Liderazgo Servidor Y Positivo
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Liderazgo Servidor Y Positivo Liderazgo Servidor Y Positivo Presentation Transcript

  • Liderazgo Servidor y Positivo en la Gestión de Centros Educativos Miguel J. Escala, DEd. Primer Congreso Internacional de Educación Aula Hoy: Convivir, aprender y enseñar en el Aula Bávaro, 29 de octubre de 2005
  • ¿Liderazgo para qué?
    • Para crear las condiciones en que se construya una comunidad de aprendizaje que asuma su labor con intencionalidad constructora y con entusiasmo, en un clima de convivencia. En la cual fluyan las interacciones de aprendizaje en un marco de actitudes y valores relevantes para una sociedad que requiere un esfuerzo conjunto para lograr niveles de desarrollo anhelados por las grandes mayorías.
  • ¿Gestión de Centros Educativos?
    • El ejercicio del liderazgo efectivo por parte de los gestores responsables de forma tal que todos abracen con entusiasmo la visión institucional.
    • Reflejo de un conjunto de competencias asumidas por los gestores para animar a todos en el compromiso con el logro de los objetivos institucionales.
    • Estrategias aplicadas por los gestores para la creación de una cultura cónsona con la visión institucional.
  • Conceptos Útiles
    • Cada centro educativo es el producto de cómo sus miembros piensen e interactúen
    • El Aprendizaje se fundamenta en relaciones
    • El Aprendizaje es animado por una Visión
    • Peter Senge
  • Competencias Básicas del Líder según Peter Senge
    • El liderazgo es capacidad de involucrar y movilizar a la gente para enfrentar con éxito problemas serios.
    • El liderazgo es capacidad de reconocer las dinámicas ocultas de sistemas complejos.
    • El liderazgo es la capacidad de modelar un enfoque “centrado en el aprendizaje” en vez de un enfoque “centrado en la autoridad” tanto dentro como fuera de la clase.
    • El liderazgo es la capacidad de darse cuenta del impacto que se tiene en la gente y del sistema, y como cambia el impacto en el tiempo.
  • ¿Liderazgo?
    • “ Liderazgo”
      • “ Líder es todo aquel capaz de hacernos ver el futuro y lograr que nos movamos hasta alcanzarlo” (Pirela, 2002).
      • “ Creación de tensión creativa para que la gente se pueda mover” (Molina, 2002).
      • “ Habilidad de halar, no de empujar, para que la gente actúe en el logro de una visión compartida” (Escala, 2002).
  • ¿Liderazgo de Centros y Trabajo de Aula?
    • El ejercicio del liderazgo es a la vez creación de cultura.
    • De acuerdo al liderazgo que se asuma se fomentan relaciones.
    • El docente lleva al aula, la cultura, el estilo de relaciones que propone el líder en su relación con los docentes.
    • El proceso de aprendizaje del aula se ve afectado favorable o desfavorablemente por el estilo de liderazgo.
  • EXPLOREMOS NUEVAS CORRIENTES DEL LIDERAZGO Líder Servidor Líder Positivo
  • Líder Servidor
    • Jesús los llamó y les dijo: “Ustedes saben que los gobernantes de las naciones actúan como dictadores y los que ocupan cargos abusan de su autoridad. Pero no será así entre ustedes. Al contrario, el que de ustedes quiera ser grande, que se haga el servidor de ustedes, y si alguno de ustedes quiere ser el primero que se haga esclavo de todos. Hagan como el Hijo del Hombre que no vino a ser servido, sino a servir y dar su vida como rescate por una muchedumbre.”
    • Mateo 20, 25-28
  • Autores
    • Autry, J. A. (2001). The servant leader . New York: Crown.
    • Blanchard, K. & Hodges, P. (2003). The servant leader. Nashville: Countryman.
    • Greenleaf, R. K. (2003). The servant leader within: a transformative path. New York: Paulist.
    • Jaworski, J. (1999). Sincronicidad: El camino interior hacia el liderazgo . Barcelona: Paidós.
    • Quinn, R. (2000). Change the world: How ordinary people can accomplish extraordinary results. San Francisco: Jossey-Bass .
  • Robert K. Greenleaf (1904-1990)
    • 1904 : Nacido en Terre Haute, Indiana
    • 1926 : Comenzó carrera en AT&T
    • 1964 : Se retiró de AT&T y fundó el Center for Applied Ethics
    • 1970 : Acuñó el término servant-leadership en su ensayo, “ The Servant as Leader .”
