuaciones de mejora propuestas e implantadas. Mejorar los procesos de enseñanza- • % asignaturas revisadas anualmente después aprendizaje. Procesos Internos de la implantación. • % de titulaciones con perfil de competencias. Perspectiva • % de actuaciones de mejora propuestas e Mejorar los procesos de investigación, implantadas. innovación • Nº Publicaciones ISI y transferencia tecnológica. • Nº proyectos investigación. • Nº investigadores en concursos. • Nº de quejas y participaciones. Prestar los mejores servicios a la • Nº de quejas, reclamaciones y sugerencias Comunidad Universitaria y a Usuarios contestadas a tiempo. Externos. • Grado satisfacción usuarios.
  • 20. Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI) Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI ) • Buzón sugerencias/reclamos. -Aumentar el grado de satisfacción de • Encuestas aleatorias. nuestros clientes. (usuarios) • Nº de cursos. -Fidelización Del Alumno Egresado • Nº de alumnos participantes. • Nº de egresados que participan en formación continua Perspectiva Cliente •Progresar en la relación y en el compromiso de la Universidad • Nº profesores externos en cursos estacionales con su entorno de Extensión Universitaria. Asegurar una clara orientación al cliente en los • Nº de profesores por alumno procesos educativos, para que la enseñanza se • Evaluación docente centre en el estudiante y se valoren los • Nº de matrículas en cursos efectivamente resultados. realizados • Nº proyectos financiados con bancos. • Nº entidades financieras con las que se Mejorar la situación Financiera de la USACH dispone de convenio para actividades UsaCH. Perspectiva Financiera • Ingresos generados por prestación de servicios sobre el total de ingresos corrientes. •Precios Públicos de enseñanzas de grado sobre Optimización de recursos el total de ingresos corrientes.
  • 21. III.- Como se logra el Alineamiento  Se logra a través de la comunicación e integración
  • 22. ¿Qué es alineamiento o despliegue?  Es lograr que todos los miembros de una organización, desde el Rector hasta el empleado recién contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y metas.  Es lograr que todo los miembros de la organización, sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma.  Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la gente que los ejecuta.  Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia abajo) en la institución.  Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.  Trabajo en equipo y coordinación operativa.  Involucramiento y compromiso
  • 23. ¿Cómo se aplica el alineamiento o despliegue?  Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades organizacionales de la institución (funcionales, procesos, negocios).  Se debe lograr que los procesos de la institución tengan conexión y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes.  Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales.  Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prácticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negocios  Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio
  • 24. IV.- Cómo se logra la Cultura de Ejecución  Se logra principalmente a través de un proceso alineación de competencias y de incentivos
  • 25. Estrategia Recursos Evaluación Humanos Selección Tradicional Satisfacción Capacitación Pobre Compensación Desempeño Falta de alineación
  • 26. E f e Estrategia c t Procesos o Selección Alineados Evaluación C O M P C Capacitación E a T u E Alto s BSC N a C Desempeño I A Compensación S Satisfacción
  • 27. ¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?  Involucramiento de los Directivos: los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas mediciones  Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causa-efecto.  Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestión  Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero  Relación entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta
  • 28. Beneficios al aplicar el BSC  Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia  Asegura resultados  Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega  Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución.  Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas
  • 29. ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?  Falta de compromiso de directivos  Mantener el BSC sólo en los niveles superiores  Lo perfecto es enemigo de bueno  Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas  Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH  Pensar que el BSC es un proceso de una vez
  • 30. Ideas importantes  El problema más importante radica en la implementación de la planificación estratégica.  El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la estrategia.  La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institución  La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratégico.  La disciplina es la clave para su implementación.  El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución.  El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de control de gestión de RRHH.
  • 31. Indicadores aplicados a la Universidad
  • 32. ¿Por qué debe haber un sistema de indicadores?  Por que son un elemento esencial en el diálogo entre la sociedad y las instituciones de Educación Superior. Debiendo ser entendido el término sociedad en sentido amplio, desde los ciudadanos hasta gobiernos, pasando por asociaciones sindicales, empresariales, etc.  Para servir de referencia ante la posible proliferación de sistemas diferentes.
  • 33.  Los indicadores son como los explosivos, en que pueden ser usados de forma destructiva o constructiva. Una manipulación indebida puede provocar efectos no deseados.  No se trata de “indicadores de calidad”. Los indicadores son una información útil pero parcial. No se deben utilizar para elaborar de manera generalizada rankings de calidad, aunque por supuesto será inevitable que alguien los utilice con ese fin.  Cada usuario de los indicadores establecerá, de forma intuitiva o matemática y para cada toma de decisión que necesite realizar, su ponderación individual.
