POSICIONAMIENTO

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POSIC DE MERCADO

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  • La rentabilidad de una empresa depende tanto de las cinco fuerzas que definen la estructura de una industria como del valor que la empresa genera en comparación con sus competidores. El valor que una empresa pueda entregar depende tanto de su posición relativa de costos como de su posición de beneficio percibido relativo. Proyectar las perspectivas de creación de valor implica evaluar críticamente la posible evolución de sus fundamentos económicos: si la demanda del mercado o los cambios tecnológicos amenazan o favorecen la creación de valor por parte de la empresa. Las amenazas muchas veces provienen de afuera del grupo inmediato de rivales, y pueden amenazar no solo a la empresa sino a toda la industria.
  • Las acciones incluyen cambios en los jugadores, los valores agregados,l las reglas y los límites.
  • Hickley, graf. p. 192 La riqueza de los accionistas de ARCO es mayor porque la empresa es dueña de una concesión valiosa en Alaska. Pero la cuestón crítica es como explotar mejor el activo valioso. Podría ser mejor vender la concesión, o vender el petróleo extraído a otra empresa, o refinarlo internamente y vender nafta. El mejor curso de acción depende de la eficiencia relativa de ARCO en relación a sus competidores en la extracción y distribución de petróleo o en la producción y distribución de naftas.
  • Aunque la entrada sea limitada, los potenciales entrantes tienen fuertes incentivos para diseñar métodos para capturar los beneficios obtenidos por las empresas establecidas. En algún momento, alguno de estos intentos tendrá éxito.
  • No se puede capturar el valor de la productividad superior de la empresa al comparar sólo algunos de los activos: la diferencia la marca el conjunto. En la medida que la ventaja provenga de un activo identificable, es probable que el costo de oportunidad de ese recurso aumente debido a presiones competitivas. Los recursos deben ser específicos de la empresa (patentes y licencias, reputación de marca, base instalada, cultura organizacional, empleados con know how específico).
  • Los cambios en la cadena vertical pueden ser necesarios debido a cambios en la tecnología, o debido a cambios en las condiciones del mercado que alteran los costos relativos de usar el mercado en lugar de la organización. Alterar la cadena vertical es el núcleo de la llamada reingeniería.
  • 3 - En este caso la diferenciación puede estar basada en imagen, reputación o credibilidad, atributos que son más dificiles de imitar o de neutralizar que atributos objetivos.
  • Un premio en el precio no es lo mismo que un precio “premium”. El segmento “premium” de un mercado normalmente es percibido como de alta calidad y alto precio, y no ocupa más del 15-20% del total. El competidor diferenciado debe procurar ubicarse en el segmento percibido como de mejor relación entre calidad y precio, segmento que debería llevarse entre el 50 y el 60 % del mercado. Dentro de este segmento es que debería encontrar un precio entre el del segmento “premium” y sus competidores no diferenciados. Una empresa que persiga diferenciarse también puede procurar una mayor eficiencia en costos, pero se diferencia de un líder en costos en que éste sistemáticamente busca reducir costos operativos, desprendiéndose de aquello que no sea esencial a este objetivo.
  • Una vez que la tecnología madura, los compradores se quedan con pocas alternativas selectas, y se vuelve muy difícil establecer una posición diferente en los ojos del consumidor. Esto se complica todavía más debido a que las diferencias tecnológicas entre los participantes comienzan a reducirse, y cada innovación es rápidamente imitada por los competidores principales.
  • Una de las opciones más difíciles para empresas que han perdido un liderazgo temprano se refiere a procurar recuperar ese liderazgo o usar los recursos para consolidar una posición defendible mientras esté a tiempo. La pericia tecnológica no es una buena base de sustentación cuando el mercado madura y es otro quien tiene la mayor base de clientes.
  • Un precio bajo no es lo mismo que un liderazgo en costos. El liderazgo en costos se concentra en reducir los costos operativos, no los precios. Una estrategia de precios bajos procura penetrar un mercado o aumentar su participación en el mismo. Si no consigue reducir sus costos debe estar dispuesta a resignar beneficios o a recuperar la pérdida en este aspecto a través de una mayor penetración.
  • Una empresa que sigue una estrategia de diferenciación busca maximizar la calidad manteniendo los costos por debajo del “premio” que el consumidor está dispuesto a convalidar. El líder de costos busca minimizar sus costos manteniendo la calidad por encima del mínimo aceptable. Cambiando la tecnología, un productor diferenciado puede bajar sus costos a niveles comparables a los del productor de mínimo costo si este conserva la misma tecnología. Normalmente hay un período de transición hasta que el líder de costos cambia su tecnología (puede no haber tenido tiempo de amortizarla, puede haber resistencias al cambio). Mientras tanto, está bajo presión para reducir sus precios o perder participación, dificultando aún más el cambio (sobre todo si la presión en la dimensión precios es muy intensa o si la inversión necesaria es muy grande). Los retornos provenientes de inversiones tendientes a convertirse en el productor de mínimo costo se reducen a medida que la industria madura y empresas que han conseguido diferenciarse se concentran en reducir sus costos.