  • Corazón, Cabeza, Mano y Hábitos Blanchard and Hodges
    • Dos dominios internos y dos dominios externos. Las motivaciones de nuestro corazón y nuestros puntos de vista sobre el liderazgo pueden, al principio, ser algo que mantenemos a lo interno. Nuestro comportamiento de liderazgo público y nuestros hábitos los experiencian los otros. Cuando el corazón, la cabeza, las manos y los hábitos se alinean, niveles extraordinarios de lealtad, confianza y productividad resultarán. Cuando no están alineados resulta en frustración, desconfianza, y productividad reducida.
  • Heart (Corazón)
    • El corazón del liderazgo tiene que ver con lo que la persona cree, sus valores, los sueños que tiene, y está muy ligado al compromiso que tiene la persona derivado de su visión personal.
  • Heart (Corazón) Líder que se auto-sirve vs. líder que sirve
    • Al considerar el tema del “corazón”, la primera pregunta es:
    • ¿SOY UN LÌDER QUE SIRVE O UNO QUE SE SIRVE?. Es una pregunta que cuando se responde con honestidad, va al meollo de su intención y motivación como líder.
    • Una de las maneras más rápidas para distinguir es cómo el líder maneja la retroalimentación, porque uno de los miedos más grandes del que se sirve es perder su posición.
    • Los que se sirven pasan mucho tiempo defendiendo su status. Si los retroalimentas, reaccionan de forma negativa porque creen que eso significa que no lo quieren más como lìder.
    • El líder que sirve, el servidor, mira el liderazgo con un acto de servicio. Aceptan la retroalimentación porque es la manera de mejorar su servicio.
    • El liderazgo efectivo comienza desde adentro. Blanchard & Hodges
  • Heart (Corazón) Dos tentaciones a evitar: el orgullo y el temor
    • La calidad de su liderazgo será el resultado directo de su preparación espiritual.
    • Cuando nos hipnotiza el falso orgullo, nos promovemos a nosostros mismos con jactancia, nos damos demasiado crédito, figureando, hablando siempre y demandando atención.
    • Cuando somos temerosos, nos protegemos en todos lados. Los líderes temerosos se esconden detrás de sus puestos, no pasan las informaciones, intimidan a los otros, viven controlando y no animan una retroalimentación honesta.
    • El orgullo y el temor generan siempre juicios enfermos acerca de nuestra propia condición basado en los éxitos y los fracasos de los otros. El orgullo y el temor siempre distorsionan la verdad.
    • Blanchard & Hodges
  • Head (Cabeza)
    • La cabeza del liderazgo tiene que ver con las teorías de la práctica que cada uno de nosotros ha desarrollado en el tiempo y con nuestra capacidad de reflexionar sobre las situaciones que enfrentamos a la luz de esas teorías. Este proceso de reflexión combinado con nuestra visión personal, se convierte en el fundamento de nuestras estrategias y acciones.
  • Head (Cabeza)
    • El camino del liderazgo servidor que comienza con el corazón debe proseguir hacia otro dominio interno, el de la cabeza. Nos referimos al sistema de creencias y perspectivas sobre el papel del líder.
    • Todos los grandes líderes tiene un punto de vista específico sobre el liderazgo que define como ven sus roles y sus relaciones con aquellos que buscan influenciar.
    • Blanchard & Hodges
  • Head (Cabeza)
    • Hay dos componentes del liderazgo que Jesús claramente ejemplificó:
    • 1. Un rol visionario
    • El liderazgo con visión. El líder servidor comienza con una clara visión del futuro que anima la pasión por el líder y el compromiso de aquellos que le siguen. Define la misión, la visión, los valores del grupo.
    • 2. Implementar una clara visión.
    • Implica vivir acorde con la visión. Involucrar a todos, preparar a otros para vivir la visión. El liderazgo no es asunto de poder, de control. Es de ayudar a otros a vivir de acuerdo a la visión adoptada, Todos deben llegar a comprender que estan al servicio de la visión, de la construcción del futuro.
    • Blanchard & Hodges
  • Hand (Mano)
    • La mano del liderazgo tiene que ver con las acciones que realizamos, las decisiones que tomamos, y los comportamientos gerenciales y de líderes que usamos en los que nuestras estrategias se institucionalizan como programas institucionales, políticas y procedimientos.