  • 34. Las cuatro perspectivas de los indicadores estratégicos.  La perspectiva financiera.  La perspectiva del cliente.  La perspectiva del proceso interno.  La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
  • 35. Perspectiva Financiera  Sin pensar detenidamente en la Universidad es publica o privada, esta perspectiva se concentra principalmente en las medidas de manejo del presupuesto y de mantener el control de los recursos propios y los que aporta el Estado o sus gestores.  Esta perspectiva vela por la capacidad de autofinanciación de la universidad donde se desarrollan los estudios y los gastos que realiza en infraestructuras, personal y alumnos.
  • 36. Perspectiva Financiera Son validos los indicadores financieros tales como:  El aumento de los ingresos.  El incremento de los resultados.  La diversificación de las fuentes de financiamiento.  La reestabilización de los activos.  La disminución de los activos. Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los costos. – Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica SI/NO. – Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X %.
  • 37. Ejemplo: Nombre Indicador: RecFin2 Denominación: Aranceles y derechos básicos de matrícula pagados efectivamente por los estudiantes sobre el total de ingresos de la unidad. Definición: Expresa la participación financiera correspondiente al pago efectivo de los alumnos por derechos de matrícula y aranceles, en el conjunto de ingresos de la unidad académica. Significado y utilidad: Indica la aportación que este grupo de usuarios de los servicios académicos realiza a la financiación corriente de la unidad. La utilidad de este indicador viene dada por la observación de la participación que este grupo manifiesta en la financiación de la carrera, unidad o institución universitaria en los ámbitos regional, nacional e internacional. Interpretación: En el numerador se recogen los derechos reconocidos durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a las liquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y que aparecen anotados en el sistema de presupuesto.
  • 38. Ejemplo: Numerador: Aportes Fiscales TRANSFERENCIAS 300 320 De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública 321 De Organismos del sector público De empresas del Estado e instituciones 322 descentralizadas. 500 FINANCIAMIENTO FISCAL 510 Aporte Fiscal Directo 511 Aporte Fiscal Directo 520 Aporte Fiscal Indirecto 521 Aporte Fiscal Indirecto 700 OTROS INGRESOS 737 Aporte (Fiscal) al Fondo de Crédito Universitario
  • 39. Denominador :En el denominador se recogen ingresos netos del presupuesto universitario, según la clasificación: Partida 100 : Ingresos procedentes de las operaciones universitarias. Partida 200 : 210 Venta de activos físicos. 220 Venta de activos financieros. Partida 300 : Transferencias que no financian aranceles 311 De Persona Natural 312 Donaciones Partida 400 : Endeudamiento interno y externo. Partida 500 : Financiamiento Fiscal Institucional 510 Aporte Fiscal Directo (AFD) 520 Aporte Fiscal Indirecto (AFI). Partida 700 : Otros ingresos Partida 800 : Recursos disponibles al inicio del ejercicio. Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas (Intermedias), Facultades, Universidad, Sistema Universitario. Fuente: Sistema de Presupuesto y Ejecución Presupuestaria de la Universidad
  • 40. Perspectiva del Cliente  Bajo esta perspectiva se identifica el segmento asociado a los clientes y al mercado al cual apunta la institución universitaria. En el caso de las universidades esto incluye: las empresas, organizaciones, país, como también la adecuación de la oferta y demanda.  La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización plantee.
  • 41. Perspectiva del Cliente Identifica:  Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido competir.  Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los segmentos de clientes elegidos.  Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos: – Tienen preferencias diferentes. – Valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. – El CMI debería identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado.  Existen tres inductores genéricos de la actuación para la satisfacción del cliente. – Tiempo: Agilidad en los tramites. – Calidad: Excelencia Académica – Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que considera competencia.
  • 42. Perspectiva del Cliente Grupo 1: Indicadores genéricos de todas las instituciones.  La satisfacción del cliente.  La cuota del mercado.  La retención de cliente. Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de los resultados del cliente. ¿que es lo que la Universidad entregara a sus clientes?  Una de las propuestas de valor más importantes para los clientes de enseñanza es la empleabilidad.  Entre los inductores de empleabilidad futuras se encuentra: las practicas de las empresas, el aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones interpersonales.
