PLANEACION ESTRATEGICA
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PLANEACION ESTRATEGICA
- 1. ESTRATEGIA COMPETITIVA Grupo Integración 6 de Agosto 2003
- 2. Objetivo de una Gestión Estratégica LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE EN EL TIEMPO Implementación Formulación
- 6. Los Innovadores Estratégicos suelen ser empresas nuevas
- 7. ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION Los desafíos estratégicos del presente Evolución de los conceptos estratégicos La gestión estratégica en la actualidad
- 8. La evolución del pensamiento Estratégico La Mano Invisible 1920 1960 Integración de áreas funcionales SWOT y SBU 1970 Matriz BCG COMIENZO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO NACIMIENTO DE CONSULTORAS ESTRATEGICAS
- 9. Matriz BCG: Portfolio Management Participación relativa Crecimiento del mercado ? $ Alta participación Baja participación Alto Bajo
- 10. La evolución del pensamiento Estratégico La Mano Invisible 1920 1960 Integración de áreas funcionales SWOT 1970 Matriz BCG 1980 Porter
- 11. Porter 1980: La rentabilidad de una empresa depende de 2 factores 5 Fuerzas Competitivas Estrategias Genéricas ESTRUCTURA Y DINAMICA DE UNA INDUSTRIA POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA DENTRO DE LA INDUSTRIA
- 12. 5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de una industria COMPETIDORES Rivalidad entre competidores SUSTITUTOS NUEVOS ENTRANTES COMPRADORES PROVEEDORES Poder de negociación Poder de negociación Amenaza Amenaza COMPLEMENTOS … QUE LUEGO PASARON A SER SEIS
- 13. Estrategias Genéricas: hay que OPTAR entre DIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOS Diferenciación Costos Focalizado No Focalizado
- 17. La evolución del pensamiento Estratégico La Mano Invisible 1920 1960 Integración de áreas funcionales SWOT 1970 Matriz BCG 1980 Porter 1990 Core Competencies 2000 Definición de Negocio RECETAS METODOLOGIA Y RECETAS
- 18. ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION Los desafíos estratégicos del presente Evolución de los conceptos estratégicos La gestión estratégica en la actualidad
- 23. En general, los del medio son los que sufren % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo Pequeño Grande Medianos
- 24. Pero la actual dinámica ha corrido la curva de rentabilidad % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo
- 25. Esta dinámica explica las fusiones y adquisiciones entre grandes empresas % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo Fusiones y Adquisiciones
- 26. Esta dinámica obliga a los atrapados en el medio a redefinir su negocio % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo Salirse - Fusión - Adquisición - Negocio Ampliado - Achicarse
- 27. Y esta dinámica presiona toda la cadena Proveedores Competidores Canal Implicancia: nuevos escenarios en el futuro cercano
- 28. ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION Los desafíos estratégicos del presente Evolución de los conceptos estratégicos La gestión estratégica en la actualidad
- 31. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
- 34. Un ejemplo de definición de negocios: En que negocio está Apple ? Visión de Producto : estamos en el negocio de las computadoras Visión de la funcionalidad : estamos en el negocio del desktop publishing Visión de nuestras Core Competencies : estamos en el negocio de “ amistoso para el usuario”
- 36. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
- 39. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
- 41. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
- 42. Dos ejemplos del COMO COMO? SISTEMA COMPETITIVO EFICIENCIA OPERATIVA
- 43. Estrategia de Southwest Airlines SERVICIO LIMITADO PRECIO BAJO AEROPUERTO SECUNDARIO VUELOS PTO A PTO CORTOS
- 44. El sistema competitivo de Southwest Airlines SERVICIO LIMITADO PRECIO BAJO AEROPUERTO SECUNDARIO SIN CONGESTION REGULARIDAD VUELOS PTO A PTO CORTOS FLOTA 737 AGTES DE VIAJE: 50% SIN RESERVAS ASIENTOS SIN CONEXIONES SIN COMIDAS TURNAROUND 15! BAJOS COSTOS FLOTA SIN TRANSFERENCIA EQUIPAJES FLEXIBILIDAD LABORAL BAJO COSTO MANO DE OBRA