  • Hand (Mano)
    • El camino hacia el liderazgo servidor se vuelca hacia afuera cuando el corazón y la mente guían el comportamiento del líder en interacción con aquellos que le siguen. Aquí es cuando las buenas intenciones y el pensamiento adecuado comienza a dar frutos. Es donde el verdadero discipulado se prueba.
    • Hay dos áreas importantes para el crecimiento:
        • La comprensión de la dinámica de una gerencia efectiva y el cambio transformacional.
        • La aplicación de los conceptos de los principios del liderazgo para el crecimiento y el desarrollo de la gente, así como lograr las metas de la organización.
    • Una actividad clave del un líder servidor efectivo es actuar como un coach del desempeño.
  • Habits (Habits)
    • Antes de que algo se convierta en un hábito, debe ser practicado. Las presiones diarias del líder pueden reducir su efectividad y distraer su foco. Los hábitos modelan al líder para mantenerlo focalizado y en el proceso del logro de su visión.
  • Habits (Habits)
    • Diariamente, los líderes servidores efectivos, recalibran su compromiso con su visión, con el futuro deseado y con los valores a través de cinco disciplinas que fueron practicadas por Jesús:
    • Soledad - Dedicar tiempo a solas con Dios
    • Oración - Hablar con Dios
    • Almacenamiento de la palabra de Dios – Prepararse para los retos que vendrán después
    • Fe en el amor incondicional de Dios – Procediendo con confianza
    • Involucramiento en relaciones de dar cuenta - Compartir su vulnerabilidad, recibir apoyo y saber que tiene que dar cuenta.
    • Blanchard & Hodges
  • Hábitos para el No creyente
    • Diariamente, los líderes servidores efectivos, recalibran su compromiso con su visión, con el futuro deseado y con los valores a través de cinco disciplinas que fueron practicadas por Jesús:
    • Soledad
    • Reflexión
    • Lectura Inspiradora
    • Fe en lo que hace y confianza en la bondad de su labor
    • Involucramiento en relaciones de dar cuenta - Compartir su vulnerabilidad, recibir apoyo y saber que tiene que dar cuenta.
    • Blanchard & Hodges
  • Líder Servidor
    • Uno de los grandes secretos del liderazgo en que antes que uno pueda exigir el respeto de los otros, uno debe demostrar devoción a los propósitos institucionales y compromiso con aquellos en la organización que trabajan día a día. La gente le responderá solo a los individuos que son elegidos líderes porque están probados y reciben toda la confianza como servidores .
  • Líder Servidor
    • El liderazgo servidor describe bien lo que signfica ser un director. Los directores son responsables de “ministeriar” las necesidades de las escuelas que ellos sirven. Las necesidades se definen como los valores y propósitos compartidos.
            • Robert Greenleaf
  • Diez Características del Líder Servidor
    • Escuchar
    • Empatía
    • Sanación
    • Estar al tanto
    • Persuasión
    • Conceptualización
    • Previsión
    • Mayordomía
    • Construcción de Comunidad
    • Compromiso con el crecimiento de la gente
  • CREDO “ Si vamos a construir una mejor sociedad, uno que es más justa y donde los menos capaces y los más capaces sirven unos a otros, entonces la mejor manera es levantar el desempeño como servidores de instituciones.” Robert K. Greenleaf
  • El Líder servidor es primero sirviente “ Comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir primero. Luego, la elección consciente lleva a uno a aspirar a ser líder. La diferencia se manifesta en el cuidado que el sirviente da para asegurarse que se sirven las necesidades más prioritarias de la gente.” Robert K. Greenleaf
  • El mejor Test... “ ¿Crecen como personas aquellos que son servidos; mientras son servidos se convierten en más sanos, más sabios, más libres más autónomos, con mayores posibilidades de que ellos mismos se conviertan en servidores? Robert K. Greenleaf, The Servant as Leader
  • Recomendaciones sobre el uso adecuado del poder
    • El poder no es para servirme, sino para servir
    • La base más sana del desarrollo del poder en nuestro compromiso
    • El poder es ocasión para crear una visión colectiva
    • El poder es ocasión para lograr que la visión colectiva se desarrolle
    • Creando agentes para el desarrollo , 1997
  • Todo el mundo puede ser grande porque puede servir. No tiene que tener un grado universitario para servir…. No tiene que tener una teoría de la relatividad de Einstein para servir… Solamente necesita un corazón lleno de gracia. Un alma generada por el amor. - Martin Luther King
  • Líder Positivo
    • Varios caminos
    • Examinemos a Robert Quinn,
    • Profesor de la Escuela de Management de la Universidad de Michigan
  • ¿Nueva Visión o Nueva Concepción de la Gestión Institucional?
