PLANEACION ESTRATEGICA
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  • EL NIVEL DE INVERSION DETERMINA EL TIPO DE VENTA NECESARIA, Y CON ELLO, PUEDO DETERMINAR UNA NUEVA MANERA DE SEGMENTAR LA ESTAREGIA DE VENTAS. Y esto se debe a que la inversión a realizar varía según como el cliente visualicel valor: Intrinsico, Extrinsico o Estrategico. Pero mas importante que la inversión a realizar, se requieren en cada caso ESTRATEGIAS DE VENTA y HABILIDADES DE VENTA distintas. VEAMOS EN PRIMER LUGAR LA VENTA TRANSACCIONAL. En este caso es poco el valor quela fuerza de venta puede crear. Supongamos un producto que FASA quiera comprar, donde solo se vea un valor intrinsico, puro commodity, probablemente el comprador no quiera gastar tiempo. Probablemente le basta una llamada teléfonica para negociar el precio y poner la orden. En la VENTA TRANSACCIONAL, el factor crítico pasa por tener los menores gastos posibles en el PROCESO DE VENTAS. Pero cuidado, esto no solo vale para productos masivos. Cada vez es mas frecuente que clientes tengan un enfoque transaccional para comprar servicios de abogados, consultores, doctores, servicios de informática, etc. EN EL OTRO EXTREMO, TENEMOS LA VENTA EMPRESARIAL. En este tipo de venta, el producto y la fuerza de ventas suelen tener un papel secundario. El factor critico es apalancar toda la organización. No existe un vendedor, ni siquiera un equipo de vendedores que hagan la venta. En general estas ventas se inician a alto nivel de ambos el cliente y el proveedor, y generalmente se implementan con equipos multifuncionales a cada lado. Para continuar con el ejemplo de FASA, supongamos una alianza con Falabella para la utilización de la tarjeta CMR, o una alianza entre FASA, ABF y una empresa de seguros. Dado que es un proceso caro, por el tiempo y la cantidad y nivel de gente involucrada, solo puede funcionar en casos selectivos. EN EL MEDIO DE AMBOS EXTREMOS, TENEMOS LA VENTA CONSULTIVA. En este caso, los clientes tienen una vision extrínsico del producto, y están dispuestos a pagar por el mayor esfuerzo de ventas que a su vez les genere mayor valor. En la venta consultiva, se necesitan vendedores que tienen un conocimiento intimo del cliente.Entender el negocio del cliente es mas importante que tener habilidades de persuasión. La creatividad es mas importante que el conocimiento acabado del producto. EJEMPLO FASA: ALIANZA DESARROLLO PRODUCTO En este tipo de ventas, mas que un vendedor, estamos frente a un CONFIGURADOR DE NEGOCIOS, que necesariamente va a ganar mas que un vendedor transaccional, y que requiere habilidades y herramientas distintas.

Transcript

  • 1. ESTRATEGIA COMPETITIVA Grupo Integración 6 de Agosto 2003
  • 2. Objetivo de una Gestión Estratégica LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE EN EL TIEMPO Implementación Formulación
  • 3. Dos desafíos cuando formulamos estrategias
    • Formular una estrategia que desarrolle ventajas competitivas
      • Ventajas Competitivas = Eficiencia Operativa
    • Desarrollar ventajas competitivas que sean sostenibles en el tiempo
  • 4. Desarrollar ventajas sostenibles no es una tarea fácil….