  • Satisfacer las necesidades de estos consumidores puede requerir cambios sustanciales en diseño de producto, empaque, distribución o precios. El segmento debe ofrecer retornos tangibles que justifiquen estos cambios. Además de las necesidades especiales, debe haber barreras de movilidad que dejen a las empresas mayores fuera del segmento.
  • Hay que tener en cuenta que si el mercado es suficientemente lucrativo, las barreras de entrada pueden no ser suficientes para mantener a los grandes afuera. Debe haber suficientes clientes para superar la mínima escala eficiente de operación para una determinada tecnología, aunque tampoco debe ser tan grande la cantidad de clientes como para que el nicho se vuelva atractivo para los grandes. Las barreras de movilidad dan lugar a la formación de grupos estratégicos. Las barreras de movilidad pueden provenir de efectos de curva de aprendizaje (agroquímicos) o efectos acumulados de propaganda (lácteos). Existen asimetrías entre los segmentos de una cadena agroindustrial que van a influír tnato los niveles de retorno como las condiciones de negociación. Requerimientos muy específicos de clientes Efectos de curva de aprendizaje o de tecnología específica. Estos efectos son particularmente importantes como barreras cuando las necesidades del cliente no son tan específicas (es decir cuando también podrían aceptar productos de otro grupo). Costos de ventas: si los productos de ambos grupos son similares pero el esfuerzo de ventas es muy diferente entre segmentos, esto puede convertirse en una barrera para un entrante potencial. Acceso a materias primas o personal
  • Estrategias de foco o nicho son altamente vulnerables a ataques por parte de jugadores importantes, dada la poca altura de las barreras y los mayores recursos disponibles por los competidores dominantes. Conflictos de suma cero pueden ser ruinosos, absorbiendo recursos sin modificaciones sustanciales en las participaciones de mercado.
  • La confrontación directa se puede evitar reenfocando las actividades hacia mercados de interés secundario para el entrante, o minimizando la competencia vía precios. La no confrontación tiene como contrapartida aceptar un potencial de crecimiento y una rentabilidad limitados. Las empresas que siguen estrategias focalizadas son normalmente menores que las que persiguen estrategias de diferenciación o de liderazgo de costos, y solo son viables en la medida que consigan mantener las barreras de movilidad. Erigir barreras puede ser más fácil en las etapas iniciales, antes que los potenciales entrantes se sientan atraídos hacia el grupo.
  • Ubicando a la empresa en el mapa, podemos decidir si nos conviene mantener nuestra posición, si es factible o conveniente construír barreras contra posibles entrantes, o si debemos abandonar nuestra posición y procurar migrar hacia otras áreas.
  • Las áreas de mercado pueden diferir en términos de la importancia relativa de las dimensiones de maniobra.
  • POSICIONAMIENTO

    1. 1. Maestría en Agronegocios UCEMA Negocios II: Productos Diferenciados Posicionamiento y Ventaja Competitiva Alejandro Bustamante
    2. 2. Ventaja Competitiva <ul><li>Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando logra mejores resultados que el promedio de otras empresas que compiten en el mismo mercado. </li></ul><ul><li>Para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe generar mayor excedente del consumidor que sus rivales. </li></ul>
    3. 3. Generación y Captura de Valor
    4. 4. Marco para el análisis de la ventaja competitiva
    5. 5. Captura de Valor mediante Poder de Mercado <ul><li>Las empresas intentan aumentar su capacidad de capturar valor tomando acciones que: </li></ul><ul><li>aumenten las barreras de entrada o movilidad, </li></ul><ul><li>reduzcan la rivalidad en la industria, </li></ul><ul><li>limiten la disponibilidad de sustitutos </li></ul><ul><li>reduzcan el poder de compradores y vendedores. </li></ul>
    6. 6. <ul><li>Las tácticas tradicionales se centraron en aumento de barreras de entrada; esto se hace más dificil en una economía competitiva. </li></ul><ul><li>Por estas razones, el enfoque actual presta atención a capturar valor mediante una productividad superior. </li></ul>
    7. 7. Captura de Valor mediante Productividad Superior <ul><li>Si un activo permite a una empresa lograr un beneficio extraordinario por causa de su productividad superior, la competencia entre empresas por este recurso levantará su precio. </li></ul><ul><li>En mercados que funcionan correctamente, las ganancias por productividad se capitalizan en el activo causante de esa mayor productividad. </li></ul><ul><li>El excedente del consumidor lo reciben los consumidores. El excedente del productor lo reciben los dueños de los activos que determinan la productividad superior. </li></ul>