    • Tres momentos
      • 1981-1999
      • 1997-2002
      • 2003 y 2004
    • 1981-1999
    • Modelo de valores en competencia “Competing values”
    • Quinn. R.E., & Rohrbaugh, J.A. (1981). A competing values approach to organizational effectiveness. Public Productivity Review , 5, 122-140
    • Quinn. R.E., & Rohrbaugh, J.A. (1983). A spacial model of effectivenes criteria. Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science , 29 , 363-377.
    • Quinn, R.E. (1988). Beyond rational management . San Francisco: Jossey Bass.
    • Cameron, K.S., & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Reading, MA: Addison Wesley.
  • 1981 1988 1999
  • Flexibilidad Control Foco Externo Foco Interno
  • Jerarquía Documentación Sistemas de Información Clan Compromiso Desarrollo Participación Cooperación Adhocracia Innovación Adaptación Apoyo Externo Recursos Empresa Productividad Resultados Claridad de Objetivos Flexibilidad Control Foco Interno Foco Externo
  • Jerarquía Clan Adhocracia Empresa Control Foco Externo 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 Foco Interno Flexibilidad
  • ¿Y qué hacer? ¿Qué estrategias? ¿Cómo muevo a mi gente? Las preguntas de los $64,000
    • Diagnóstico y Consenso para lo Actual II. Diagnóstico y Consenso para el Futuro
    III. Análisis del Significado IV. Cuentos ilustrativos V. Acciones Estratégicas VI. Plan de implementación VII. Cambio Personal Cameron & Quinn, 1999
  • 1997-2002 Liderazgo y Cambio Quinn. R. E. (1997). Deep Change: Discovering the leader within . San Francisco: Jossey-Bass Quinn. R. E. (2000). Change the world. How ordinary people can accomplish extraordinary results . San Francisco: Jossey-Bass.
  • De “Deep Change”
    • Deep Change está lleno de cuentos iluminadores y ejemplos personales de las etapas del cambio y de los efectos dañinos de negarse a cambiar.
    • A través del ejemplo del autoconocimiento que alimenta la pasión, la visión y la decisión de tomar riesgos para crear excelencia, explica la forma de cambiar nosotros mismos, y nuestras organizaciones.
  • De “Deep Change”
    • “ La palanca más fuerte para el cambio es el modelamiento del proceso de cambio a otros individuos. Requiere que la gente de arriba se invoiucre se comprometa con un proceso de cambio profundo”.
  • Dominio: La Organización Demanda: La gente ROL: Motivador Roles Transformacionales Roles Transaccionales Dominio: El Futuro Demanda: lnnovación ROL: Visionario Dominio: El Mercado Demanda: El Desempeño ROL: Maestro de la Tarea Dominio: El sistema operativo Demanda: Eficiencia ROL: Analizador
    • “ Para todos hay una atracción natural a los comportamientos controladores propios de los roles transaccionales. Estos roles preservan el statu quo.
    • Al tratar de liderear, nos enfrentamos con esa atracción hacia los roles transaccionales. NO hemos hecho el cambio del paradigma transaccional al transformacional.
    • La clave para ser un líder exitoso es integrar y desempeñar los roles de visionario, motivador, analizador y maestro de la tarea. Esto requiere de ambos paradigmas.”
  • De Change the World….
    • “ Este libro es acerca de cambiar el mundo. Es acerca de convertirse en un conocedor profundo de los seres humanos y de las relaciones humanas. Igual que Monty Roberts se hizo un maestro en el proceso de cambiar a los caballos, nosotros nos podemos convertir en maestros en el proceso de cambiar a la gente.”
  • De Change the World….
    • Tres elementos claves:
            • visión,
            • confianza incondicional
            • Impacto profundo
    • Para lograr:
            • Maestría en la influencia humana
            • Poder transformador
            • Capacidadd de lograr cosas extraordinarias
  • De Change the World….
    • CADA UNO de nosotros se puede convertir en un agente de cambio.
    • Cualquier gente ordinaria se puede convertir en Monty Roberts . Hay un lenguaje de transformación.
    • Pero….hemos sido enseñado explícita o implícitamente que se influye en la gente cuando se dominan o se aplica el poder.
  • Advanced Change Theory (ACT) o Teoría Avanzada del Cambio ESTRATEGIA 1 “DIGO”
    • Enfasis: Los Hechos
    • Método: Persuasión Racional
    • Preguntas:
      • ¿Estoy en lo que soy experto?
