La Quinta Disciplina

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análisis de la obra de Senge

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  • La realimentación reforzadora, la compensadora y las demoras equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistémico dejando a los arquetipos sistémicos como una analogía a la oración simple que se cuenta una y otra vez . El propósito de estas estructuras, es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego e identifiquemos el punto de apalancamiento.
  • situaciones presionando más, dado que en las primeras etapas este apremio nos dio resultados, siendo este nuestro apalancamiento, lamentablemente mientras más movemos estas palancas tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador y más insignificantes se vuelven nuestros esfuerzos.
  • La Quinta Disciplina

    1. 1. Cervantes Rocha Sheila Marlenne De la Cruz Posadas Nara Maldonado Ibarra Rosa María Nieto Anastasi Marilú Sánchez Macías Diana
    2. 2. <ul><li>Objetivo. Desarrollar la habilidad de identificar las estructuras subyacentes en la dinámica de la organización. </li></ul><ul><li>Disciplinas de la organización inteligente. </li></ul><ul><li>Principios del pensamiento sistémico. </li></ul>
    3. 3. <ul><li>Nació en 1947 en Estados Unidos de Norteamerica. </li></ul><ul><li>Estudio Ingeniería en Stanford. </li></ul><ul><li>Realizo su Maestría de Modelado de los Sistemas Sociales en el MIT . </li></ul><ul><li>Doctorado en Gestión. </li></ul><ul><li>Profesor en el Instituto de Tecnología de Massachusetts. </li></ul><ul><li>Presidente fundador de la Society for Organizational Learning (Sol). </li></ul><ul><li>Autor del libro “La Quinta Disciplina: El Arte y La Práctica de la Organización Abierta al Aprendizaje”(1990). </li></ul><ul><li>Coautor de “La Quinta Disciplina de Campo: Estrategias y Herramientas para la Creación de una Organización Abierta al Aprendizaje” (1994), “La Danza del Cambio: Los Retos para Mantener el Impulso en la Organización Abierta al Aprendizaje” (1999), “Las Escuelas que Aprenden” (2000) </li></ul>PETER SENGE
    4. 4. <ul><li>Década de los 50s. Guerra fría; carrera armamentista ; embrión de la Comunidad Europea. </li></ul><ul><li>Década de los 60s . Revolución cubana (1959); crisis de los misiles; carrera espacial; construcción de la Comunidad Europea. </li></ul><ul><li>Década de los 70s. Conflicto árabe. Israelí; Guerra de Vietnam; Organización de Países Exportadores de Petróleo; Dictaduras militares en América Latina; URSS empieza a desintegrarse; Crisis energética; Irán fundamentalistas musulmanes toman el poder. </li></ul>
    5. 5. <ul><li>Década de los 80s. Modelo globalizador. El desarrollo de países del tercer mundo se encontraba en su mayoría subordinado al desarrollo de naciones de alto nivel económico, lo que provocó el estancamiento de la brecha comercial. Se intensifica la importancia de las tecnologías de la información. </li></ul><ul><li>Década de los 90s. 1993 nace la Comunidad Europea; repunte de la Republica Popular de China; Guerra del Golfo, Tratado de Libre Comercio México- E.U. Mercosur; Internet. </li></ul><ul><li>2000-2009. </li></ul><ul><li>Cuestionamiento de los sistemas económicos vigentes; crisis económica mundial; fuertes movimientos poblacionales; tensión occidente- oriente. </li></ul>
    6. 7. . “ Dadme una palanca y moveré al mundo”
    7. 8. <ul><li>Pioneros: </li></ul><ul><li>Herbert Simon </li></ul><ul><li>James March </li></ul><ul><li>Olsen </li></ul><ul><li>Chris Argyris </li></ul><ul><li>No hubo trascendencia. </li></ul><ul><li>Los conceptos se quedan en Teoría. </li></ul><ul><li>-Entorno predecible </li></ul>Peter Senge <ul><li>Cautiva, trasciende. </li></ul><ul><li>Convierte la teoría en práctica. </li></ul><ul><li>Entorno cambiante. </li></ul><ul><li>Globalización. </li></ul><ul><li>Competencia. </li></ul><ul><li>Tecnología. </li></ul><ul><li>Clientes más exigentes. </li></ul><ul><li>Internet. </li></ul><ul><li>cambios rápidos. </li></ul>
    8. 9. Reflexiones: “ Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente &quot; (Revista Fortune) “ La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible&quot; (Arie de Geus, jefe de planificación de Royal Dutch/Shell).