    • Las estrategias exitosas son imitadas
    • Nuevas tecnologías promueven nuevas alternativas estratégicas
    • Organizaciones exitosas suelen dormirse en los laureles
  • 5. Generalmente, las empresas exitosas no suelen ser “innovadores estratégicos”
    • Inercia cultural y estructural
    • Complacencia
    • Miedo de destruir las ventajas competitivas
    • Pocos incentivos para cambiar un presente cómodo, por un futuro incierto
  • 6. Los Innovadores Estratégicos suelen ser empresas nuevas
  • 7. ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION Los desafíos estratégicos del presente Evolución de los conceptos estratégicos La gestión estratégica en la actualidad
  • 8. La evolución del pensamiento Estratégico La Mano Invisible 1920 1960 Integración de áreas funcionales SWOT y SBU 1970 Matriz BCG COMIENZO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO NACIMIENTO DE CONSULTORAS ESTRATEGICAS
  • 9. Matriz BCG: Portfolio Management Participación relativa Crecimiento del mercado ? $ Alta participación Baja participación Alto Bajo
  • 10. La evolución del pensamiento Estratégico La Mano Invisible 1920 1960 Integración de áreas funcionales SWOT 1970 Matriz BCG 1980 Porter
  • 11. Porter 1980: La rentabilidad de una empresa depende de 2 factores 5 Fuerzas Competitivas Estrategias Genéricas ESTRUCTURA Y DINAMICA DE UNA INDUSTRIA POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA DENTRO DE LA INDUSTRIA
  • 12. 5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de una industria COMPETIDORES Rivalidad entre competidores SUSTITUTOS NUEVOS ENTRANTES COMPRADORES PROVEEDORES Poder de negociación Poder de negociación Amenaza Amenaza COMPLEMENTOS … QUE LUEGO PASARON A SER SEIS
  • 13. Estrategias Genéricas: hay que OPTAR entre DIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOS Diferenciación Costos Focalizado No Focalizado
  • 14. En la actualidad, el Análisis de Industria tiene serias limitaciones
    • La definición de los límites de una industria es cada vez mas compleja
    • Cada vez es mas difícil definir quien tiene el poder de negociación, entre Proveedores y Clientes
    • La dinámica competitiva, en cada uno de los eslabones de la cadena, afecta a la industria
  • 15. Sin embargo, todavía sirve como marco conceptual para definir…
    • Cuan atractiva es una industria
    • Las acciones posibles que podrían cambiar la estructura de una industria (hacerla mas o menos atractiva)
    • Las alternativas para competir, y sus factores críticos de éxito
  • 16. La opción entre Liderazgo en Costos y Diferenciación está obsoleta
    • Pero:
    • Cuál es la frontera?
    • La frontera no es estática
    • Liderazgo de costos: contra quien me comparo?
    Diferenciación COSTOS En la Frontera de la eficiencia hay que optar Altos Bajos Alta Baja Japoneses: se movieron hacia la frontera
  • 17. La evolución del pensamiento Estratégico La Mano Invisible 1920 1960 Integración de áreas funcionales SWOT 1970 Matriz BCG 1980 Porter 1990 Core Competencies 2000 Definición de Negocio RECETAS METODOLOGIA Y RECETAS
  • 18. ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION Los desafíos estratégicos del presente Evolución de los conceptos estratégicos La gestión estratégica en la actualidad
  • 19. Tiempos actuales: gran rapidez en los cambios
    • Ejemplos:
    • Armas
    • Supermercados
    • Teorías estratégicas
    Antes Los ciclos se han reducido drásticamente Ahora
  • 20. Tiempos actuales: Márgenes a la baja
    • Comoditización de productos y marcas
    • Incremento de la Rivalidad Competitiva
      • Demasiados jugadores para un mercado reducido
      • Competencia global
      • Negocios complementarios: precios marginales
      • Incremento de productividad se refleja en precios
    • Mayor poder negociador de clientes
      • Concentración por fusión o adquisición
      • Mayor conocimiento de productos
      • Mayor transparencia en el mercado
  • 21. Tiempos actuales: Costos fijos en alza
    • Necesidad de nuevas inversiones que afectan los costos por depreciación
      • En Máquinas y Equipos para mantener competitividad
      • En Softwares contables y productivos
    • Mayores gastos de venta
      • Desarrollo de nuevos mercados
      • Mayor gasto en el canal (reponedoras, mermas, etc)
    • Mayor gastos financieros por menor rentabilidad
  • 22. Tiempos actuales: El status quo no es viable
    • Márgenes a la baja
    • Costos fijos en alza
    • Mayor requerimiento de nuevas inversiones
    • Aumento del Punto de Equilibrio
    • Problemas de masa crítica
    • Pocos clientes y demasiados competidores
  • 23. En general, los del medio son los que sufren % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo Pequeño Grande Medianos
  • 24. Pero la actual dinámica ha corrido la curva de rentabilidad % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo
  • 25. Esta dinámica explica las fusiones y adquisiciones entre grandes empresas % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo Fusiones y Adquisiciones
  • 26. Esta dinámica obliga a los atrapados en el medio a redefinir su negocio % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo Salirse - Fusión - Adquisición - Negocio Ampliado - Achicarse
  • 27. Y esta dinámica presiona toda la cadena Proveedores Competidores Canal Implicancia: nuevos escenarios en el futuro cercano
  • 28. ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION Los desafíos estratégicos del presente Evolución de los conceptos estratégicos La gestión estratégica en la actualidad
  • 29. 4 preguntas para formular una estrategia
    • NEGOCIO: en que negocio quiero estar?
