Seminaro de desarrollo organizacional

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL EXPOSITOR: DR. GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ 20 0 9-II

OBJETIVO GENERAL Al finalizar el curso el alumno será capaz de diagnosticar, establecer estrategias de cambio, aplicar técnicas de intervención, modificar creencias, actitudes, valores y estructuras que permitan a la empresa una adaptación óptima con las variables de su entorno, una respuesta eficiente a los nuevos desafíos. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

PROGRAMA DE ESTUDIO I: Fundamentos del Desarrollo Organizacional (D. O.). l. Principios y supuestos. 2. Términos básicos del D. O. II: Historia y evolución del D. O. 1. El D. O. en el extranjero. 2. Evolución del D. O. en México y en Latinoamérica. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

PROGRAMA DE ESTUDIO III: La naturaleza del cambio planeado. l. Modelos de cambio. IV. El D. O. Desde la perspectiva del enfoque sistémico. 1. Enfoque de sistemas. 2. Enfoque de sistema abierto. 3. Diagnóstico del sistema. 4. Fuerzas impulsoras y restrictiva. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

PROGRAMA DE ESTUDIO V: Instrumentos para recopilar información. l. Planeación de los instrumentos de recopilación. 2. Recopilación de la información. 3. Análisis y retroalimentación de la información. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

PROGRAMA DE ESTUDIO VI: El proceso de investigación. l. Investigación, observación, recopilación y variables. 2. Construcción de la teoría inductiva y deductiva. 3. Exploración, descripción y explicación. 4. Confiabilidad y validez. 5. Niveles de medición y muestreo probabilístico. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

PROGRAMA DE ESTUDIO VII: Intervenciones en procesos humanos. l. Concepto. 2. Consultoría de procesos. 3. Formación y desarrollo de equipos: autodirigidos. VIII. Intervenciones tecnoestructurales. 1. Concepto. 2. Diferenciación e integración. 3. Diseño estructural. 4. Enfoque de calidad de vida en el trabajo. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

PROGRAMA DE ESTUDIO IX: Intervención de administración de recursos humanos. l. Administración por objetivos. 2. Sistema de recompensas y planeación de vida y carrera. 3. Administración del estrés. 4. Planeación de sistemas abiertos y cultura organizacional. X. Tendencias. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

ESTRATEGIA EDUCATIVA
Modelo educativo: constructivismo.
Clases vivénciales (práctica – teoría).
Diagnóstico.
Solución de casos prácticos.
Exposición de lecturas.
Redacción de un artículo.
Diseño de un cartel de investigación.

D. O.: EL PROCESO Evaluación Programa de mejora Intervención Detección de problema Diagnóstico Consultor Empresa problema D. O.

SOCIEDAD
Estado de los hombres o de los animales que viven sometidos a leyes comunes.
Reunión de varias personas sometidas a un a una misma regla.
Reunión de personas formada para mutua diversión o con otro fin.

INFORMACIÓN
Colección de hechos significativos y pertinentes, para el organismo u organización que los percibe.
Conjunto de datos relevantes que eficazmente describen sucesos.
Para ser significativos los datos, deben constar de símbolos reconocibles, estar completos y expresar una idea no ambigua.

EL ENTORNO
Sociedad de la información:
Surge en la transición de una economía industrial hacia otra basada en la producción, distribución y utilización de la información y el conocimiento gracias al uso de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones.

EL ENTORNO
En la Sociedad de la información es posible adquirir acumular y transmitir información a un bajo costo, existen tecnologías adecuadas para hacerlo y éstas son de utilización general.
La combinación de factores se traduce en una revolución virtual que obliga a realizar importantes cambios organizacionales, legales, económicos, educativos, laborales, etc. en las sociedades modernas.

SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
El término sociedad de la información o informacional (Castells, 1994) hace referencia a un proceso de transformación estructural de las sociedades avanzadas, vinculando - revolución tecnológica, mundialización económica y cultural, habilidad para generar conocimiento y procesar la información-.
La sociedad de la información, está marcada por una serie de características que a continuación se enlistan:

CARACTERÍSTICAS
Aceleración en la producción de conocimientos
El incremento del capital intangible en el ámbito macroeconómico.
La innovación como actividad predominante.
La revolución en los medios de conocimiento
Conocimiento e información.
Codificación del conocimiento implícito
Las comunidades basadas en el conocimiento como agentes del cambio económico

CONOCIMIENTO
Información más directrices que permiten pasar a la acción.
Constituye el tercer elemento de los eslabones formada por: los datos, la información, el conocimiento y el saber.
Es fruto de aunar, comprobar y depurar información.
Promueve el aprendizaje a la vez que es el del mismo y de las experiencias.
Capacita a las personas para actuar y tomar decisiones.

EL ENTORNO
En el siglo XXI estamos inmersos en la llamada era de la sociedad del conocimiento.
Benavides (2003) nos dice: “La sociedad del conocimiento, es aquella que se caracteriza por la aparición continua de saberes nuevos y por el desarrollo permanente de facultades intelectuales. En ella adquieren primacía los conocimientos tácitos, (capacidad de abstracción, innovación, experiencia , etc.) que son de difícil transmisión y, por tanto, presentan un elevado valor estratégico.

EL ENTORNO
En la llamada era de la sociedad del conocimiento, la innovación y la creatividad en el intelecto humano constituye un elemento estratégico que coadyuva a la supervivencia y desarrollo de sociedades de excelencia.
La sociedad del conocimiento o la era del conocimiento genera una nueva visión del papel de la movilidad social , con un énfasis especial en la productividad con calidad como soporte de la competitividad .

ENTORNO EMPRESARIAL En mercados como los actuales, en los que los cambios son continuos y rápidos, las empresas tienen que anticiparse a las necesidades de sus clientes creando nuevos productos y servicios. Si lo logran, son merecedoras del nombre de empresas inteligentes. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

KNOWLEDGE WORKERS
Son trabajadores que se gestionan a sí mismos.
La innovación continua debe ser parte de su trabajo.
Necesitan formación y aprendizaje continuo.
Su productividad no se basa tanto en la cantidad como en calidad.
Han de tratarse como un activo en lugar de un costo.
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ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJE
Organizaciones en que los trabajadores desarrollan su capacidad de crear resultados que realmente desean y en la que se propician nuevas formas de pensar, entendiendo la empresa como un proyecto común y los empleados están continuamente aprendiendo a aprender.
Peter Senge

ENTORNO EMPRESARIAL Las organizaciones inteligentes son capaces de llegar a saber más, de aprender cosas nuevas y enseñarlas a otros, que a su vez, lleguen a saber más; es decir, a aprender de nuevo y a enseñar lo nuevo. Navegando en el espacio del conocimiento abierto por la nueva sociedad SE,MINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Una organización inteligente ¿para qué? Organización Inteligente Unir el desarrollo individual de cada persona de la organización a un desempeño económico superior. El aprendizaje ponerlo al servicio del cliente. Lograr la satisfacción del cliente. La única ventaja competitiva sostenida es aprender más rápido que la competencia. Los empleados deben aprender a tener en cuenta el interés de toda la empresa, los directores deben aprender a fomentar la capacitación y la autodeterminación.. Una organización inteligente ayuda a la gente a adaptarse al cambio. La gente llega a la conclusión que puede manifestar su opinión, señalar las cosas que no funcionan bien o hablar con franqueza. Los integrantes de las O.I. podrán participar en la creación de este nuevo mundo, en vez de limitarse a reaccionar pasivamente. Hay la necesidad de comprender las estructuras de dependencia. se necesita un pensamiento colectivo, en el nivel de las organizaciones, las comunidades y la sociedad. Mejor desempeño Mejor calidad Por los clientes Ventaja competitiva Fuerza laboral comprometida Dirigir el cambio Por la verdad Exigencia de Tiempos Actuales Reconoce la Interdependencia Las organizaciones interesadas en la gestión de la calidad están preparadas para estudiar las disciplinas del aprendizaje .