    9. 10. <ul><li>Desde temprana edad nos enseñan al ver al mundo de manera fragmentada. </li></ul>Las herramientas e ideas presentadas en el libro La Quinta Disciplina están destinadas a destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas.
    10. 11. 5. Pensamiento Sistémico 1.Dominio Personal 3.Visión compartida 2.Modelos Mentales 4. Aprendizaje en equipo
    11. 12. Para Senge, el significado más profundo del término &quot;aprendizaje“, es METANOIA. Metanoia. Desplazamiento mental o cambio de enfoque. Para los griegos, viene literalmente de meta (más allá) y noia (de la mente): trascendencia,. El catolicismo lo tradujo como &quot;arrepentimiento&quot;, para la tradición cristina (los gnósticos), lo concebían como el despertar de la intuición compartida y del conocimiento directo de lo más elevado, de Dios. <ul><li>El verdadero aprendizaje llega al coraz ó n de lo que significa ser humano. </li></ul><ul><li>A trav é s del aprendizaje: </li></ul><ul><li>Nos re-creamos a nosotros mismos. </li></ul><ul><li>Nos capacitamos para hacer algo que antes no pod í amos. </li></ul><ul><li>Percibimos nuevamente al mundo y nuestra relaci ó n con é l. </li></ul><ul><li>Ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de vida. </li></ul>
    12. 13. . Barreras de aprendizaje
    13. 14. <ul><li>Nos enseñan a ser leales con nuestra tarea , al extremo de que la confundimos con nuestra nuestra identidad . </li></ul><ul><li>La mayoría se ve dentro de un sistema sobre el que no ejerce ninguna influencia . </li></ul><ul><li>No se sienten responsables por el resultado general . Si el resultado no es satisfactorio, solo se supone que “alguien cometió una falla”. </li></ul>
    14. 15. <ul><li>Siempre se encuentra un agente externo a quien culpar. </li></ul><ul><li>Pero en general el “afuera” y el “adentro” son parte del mismo sistema. </li></ul>
    15. 16. <ul><li>Está de moda ser “proactivo”. Los managers a veces actúan de forma “proactiva” al encarar los problemas, en lugar de tener una actitud “reactiva” . </li></ul><ul><li>La proactividad se transforma en reactividad disfrazadas: “soluciones tipo bombero &quot;, ó “acciones agresivas contra el enemigo externo. </li></ul><ul><li>La verdadera proactividad surge de ver como resolver el problema, implementar acciones preventivas. </li></ul>
    16. 17. <ul><li>4. La fijación en los hechos </li></ul><ul><li>Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. </li></ul><ul><li>La preocupación por los hechos puntuales domina las deliberaciones empresariales. </li></ul><ul><li>La ironía es que las amenazas no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. (ejemplo: la carrera armamentista, el deterioro ecológico, la erosión del sistema de educación pública, etc. </li></ul><ul><li>Además no puede existir el aprendizaje generativo si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear. </li></ul>
    17. 18. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero, si la ponemos a temperatura ambiente no hará nada. A medida que aumente la temperatura se irá aturdiendo y finalmente no podrá salir. Aunque nada se lo impide la rana se queda ahí y hierve. Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales. La moraleja es que estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes y evidentes, pero no a cambios pequeños.
    18. 19. La experiencia es un potente método para aprender y esto es válido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten ver los resultados en forma instantánea pero ¿qué sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque son muy distantes ? . Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden por años o por décadas. Se trata de decisiones donde hay escaso margen para el aprendizaje por ensaño y error. Los ciclos son muy difíciles de ver, y por tanto es difícil aprender de ellos, si duran más de un año o dos.
    19. 20. <ul><li>Se reúne al equipo para discernir los problemas complejos multifuncionales que son cruciales para la organización. Se les pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podrá solucionarlo. </li></ul><ul><li>Lo que hara el equipo: </li></ul><ul><li>Desarrollarán una táctica de supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales. </li></ul><ul><li>Buscarán defender sus puntos de vista. </li></ul><ul><li>Los seres humanos no somos capaces de reconocer que no conocemos las respuestas. </li></ul><ul><li>Rehuirán de la indagación colectiva porque amenaza su posición de expertos. </li></ul>Esta situación bloquea nuestra comprensión, porque nos sentimos amenazados. Argirys plantea la &quot; incompetencia altamente calificada&quot; son equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.