    8. 8. Indicadores Predictivos de Rentabilidad <ul><li>Recursos específicos </li></ul><ul><li>Factores Clave de Exito </li></ul><ul><li>Competencias Básicas </li></ul>
    9. 9. Factores Clave de Exito <ul><li>Los factores clave de éxito se refieren a las habilidades y activos que una empresa debe tener para lograr rentabilidad en un mercado particular. </li></ul><ul><li>Son característicos de cada mercado, no son propios de ninguna empresa. </li></ul><ul><li>Tener los factores clave de éxito es condición necesaria pero no suficiente para lograr ventaja competitiva. </li></ul>
    10. 10. Factores Clave de Exito
    11. 11. <ul><li>El contexto de los negocios evoluciona continuamente con innovaciones tecnológicas, cambios en preferencias del consumidor, nuevos modelos de empresa, nuevas empresas, y otros desarrollos. </li></ul><ul><li>Es improbable que una ventaja competitiva sea duradera a menos que la empresa pueda desarrollar una secuencia de estrategias de creación de valor. </li></ul>
    12. 12. Competencias Básicas <ul><li>Una empresa crea más valor que sus competidores solamente si desarrolla algunas o todas las actividades de creación de valor mejor que ellos. </li></ul><ul><li>Para lograr esto, debe contar con recursos y capacidades que sus competidores no tengan ni les resulte facil conseguir. </li></ul>
    13. 13. <ul><li>A diferencia de los activos no especializados tales como instalaciones, materias primas o mano de obra, los recursos especializados no pueden ser facilmente duplicados o comprados por otras empresas incluso aunque haya mercados competitivos. </li></ul>
    14. 14. <ul><li>Las competencias básicas están relacionadas con lo que la empresa hace. </li></ul><ul><li>Pueden estar vinculadas con: </li></ul><ul><li>- tecnologías o diseños específicos </li></ul><ul><li>- capacidad de la empresa para administrar los vínculos entre elementos de la cadena de valor. </li></ul>
    15. 15. <ul><li>Las competencias básicas tienen algunas características comunes: </li></ul><ul><li>Son valiosas en múltiples productos o mercados. </li></ul><ul><li>Se encuentran incluídas dentro de las rutinas de funcionamiento de la organización, lo que permite que sigan estando aunque no estén los individuos. </li></ul><ul><li>Son tácitas, no son facilmente codificables en un manual de procedimientos, por lo tanto no son fácilmente imitables. </li></ul>
    16. 16. Competencias Básicas y Apalancamiento <ul><li>No se debe diseñar una estrategia solamente alrededor de las competencias básicas ignorando el apalancamiento disponible. </li></ul><ul><li>Tampoco se debe concentrar la estrategia en el apalancamiento disponible ignorando las competencias básicas. </li></ul>
    17. 17. <ul><li>En el largo plazo, la competitividad de una empresa se deriva de su habilidad para construír a menores costos y más rápidamente que los competidores las competencias básicas que originan productos nuevos en el mercado. </li></ul><ul><li>Desde esta perspectiva, el diseño estratégico es el proceso de identificar, invertir en desarrollar, y explotar las competencias básicas de una empresa de modo de lograr beneficios superiores. </li></ul>
    18. 18. Estrategias de Posicionamiento <ul><li>Una empresa se puede posicionar para superar a sus competidores al desarrollar una ventaja de diferenciación o una ventaja de costos que tienda a aislarla de las cinco fuerzas. </li></ul><ul><li>Una empresa puede identificar un segmento en que el impacto de las cinco fuerzas sea menos severo. </li></ul><ul><li>Aunque es más difícil, una empresa puede tratar de cambiar alguna de las cinco fuerzas, creando costos de cambio, aplicando estrategias disuasivas de entrada, o reduciendo el poder de compradores o vendedores al integrarse parcialmente. </li></ul>
    19. 19. Segmentos de Mercado según Precio y Calidad Percibida Calidad Percibida Alta Baja Bajo Alto Precio Percibido Baratos 10-15% Premium 15-20% Oportunistas 5-10% Mejor Valor 50-60%
    20. 20. Generación y Captura de Valor
    21. 21. Liderazgo en costos <ul><li>La empresa compite en todos los segmentos, pero su esfuerzo principal se centra en disminuír costos operativos. </li></ul><ul><li>El producto es standard </li></ul><ul><li>El precio es igual o menor al de los competidores. </li></ul>
    22. 22. Diferenciación <ul><li>Una verdadera estrategia de diferenciación requiere que la empresa: </li></ul><ul><li>compita en todos los segmentos principales, </li></ul><ul><li>sea percibida como ofreciendo productos y servicios superiores, </li></ul><ul><li>tenga una identidad de marca, </li></ul><ul><li>sea capaz de lograr un reconocimiento en precio. </li></ul>