EMPRESAS INTELIGENTES Las empresas inteligentes fomentan la interacción para crear ventajas competitivas, imprimen un valor agregado a productos y servicios, desarrollan capacidades distintivas y emplean la tecnología de la información para emigrar a un contexto capaz de moverse y adaptarse a un entorno de negocios competitivo soportado por el aprendizaje continuo. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

ENTORNO EMPRESARIAL Las empresas inteligentes realizan diagnósticos situacionales que les permiten diseñar programas de acción de tres a cinco años, estudiando lo interno: los recursos de la empresa (capital, talento, mercado-producto, sus marcas, distribuidores, tecnología de producción, y administración) en pro de aprovecharlos e impulsarlos al máximo. También internamente requieren determinar los problemas, obstáculos que limitan el crecimiento justo con las tácticas para superarlos. En el campo externo, del que tienen menos control, debe estudiar las debilidades de sus competidores y espacios vacíos del mercado no aprovechados por los concurrentes en la competencia, si él no lo aprovecha y no supera sus debilidades otros lo harán. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

EMPRESAS INTELIGENTES
Pensamiento integral (systems thinking).
Modelos mentales (mental models).
Perfeccionamiento personal (personal mastery).
Visión compartida (shared vision).
Aprendizaje en equipo (team learning).
SE,MINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

La Quinta Disciplina Dominio Personal Permite aclarar y profundizar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Comienza por aclarar las cosas que de verdad nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Como tal, es una parte fundamental de la organización inteligente, es su cimiento espiritual. Modelos Mentales Supuestos profundamente arraigados, generalizaciones y percepciones que influyen sobre el modo actuar y de comprender el mundo de las personas. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales. Aprendizaje en equipo Cuando los equipos aprenden, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. Comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento en conjunto”. Un aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Las organizaciones deben lograr unir a la gente en torno de una identidad y una aspiración común. Visión compartida Una organización que haya alcanzado cierta grandeza debe tener metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. Pensamiento Sistémico El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra a las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Los negocios y otras organizaciones son sistemas, que están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados. Similar a el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes. La estructura es la configuración de interrelaciones entre los componentes del sistema. Según Peter Senge, la creación de organizaciones inteligentes se basa en cinco disciplinas de aprendizaje que pueden crear programas permanentes de estudio y práctica.

EMPRESAS CON CONOCIMIENTOS
Aquellas organizaciones totalmente adaptadas a sus clientes.
El servicio surge del proceso continuo de resolución de problemas entre los clientes y los equipos de expertos.
Tratan a los clientes individualmente, sin forzarlos a adaptarse al producto desarrollado.
Adaptan los productos a los clientes.
El personal clave de estas organizaciones, el que posee el conocimiento, tiende a ser muy competente, con mucha formación y/o experiencia profesional.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Conjunto de actividades relacionadas con la dirección y administración de la totalidad de los flujos de conocimiento en la organización. Se concreta a las funciones de creación , transferencia, utilización y absorción de los mismos, con el objetivo de generar competencias básicas esenciales.

EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES EN EL SIGLO XXI
Cambios rápidos y acelerados que impactan en los ámbitos: científicos, comunicaciones, políticos, sociales y tecnológicos
Organizaciones modernas que han desarrollado habilidades para integrar el cambio tecnológico y de información.
La habilidad para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural.
Empresas que se retrazan ante las tendencias nuevas, la brecha tecnológica crece y su supervivencia esta llena de conflictos.

Especie dominante Innovación Nueva especie adaptada Muerte de las que no se adaptan Crisis Velocidad Nuevos Modelos Talento Tecnología Conocimiento Evolución Empresarial

ENTORNO EMPRESARIAL Sus principios se basan en: Trabajar es aprender, dirigir es enseñar La comunidad de investigación y aprendizaje Profesionalidad dominio de un oficio Inedulible dimensión ética Cultivar una profunda cultura corporativa Investigación y gestión se identifican SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN EN EL SIGLO XXI
COMPETITIVIDAD.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA DE SU SOCIEDAD.
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD A LA EXCELENCIA (INNOVACIÓN).
CUIDADO DEL ENTORNO ECOLÓGICO.
ADAPTACIÓN Y DESARROLLO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN.

FUERZAS QUE ACTÚAN ENLOS PROCESOS DE CAMBIO FUERZAS EXTERNAS DEL CAMBIO (EXÓGENAS) 1 Factores educacionales 4. Factores económicos 2. Factores sociales 5. Factores políticos 3. Factores culturales 6. Factores tecnológicos FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (ENDÓGENAS) Funciones del trabajador Objetivos Políticas Tecnología SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ EMPRESA EMPRESA EMPRESA

CONCEPTOS DESARROLLO : Proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades. SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

CONCEPTOS ORGANIZACIÓN : Es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines, metas y objetivos que la propia empresa persigue . SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

CONCEPTOS ACTITUDES : Una tendencia aprendida a responder a personas, objetos o instituciones en una forma positiva o negativa. C ONSOLIDACIÓN DE EQUIPOS : Método de desarrollo organizacional que contribuye a que los equipos operen más eficientemente al poner a prueba y mejorar su estructura, sus procesos y las satisfacción de sus miembros. CREENCIAS: Son los pensamientos y opiniones del individuo acerca de la manera en que se espera que los miembros de una organización aborden su trabajo e interactúen con los demás. SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

CONCEPTOS Cultura: Características, valores comunes (idioma, religión, tradiciones) que distinguen a los diferentes grupos de personas. Todo pueblo tiene una cultura, el clima organizacional constituye el medio interno de la organización y su atmósfera psicológica particular. SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

CONCEPTOS CULTURA ORGANIZACIONAL : Patrón propio de supuestos, valores y normas compartidas que moldea las actividades de socialización, lenguaje, símbolos y prácticas en una organización. ESTRATEGIAS: Principales cursos de acción que sigue una organización para cumplir sus metas. ESTRUCTURA: Los patrones establecidos en la interacción de una organización y de la coordinación tecnológica. Asimismo, de los valores humanos y los valores de la organización. SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

CONCEPTOS INTERVENCIONES : Herramientas o medios de los que se vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo el cambio planeado. Algunas acciones son: Reuniones de confrontación, consultoría de procesos, administración del estrés. VALORES : Las pautas y creencias que una persona usa cuando es confrontada con una situación en que se debe realizar una elección. CAMBIO: Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio. SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

CONCEPTOS POR FAVOR, COMENTEN COMO SE PUEDEN DEFINIR LOS SIGUIENTES CONCEPTOS: -Cambio organizacional planeado -Catarsis -Endogamia -Conocimiento -Nueva economía -Creatividad -Sistema-cliente -Diagnóstico -Teoría del caos SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

BOSQUE DEL CONOCIMIENTO

TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN PRINCIPALES ENFOQUES EN LAS TAREAS Administración Científica -Racionalización del trabajo en el nivel operacional Teoría Clásica -Organización formal Teoría Neoclásica - Principios generales de la administración Funciones del administrador SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

TEORÍA C L ÁSICA La teoría clásica propuesta por Taylor (Escuela de administración científica y por Fayol (Escuela anatomista o fisiológica) hizo énfasis, cada una por separado, en la organización formal y en la racionalización de los métodos de trabajo. Su enfoque fue rígido y mecanicista, consideró al hombre como un apéndice de la máquina. La eficiencia era el objetivo que primordialmente perseguía. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN PRINCIPALES ENFOQUES EN LAS TAREAS Teoría de la Burocracia -Organización formal burocrática Teoría Estructuralista - Enfoques múltiples -Organización formal e informal -Análisis intra - organizacional e inter - organizacional SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

TEORÍA C L ÁSICA La teoría de la burocracia intentó cimentar las bases de un modelo ideal y racional de organización que pudiera ser aplicado y copiado en las empresas de cualquier tipo. Weber, M. aportó las características más significativas de la organización burocrática. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

TEORÍA ESTRUCTURALISTA
La teoría estructuralista fue una consecuencia de la teoría de la burocracia y una visión más crítica de la organización.
Los estructuralistas conciben a la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones.
La teoría estructuralista está orientada más hacia los problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a ofrecer soluciones.
Ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones. Toda conducta es el resultado del aprendizaje.

TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN PRINCIPALES ENFOQUES EN LAS PERSONAS Teoría de las Relaciones Humanas -Organización informal , motivación, comunicación y dinámica de grupos Teoría del Comportamiento Humano - E stilo de administración - Teoría de decisiones - Integración de objetivos organizacionales e individuales. SEMÍNARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

TEORÍA DE LAS RE L ACIONES HUMANAS
La teoría de las relaciones humanas iniciada por E. Mayo, partiendo de las experiencias de Hawthorne y Lewin, tiene énfasis en el hombre social y en el clima psicológico del trabajo.
Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la red convencional de procesos de comunicación pasan a ser los principales componentes de los estudios administrativos.
El liderazgo sustituye a la autoridad jerárquica formal, al sobreestimar los aspectos informales y emocionales de la organización dentro de una visión romántica e ingenua de trabajo.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
Tiene un enfoque sociológico y motivacional.
La organización es considerada como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para dirigir a las personas.
La teoría del comportamiento surge el movimiento del Desarrollo Organizacional.

TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN PRINCIPALES ENFOQUES EN LAS PERSONAS Teoría del Desarrollo Organizacional -Cambio organizacional planeado -Enfoque de sistema abierto EN EL AMBIENTE Teoría Estructuralista - Análisis intra - organizacional y análisis ambiental SEMÍNARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN PRINCIPALES ENFOQUES EN EL AMBIENTE Teoría Neoestructuralista - Análisis intra - organizacional -Enfoque de sistema abierto Teoría Contingencial - Análisis ambiental (imperativo ambiental) - Enfoque de sistema abierto SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA TECNOLOGÍA Teoría Contingencial - Administración de la tecnología (imperativo tecnológico) EN LOS SERVICIOS Teoría de la Calidad -Filosofías de la calidad EN EL CONOCIMIENTO Teoría de Innovación -Capital humano SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

DESARR O LLO ORGANIZACIONAL: ORÍGENES Surge a finales de la década de los años 50s y principios de los años 60s, como una estrategia singular para mejorar la organización. Este surgimiento está basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en la teoría - práctica relacionada con el cambio planificado SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

DESARR O LLO ORGANIZACIONAL: ORÍGENES Es el resultado del trabajo de varios autores, que dan sustento a un conjunto de ideas respecto al hombre, de la organización y del ambiente orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Es un esfuerzo planificado de toda organización y administrado desde la parte directiva, orientado a aumentar la efectividad organizacional y bienestar a través de las intervenciones planeadas en los procesos de la organización , que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. (BECKHARD,1973) SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones , en tal forma que éstas pueden adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados, retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. (BENNIS, 1973) SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES
Proceso global de obtención de datos y diagnóstico, de planeación de la acción, intervención y evaluación, cuyo fin es:
Aumentar la congruencia de la , los procesos, la estrategia, las personas y la cultur a.
Aportar soluciones nuevas y creativas.
Mejorar la calidad de auto-renovación.
Se realiza con la colaboración de los empleados que trabajan como un agente de cambio aplicando la teoría, la investigación y la tecnología de las Ciencias de la Conducta.
Beer, M. (1980)
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. (VIAL, 1989) SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Es la aplicación creativa de largo alcance, de un sistema de valores, técnicas y procesos , administrado desde la alta gerencia y basado en las ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones mediante un cambio planeado , según las exigencias del ambiente exterior e interior que las condicionan. (FERRER, L.,1990) SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Conjunto de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y mejorar el desempeño organizacional, mediante la alteración de las conductas de los miembros en el puesto de trabajo. (PORRAS Y ROBERTSON, 1992) SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Un conjunto específico de intervenciones de cambio, habilidades, actividades, herramientas o técnicas usadas para ayudar a la gente y organizaciones a ser más efectivas . (FAGENSEN, E. y BURKEN, W., 1996) SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Es una estrategia educativa que emplea los más amplios medios posibles de comportamiento basado en experiencias, a fin de lograr más y mejores opciones organizacionales en un ambiente cambiante. (GIBSON, 1999) SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Estrategia planeada a largo plazo basada en las ciencias de la conducta para comprender, transformar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de elevar su efectividad. (HELLRIEGEL, 2000) SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES El proceso de preparar y administrar el cambio en un ambiente organizacional. Un conjunto específico de intervenciones de cambio, habilidades, herramientas o técnicas usadas para ayudar a la gente y organizaciones a ser más efectivas. (GUIZAR, 2004) SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Proceso que aplica los conocimientos y métodos de la conducta para ayudar a las empresas a crear la capacidad de cambiar y mejorar su eficiencia.
Mejora el desempeño financiero y proporciona un nivel más alto de calidad de vida laboral.
Cummings (2008).

Finalmente, desde nuestra perspectiva el D. O. es una teoría administrativa orientada hacia su inserción en los medios productivos en la actual economía del conocimiento; a través, de las personas. Por medio, del diseño sistémico de un plan educativo para toda la vida, que tenga como objetivo esencial: formar capital intelectual que enfoque su pensamiento hacia la competitividad e innovación en la organización.

El D. O. estratégicamente sistematiza el desarrollo de competencias, habilidades y destrezas; coadyuvando así, a que las organizaciones construyan herramientas cognitivas que posibiliten la integración y consolidación de equipos de trabajo multidisciplinarios y transdisciplinarios, comprometidos con la calidad de vida, la excelencia corporativa, el uso racional de la tecnología y el cuidado del medio ambiente; bajo una cultura organizacional propia, sustentada en la adquisición de compromisos, responsabilidad social y valores.
Así toda organización estará en posibilidades de llevar a cabo, de manera científica, con audacia, conocimiento, decisión y liderazgo, el reto de transformar las organizaciones en el siglo XXI.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES D. O. Ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que se enfrenta el lado humano de las organizaciones. SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

CONCEPTOS : SUPUESTOS
El DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN PERMITE :
Un conocimiento profundo y real de sí misma y de sus posibilidades.
Conocimiento real del medio ambiente en que opera.
La planeación adecuada y ejecución exitosa de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
Estructura interna flexible con las condiciones para adaptarse en el tiempo a los cambios que ocurren tanto en el medio ambiente en el cual se relaciona, así como entre sus participantes.
Los medios suficientes de información sobre el resultado de esos cambios y de lo adecuado de su respuesta adaptativa .

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS
Valor tradicional
Hombre básicamente malo
Evaluación negativa de las personas
El hombre no puede cambiar
Resistencia y temor a las diferencias individuales
Valor D. O.
Hombre esencialmente bueno
Concepto de los individuos como seres humanos
Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse
Aprovechamiento de las diferencias individuales
SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS
Uso de la posición para fines de poder y prestigio
Desconfianza básica en las personas
Evasión de enfrentar riesgos
Hincapié fundamental en la competencia
Concepto de individuo en relación con su descripción del puesto
Participar en la conducta de juegos
Uso de la posición para fines de la organización
Confianza básica en las personas
Disposición de aceptar riesgos
Hincapié primordial en la colaboración
Concepto del individuo como una persona completa
Utilizar una conducta auténtica

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: CARACTERÍSTICAS
Es una estrategia educativa.
El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, como:
a) Problemas de destino. ¿a dónde quiere ir la organización?
b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalización
c) Problemas de eficiencia organizacional
Hace hincapié en el comportamiento humano
Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado el programa, pueda ser personal de la organización .

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: CARACTERÍSTICAS
5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización.
Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:
a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
Transferencia de valores humanos.
Comprensión entre los grupos
Administración por equipos
Mejores métodos para la solución de conflictos

SOCIALIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO CASO PRÁCTICO
Representa en un dibujo ¿Cómo ves a la empresa en que laboras?
En unos meses serás un Maestro en Administración, que posee grandes conocimientos, reflexiona: ¿Qué cosas se necesitan cambiar y mejorar en tu área de trabajo? ¿En que forma te gustaría que funcionara?
TALLER DE METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DE TESIS GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

C A S O PRÁCTICO
3 Menciona los factores que obstruyen el buen funcionamiento de tu funciones laborales que desempeñas.
Reflexiona si existen las condiciones propicias para transformar las actividades que desempeñas .
Piensa si los problemas son posibles de superar.
¡SUEÑA, EL SOÑAR NO TE DAÑA Y DESPIERTA A TÚ SER CREATIVO¡

ANTECEDENTES D. O. (RAÍCES) 1a. Entrenamiento en laboratorio (sensibilización) El D. O. busca cambios organizacionales e individuales en las organizaciones a través del aprendizaje, que el individuo logra en la interacción en grupos

Primera Raíz del D. O. 1a. Raíz Nace Funcionamiento Representante Entrenamiento de laboratorio Instituto Tecnológico de Massachussets Entrenamiento de Relaciones Humanas Vía laboratorio de experimentación. Concretamente se experimenta con el tipo de relaciones y fenómenos aparejados que se dan entre grupos raciales, ideológicos y/o de trabajo El pionero asociado a esta raíz histórica es Kurt Lewin

Cronología de la primera raíz del D. O. Año Involucrados Acción Resultados 1944 K. Lewin R. Likert D. McGregor K. Lewin Examinan la posibilidad de fundar un centro de Dinámica de Grupos en el Instituto Tecnológico de Massachussets Funda el Centro de Investigación para Dinámica de grupos en el MIT Esto coronaría sus esfuerzos e investigaciones que venían haciendo sobre el tema desde el año de 1940, de experimentar en condiciones más favorables, fenómenos grupales de la interacción humana en sus diversos aspectos

Cronología de la primera raíz del D. O. Año Involucrados Acción Resultados 1944 L. Bradford R. Lippitt Establecen un programa de inducción al personal para cambios interdependientes en el Hospital Freedman de Washington D. C. Se dan entrenamientos de tres niveles de múltiple entrada. Este proyecto cimienta los programas de intervención típicos del futuro D. O.