    20. 21. . ¿prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
    21. 22. Meta: Administrar su puesto de tal modo de maximizar las ganancias Semana 24 Gerente de marketing de la fábrica Mayorista Minorista 50 - 48 - 36 - 24 - 12 - 0 - -12 - -24 - -36 - 98 Inventario del minorista 220 135 Inventario del mayorista Inventario de la fábrica
    22. 23. <ul><li>Personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados similares. A menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales. </li></ul>1. La estructura influye sobre la conducta. La estructura sistémica alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. (por ejemplo, población, recursos naturales y la producción alimentaria de un país en desarrollo)
    23. 24. <ul><li>Tendemos a considerar una estructura como algo externo al individuo, pero el término alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta. </li></ul>2. La estructura de los sistemas humanos es sutil
    24. 25. <ul><li>En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás. </li></ul>3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar
    25. 26. <ul><li>Se requiere ver cómo la posición actúa en el sistema fundamental. (redefinir su esfera de influencia). </li></ul>Claves Tener en cuenta la cerveza que se pidió pero a causa de la demora no ha llegado aún. No ser presa del pánico
    26. 27. <ul><li>Como ciertos actos “convienen a su posición”, las personas no ven cómo ellos afectan a las demás posiciones. </li></ul><ul><li>Cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí. Los demás se transforman en el “enemigo” </li></ul><ul><li>Cuando se vuelven “proactivos” y efectúan más pedidos, empeoran las cosas. </li></ul><ul><li>Como el exceso de pedido aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situación hasta que es demasiado tarde. </li></ul><ul><li>En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias más importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros. </li></ul><ul><li>Los “equipos” que se ocupan las diversas posiciones se concentran en culpar a los demás, arruinando la oportunidad de aprender de la experiencia ajena. </li></ul>
    27. 28. <ul><li>Niveles múltiples de explicación en toda situación compleja. </li></ul>Estructura sistémica (generativa) Hechos (reactivo) Patrón de conducta (reflexivo) ¿Qué causa la conducta? Ver tendencias de largo plazo y evaluar sus implicaciones Le hicimos qué a quién El aprendizaje generativo requiere de un marco conceptual de pensamiento “estructural” o sistémico, la aptitud para descubrir causas estructurales de conducta.
    28. 29. <ul><li>Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer. </li></ul><ul><li>Cuánto más se presiona, más presiona el sistema. </li></ul><ul><li>La conducta mejora antes de empeorar. </li></ul><ul><li>El camino fácil lleva al mismo lugar. </li></ul>
    29. 30. <ul><li>Lo más rápido es lo más lento. </li></ul><ul><li>La cura puede ser peor que la enfermedad. </li></ul><ul><li>La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. </li></ul>
    30. 31. <ul><li>Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. </li></ul><ul><li>Dividir un elefante por la mitad </li></ul><ul><li>no genera dos elefantes pequeños. </li></ul><ul><li>No hay culpa. </li></ul>
    31. 32. <ul><li>Ver estructuras </li></ul>Situaciones complejas Alto y bajo apalancamiento . Causa - Efecto Proceso de cambio
    32. 33. <ul><li>Lenguaje de interrelaciones, constituido por círculos, donde toda influencia es causa y efecto. </li></ul>
    33. 34. <ul><li>Realimentación reforzadora. </li></ul><ul><ul><li>Motores de crecimiento y de la aceleración de la decadencia </li></ul></ul><ul><li>Realimentación compensadora. </li></ul><ul><ul><li>Conducta orientada hacia las metas: objetivos explícitos o implícitos. </li></ul></ul><ul><li>Demoras. </li></ul>
    34. 35. <ul><li>Todo movimiento es amplificado, produciendo más movimiento en la misma dirección . </li></ul>Influencia Influencia Influencia D Influencia A B C
    35. 36. <ul><li>Eventualmente se alcanza un límite……………. </li></ul><ul><li>………… que puede desacelerar, detener e inclusive cambiar el rumbo del crecimiento. </li></ul>
    36. 37. <ul><li>Siempre opera para reducir una brecha entre lo deseado y lo existente, hasta alcanzar la meta implícita. </li></ul>Brecha Influencia Influencia Influencia D Influencia A B C
    37. 38. <ul><li>Las pautas entre nuestros actos y sus consecuencias ……son las demoras, pasan inadvertidas y conducen a la inestabilidad e inclusive al colapso </li></ul>Influencia Influencia Influencia D Influencia A B C Demora
    38. 39. <ul><li>Existen patrones estructurales recurrentes . </li></ul>Al aprender a reconocerlos, podemos trabajar con ellos y modificarlos. Arquetipos sistémicos.