    23. 23. Foco o Nicho <ul><li>La empresa se concentra en un segmento y ofrece un producto especializado. </li></ul><ul><li>Manteniendo estos requerimientos, la empresa puede elegir diferenciarse dentro del segmento o concentrarse en reducir sus costos. </li></ul>
    24. 24. <ul><li>La selección de una estrategia de posicionamiento requiere un entendimiento profundo acerca del mecanismo de creación de valor. </li></ul><ul><li>Esto implica entender qué factores influencian los costos, qué atributos crean utilidad para el consumidor, y cómo varían los drivers de costos y de valor percibido en los diferentes segmentos del mercado. </li></ul>
    25. 25. Drivers de Costos <ul><li>Las empresas son una colección de actividades, cada una influenciada por sus propios drivers de costos. </li></ul><ul><li>Hay dos caminos para lograr una ventaja de costos. </li></ul><ul><li>a) Controlar o explotar mejor que los competidores los drivers clave dentro de cada actividad. </li></ul><ul><li>b) Alterar las actividades en la cadena vertical. </li></ul>
    26. 26. Drivers relacionados con tamaño o alcance <ul><li>Economías de Escala </li></ul><ul><li>Economías de Alcance </li></ul><ul><li>Uso de Capacidad instalada </li></ul><ul><li>Drivers relacionados con experiencia </li></ul><ul><li>Curva de Aprendizaje </li></ul>
    27. 27. Drivers independientes de tamaño, alcance o experiencia <ul><li>Precio de insumos </li></ul><ul><li>Localización </li></ul><ul><li>Economías de densidad </li></ul><ul><li>Complejidad / enfoque </li></ul><ul><li>Eficiencia de procesos </li></ul>
    28. 28. Drivers relacionados con la organización de las transacciones <ul><li>Organización de la cadena vertical </li></ul><ul><li>Arquitectura organizacional (alineamiento de incentivos) </li></ul>
    29. 29. Drivers de Diferenciación <ul><li>El valor percibido depende de los atributos que los consumidores valoran y de los atributos que reducen los costos de uso y transacción del producto. </li></ul><ul><li>Identificar las fuentes de valor percibido implica identificar quiénes son los compradores potenciales, entender cómo usarían el producto o servicio, y descubrir cuáles de sus necesidades son atendidas por el producto de la empresa. </li></ul>
    30. 30. Drivers relacionados con características físicas del producto <ul><li>Desempeño </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Estética </li></ul><ul><li>Durabilidad </li></ul><ul><li>Facilidad de instalación y operación. </li></ul>
    31. 31. Drivers relacionados con servicios o bienes complementarios <ul><li>Servicio post-venta </li></ul><ul><li>Repuestos </li></ul><ul><li>Garantías o contratos de mantenimiento </li></ul><ul><li>Calidad de las instalaciones de servicio y reparación. </li></ul>
    32. 32. Drivers relacionados con la venta o entrega del producto <ul><li>Velocidad y puntualidad </li></ul><ul><li>Disponibilidad y atractivo de las condiciones de venta </li></ul><ul><li>Localización del vendedor </li></ul><ul><li>Calidad del asesoramiento técnico pre-venta. </li></ul>
    33. 33. Drivers relacionados con características que afecten las percepciones del consumidor <ul><li>Reputación </li></ul><ul><li>Percepción de estabilidad financiera </li></ul><ul><li>Base instalada </li></ul><ul><li>Imagen subjetiva </li></ul>
    34. 34. <ul><li>La estrategia de posicionamiento de una empresa debiera ser consistente con sus recursos específicos y competencias básicas. </li></ul><ul><li>Lo importante no es ofrecer el mayor valor o el menor costo sino la mayor diferencia entre ambos componentes, de modo de estar en buena posición de brindar excedente del consumidor. </li></ul><ul><li>Cuanto mayor sea la sensibilidad a precio o mayor sea la sensibilidad a la calidad de los consumidores, mayores serán los beneficios de estrategias en el extremo del espectro. </li></ul>
    35. 35. Ventaja competitiva basada en costos <ul><li>1- Hay economías de escala y aprendizaje potencialmente significativas no explotadas </li></ul><ul><li>Estrategias que apunten a aumentar cuota de mercado darán una ventaja de costos que rivales más chicas y menos experimentadas no podrán alcanzar. </li></ul><ul><li>Si el mercado está en crecimiento cabe la posibilidad que otras empresas puedan lograr la misma posición de costos. </li></ul>