Cronología de la primera raíz del D. O. Año Involucrados Acción Resultados 1946 K. Lewin K. Benne L. Bradford R. Likert Establecen estudios y proyectos auspiciados por la Comisión Internacional y el Centro de Investigación para la Dinámica de grupos en el State Teacher’s College de New Britain, Conn Estos estudios y proyectos permitieron hacer análisis avanzados sobre ciertos fenómenos grupales que posteriormente dieron origen a los entrenamientos en dinámica grupal

Cronología de la primera raíz del D. O. Año Involucrados Acción Resultados 1947 K. Lewin K. Benne L. Bradford R. Lippitt Fundan los Laboratorios Nacionales de Entrenamientos (NTL) en Bethel, Maine Para el desarrollo grupal y entrenamiento de Grupos T. Consideran a la organización como objetivo cliente.

Cronología de la primera raíz del D. O. Año Involucrados Acción Resultados 1950 K. Benne L. Bradford R. Likert Distinguen dos tipos de grupos: el Grupo A, grupo de aprendizaje de destrezas cognoscitivas; y el Grupo T, grupo de aprendizaje vivencial Además hacen el estudio de análisis del fenómeno de la transformación del aprendizaje. En este año emergen laboratorios en todo Estados Unidos. Estos dos grupos son necesarios en todo entrenamiento de dinámica de grupos, el primero provee material de análisis y el segundo los fundamentos teóricos para dichos análisis. Para transmitir los grupos de entrenamiento a los sitios de trabajo real de los participantes de dichos grupos. Los programas de NTL se ofrecen todo el año y la metodología de los grupos T se empiezan a aplicar en la industria y los negocios

Cronología de la primera raíz del D. O. Año Involucrados Acción Resultados 1956 Robert Blake Herbert Shepard Jane Mouton Acuñan el término de Desarrollo Organizacional en un artículo publicado por ellos Significa el posicionamiento de las iniciales de D. O., una metodología para el cambio organizacional planeado, de tipo educativo aplicado principalmente a grupos industriales

Cronología de la primera raíz del D. O. Año Involucrados Acción Resultados 1957 D. McGregor J. P. Jones B. Mason Herbert Shepard Fundan el grupo D. O. para la Union Carbide Diseñan trabajos para el Departamento de relaciones con empleados de la Esso Standard Oil Así se tuvo ya integrado en una empresa de producción un grupo ad hoc interno para desarrollar actividades de D. O. para su propio provecho. Colaboran con él, P. Buchanan, M. Horwitz, R. Blake y J. Mouton

Cronología de la primera raíz del D. O. Año Involucrados Acción Resultados 1958 P. Buchanan M. Horwitz R. Blake J. Mouton Dirige el Interview Survey and Diagnosis Dirigen un Laboratorio Instrumentado, un Desarrollo de equipo y un Proceso de consultoría y resolución de conflictos intergrupal en la planta de Bayaway de la Standard Oil Existen cambios la organización de la planta Bayonne de la Estándar Oil

ANTECEDENTES D. O. (RAÍCES) 2a. Investigación en rastreos de retroinformación en la organización. Adquiere además de los aspectos psicológicos educativos de la 1a. raíz, las dimensiones de las ciencias de la administración y gerencia de las empresas como grupos sociales en un contexto social determinado.

Segunda Raíz del D. O. 2a. Raíz Nace Funcionamiento Representante Investigación en rastreos de retroinforma-ción de la organización Centro de Investigaciones de la Universidad de Michigan, EUA En los estudios de investigación a través de rastreos de información –retroinformación aplicados a fenómenos micro y macroorganizacionales tales como el clima organizacional, la comuicación, las líneas de liderazgo, la cultura organizacional, etc… El nombre asociado a esta raíz histórica es Rensis Likert

Cronología de la segunda raíz del D. O. Año Involucrados Acción Resultados 1946 R. Likert Funda el Centro de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan, EUA Se desarrolla la metodología de los rastreos de retroinformación sobre diversos fenómenos de la organización, clima organizacional, etc.

Cronología de la segunda raíz del D. O. Año Involucrados Acción Resultados 1947 M. Radke L. Festiger R. Lippitt D. McGregor French Jr. Cartwright Deutschmann Se unen al Michigan’s Survey Research Center del Instituto para la Investigación social de la Universidad de Michigan Fue fundado un año antes por Rensis Likert

Cronología de la tercera raíz del D. O. Año Involucrados Acción Resultados 1948 Instituto de Relaciones Humanas de Travistock en Londres, Inglaterra Lanza el proyecto Travistock en la Compañía Glacier Metal y nace así el concepto de sistema social técnico abierto Fue la conclusión de que no sólo se deben tomar en consideración las “dimensiones humanas de trabajo”, sino tambien las “dimensiones técnicas”. Además se debe de tratar y ver la interacción e interrelación de unas con otras

ANTECEDENTES D. O. (RAÍCES) 3a. Aporta dimensiones de auto diseño, auto dirección, auto control, auto prueba del grupo de producción (micro grupo) dentro de la organización total (macro grupo). Dichas dimensiones se asocian a las ya reseñadas en las raíces anteriores

Tercera Raíz del D. O. 3a. Raíz Nace Funcionamiento Representante La organización Socio-Técnica Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock de Londres, Inglaterra Dicha organización se de cómo un sistema técnico para conjugar de la mejor manera la tecnología y la gente involucrada en un proyecto o trabajo definido. Así se logran establecer “grupos autónomos de trabajo” El nombre asociado a esta raíz histórica es Rensis Likert

Cronología de la tercera raíz del D. O. Año Involucrados Acción Resultados 1970 Las compañías Saab -Volvo (Suecia) Galnes de la General Foods Topeka, Kansas, EUA Ponen en acción sistemas socio técnicos en sus plantas Mejora de la producción

Cronología de la cuarta raíz del D. O. Año Involucrados Acción Resultados 1980 General Motors, Ford , Honeywell, Chemical and Atomic Worker Proyectos de calidad de vida laboral. Mayor eficiencia laboral y compromiso en pro del mejoramiento de la calidad de vida.

Cronología de la quinta raíz del D. O. Año Involucrados Acción Resultados 1990 Exxon, City Bank, Microsoft Proyectos de integración entre el ambiente, la estrategia y el diseño de la organización. Mayor eficiencia laboral. Ambiente de trabajo ideales.

Cronología de la sexta raíz del D. O. Año Involucrados Acción Resultados 2000 Toyota, América Móvil, General Electric. Proyectos de aprovechamiento del conocimiento, la creatividad y la innovación. Aprovechamiento estratégico del conocimiento. Desarrollo de equipos de trabajo que transfieren conocimiento.

Cronología del D. O. en México Año Persona Lugar Evento 1967-1968 John Farley George Shapiro Departamento de Relaciones Industriales ITESM Seminarios avanzados de administración de personal

Cronología del D. O. en México Año Persona Lugar Evento 1969-1970 Joe Bentley William Haney Frederic Herzberg Miguel Bernal Eleazar Grymbal E. Dansig, S. Reyes, G. Hemera, M. Judisman La Mansión, Querétaro, Querétaro El Morillo, Saltillo, Coahuila Jurica, Querétaro Cd. De México Organiza laboratorio Seminario sobre D. O. Aparecen las primeras gerencias de D. O. en algunas empresas Aparecen los libros de la colección Adisson - Wesley Seminario sobre comunicación Seminario sobre teorías de motivación Laboratorio abierto Seminarios y consultoría de empresas

Cronología del D. O. en México Año Persona Lugar Evento 1971-1972 Bárbara Hibner NTL, EUA CYDSA, FAMA, CRISA, GAMESA Mexicanos toman el programa para especialistas en D. O. Aparece el análisis transaccional. Sesiones de grupos de encuentro Programas diversos de D. O.