  • 43. Ejemplo: Código: RecFis2 Denominación: Disponibilidad de puestos en laboratorios. Definición: Número alumnos matriculados e inscritos por hora al día, en laboratorios o en grupos de actividad que requieran del uso laboratorios dividido por el número de puestos hora al día en salas de laboratorio. Formula: Significado y utilidad: Grado de ocupación de los laboratorios. Nivel de agregación: carrera, unidad académica, Facultad, sector Universidad. Fuente: Sistema de planificación de espacios: Sistema de gestión docente administrado por la VRAC.
  • 44. Otro ejemplo: Nombre: Estudiantes por profesor. Definición: Es la relación entre la demanda docente, medida en horas (créditos) de estudiante, y la oferta docente, medida en horas (créditos) de profesor. La demanda docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que se han matriculado los alumnos de la unidad de la que se trate. La oferta docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores de acuerdo con los planes de organizacióndocente de la citada unidad. Formula: Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporción de estudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificación de las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando se desagrega por titulaciones, ciclos y cursos. Niveles de agregación: Año académico, asignatura, ciclo, plan de estudios, titulación, ciclicidad, rama, universidad, CC.AA., categoría, área de conocimiento, departamento.
  • 45. Perspectiva Procesos Internos  Reconoce los procesos internos que resultan críticos y en los cuales la organización debe concentrarse puesto que ellos tendrán el mayor impacto sobre la satisfacción de los clientes y sobre el logro de los objetivos económico-financieros de la organización.  Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.  Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas.
  • 46. Perspectiva Procesos Internos  Identificar los procesos críticos internos en los que la organización ha de ser excelentes.  Puede exigir productos y servicios completamente nuevos (innovación)  En las universidades el despliegue de los indicadores de los procesos estratégicos: – Deben ser ramificados por niveles. – Deben penetrar en el ámbito de los indicadores del control de gestión ordinaria, con los que ha de acabar fundiéndose en numerosos casos. – Las universidades, ya están familiarizadas con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso.
  • 47. Ejemplo: Código: Proceso 1 Denominación: Dedicación lectiva del alumnado. Definición: Media de créditos en los que los estudiantes de una carrera se han matriculado. Significado y utilidad: El indicador estaría expresando, para el conjunto de la carrera, la carga de créditos media que tiene el alumnado. Sería una información útil para los estudiantes, para los responsables de carreras, unidades académicas y Universidades. Interpretación: La información obtenida podría usarse para analizar si la carga docente de una determinada carrera está por encima o por debajo de otros posibles valores de referencia. Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas, Facultades, Áreas de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias Básicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades, Educación, Tecnología, Salud, Administración y Comercio), Pre y Posgrado, Universidad. Fuente: Sistemas curriculares.
  • 48. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento  Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la institución, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.  Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares de la organización, que incluyen: – las competencias de su gente – el uso de la tecnología como impulsor de valor – la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones – y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
  • 49. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento La Inversión se convierte en palabra clave para le logro de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura intangible: personal, sistemas y procedimientos). Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al éxito de la organización: – Sino se sienten motivados – Sino se les concede libertad para tomar decisiones Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados. La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados clave como por ejemplo la productividad. En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con
  • 50. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Los inductores específicos de los indicadores clave: Perfeccionamiento de la plantilla Capacidades de sistemas de información Motivación Delegación de poder Coherencia de objetivos Los empleados han de ser recalificados para anticiparse de forma proactiva a las necesidades de los clientes.