    36. 36. Ventaja competitiva basada en costos <ul><li>2- La naturaleza del producto limita las oportunidades para mejorar el valor percibido ( commodities) . </li></ul><ul><li>En esta situación hay más oportunidades de crear valor disminuyendo el costo que tratando de aumentar el valor percibido. </li></ul><ul><li>Hay que tener presente que los atributos de diferenciación no se limitan al producto sino también a ubicación, logística o servicio post-venta. </li></ul>
    37. 37. Ventaja competitiva basada en costos <ul><li>3 - Los consumidores son sensibles al precio y no pagarán un sobreprecio por mejoras en calidad, desempeño o imagen. </li></ul>
    38. 38. Ventaja competitiva basada en costos <ul><li>4 - El producto es un producto de búsqueda </li></ul><ul><li>En un producto de búsqueda el consumidor puede evaluar los atributos del producto al momento de la compra. </li></ul><ul><li>Si los compradores pueden discernir entre diferentes ofertas, también pueden hacerlo los competidores. </li></ul><ul><li>En estas circunstancias, lo mejor que puede hacer la empresa es mantener los costos por debajo de los competidores y copiar las iniciativas exitosas. </li></ul>
    39. 39. Ventaja competitiva basada en Diferenciación <ul><li>1 - El consumidor típico está dispuesto a pagar un premio por atributos que aumenten el valor percibido. </li></ul><ul><li>2 - Hay economías de escala o aprendizaje que ya están siendo explotadas. </li></ul><ul><li>3 - El producto es un bien de experiencia. </li></ul>
    40. 40. Diferenciación Vertical y Diferenciación Horizontal <ul><li>Hay diferenciación vertical cuando un producto es sin ambiguedad mejor o peor que los productos competidores en todos los atributos de diferenciación relevantes. </li></ul><ul><li>Hay diferenciación horizontal cuando a igualdad de precios algunos (no todos) consumidores prefieren el producto de una empresa a productos de la competencia. </li></ul>
    41. 41. <ul><li>La diferenciación horizontal tiende a ser fuerte cuando los consumidores no tienen preferencias uniformes y ponderan varios atributos al evaluar el valor global de un producto (bienes de consumo). </li></ul><ul><li>La diferenciación horizontal tiende a ser débil cuando el producto es simple y solamente algunos atributos fácilmente priorizables tienen importancia en la decisión de compra (bienes industriales). </li></ul>
    42. 42. Elasticidad y Estrategia <ul><li>Cuando hay diferenciación horizontal, la elasticidad precio dirigida a la empresa se convierte en un aspecto clave en la determinación de la estrategia para capturar valor a partir de su ventaja competitiva. </li></ul>
    43. 43. Elasticidad y Estrategia de Captura de Valor
    44. 44. Explotando una Ventaja de Costos <ul><li>Si una empresa tiene una ventaja de costos y percibe una elasticidad precio baja (por ejemplo porque la diferenciación horizontal es fuerte), es improbable que una reducción de precios le permita aumentar significativamente su cuota de mercado. </li></ul>
    45. 45. Explotando una Ventaja de Costos <ul><li>Cuando hay diferenciación horizontal fuerte, la manera óptima de explotar una ventaja de costos es mediante una estrategia de margen: mantener paridad de precio con los competidores buscando mayores margenes en vez de mayor cuota. </li></ul>
    46. 46. Explotando una Ventaja de Costos <ul><li>Cuando una empresa que tiene una ventaja en costos enfrente una elasticidad precio alta (diferenciación horizontal débil), rebajas de precios llevarán a aumentos más que proporcionales de cuota. </li></ul>
    47. 47. Explotando una Ventaja de Costos <ul><li>Cuando hay baja diferenciación horizontal, a la empresa le conviene explotar su ventaja de costos a través de una estrategia de aumentar participación de mercado. </li></ul>
    48. 48. Explotando una ventaja de Diferenciación <ul><li>Cuando una empresa tiene una ventaja de diferenciación en un mercado con consumidores sensibles a precio, una suba de precio aunque sea modesta puede anular la capacidad de capturar cuota que la ventaja de diferenciación debiera permitir. </li></ul>
    49. 49. Explotando una ventaja de Diferenciación <ul><li>Cuando los consumidores son sensibles al precio, la estrategia más conveniente consiste en buscar un aumento de cuota sin desviarse apreciablemente de la paridad de precio en relación a los competidores. </li></ul>
    50. 50. Explotando una ventaja de Diferenciación <ul><li>Cuando una empresa que tiene ventajas de diferenciación sirve a consumidores poco sensibles al precio, un aumento de precios para capturar el valor adicional generado no tendrá un impacto proporcional sobre la reducción de cuota de mercado. </li></ul><ul><li>En este caso sería recomendable implementar una estrategia de margen. </li></ul>