Cronología del D. O. en México Año Persona Lugar Evento 1973-1974 CYDSA, FIGUSA, FUNDIDORA, CERVECERÍA, HYLSA, GALLETERA, ITESM, DANDO, SERFIN Impulso más decidido al D. O. con Joe Bentley, Beckhard, Herman, Adizes y Tannenbaum

Cronología del D. O. en México Año Persona Lugar Evento 1975-1976 Ezequiel Nieto Leonardo Rivera Paul Hensey UDEM ITESM POLYCEL, México, D. F. Vidriera Monterrey Inicia el Programa de Maestría en D. O. Colabora University Associates y NTL Establece en su cuadro directivo el área de D. O. Da a conocer sus teorías de liderazgo institucional

Cronología del D. O. en México Año Persona Lugar Evento 1977-1978 VISA Alfa Acero Crea la gerencia de D. O. Establece sus programa sobre la efectividad y la calidad de vida, P. E. C.

Cronología del D. O. en México Año Persona Lugar Evento 1979-1980 Clayton Alderter y Orlan Worden A. Guzmán F. Pardo J. Álvarez J. Dávalos UDEM Cervecería Cuauhtémoc Valsequillo, Puebla Son impartidos programas de D. O., en la maestrías de Querétaro, Venezuela, México, D. F. y Monterrey Establece el programa planeación de vida y carrera Taller de crecimiento personal

Cronología del D. O. en México Año Persona Lugar Evento 1981-1982 1982- Monterrey, Nuevo León Es fundada la Asociación de Ex-alumnos de Peperdine Se celebra el Congreso Internacional de D. O., en México Congreso Anual Internacional D. O.

ACTUALMENTE A LAS ORGANIZACIONES LES RESULTA DIFÍCIL DIFERENCIAR ENTRE: - DESARROLLO ORGANIZACIONAL - COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL -CALIDAD TOTAL -DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO CAMBIO PLANEADO La capacidad de adaptación de las organizaciones a las transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planeación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis profundo del sistema total. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un período de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones.
Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.
Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para así adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.

MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE PROPUESTA DE CAMBIO  Oponen un silencio mortal, desalentando así al autor de la idea, o rechazan la sugerencia antes de ser explicada a detalle; por temor de que resulte viable.  Ridiculizan las ideas propuestas empleando un humor burlón o cínico que desarma al más audaz o lo obliga a contestar con violencia; provocando que la idea se esfume.  Colocan por las nubes los méritos de la propuesta de modo que la hacen odiosa para todos y la convierten en sospechosa incluso para su autor. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE PROPUESTA DE CAMBIO
 Comentan que la idea presentada no concuerda con las costumbres y que resulta ser demasiada complicada o avanzada
 Transforman la propuesta original con sugerencias que la desfiguran totalmente.

¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?
Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio .
Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio.
Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo o burla.
Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de estudio .
Fingir indiferencia ante el proyecto.
Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo.

¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?
Recordar nostálgicamente el pasado.
Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el cambio.
Abstenerse de cooperar en el proceso.
Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a procedimientos establecidos.
Desacreditar a los iniciadores del cambio.

¿Cómo DISMINUIR la resistencia al cambio? : ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía.
Generar información de hechos, necesidades, objetivos y efectos de cambio
Ajustar el modelo de implementación del cambio a las características de la organización
Reducir incertidumbre e inseguridad
Buscar apoyos que fomenten la credibilidad
No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que detectar las causa
No imponer el cambio

¿Cómo DISMINUIR la resistencia al cambio? : ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Hacer un cambio participativo
Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones
Plantear problemas, no soluciones unilaterales
Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeños.
Crear un compromiso común
Plantear el costo-beneficio del cambio-

mo DeL o S DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Autocrático
De custodia
De apoyo
Colegial

mo DeL o DE Cambio: KURT LEWIN
Es un proceso general de cambio.
Define el cambio como la modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable.
En las organizaciones existen dos tipos de fuerzas: las que ayudan al cambio y las que se resisten al cambio.
Cuando las fuerzas están equilibradas le denomina “EQUILIBRIO CUASI-ESTACIONARIO”

mo DeL o DE Cambio: KURT LEWIN Propone tres etapas para lograr el cambio: Etapa 1. Descongelamiento, implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. Etapa 2. Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. Etapa 3. Recongelamiento, conlleva la estabilización de la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente se necesita el apoyo de mecanismo como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacional. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

mo DeL o DE Cambio: KURT LEWIN ESQUEMA DE LA RAÍZ CUADRADA SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ c) Cambio en sí d) Recongelamiento a) Descongelamiento b) Cambio

CARACTERÍSTICAS DE CADA FASE
Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debe participar en un proceso de des-aprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacional como elemento clave para dirigir la energía humana hacia resultados.
Reingeniería o programas de mejoramiento continuo: El factor humano de la empresa debe participar en clínicas de reingeniería de procesos o mejoramiento continuo, lo que conlleva un cambio integral de la organización.
Aseguramiento: Se deben implantar programas de seguimiento y control (auditorias) a partir de un sistema de información de resultados generados por los líderes y equipos autónomos, enumerando los resultados.

CONDICIONANTES DE ÉXITO
El problema o los problemas debe ser empíricamente determinados o identificados .
Deben diagnosticarse los puntos de conflicto que existen hacia el interior de la organización (situación actual).
Serán precisadas las metas deseadas por alcanzar
Es relevante identificar las fuerzas negativas o positiva que inciden sobre el problema sujeto de estudio.
Los procesos de cambio requieren del diseño, planeación e implementación de estrategias que permitan de manera lógica y secuencial el logro del cambio planeado de la situación actual dirigiéndola hacia la meta proyectada.

mo DeL o DE PLANEACIÓN: LIPPITT, WATSON Y WESTLEY. PRINCIP IOS El modelo indica en siete etapas, como se puede desarrollar la planeación del cambio, que le permita a la organización asegurar, el éxito de programa. La información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio. La información se considera útil y relevante, sí su contenido posteriormente sirve de base para el desarrollo de planes de acción. Aplica los principios de las ciencias del comportamiento humano, involucra técnica de grupo y reconoce que la interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención que puede afectar a la empresa. SEMÍNARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

mo DeL o DE PLANEACIÓN: LIPPITT, WATSON Y WESTLEY . GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ Exploración El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas Diagnóstico: Identificación de metas específicas de mejoramiento Planeación: Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio Acción: Implantación de los pasos para la acción Estabilización y evaluación: Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior Terminación: Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro

mo DeL o DE invesTiGACIÓN - ACCIÓN PRINCIPIOS Hace hincapié en la utilidad de las intervenciones como un medio para logar el cambio planeado. Considera al cambio planeado como un proceso cíclico que involucra la colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en D. O. Destaca la importancia de la recopilación de datos, y el diagnóstico antes de la acción , planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así sucesivamente de manera cíclica. SEMÍNARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

mo DeL o DE invesTiGACIÓN - ACCIÓN SEMÍNARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ
Percepción de problemas por parte de los administradores.
Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.
Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor.
Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores).
Diagnóstico conjunto del o los problemas.
Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de D. O. y
medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones)
7. Acción.
8. Recopilación de datos después de la acción.
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor.
10. Re-diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente
(los administradores) y el consultor.
11. Nueva acción.
12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción.
13. Re-diagnóstico de la situación.
14. Y así sucesivamente

M O DELO DE PROCESO DEL CAMBIO: GORDON
PRINCIPIOS
Plantea un cambio organizacional mediante 6 fases:
El diagnóstico de las fuerzas a favor y en contra del cambio.
La elección de un agente de cambio como generadores del cambio
La preparación de un plan de acción a través de estrategias apropiadas tomando en cuenta, la profundidad de la intervención, la naturaleza de los mecanismos de cambio y la experiencia del agente de cambio.

M O DELO DE PROCESO DEL CAMBIO: GORDON PRINCIPIOS 4. La implementación del cambio que permite supervisar el cambio 5. La evaluación del cambio es un seguimiento que indica que el proceso de cambio ya está terminado 6. La institucionalización del cambio viene a ser la actitud de compromiso. SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

MODELO EFQM DE EXCELENCIA (EUROPEAN FOUNDATION QUALITY MANAGEMENT OF EXCELLENCE) SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ
PERMITE EVALUAR EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN, SUS PROCESOS Y SU GESTIÓN.
LOS CRITERIOS QUE ANALIZA SON: LIDERAZGO, POLÍTICA Y ESTRATEGIA, PERSONAS, ALIANZAS Y RECURSOS, PROCESOS, RESULTADOS CON LOS CLIENTES, RESULTADOS CON LAS PERSONAS, RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Y RESULTADOS CLAVES.