  • 51. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las respuestas a tres preguntas:  ¿Cuáles son las competencias necesarias?  ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?  ¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene? Cuantificar necesidades de recalificación de la plantilla – Determinando el perfil de las competencias para cada familia de puestos ,y – las competencias actuales de la plantilla en las mismas dimensiones.  El conjunto de las diferencias de estas dos bases de datos debería constituir el eje de los planes de formación
  • 52. Ejemplo: Código: RecHum2_ Denominación: Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores doctores o magíster. Definición: Sobre el total de las jornadas completas equivalentes de profesores de la Universidad, se calcula el porcentaje de jornadas completas equivalentes que corresponden a profesores doctores o magíster. Significado y utilidad: Ofrece información sobre el potencial investigador del personal académico, de la manera en que es evaluado en la determinación del Aporte Fiscal Directo. Interpretación: Cuanto más se aproxime el indicador a 100 mayor será el número de profesores con grado de doctor o magíster respecto al total de profesores; en cambio cuanto más cerca de cero esté su valor menor será el número de profesores doctores respecto al total de profesores de la unidad evaluada en su caso. Nivel de agregación: Unidades Académicas, Facultades, Áreas de Conocimiento, Universidades Fuente: Bases de datos de personal
  • 53. Desafío de implementación KPIs El desafío Pertinencia interna, Respecto a Visión y planificación KPIs pertinencia estratégica IES (calidad, Crear benchmarking, un sistema de intereses de partes KPIs interesadas, procesos clave Implementar un cuadro de mando Facilitar análisis, Valoración oportuna y evaluaciones y automática decisiones del KPI descentralizadas Ayuden a Comprendan evaluar procesos y unidades resultados académicas
  • 54. Implementación y uso Visión BSC Perspectivas Solución: Objetivos, temas, Propiciar iniciativas y KPIs articulación entre gestión estratégica y operacional Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs Dimensiones, Hechos. Medidas KPIs, Data Mart Data Warehouse Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión, Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica
  • 55. Arquitectura de la solución lemuy.usach.cl
  • 56. Conclusiones. Bibliografia.  Norton – Kaplan  A. Kovacevic  N-G Olve  J & S Roy  Otros. David López Rojas DLOPEZ@USACH.CL
  • 57. Perspectiva Es una categoría usada en el cuadro de mando, que provee un contexto para objetivos e indicadores claves de desempeño. Se pueden definir perspectivas de acuerdo a las necesidades, pero las más habituales son 1) Satisfacción de clientes, 2) Visión Excelencia operacional (Procesos), 3) Finanzas y 4) compromiso con las personas (aprendizaje e innovación) BSC Objetivo Perspectivas Representa la descripción del cómo la perspectiva Objetivos, temas, de un cuadro de mando será alcanzada. Un iniciativas metas y KPIs objetivo está asociado con una perspectiva específica y con una o más KPIs. Tema: Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs Es una agrupación lógica de objetivos relacionados o grupos generales de indicadores claves de desempeño. Iniciativa: Dimensiones, Hechos. Medidas Es un programa diseñado para alcanzar KPIs, Data Mart Data Warehouse determinados objetivos. Meta Es el valor del KPI que significa cumplir con el objetivo. Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión, KPI (Key perfomance indicator) Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica Es una combinación de una o más medidas. Es una métrica clave que ayuda a monitorear el progreso hacia una meta específica de desempeño.
  • 58. Cubo OLAP: Es un subconjunto de datos, que se encuentra organizado y resumido en dimensiones y medidas, dentro de una estructura multidimensional definida por OLAP. Visión OLAP: (online analytical processing) Modelo multidimensional de datos, que incluye BSC mecanismos de agregación, para organizar Perspectivas grandes cantidades de datos y permitir su rápida Objetivos, temas, visualización a través de análisis en línea. iniciativas metas y KPIs dimensione Niveles s Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs Dimensiones, Hechos. Medidas Medidas KPIs, Data Mart Data Warehouse Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión, Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica
  • 59. Dimensión: Es una organización jerárquica de categorías, o niveles, de los atributos de los hechos, registrados por sistemas data mart o por data warehouse. Visión Hecho: Evento específico. Se almacenan en tablas de hechos, que forman el núcleo de los sistemas data warehouse. BSC Perspectivas Medida Es el conjunto de valores numéricos asociado a los Objetivos, temas, hechos del sistema data warehouse. iniciativas metas y KPIs KPI: Key perfomance indicator: - Es una combinación de una o más medidas. Cubos OLAP: - Es una métrica clave que ayuda a monitorear el Aceleran la valoración de KPIs progreso hacia una meta específica de desempeño. Data mart: Es un subconjunto de un data warehouse, a menudo tiende a contener datos focalizadosDimensiones, Hechos. Medidas en un KPIs, Data Mart Data Warehouse nivel departamental o en un área específica de trabajo. Data warehouse: Es una base de datos específicamente Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión, estructurada para consultas y análisis. Habitualmente contiene Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica datos que representan la historia del la empresa u organización y está vinculada a bases de datos operacionales.
  • 60. Visión BSC Perspectivas Objetivos, temas, iniciativas metas y KPIs Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs Base de datos: Dimensiones, Hechos. Medidas Es una colección de información, datos, KPIs, Data Mart Data Warehouse vínculos y otros objetos organizados y presentados para servir propósitos específicos tales como búsquedas, ordenamientos, recombinación de datos de datos RRHH, Docencia, Admisión, Bases y apoyo a las operaciones. Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica Las bases de datos son almacenadas en archivos.