    39. 40. <ul><li>“ Un proceso reforzador se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos que eventualmente atentan contra el éxito.” </li></ul>Condición limitada. Acción creciente Condición Acción decreciente.
    40. 41. <ul><li>La gente desplaza la carga del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces </li></ul>L as soluciones fáciles sólo aplican los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. Solución del síntoma. Síntoma problemático. Solución fundamental. Demora Efecto lateral
    41. 42. . El principio de la palanca
    42. 43. <ul><li>  </li></ul><ul><li>La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites de crecimiento presionando más, en el mismo lugar. </li></ul><ul><li>Si no podemos poner fin a un mal hábito, y como nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos más de lo mismo y obtenemos más de lo mismo, es decir los mismos resultados. </li></ul>
    43. 44. <ul><li>Toda solución basada en lo &quot;sintomático &quot;funciona solo por un momento, posteriormente a eso los resultados logrados se pierden y al contrario la situación se empeora.   </li></ul><ul><li>La clave del pensamiento sistémico es la palanca, hallar el punto clave donde los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. </li></ul>
    44. 46. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque.
    45. 47. <ul><li>Uno puede observar los árboles y estos le obstaculizarán ver el bosque, al cambiar el punto de observación y distanciarse, va a ver más árboles que quizás haga que solo vea eso. </li></ul><ul><li>Pensamiento sistémico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de forma duradera. </li></ul>
    46. 48. <ul><li>Se necesita distinguir lo importante de lo irrelevante, las variables decisivas de las secundarias, y se requiere hacerlo de tal forma que ayude a los grupo o equipos a desarrollar una comprensión compartida. </li></ul>
    47. 49. <ul><li>El dominio de arquetipos básicos como el del crecimiento y la subinversión es el primer paso para desarrollar la aptitud de ver los árboles y el bosque, para ver la información en patrones amplios y detallados. Sólo viendo ambas cosas podemos responder al desafío del cambio y la complejidad. </li></ul>
    48. 50. <ul><li>Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. </li></ul><ul><li>Es la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. </li></ul><ul><li>Se basa en las competencias y las habilidades </li></ul>
    49. 51. <ul><li>La visión compartida es esencial para la organización inteligente, dado que esta brinda concentración de energía para el aprendizaje </li></ul><ul><li>Una visión compartida modifica la relación de la gente con la organización, establece un lazo común entre las partes, entre todos los participantes. </li></ul><ul><li>Maslow decía &quot;al estudiar los equipos excepcionales, la tarea ya no estaba separada del sujeto, sino que el sujeto estaba identificado con esa tarea, ya no podía identificarse sin incluir la tarea&quot;. </li></ul>
    50. 52. . Modelos mentales
    51. 53. ¿ Qué son los modelos mentales? Imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo. Los modelos mentales no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar.
    52. 54. Estas preferencias cambiaron gradualmente, a medida que los fabricantes alemanes y japoneses enseñaron a los consumidores los beneficios de la calidad y el estilo, e incrementaron su participación en el mercado americano desde caso cero hasta 38 por ciento. Durante décadas, los Tres Grandes de Detroit creyeron que la gente compraban automóviles por el diseño, no por la calidad ni por el servicio. Los fabricantes de coches tenían razón. Las encuestas y los hábitos de compra sugerían que los consumidores americanos se preocupaban por el diseño más que por la calidad. La influencia de los modelos mentales sobre la percepción también es importante en administración de empresas.