Programas Estratégicos Programas Estructura Organizacional Recursos Humanos Tecnología Cultura Organizacional Instalaciones Procesos y Comunicación Gestión (Planeación) Fondos Documentales Servicios SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

M O DELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELIO GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ Contacto Contrato Entrada Recolección de datos Diagnóstico Planeación de “ intervenciones” Acción Acompañamiento y evaluación Término Institucionalización del cambio planeado continuo Exploración consultor x cliente Reconocimiento de la situación, sondeo Contrato general + específico Objetivo – plan (esbozo) Expectativas y compromisos mutuos Sistema–meta: ¿Dónde?/¿Cómo comenzar? Hacer contacto con personas Testimoniar receptividad, confianza, etc. Sondear problemas, insatisfacciones

M O DELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELIO GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ Contacto Contrato Entrada Recolección de datos Diagnóstico Planeación de “ intervenciones” Acción Acompañamiento y evaluación Término Institucionalización del cambio planeado continuo Entrevistas, observación, convivencia Cuestionaros, consulta de documentos Reuniones Definir situación y necesidades de cambio Identificar y evaluar problemas Definir objetivos de cambio y meta (s) Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia, etc. Evaluar potencial de cambio Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas Planear estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas Programar: actividades, participantes, secuencia, tiempo, recursos, etc.

M O DELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELIO GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ Contacto Contrato Entrada Recolección de datos Diagnóstico Planeación de “ intervenciones” Acción Acompañamiento y evaluación Término Institucionalización del cambio planeado continuo Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema-meta Institucionalizar: actitud y método para solución de problemas Control de resultados Autoevaluación por el cliente Evaluación por consultor/técnico Nuevo diagnóstico, ¿Nuevo contrato

OTROS MODELOS
Modelo de diagnóstico tridimensional de Patrick Williams: Busca tener una visión total de la organización, ya que los esfuerzos demandan una clara visión del todo.
Modelo de diagnóstico tipo sensing de Leonard Schiesinger: Visualiza la organización en cinco subsistemas y analiza las interacciones y conflictos que pueden generarse entre si.
Modelo H. P. O. (High Performance Organization)
Modelo análisis del campo de fuerzas.
Modelo de diagnóstico organizacional de Weisbord
Etc., Etc.
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ ¡HAY QUE INVESTIGAR¡

EL D. O. DESDE LA PERSPECTIVA DEL ENFOQUE SISTÉMICO.
Sistema: Una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo a un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas.
Enfoque de sistema abierto: Por naturaleza todo sistema es adaptable y, por ende, se ajusta constantemente ante nuevos insumos o estímulos ambientales.
El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio. Cada sistema se encuentra en una organización circundante mayor que conforma un suprasistema que influye sobre él.

ENTORNO SISTEMA DE ENTORNO DESARROLLO TECNOLÓGICO SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS SISTEMA ECONÓMICO Sistema de decisiones Entorno Entorno Relación Sistémica . Sistemas Corporativos Sistemas Operativos

TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
Operacionales: Captan, procesan y reportan información de carácter repetitivo, con pasos lógicos y periódicos.
Directivos: La información no sigue un procedimiento establecido de procesamiento o selección.
De control: Mecanismos utilizados para que un sistema funcione con los objetivos deseados.
Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisión de acuerdo con los objetivos establecidos.

DIAGNÓSTICO
Es un paso en el proceso de la toma de decisiones, que coadyuva a que los administradores analicen y entiendan los factores causales básicos, asociados con la situación de la decisión (Daft, R. 2005).
Consiste en la recolección de datos relativos al funcionamiento de la organización y el análisis de los mismos.

DIAGNÓSTICO
A partir de ello, se pueden descubrir las fortalezas, debilidades (causas de los problemas), amenazas o las oportunidades de la organización.
Se obtiene información respecto de la naturaleza del entorno que enfrenta y el diseño de cada departamento. (Guizar, R. 2004)

LA INTERVENCIÓN.

CUESTIONARIO EFQM

INTERVENCIONES El diagnóstico inicial refleja problemas relacionados con: Liderazgo Estructura Organizacional Procesos y Comunicación Cultura organizacional Gestión (Planeación) Recursos Humanos Tecnología Servicios Instalaciones

INTERVENCIONES
¿QUÉ HACER?
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN:
¡ Cómo formar un equipo de colaboradores y no en contra de la organización ¡
Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.
Autoridad y liderazgo.
Competencia y cooperación entre grupos.

INTERVENCIONES
¿CÓMO HACERLO?
Diseño de instrumentos de medición.
Programación de entrevistas personales.
Aplicación de cuestionarios.
Recopilación de datos.
Análisis de información.

ENCUESTA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERARIO
Respuestas: Ponga una cruz en la casilla correspondiente a:
Nada (nunca, muy poco o muy pocas veces) 2. Poco (pocas veces)
Mucho (muchas veces) 4. Del todo (siempre)
No. Pregunta 1 2 3
¿Mi trabajo, en general, es lo suficientemente interesante como
para que no me aburra?
¿Mi trabajo implica realizar tareas variadas?.
¿Este puesto me ofrece oportunidades de aprender nuevas
habilidades?
¿La dificultad del trabajo que llevo a cabo corresponde con mis
posibilidades?.
¿La cantidad de trabajo que debo realizar se ajusta a mis
posibilidades?
¿Mi trabajo me posibilita ser creativo/a?

ENCUESTA: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO
No. Pregunta 1 2 3
En general ¿consigo los objetivos que me propongo en mi puesto
de trabajo?
¿En mi puesto tengo autonomía suficiente para trabajar a mi
gusto?
¿Tengo un alto grado de responsabilidad personal sobre las
tareas que realizo?
¿Participo en las decisiones que se toman sobre el
funcionamiento del Departamento?
¿Desde mi puesto de trabajo puedo hacer propuestas de mejora
para el óptimo funcionamiento del Departamento?
12. ¿Conozco perfectamente las tareas que debo realizar en mi
puesto de trabajo?
¿Estoy satisfecho con mi sueldo?
¿Este trabajo me permite una formación continua?.

No. Pregunta 1 2 3
15. ¿En tu Departamento de adscripción existen oportunidades de
promoción?
Cuando realizo bien mi trabajo ¿obtengo reconocimiento por
parte de los demás?
¿Se obtienen recompensas cuando se trabaja bien?
En este Departamento, cuando el trabajo no está bien hecho
¿se reciben críticas?
19. ¿El puesto que desempeño ¿me proporciona prestigio social
ante la comunidad?
¿Mi puesto de trabajo me ofrece un buen seguro médico?
¿En este puesto tengo suficientes períodos de descanso y
vacaciones?
¿Estoy satisfecho con mi horario laboral?
¿En mi jornada laboral tengo suficientes momentos de
descanso?

No. Pregunta 1 2 3
24. ¿Mi lugar de trabajo esta acondicionado para que pueda trabajar
cómodamente?
¿Mi lugar de trabajo se encuentra bien ventilado?
¿Mi lugar de trabajo dispone siempre de una temperatura
adecuada?
¿En mi puesto de trabajo existen riesgos físicos o psicológicos?
¿Cuento con los recursos suficientes (materiales, equipos, etc.)
para desarrollar mi trabajo?
¿Mis superiores saben cómo dirigir el trabajo para que sea
eficaz?
¿Mis superiores están perfectamente formados para llevar a
cabo su función?
¿Entre mis superiores y el personal hay comunicación fluida?
¿Entre los compañeros existe una fuerte competencia?
¿Entre los compañeros de trabajo hay apoyo y ayuda?

No. Pregunta 1 2 3
¿Tengo buenas relaciones con mis compañeros de trabajo?
¿Entre el personal del Departamento existe una comunicación
fluida?
En general ¿Los salarios que se cobran en la empresa están
adecuados a los distintos puestos?
¿La empresa cumple un papel importante para el buen
funcionamiento de la sociedad?
¿La empresa se adapta eficazmente a todo tipo de cambios?
¿Las condiciones laborales y y profesionales de tu Departamento
Departamento son mejores que en otros Departamentos de la
empresa?
En general ¿me encuentro satisfecho con mi trabajo?
Si lo desea, señale las observaciones o aclaraciones que crea oportunas con respecto a las preguntas y/o sugerencias para mejorar el cuestionario

INTERVENCIONES
¿CÓMO HACERLO?
Identificación y delimitación de conflictos.
Diseño de un programa de cambio
planeado.
Implementación de cursos.
Dinámicas de integración.
Formación de equipos de trabajo.
Diseño de programas de motivación.
Diseño de un sistema de
retroalimentación
Evaluación.