- 45. El sistema competitivo de Southwest Airlines SERVICIO LIMITADO PRECIO BAJO AEROPUERTO SECUNDARIO SIN CONGESTION REGULARIDAD VUELOS PTO A PTO CORTOS FLOTA 737 AGTES DE VIAJE: 50% SIN RESERVAS ASIENTOS SIN CONEXIONES SIN COMIDAS TURNAROUND 15! BAJOS COSTOS FLOTA SIN TRANSFERENCIA EQUIPAJES FLEXIBILIDAD LABORAL BAJO COSTO MANO DE OBRA
- 46. Gestión de ventas: vender en función del ciclo de compras 6. Cambios a través del Tiempo 1. Reconocimiento de Necesidades 2. Evaluación de Opciones 3. Solución de Preocupaciones 4. DECISIÓN 5. Implementación
- 47. Gestión de ventas: estructurar la fuerza de ventas en función del desafío de la venta Venta Empresarial Venta Transaccional Venta Consultiva Riesgo Vulnerabilidad ante la competencia Gasto Exceso de recursos invertidos en el cliente Inversión del Cliente Inversión del Proveedor Bajo Alto Alto
- 48. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
- 50. El entorno organizacional tiene que ser coherente con la estrategia - 3m un buen ejemplo: CULTURA - Empleados pueden dedicar 15% de su tiempo a proyectos por ellos elegidos - Empowerment y aceptación de fracasos - Organización chata en cada división ESTRUCTURA - Teams multidivisonales en investigación - Product Champions - Divisiones se manejan como empresas separadas - Annual Technology fair promueve la fertilización cruzada - Organización chata en cada división INCENTIVOS - carreras separadas para científicos y administradores - Teams que introducen nuevos productos reciben importantes bonos - Creación de nuevas empresas si productos son muy exitosos - objetivo claro: 25% de ventas anuales hechas con nuevos productos PERSONAS - 3M logra atraer a los mejores científicos y administradores - La compañía logra contratar y mantener a los entrepreneurs - La estructura y cultura logra que los científicos y adminstra- dores coexistan ESTRATEGIA
Notas del editor
- EL NIVEL DE INVERSION DETERMINA EL TIPO DE VENTA NECESARIA, Y CON ELLO, PUEDO DETERMINAR UNA NUEVA MANERA DE SEGMENTAR LA ESTAREGIA DE VENTAS. Y esto se debe a que la inversión a realizar varía según como el cliente visualicel valor: Intrinsico, Extrinsico o Estrategico. Pero mas importante que la inversión a realizar, se requieren en cada caso ESTRATEGIAS DE VENTA y HABILIDADES DE VENTA distintas. VEAMOS EN PRIMER LUGAR LA VENTA TRANSACCIONAL. En este caso es poco el valor quela fuerza de venta puede crear. Supongamos un producto que FASA quiera comprar, donde solo se vea un valor intrinsico, puro commodity, probablemente el comprador no quiera gastar tiempo. Probablemente le basta una llamada teléfonica para negociar el precio y poner la orden. En la VENTA TRANSACCIONAL, el factor crítico pasa por tener los menores gastos posibles en el PROCESO DE VENTAS. Pero cuidado, esto no solo vale para productos masivos. Cada vez es mas frecuente que clientes tengan un enfoque transaccional para comprar servicios de abogados, consultores, doctores, servicios de informática, etc. EN EL OTRO EXTREMO, TENEMOS LA VENTA EMPRESARIAL. En este tipo de venta, el producto y la fuerza de ventas suelen tener un papel secundario. El factor critico es apalancar toda la organización. No existe un vendedor, ni siquiera un equipo de vendedores que hagan la venta. En general estas ventas se inician a alto nivel de ambos el cliente y el proveedor, y generalmente se implementan con equipos multifuncionales a cada lado. Para continuar con el ejemplo de FASA, supongamos una alianza con Falabella para la utilización de la tarjeta CMR, o una alianza entre FASA, ABF y una empresa de seguros. Dado que es un proceso caro, por el tiempo y la cantidad y nivel de gente involucrada, solo puede funcionar en casos selectivos. EN EL MEDIO DE AMBOS EXTREMOS, TENEMOS LA VENTA CONSULTIVA. En este caso, los clientes tienen una vision extrínsico del producto, y están dispuestos a pagar por el mayor esfuerzo de ventas que a su vez les genere mayor valor. En la venta consultiva, se necesitan vendedores que tienen un conocimiento intimo del cliente.Entender el negocio del cliente es mas importante que tener habilidades de persuasión. La creatividad es mas importante que el conocimiento acabado del producto. EJEMPLO FASA: ALIANZA DESARROLLO PRODUCTO En este tipo de ventas, mas que un vendedor, estamos frente a un CONFIGURADOR DE NEGOCIOS, que necesariamente va a ganar mas que un vendedor transaccional, y que requiere habilidades y herramientas distintas.