    51. 51. Estrategia y Reacción de Competidores <ul><li>Las expectativas respecto a las posibles reacciones de los competidores pueden alterar estas recomendaciones generales. </li></ul><ul><li>En mercados con consumidores sensibles al precio, una estrategia que busque aumentar cuota mediante la reducción de precios sería atractiva si los precios de los competidores no cambiaran, pero sería poco atractiva si los competidores ajustaran sus precios rápidamente. </li></ul>
    52. 52. Retornos de las estrategias genéricas <ul><li>El retorno proveniente de adoptar alguna de las estrategias genéricas variará dependiendo de: </li></ul><ul><li>momento en que la empresa haya ingresado en la industria, </li></ul><ul><li>posicionamiento y recursos actuales, </li></ul><ul><li>estructura actual de la industria, </li></ul><ul><li>naturaleza de las fuerzas que guían la evolución de la industria. </li></ul>
    53. 53. Implicancias de la estrategia genérica sobre el apalancamiento: Diferenciación <ul><li>Una estrategia de diferenciación enfatiza producto y promoción. </li></ul><ul><li>Los canales pueden jugar un papel auxiliar, complementando el producto. </li></ul><ul><li>Los precios deben ser mayores que el promedio del mercado, pues solo de esa manera se pueden justificar las inversiones necesarias para mantener la diferenciación. </li></ul>
    54. 54. <ul><li>A medida que el mercado y la tecnología maduran, hay lugar para típicamente dos y no más de cuatro empresas diferenciadas en una industria. </li></ul><ul><li>Esto se debe a que son pocas las empresas que pueden entrar en el conjunto reconocido por el consumidor. </li></ul><ul><li>La importancia de “entrar” en la cabeza del consumidor es una razón por la cual empresas que producen bienes de consumo dan tanta importancia a la publicidad y promoción. </li></ul>
    55. 55. <ul><li>Los retornos provenientes de seguir una estrategia de diferenciación son pobres a menos que la empresa haya sido un ingresante temprano y que tenga algo que la diferencie en tecnología o posición en el mercado. </li></ul><ul><li>La empresa que no haya conseguido ese reconocimiento debería concentrar sus esfuerzos en ocupar nichos, o elegir la vía más riesgosa de obtener el liderazgo de costos. </li></ul>
    56. 56. Implicancias de la estrategia genérica sobre el apalancamiento: Lider de Costos <ul><li>El liderazgo de costos enfatiza la dimensión precio, y en menor medida, canal. </li></ul><ul><li>El producto debe diseñarse para cumplir con las especificaciones standard al mínimo costo. </li></ul><ul><li>La dimensión clave es el precio, se debe guardar un delicado umbral entre el precio propio y el del competidor diferenciado, y al mismo tiempo entre el precio propio y el de los competidores de menor calidad. </li></ul>
    57. 57. <ul><li>Una estrategia de liderazgo en costos es riesgosa porque por necesidad se ve restringida a fijar sus precios por debajo del productor diferenciado. </li></ul><ul><li>Un productor diferenciado, ya sea mediante inversiones tendientes a ese fin o por cambios en el diseño del producto o proceso, puede lograr bajar sus costos a niveles comparables manteniendo la imagen de diferenciación, y de este modo aumentar su participación en el mercado sin reducir su rentabilidad. </li></ul>
    58. 58. <ul><li>En una determinada industria madura, habrá dos o tres empresas diferenciadas y un productor de mínimo costo. </li></ul><ul><li>El resto tiene que tratar de focalizar su accionar en nichos / segmentos defendibles. </li></ul><ul><li>Esfuerzos por parte de entrantes tardíos en diferenciarse o liderar en costos son en general infructuosos. Esto no quiere decir que no sea factible encontrar nichos viables. </li></ul>
    59. 59. Implicancias de la estrategia genérica sobre el apalancamiento: Foco <ul><li>Las estrategias de foco normalmente se agrupan alrededor de las dimensiones producto o promoción en el caso de quienes apuntan a los segmentos superiores, o precio y canal en el caso de los que apuntan a segmentos inferiores. </li></ul><ul><li>La clave es la consistencia entre todos los componentes de la posición competitiva. </li></ul>
    60. 60. <ul><li>Para que una estrategia de foco / nicho sea viable, la empresa debe haber llegado a las siguientes conclusiones: </li></ul><ul><li>que las necesidades de los consumidores en ese nicho son diferentes, </li></ul><ul><li>que hay suficientes consumidores, </li></ul><ul><li>que no va a perder los consumidores a manos de empresas persiguiendo estrategias de diferenciación o liderazgo de costo. </li></ul>