INTERVENCIONES
¿PARA QUÉ HACERLO?
Mantenernos un paso adelante de los problemas.
Aprovechar las habilidades técnicas de los recursos humanos.
Modificar las actitudes y aptitudes del personal.
Construir una organización que aprovecha el conocimiento.
Ser fuertes como un león y astutos como un zorro.
Entre otros…

INTERVENCIONES ¿QUÉ HACER? PROBLEMAS EN PROCESOS: tu que propones.

INTERVENCIONES
¿QUÉ HACER?
Diseño de instrumentos de medición.
Programación de entrevistas personales.
Aplicación de cuestionarios.
Recopilación de datos.
Análisis de información.

ANÁLISIS FODA
AMENAZAS:
Situaciones riesgosas, también fuera del área de influencia, que pueden afectar a la eficiencia del trabajo.
DEBILIDADES:
Son situaciones potencialmente favorables que se presentan fuera del área de influencia y que pueden aprovecharse para el buen desempeño del trabajo.

ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS:
Son los factores que se manejan o realizan correctamente y producen los mejores resultados.
DEBILIDADES:
Factores que se manejan o realizan incorrectamente en su área de influencia y que representan áreas de oportunidad donde se puede realizar más eficientemente el trabajo.

IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Estructura organizacional.
Planeación y Gestión de la Institución Educativa.
Procesos y Comunicación.
Recursos Económicos.
Servicios.
Tecnología.
Instalaciones
Cultura Organizacional.

Programas Estructura Organizacional Recursos Humanos Tecnología Cultura Organizacional Instalaciones Procesos y Comunicación Gestión (Planeación) Fondos Documentales Servicios Programas Estratégicos GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN
Tipo de investigación.
Alcance de la investigación.
Diseño de la investigación
Enfoque Cualitativo.
Enfoque Cuantitativo.
Muestra.
Instrumentos de Medición. (Cuestionarios, entrevistas)
Acopio de Datos.
Tratamiento de datos.
Resultados.

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
Nivel gerencial: abarca a la organización como un todo e incluye el diseño de la empresa y sus diversos mecanismos para reestructurar recursos como: sistemas de recompensas, medición de rendimiento y cultura organizacional.
Nivel de departamento incluye el diseño del grupo y los diversos mecanismos para reestructurar las interacciones entre los integrantes: normas y estrategias de trabajo.
Nivel de trabajo individual, diseños de tareas de acuerdo a los requerimientos del trabajo

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
¿ Cuál es el problema y qué es lo que lo genera?
¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia de diversas posibilidades de cambio dentro de la empresa?
¿Existe conciencia en todos los niveles de la organización de la necesidad del cambio ?

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN Cuestionarios
Los cuestionarios tienen como misión, el descubrir por medio de preguntas, hechos u opiniones que tienden aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico .
Justificación de su aplicación:
Cuando no hay tiempo para la observación directa o entrevista
Si la información buscada se encuentra dispersa entre diferentes grupos
Cuando las fuentes son muy variadas o la información requerida exige una larga búsqueda

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN Beneficios :
Resultan económicos para recopilar información de una población grande en caso de que se aplique a toda la organización o a un grupo de empresas
Permiten su uso estadístico, ya que son fácilmente cuantificables.
Existe una amplia aceptación de estos métodos.
Gastar dinero y tiempo en la calidad de la información obtenida es una inversión redituable.
Es posible obtener en un solo evento, un gran caudal de datos.

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN Limitaciones:
Producen respuestas encajonadas, pero pueden utilizarse como un peldaño para la confrontación .
Ex iste el riesgo de que las partes involucradas sólo proporcionen respuestas de manera mecanizada .
Puede llegarse a depender del cuestionario de manera patológica .
El encuestador no tiene la oportunidad de “ser empático” con el encuestado .

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN Sugerencias operativas :
A menos que el objetivo sea sólo informativo, es necesario, asegurarse de que el instrumento de medición conduzca a un verdadero involucramiento entre el personal para lograr una acción constructiva .

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN Entrevistas :
La entrevista tiene como propósito explorar las maneras en que el grupo puede involucrar su eficiencia.
Ayudan al entrevistado a expresar todo lo que existe en su mente sobre la vida en la organización.
¿Cómo andan las cosas por aquí?
¿Qué cambios le gustaría ver?
¿Cómo se puede incrementarla eficiencia de esta organización?
Se puede preguntar sobre el modelo de gestión, relaciones internas, etc.

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN Beneficios :
Permite indagar sobre los problemas y oportunidades de la organización, ya que tiene la virtud de facilitar la exposición de opiniones o sentimientos que el entrevistado atesora en lo más intimo de su ser.
Limitaciones:
Tiempo.
Un entrevistador hábil corre el riesgo de obtener mucha información de naturaleza personal y el grupo puede sentirse amenazado.
Si el entrevistador es inexperto o no actúa de manera neutral, puede originar la pérdida del objetivo de la entrevista.

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN Observación:
Herramienta que sirve para corroborar la información
Beneficios :
No cuesta nada llevarla a cabo, se puede efectuar en el momento preciso y las ocasiones que se requiera.
Proporciona información del comportamiento real de la organización, ya que no se circunscribe a reportes de terceras personas sobre él.

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN Limitaciones:
Existe la posibilidad de sesgar la información, por parte del entrevistador.
Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.
La mayoría de las veces la muestra que se desea observar es considerada inconsistente, ya que su tamaño varía.
Tiene un alto costo.

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN
Información documental existente en archivos
Constituye un apoyo inmediato para el consultor, ya que antes de emprender cualquier acción en la empresa puede obtener información de manera rápida acerca de estadísticas (rotación, ausentismo, índice de accidentes, estudios anteriores, etc.
Organigramas y cuadros de procesos, evita duplicidad de esfuerzos.

INDICADORES DE ESTUDIO ¿Qué es un indicador?
Característica o rasgo medible o cuantificable.
Variables a estudiar:
Enfoque al cliente.
Liderazgo.
Participación del personal.
Enfoque basado en procesos.
Enfoque de sistema para la gestión.
Mejora continua.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

INDICADORES DE ESTUDIO ¿Qué es un indicador? Ejemplo: Liderazgo. ¿Los gerentes y jefes de departamento desarrollan y facilitan la consecución de la misión, visión y valores necesarios para alcanzar la excelencia en el largo plazo? ¿Actúa con visión de futuro? ¿Actúa con un rol construido y planificado? ¿Conoce a las personas y les reconoce sus valores? ¿Pone énfasis en los recursos emocionales? ¿Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y valores que comparte con sus colaboradores? SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

INDICADORES DE ESTUDIO ¿Qué es un indicador?
Ejemplo: Organización.
Analizar y valorar el organigrama de la estructura organizativa de la empresa, su publicidad y conocimiento por parte del factor humano.
¿Está claramente asignado todo el personal en las diferentes gerencias, divisiones y departamentos?
¿Las dependencias funcionales y orgánicas están suficientemente establecidas?
Identifique las fortalezas y debilidades

PROPUESTAS DE MEJORA
Intervención en procesos humanos.
Intervención tecnoestructural.

PLAN ESTRATÉGICO
El desarrollo de una visión y un misión estratégica, el establecimiento de objetivos, metas y la decisión acerca de una estrategia son básicas para determinar una dirección.
Indican el rumbo de la organización , sus objetivos y metas de desempeño a corto, mediano y largo plazo, así como las medidas competitivas y los enfoques internos de la acción que utilizarán para lograr los objetivos.

PLAN ESTRATÉGICO
Es una declaración de los fines, la misión y la filosofía de la organización, de las unidades estratégicas de negocio definidas, de los objetivos de actuación a corto, mediano y largo plazo y de la estrategia definida en función de la situación interna y externa para alcanzar los objetivos dentro del término que impone la misión y la visión.
Permite enfrentar en condiciones de competitividad y de la educación, las acciones previstas de los protagonistas clásicos de la administración, así como los retos y temas que se erigen como un obstáculos al éxito de la organización.