      • ¿He recolectado todos los hechos?
      • ¿He hecho un buen análisis?
      • ¿Aguantarán críticas mis conclusiones?
      • ¿Son mis argumentos lógicos?
      • ¿Son mis argumentos claros?
      • ¿Estoy preparado para argumentar con efectividad?
  • Advanced Change Theory (ACT) o Teoría Avanzada del Cambio ESTRATEGIA 2 “EMPUJO”
    • Enfasis: La Autoridad
    • Método: Palanqueo de los comportamientos
    • Preguntas:
      • ¿Está mi autoridad firmemente establecida?
      • ¿Está legitimada la conducción?
      • ¿Entiendo los temores de los demás?
      • ¿Soy capaz de aplicar sanciones?
      • ¿Hay una clara relación entre desempeño y recompensas?
      • ¿Estoy en control del contexto y de la información?
      • ¿Están la gente obtemperando?
  • Advanced Change Theory (ACT) o Teoría Avanzada del Cambio ESTRATEGIA 3 “FOMENTO LA PARTICIPACION”
    • Enfasis: Las relaciones
    • Método: Diálogo abierto
    • Preguntas:
      • ¿Nos importan los procesos humanos?
      • ¿Se ha incluido a todo el mundo en un diálogo abierto?
      • ¿Modelo yo la comunicación que apoya?
      • ¿Se ha aclarado la posición de cada uno?
      • ¿Estoy sacando a flote los conflictos?
      • ¿Se decide de forma participativa?
      • ¿Hay compromiso para una estrategia ganar-ganar?
      • ¿Está la gente cohesionada?
  • Advanced Change Theory (ACT) o Teoría Avanzada del Cambio ESTRATEGIA 4 “TRANSFORMO”
    • Enfasis: Realidad emergente
    • Método: Transcender a uno mismo
    • Preguntas:
      • ¿Estoy envisionando una comunidad productiva?
      • ¿Estoy mirando primeramente hacia adentro?
      • ¿Estoy amarrando el yo hipócrita?
      • ¿Estoy trascendiendo las sanciones externas?
      • ¿Estoy dándole cuerpo a una visión del bienestar común?
      • ¿Estoy molestando a lo establecido?
      • ¿Me estoy rindiendo al proceso emergente?
      • ¿Está la gente cohesionada?
      • ¿Atraigo a través del poder moral?
  • Pensamientos Semillas Teoría Avanzada del Cambio Robert E. Quinn
    • Cambiar una organización requiere de líderes que se cambien a ellos mismos primero.
    • Sistema Emergente
      • Requiere salir de la conducta autointeresada
      • Los líderes buscan inclusión, apertura y desarrollo y minimizan la necesidad de la jerarquía.
    • Identifica la hiprocresía y los patrones de auto decepción
      • Discrepancia entre lo que la genta auspicia y como se comportan
      • Reducción de las brechas de integridad
      • Los mecanismos naturales de defensa a menudo eliminan el proceso de cambio. Se reclama progreso, pero a menudo se busca la preservación de posiciones actuales.
    • Cambio personal a través de la clarificación de valores y el alineamiento de los comportamientos.
      • Estar abierto a la posibilidad de replantear su punto de vista
      • Asegurar que el comportamiento está alineado con valores claves
    • Liberarse uno mismo del sistema de sanciones externas
      • Hacer lo que está correcto, más que lo que está prescrito en reglas existentes
      • Ir en contra del status quo
    • Desarrollar una visión por el bien común
      • Debe ser una visión para el bien común si se espera que los otros realicen cambios dolorosos
    • Tomar acciones al borde del caos
      • Coraje para actuar con fe
    • Reverenciar otros involucrados en el cambio
    • La confianza en lugar del control se convierte en la base de las relaciones
        • Competencia
        • Integridad
        • Benevolencia
      • El Cambio debe comenzar mirando hacia adentro
    • 2003 y 2004
    • Cameron, K.S., & Quinn, R. E. (2003). Positive organizational scholarship. San Francisco: Berrett-Koehler.
    • Quinn, R.E. (2004). Building the b ridge a s y ou w alk o n i t : A g uide for l eading c hange . San Francisco: Jossey-Bass.
    • **************
    • Luthans, F., & Youssef, C . (2004). Human, Social, and now positive psychological capital management: Investing in people for competitive advantage. Organizational Dynamics, 33 (2) (en prensa).