    • QUIEN: cual es el target, que clientes/consumidores quiero servir?
    • QUE: cuales son los productos/servicios que debiera ofrecer?
    • COMO: cual es la mejor manera de entregar los productos/servicios elegidos, al target elegido?
  • 30. Las respuestas debieran generar Innovaciones Estratégicas
    • En que negocio quiero estar?
    • A quien le quiero vender?
    • Que le voy a vender?
    • Como lo voy a vender?
    UNA NUEVA MANERA DE HACER LAS COSAS
  • 31. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
  • 32. La definición de negocios condiciona a la empresa
    • Que hacemos, y que debiéramos hacer
    • Que no debemos hacer, y que vamos a tener que dejar de hacer
    • Quienes son nuestros clientes, ahora y en el futuro
    • Quienes son nuestros competidores, ahora y en el futuro
    • Como debiéramos jugar el partido
  • 33. A pesar de ser importante, son pocas las empresas que realmente saben en que negocio están
    • Cuantas veces nos preguntamos “en que negocio estamos” ?
    • ... y si lo hacemos
      • Cuanto tiempo le dedicamos a pensar la respuesta?
      • Con que formalidad hacemos el ejercicio?
  • 34. Un ejemplo de definición de negocios: En que negocio está Apple ? Visión de Producto : estamos en el negocio de las computadoras Visión de la funcionalidad : estamos en el negocio del desktop publishing Visión de nuestras Core Competencies : estamos en el negocio de “ amistoso para el usuario”
  • 35. 3 maneras correctas de definir el negocio en la industria de Pegasus
    • Operador italiano: Estamos en el negocio del transporte
      • El transporte de pasajeros era un ingreso marginal, y por ende, podía ofrecer precios bajos
      • Pero: barcos grandes, no muy cómodos, lentos y estadías sujetas a la carga
    • Operador griego: Estamos en el negocio de ofrecer tours al Mediterráneo Oriental
      • Barcos mas grandes, poca especialización, tours mas caros
    • Pegasus: Estamos en el negocio de una experiencia inolvidable en las Islas Egeas
  • 36. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
  • 37. La decisión respecto a “a quien le queremos vender” es estratégica
    • Determina el foco del negocio:
      • que tenemos que venderle
      • como tenemos que venderle
      • que tenemos que hacer bien para venderle
    • No todos los clientes agregan valor
      • algunos generan márgenes negativos
      • otros generan costos de oportunidad
  • 38. Sin embargo, “a quien le queremos vender” es una pregunta poco frecuente
    • La inercia:
      • cuando fue la ultima vez que Usted se preguntó “a quien queremos venderle”?
      • Cuando fue la ultima vez que Usted echó a un cliente?
    • La creencia general que
      • todos los clientes agregan valor
      • cuanto mas clientes, mejor
  • 39. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
  • 40. La segunda decisión estratégica es saber “que” queremos vender
    • De la misma manera que no podemos atender a todos los clientes potenciales, tampoco podemos ofrecer todos los productos/servicios posibles
    • La decisión no pasa por ofrecer todo lo que el clientes quiere/necesita Paradigmas:
      • El cliente es rey. Hay que atenderlo como tal
      • Debemos darle al cliente todo lo que quiere
    • De todos los productos posibles, en cuales debiéramos focalizarnos?