La sensación de tensión tanto física como emocional, que puede ocurrir en situaciones específicas, difíciles o inmanejables, por lo tanto las personas perciben diferentes situaciones como estresantes.
El estrés es la forma en que nuestro cuerpo y nuestra mente reacciona al cambio.
Cualquier estimulo como el miedo o el dolor, que perturbe o afecte el equilibrio fisiológico normal del individuo
El estrés: definición GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Falta de concentración
M ala memoria
Miedos y ansiedad
Depresión y otros trastornos del estado de ánimo
Irritabilidad
Inquietud
Sensación de una muerte inminente
Baja autoestima
Facilidad de distracción
Enfado
Culpabilidad
Desconfianza
Sentimiento de frustración
Pérdida de motivación
El estrés: sintomas psicológicos GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

D olor de cabeza .
Presión sanguínea alta o ritmo cardiaco acelerado.
Sudores .
Presión en el pecho .
Dificultades respiratorias .
Temblores .
Tic ’ s nerviosos.
Sequedad de la boca y la garganta .
Apatía y cansancio .
Insomnio.
El estrés: sintomas físicos GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Diarrea y dolores estomacales
Disminución de la libido
Obesidad o pérdida de peso
Chirrido de los dientes
Dolores de espalda o cervicales
Propensión a caer enfermo
Palpitaciones
Tensión o rigidez muscular
Alteraciones de la piel
Ardor o acidez del estómago
Osteoporosis y fracturas óseas
El estrés: sintomas físicos GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Adicción o reanudación de la adicción al alcohol, las drogas o el tabaco.
Consumo excesivo de cafeína
Impulsividad
Comportamiento agresivo
Ingestión excesiva de alimentos
Conflictos relacionales
Descenso de la actividad
Aislamiento social
Reaparición o agravamiento de fobias
Abandono de las responsabilidades
El estrés: sintomas conductuales GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Si bien el escenario del estrés parece drástico, existen también una serie de recursos que permiten administrarlo de una mejor manera.
La regla para regresar el estrés a un nivel sano es relajarse, pero tomar conciencia de que la capacidad de relajación no es algo natural, sino una habilidad que se aprende. Y, la segunda regla es tomarse "recreos". Aún en el momento de más presión y urgencia, un paréntesis (un "break") puede ser la manera de encontrar la solución a eso que parece un callejón sin salida.
Otro de los recursos es ser conscientes de la forma en que se generan nuestras emociones. En la medida que haya más capacidad para manejar internamente las emociones habrá más capacidad para mantener el estrés en niveles saludables.
Recursos para el estrés GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

O tra vía es desarrollar el apetito por los desafíos. Una situación amenazante puede desencadenar miedo y enojo, pero también puede producir excitación y entusiasmo.
La experiencia indica que una gran cantidad de situaciones de estrés deriva de problemas en las relaciones interpersonales. Si se asume una actitud proactiva, en lugar de una pasiva, habrá más oportunidad de evitar situaciones inmanejables.
Existen diversas opciones para controlar el estrés, entre ellas la práctica de yoga, la aromaterapia, masajes antiestrés, o hacer uso de la tecnología más avanzada en esta materia, a través del biofeedback,

E l biofeedback es una técnica de entrenamiento psico -fisiológico donde se conectan electrodos para medir diferentes funciones del cuerpo, que se reflejan en una pantalla, y el paciente tiene que aprender a controlarlas.
Este tipo de entrenamiento puede durar entre 4 y 12 sesiones, dependiendo del grado de estrés del paciente.
L os especialistas también recomiendan la práctica de otros deportes o actividades que no requieren de ningún gasto, más allá de la indumentaria apropiada, como ejercitarse al aire libre entre 35 y 45 minutos, cuatro veces a la semana.
El yoga también ha demostrado ser una excelente disciplina para ayudar a encontrar la relajación del cuerpo y la mente.

Dejar de fumar (si se tiene el hábito). - Reducir el consumo de cafeína. - Llevar una dieta balanceada que incluya leche, fruta, verdura y
granos.
Reducir el consumo de conservadores, azúcar, sal, y harina procesadas. - Tomar vitamina C y complejo de vitamina B. - Reducir el consumo de la carne roja. - Tener un control de la presión arterial. - Acudir regularmente a chequeos médicos generales. - Realizar de 35 a 45 minutos de ejercicio, de 3 a 4 veces por semana. - Dormir entre 7 y 8 horas. - Evitar el sobrepeso. - Evitar salir de casa con el tiempo justo. - Escuchar música. - Practicar técnicas de relajación. - Comer acompañado. - No leer el periódico ni ver o escuchar noticias antes de dormir.
Recomendaciones anti- estrés GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

P ara los especialistas en Salud del Trabajo, el estrés es un cambio a nivel físico y psicológico provocado por una situación de gran tensión nerviosa, y sus síntomas son sudoración, incremento en la tensión arterial y en la frecuencia cardiaca, y una fatiga exagerada.
Miriam Soffer, especialista en tratamiento y control del estrés, argumenta que se trata de una respuesta normal, sana y necesaria para la sobre vivencia del ser humano.
El estrés GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

S offer explica que existen trastornos derivados del estrés de tipo gastro - intestinal, como la colitis o el reflujo; cardiovascular, como hipertensión, migraña o infartos; respiratorio, como el asma o la hiperventilación; músculo-esquelético, como dolores de espalda y lumbalgia; de la piel, como el acné, urticaria o soriasis; del sistema inmunológico; y del tipo psicológico, donde entra la ansiedad, la depresión y los ataques de pánico.
De acuerdo con el Instituto Nacional de Geografía, Estadística e Informática (INEGI), el porcentaje de defunciones por enfermedades del corazón en personas de entre 30 y 64 años pasó de 11.7 por ciento en 1992, a 12.5 por ciento en el 2002, alcanzando sus niveles más altos en 1997 con un 12.9 por ciento.

Hoy en día , crece peligrosamente entre los altos ejecutivos las enfermedades por estrés, pero en su mayoría , éstos directivos, no están enterados de su mal, ya que consideran normal trabajar bajo presión, lo cual dificulta tener cifras del impacto económico en México. Ante ello, l a firma Grant Thornton , con sede en Canadá, indicó que los empresarios nacionales son los más propensos a buscar ayuda médica para atenderse por estrés.
Los empresarios mexicanos se colocaron en el segundo lugar... entre los más estresados. Superados sólo por sus homólogos de Taiwán .

Los dueños de negocios en México, se sienten cada vez con mayor tensión, según una encuesta, que considero las entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 países a finales del otoño pasado.
En México, donde la economía está deprimida, los factores más importantes que generan estrés empresarial son la mayor competencia, las preocupaciones por la economía y las presiones por obtener buenos flujos de liquidez y utilidades, señala el estudio. Incluso, uno de cada dos empresarios en México considera que el nivel de tensión subió en el último año.

Los dueños de negocios en México, opinan que s e sienten cada vez con mayor tensión, según una encuesta, que considero las entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 países a finales del otoño pasado.

En México, donde la economía está deprimida, los factores más importantes que generan estrés empresarial son : la mayor competencia, las preocupaciones por la economía y las presiones por obtener buenos flujos de liquidez y utilidades, señala el estudio.
U no de cada dos empresarios en México considera que el nivel de tensión subió en el último año , lo que conlleva que busquen ayuda médica para atenderse por esta causa (30 por ciento), mientras que los suecos son los menos (4 por ciento) .

LOS + Y LOS – ESTRESADOS Taiwán (69%) Estados Unidos (34%) México (54%) Reino Unido (33%) Hong Kong (54%) Nueva Zelanda (32%) Turquía (54%) Italia (30%) India (53%) Canadá (26%) Filipinas (53%) Suecia (4%) Japón (51%) El estrés GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

El Estrés
En Europa el costo del estrés laboral reflejado en el ausentismo en las empresas alcanza el 3 por ciento del PIB de la región; en Estados Unidos, las demandas por concepto de estrés se pagaron al doble que las demandas normales en el 2004 y representan un 15 por ciento de las demandas que se generan".
Las demandas por esta razón se han incrementado en Estados Unidos 700 por ciento en los últimos nueve años, precisó.

EL ESTRÉS: EVIDENCIAS Joel Ortega, médico de la División de Riesgos del Trabajo del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dijo que en México la incidencia de ausentismo por estrés es "bastante" alta en centros de trabajo que requieren de un cierto nivel de responsabilidad o toma de decisiones, esto es niveles de dirección y hacia arriba. "En México no hay números que nos puedan permitir dimensionar los efectos del estrés laboral, pero podemos estimar que entre un 15 y 25 por ciento de las ausencias laborales son a causa de alguna enfermedad derivada del estrés laboral", dice Ortega.

Para las empresas, el costo económico es alto por el ausentismo que generan sus enfermedades, la rotación de personal, por los errores en decisiones de trabajo, accidentes y hasta el pago de demandas que enfrentan las compañías .
En México no se tienen cifras precisas sobre el impacto económico, pero se pueden tomar como referencia los datos de Europa y Estados Unidos", afirmó Jorge Pérez Izquierdo, D irector G eneral de la C onsultora Manpower .

Seminaro de desarrollo organizacional

by Bemaguali on Sep 18, 2009

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