    61. 61. Barreras de Movilidad <ul><li>Las barreras de movilidad son conceptualmente similares a las barreras de entrada. </li></ul><ul><li>La diferencia consiste en que las barreras de movilidad separan a empresas que ya están en la industria. </li></ul><ul><li>Las barreras de movilidad tienen su origen en factores que crean asimetrías de costos entre grupos de empresas. </li></ul>
    62. 62. Fuentes de Asimetría de Costos <ul><li>Costos directos de entrada: tales como cambios de diseño, costos de manufactura, costos de canal, gastos de promoción. </li></ul><ul><li>Costos indirectos de entrada: tales como costos impuestos en la línea completa de producto debido a la necesidad de racionalizar precios y prevenir arbitrage. </li></ul><ul><li>Condiciones especiales que favorezcan a los jugadores establecidos (regulaciones) o mayor flexibilidad para satisfacer rápidamente demandas del cliente, o diseño exclusivo. </li></ul>
    63. 63. <ul><li>A igualdad de otros factores, las áreas de mercado rodeadas de barreras de movilidad significativas son más atractivas. </li></ul><ul><li>Sin esas barreras, empresas que sigan estrategias de diferenciación o de liderazgo de costos podrían entrar a un nicho una vez que éste se demuestre atractivo, dominando a los jugadores establecidos más pequeños. </li></ul>
    64. 64. <ul><li>A igualdad de otros factores, aquellos segmentos de mercado que requieran cambios significativos en el producto y/o el canal serán preferibles a aquellos que demanden cambios en promoción y precio. </li></ul><ul><li>Producto y canal proveen mejor protección como barreras de movilidad, ya que imponen costos directos a los nuevos competidores. </li></ul><ul><li>El producto y el precio son claves para determinar si una estrategia de foco será capaz de atraer el número correcto de clientes. </li></ul>
    65. 65. <ul><li>Un “terreno llano” no tiene barreras de movilidad (ausencia de discontinuidades en las características de costos de la industria que se originen ya sea en la naturaleza de la tecnología, los requerimientos de distribución, y otras características de la industria o el mercado). </li></ul><ul><li>Un terreno llano lleva a un conflicto de desgaste, es difícil que las participaciones de mercado cambien, éstas se mantienen en base a fuertes esfuerzos en promoción y ventas. Ninguna variable competitiva provee un apalancamiento considerable y cualquier ganancia de participación requiere de un fuerte esfuerzo. </li></ul>
    66. 66. <ul><li>La asimetría de las barreras puede restringir considerablemente la flexibilidad estratégica y de precios, dependiendo del tamaño relativo de las empresas en ambos grupos: </li></ul><ul><li>La “altura” percibida de las barreras de movilidad es función del atractivo del segmento y de los recursos disponibles. </li></ul>
    67. 67. <ul><li>Si las empresas defensoras son mayores que las potenciales entrantes, éstos pueden ser disuadidos de entrar dados los mayores recursos de los jugadores establecidos. </li></ul><ul><ul><li>Si los entrantes pueden competir con costos marginales muy bajos, a las empresas defensoras no les queda más remedio que contraatacar en el terreno de los atacantes aunque tengan desventajas de costos. Defender el terreno propio mediante reducciones de precios es más dañino para el defensor que para el atacante. </li></ul></ul>
    68. 68. <ul><li>Si los potenciales entrantes son mayores que los defensores, los defensores tienen tres salidas: fusionarse, coexistir, o salir. </li></ul><ul><ul><li>Fusionarse puede ser atractivo en las etapas iniciales, cuando los entrantes pueden estar dispuestos a pagar un premio elevado. </li></ul></ul><ul><ul><li>La coexistencia requiere que las empresas en el grupo defensor sean capaces de erigir barreras de movilidad más elevadas y eviten la confrontación directa. </li></ul></ul>
    69. 69. Mapa Estructura - Posición <ul><li>Un mapa de Estructura–Posición bien construído : </li></ul><ul><li>muestra cómo se agrupan los participantes en una industria en términos de grupos estratégicos </li></ul><ul><li>destaca las fuerzas económicas que separan a los grupos </li></ul><ul><li>ayuda a identificar las barreras que pueden restringir la maniobra o influenciar el retorno proveniente de una acción propia. </li></ul><ul><li>ayuda a identificar las razones por las cuales determinadas áreas del mercado están mejor protegidas de competidores externos e internos </li></ul>
    70. 70. <ul><li>Los grupos estratégicos tienen su origen en las etapas iniciales de la industria, cuando los participantes hacen inversiones y definen estructuras de funcionamiento basados en sus expectativas acerca de la posible evolución de la industria. </li></ul><ul><li>Estas decisiones iniciales crean una serie de condicionamientos para decisiones posteriores. </li></ul>