  • http://www.bus.umich.edu/Positive/ http :// www.psicologia-positiva.com/felicidad.html FSL POB
    • “ Es un movimiento nuevo en estudios organizacionales que extrae de trabajo de punta en las ciencias sociales y organizacionales. Se focaliza en las dinámicas que conducen a la fortaleza humana, produciendo resiliencia, y restauracióin, desarrollando vitalidad y cultivando individuos, unidades y organizaciones extraordinarias,
    Conocimiento Organizacional Positivo
    • Se basa en la premisa de que la comprensión de cómo lograr la excelencia humana en las organizaciones abrirá el potencial y revelará posibilidades.
    • Investiga “desviaciones positivas”, o las formas en que las organizaciones y sus miembros prosperan de forma extraordinaria.
    Conocimiento Organizacional Positivo
  • Fundamental State of Leadership (FSL) o Estado Fundamental de Liderazgo (Quinn, 2004)
    • La mayoría de las personas pasan la mayor parte del tiempo en el estado normal de la vida. Están centrados en lo cómodo, conducidos externamente, enfocados en sí mismo, y cerrados internamente.
    • Todos pueden entrar en el estado extraordinario que es el estado fundamental de liderazgo . Nos centramos en los resultados, nos conducimos internamente, nos focalizamos en los otros, y estamos abiertos externamente.
  • FSL (cont.)
    • Cuando entramos en el estado fundamental de liderazgo nos convertimos en una distorsión para el sistema social.
    • Nos convertimos en creadores de un nuevo orden. Estimulamos la organización positiva o el surgimiento de una comunidad más productiva.
    • “ Sé que todo ocurrió porque confronté mi propia inseguridad, egoísmo y falta de coraje”.
  • Positive Organizational Behavior (POB) o Comportamiento Organizacional Positivo
    • Aplica las fortalezas de los recursos humanos positivamente orientados y las capacidades psicológicas que pueden medirse, desarrollarse y gerenciarse para el mejoramiento del desempeño laboral.
    • Se incluye la autoeficacia, la confianza, la esperanza, el optimismo y la resiliencia.
  • Dimensiones del Capital Psicológico Positivo Eficiencia/Confianza Optimismo Resiliencia Esperanza
    • Capital Psicológico Positivo
    • Unico
    • Medible
    • Desarrollable
    • Con impacto en el Desempeño
  • Dimensiones del Capital Psicológico Positivo Eficiencia/Confianza: Capacidad de creer en uno mismo para movilizar los recursos Cognoscitivos para obtener resultados específicos. Esperanza: Conducción para el logro de metas por el sentido de agencia, que provee la Fuerza de voluntad y la determinación interna para invertir la energía necesaria en el logro de los objetivos.
  • Dimensiones del Capital Psicológico Positivo Optimismo: Puede definirse como una característica disposicional de personalidad que media entre los acontecimientos externos y la interpretación personal de los mismos. Es la tendencia a esperar que el futuro depare resultados favorables. Resiliencia: Es la capacidad de una personal o grupo para seguir proyectándose en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores, de condiciones de vida difícil y de traumas a veces graves.
  • Otras dimensiones positivas Flow (flujo de conciencia): Estado en el que la persona se encuentra totalmente absorta en una actividad para su propio placer y disfrute, durante el cual el tiempo vuela y las acciones, pensamientos y conocimientos se suceden uno tras otros sin pasua, La persona pierde la noción del tiempo y experimenta una enorme satisfacción. Creatividad: La creatividad es la capacidad de crear, de producir cosas nuevas y valiosas, es la capacidad de un cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma original . La actividad creativa debe ser intencionada y apuntar a un objetivo .
  • Varias fuentes de ventaja competitiva Capital Tradicional Capital Humano Capital Social Capital Psicológico Positivo
  • ¿Qué me llevo?
    • Tengo que cambiar
    • Mi estilo de liderazgo es fundamental para crear las condiciones de aprendizaje en el aula, aunque apenas pase por ella.
    • Tenemos que aprender de los éxitos
    • Tenemos que atender muchas cosas
    • Tenemos que irnos a un paradigma transformacional
    • Tenemos que enamorarnos de tantas cosas
    • Parte de la solución del aula está en mi mismo
    • Tenemos que servir, no servirnos.
    • Tenemos que entusiasmar, no desalentar.
  • Estimados y Estimadas, “ Podemos transformar el aula”
  • MUCHAS GRACIAS