  • 41. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
  • 42. Dos ejemplos del COMO COMO? SISTEMA COMPETITIVO EFICIENCIA OPERATIVA
  • 43. Estrategia de Southwest Airlines SERVICIO LIMITADO PRECIO BAJO AEROPUERTO SECUNDARIO VUELOS PTO A PTO CORTOS
  • 44. El sistema competitivo de Southwest Airlines SERVICIO LIMITADO PRECIO BAJO AEROPUERTO SECUNDARIO SIN CONGESTION REGULARIDAD VUELOS PTO A PTO CORTOS FLOTA 737 AGTES DE VIAJE: 50% SIN RESERVAS ASIENTOS SIN CONEXIONES SIN COMIDAS TURNAROUND 15! BAJOS COSTOS FLOTA SIN TRANSFERENCIA EQUIPAJES FLEXIBILIDAD LABORAL BAJO COSTO MANO DE OBRA
  • 45. El sistema competitivo de Southwest Airlines SERVICIO LIMITADO PRECIO BAJO AEROPUERTO SECUNDARIO SIN CONGESTION REGULARIDAD VUELOS PTO A PTO CORTOS FLOTA 737 AGTES DE VIAJE: 50% SIN RESERVAS ASIENTOS SIN CONEXIONES SIN COMIDAS TURNAROUND 15! BAJOS COSTOS FLOTA SIN TRANSFERENCIA EQUIPAJES FLEXIBILIDAD LABORAL BAJO COSTO MANO DE OBRA
  • 46. Gestión de ventas: vender en función del ciclo de compras 6. Cambios a través del Tiempo 1. Reconocimiento de Necesidades 2. Evaluación de Opciones 3. Solución de Preocupaciones 4. DECISIÓN 5. Implementación
  • 47. Gestión de ventas: estructurar la fuerza de ventas en función del desafío de la venta Venta Empresarial Venta Transaccional Venta Consultiva Riesgo Vulnerabilidad ante la competencia Gasto Exceso de recursos invertidos en el cliente Inversión del Cliente Inversión del Proveedor Bajo Alto Alto
  • 48. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
  • 49. Si el management de Southwest decide cambiar algo, corre el riesgo de desarmar el sistema
    • Bajar el nivel de las contrataciones, para disminuir costos
    • Descuidar el proceso de selección
    • Centralizar las decisiones y disminuir el empowerment para bajar costos
    • Ofrecer servicios de transbordo de aviones
    • Ofrecer servicios de reserva
    • Ceder en las negociaciones colectivas el uso flexible de la gente
    Riesgo de desarmar el Puzzle Ejemplo:
  • 50. El entorno organizacional tiene que ser coherente con la estrategia - 3m un buen ejemplo: CULTURA - Empleados pueden dedicar 15% de su tiempo a proyectos por ellos elegidos - Empowerment y aceptación de fracasos - Organización chata en cada división ESTRUCTURA - Teams multidivisonales en investigación - Product Champions - Divisiones se manejan como empresas separadas - Annual Technology fair promueve la fertilización cruzada - Organización chata en cada división INCENTIVOS - carreras separadas para científicos y administradores - Teams que introducen nuevos productos reciben importantes bonos - Creación de nuevas empresas si productos son muy exitosos - objetivo claro: 25% de ventas anuales hechas con nuevos productos PERSONAS - 3M logra atraer a los mejores científicos y administradores - La compañía logra contratar y mantener a los entrepreneurs - La estructura y cultura logra que los científicos y adminstra- dores coexistan ESTRATEGIA
  • 51. Gestión Estratégica: donde podemos crear una ventaja competitiva?
    • QUIEN
    • QUE
    • COMO
    MERCEDES BENZ, BWM APPLE, POLAR SOUTHWEST, IKEA Énfasis Énfasis Énfasis
  • 52. Las 4 amenazas a la sustentabilidad de las ventajas competitivas AMENAZAS A LA SUSTENTABILIDAD
    • Respuesta: Barreras - Economias de Escala y ambito
    • Amenaza de contrataque
    • Sistema competitivo
    • Contratos y relaciones
    • Respuestas:
    • No hacer nada
    • Pelear
    • Reformular
    • Cosechar
    • Respuesta:
    • Integración
    • Construir poder de negociación
    • Reducir dependencia de activos especializados
    • Desarrollar confianza y relaciones
    • Respuestas:
    • Monitoreando la gestión
    • Benchmarking
    • Adecuando sistemas de incentivos
    • Cambiar el directorio
    • Generar el cambio continuo
    IMITACION BLOQUEO SUSTITUCION MALA GESTION
  • 53. Enfoque para una buena gestión estratégica
    • Hacerlo lo mas simple posible, pero no menos que eso ( Albert Einstein)
    • Enfoque KISS
      • Keep it simple, stupid!