    71. 71. <ul><li>Cualquier cambio posterior en las condiciones del medio puede crear oportunidades para el surgimiento / desplazamiento de diferentes grupos estratégicos, pues estos cambios afectan de diversa manera a los diferentes grupos. </li></ul><ul><li>La rivalidad en la industria puede llevar a inversiones estratégicas que acentúen las diferencias entre grupos. </li></ul>
    72. 72. Grupos Estratégicos Acopio Alto Medio Bajo Bajo Medio Alto C D F Escala / Respaldo Gama de Servicios B A E
    73. 73. Construcción de un mapa Estructura - Posición <ul><li>1. Definir la cobertura del mercado en base a las necesidades del consumidor, más que en base a los productos o capacidades ofrecidos por la industria. </li></ul><ul><li>2. Identificar las dimensiones de maniobra principales bajo las cuales se puede clasificar a los participantes. </li></ul>
    74. 74. <ul><li>3. Definir grupos estratégicos según varias combinaciones de dimensiones clave. </li></ul><ul><li>Dentro de cada grupo, las empresas deberían tener estrategias, enfoques y resultados aproximadamente similares. </li></ul><ul><li>Se deben elegir las dimensiones de maniobra que generen intuiciones estratégicas, para proceder luego a analizar la estabilidad de los grupos, tanto actual como prevista. </li></ul>
    75. 75. <ul><li>4. Analizar la rivalidad entre grupos e identificar barreras de movilidad. </li></ul><ul><li>Si no hay competencia directa entre empresas en diferentes grupos esto se debe a que existen barreras a la movilidad. </li></ul><ul><li>Estas barreras están relacionadas con desventajas de costos que enfrenta el posible entrante a un segmento. </li></ul>
    76. 76. <ul><li>5. Analizar maneras de evitar o aumentar barreras de movilidad </li></ul><ul><li>Suponiendo que la empresa esté posicionada en un grupo atractivo: ¿qué se puede hacer para crear barreras de entrada / movilidad?. </li></ul><ul><li>Si se está fuera de un grupo deseable: ¿qué enfoques son los más promisorios para superar las barreras de movilidad?, ¿qué tácticas es probable que adopten los jugadores establecidos para aumentar las barreras de movilidad?. </li></ul>
    77. 77. Posición Competitiva <ul><li>La posición competitiva es un índice de la capacidad de la empresa para influenciar o cambiar los términos de la competencia. </li></ul><ul><li>Términos de la Competencia </li></ul><ul><ul><li>Dimensiones de posicionamiento en las que se compite. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estabilidad en cuanto al empleo de estas dimensiones por parte de los jugadores </li></ul></ul><ul><ul><li>Intensidad de la competencia en estas dimensiones </li></ul></ul>
    78. 78. Factores que intervienen en Posición Competitiva <ul><ul><li>Cuota de mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Liderazgo tecnológico </li></ul></ul><ul><ul><li>Posición e identidad de marca </li></ul></ul><ul><ul><li>Posicionamiento relativo en costos </li></ul></ul><ul><ul><li>Grado de control de los canales. </li></ul></ul>
    79. 79. Posición Competitiva y Apalancamiento <ul><li>El retorno en términos de cuota de mercado y ganancias resultante de actuar en alguna dimensión de maniobra va a depender en gran medida de si la empresa está posicionada como líder, seguidora o en un nicho. </li></ul><ul><li>Al limitar el apalancamiento, la posición competitiva limita las opciones estratégicas disponibles para la empresa. </li></ul><ul><li>Las limitaciones se hacen más aparentes a medida que la industria evoluciona. </li></ul>
    80. 80. Posición competitiva y Libertad de Maniobra
    81. 81. Posición competitiva y Libertad de Maniobra
    82. 82. Cómo modificar el apalancamiento <ul><li>1 – Modificar la posición competitiva </li></ul><ul><li>Compra de otras empresas con el objetivo de consolidar la industria. </li></ul><ul><li>Alianzas estratégicas. </li></ul><ul><li>Introduciendo una discontinuidad tecnológica que altere radicalmente la estructura de la industria. </li></ul><ul><li>Recalentando la competencia mediante el incremento de capacidad instalada (buscando forzar la salida de los más chicos). </li></ul>
    83. 83. Cómo modificar el apalancamiento <ul><li>2 - Modificar términos de competencia </li></ul><ul><li>Atacar los vacíos de precios. </li></ul><ul><li>Cambiar los canales o consolidar canales </li></ul><ul><li>Incrementar la intensidad de la competencia (aquellos rivales que son menos ágiles o no cuentan con los recursos suficientes son dejados atrás). </li></ul><ul><li>Cambiar la relación precio / valor percibido. </li></ul>

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