    53. 55. Al cambiar el mundo, se ensencha la brecha entre los modelos mentales y la realidad, conduciendo a actos cada vez más contraproducentes. <ul><li>El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos. </li></ul><ul><li>El problema surge cuando los modeles mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de conciencia. </li></ul><ul><li>Al no tener conciencia de los modelos mentales, no los examinan. </li></ul><ul><li>Como no se examinan, los modelos permanecen intactos. </li></ul>
    54. 56. <ul><li>El reconocimiento de “brincos de abstracción”. Reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización. </li></ul><ul><li>Exponer la “columna izquierda”. Manifestar lo que normalmente callamos. </li></ul><ul><li>Equilibrar la indagación con la persuasión. Aptitudes para una investigación honesta. </li></ul><ul><li>Enfrentar la brecha entre las teorías expuestas (lo que decimos) y las teorías en uso (la teoría implícita de lo que hacemos). </li></ul><ul><li>Las aptitudes fueron propuestas por Argyris a mediados de los 70´s. </li></ul>
    55. 57. -“Laura no se interesa en la gente” Ejemplo: La gente observa: Laura tiene cietos hábitos: -Rara vez ofrece elogios generosos - Suele preguntar ¿Cómo dijo usted? - Aveces interrumpe a los demás La gente realiza afirmaciones sin verificarlas: Realidad: Laura tiene un problema de sordera que no ha comentado a nadie.
    56. 59. La capacidad para la persuasión se vuelve contraproducente; nos puede impedir el mutuo aprendizaje. Se requiere unir la persuasión con la indagación para promover el aprendizaje cooperativo. En muchas compañías, ser un gerente eficaz equivale a resolver problemas. La mayoría de los gerentes están adiestrados para hacer planteos y defenderlos. Los individuos logran el éxito por sus aptitudes para debatir e influir sobre los demás. las aptitudes para preguntar no merecen reconocimiento ni recompensa.
    57. 60. Mientras no reconozca la brecha entre mi teoría expuesta y mi conducta real, no puede haber aprendizaje. El aprendizaje eventualmente se deriva en cambios de acción, y no consiste sólo en absorber nueva información y formar nuevas “ideas”. Es de vital importancia reconocer la brecha entre las teorías que guían lo que decimos y nuestras teorías en uso (las teorías que justifican nuestros actos).
    58. 62. ALINEAMIENTO. Cuando un grupo funciona como una totalidad <ul><li>DIMENSIONES CRÍTICAS </li></ul><ul><li>Pensar agudamente sobre problemas complejos. </li></ul><ul><li>Acción innovadora y coordinada. </li></ul><ul><li>Papel de los miembros en otros equipos. </li></ul>DIÁLOGO Existe exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles. DISCUSIÓN Se presentan y defienden distintos puntos de vista OBJETIVO Trascender la comprensión de un solo individuo. Las personas aprenden a ver sus propios pensamientos <ul><li>CONDICIONES </li></ul><ul><li>Suspensión de los supuestos </li></ul><ul><li>Verse como colegas </li></ul><ul><li>Un árbitro que conserve el contexto del diálogo </li></ul>REFLEXIÓN INDAGACIÓN CONFLICTO Y RUTINAS DEFENSIVAS. Hábitos arraigados utilizados para protegernos cuando exponemos nuestro pensamiento. Equipos inteligentes. Modo de encararlas PRÁCTICA <ul><li>BASE </li></ul><ul><li>Visión compartida </li></ul><ul><li>Dominio personal </li></ul>APRENDIZAJE EN EQUIPO Proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean
    59. 63. <ul><li>La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistémico son cruciales para el aprendizaje en equipo. </li></ul><ul><li>El principal defecto en el pensamiento contemporáneo es la “fragmentación. </li></ul><ul><li>El enfoque de los equipos inteligentes ante las rutinas defensivas es sistémico, es preciso reconocerlas como creaciones conjuntas y averiguar cómo contribuimos a crearlas y sostenerlas. </li></ul><ul><li>Como vemos el mundo en términos obvios y simples, llegamos a creer en soluciones obvias y simples. </li></ul><ul><li>Los arquetipos ofrecen una base para un lenguaje que permitirá a los equipos administrativos abordar productivamente la complejidad. Se habla de estructura y las fuerzas sistémicas en juego, no de las personalidades ni los estilos de liderazgo. El beneficio es que facilita el análisis objetivo y desapasionado de los problemas complejos. </li></ul>

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