Competitividad Y Estrategia
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Competitividad Y Estrategia

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  • 1. Competitividad y Estrategia Gerencia de Mercados Globales EIA - Cohorte 7 Diego Vásquez López C&E – DVL
  • 2. Contenido
    • Estrategia y ventaja competitiva.
    • El proceso estratégico.
    • La innovación como origen y objeto de la estrategia.
    • Decisiones de mercadeo y alineación con el plan estratégico
    • Contextualización:
      • Colombia Visión 2019 - DNP
      • Los clusters como estrategias de competitividad regional.
    C&E – DVL
  • 3. Estrategia y ventaja competitiva Capítulo 1 C&E – DVL
  • 4. Fundamentación de la estrategia
    • Surgimiento y evolución del concepto de estrategia.
    • Niveles de la organización:
      • Corporativo
      • Negocios ( UEN )
      • Funcional
    • Otras dimensiones de la estrategia:
      • Ajustes frente a los cambios en el entorno.
      • Patrón para toma de decisiones (políticas).
      • Propósitos de la organización en el tiempo.
      • Desarrollo de ventajas competitivas.
      • Asignación de prioridades y recursos.
    C&E – DVL
  • 5. Elementos de las organizaciones Una visión desde la estrategia C&E – DVL Estrategia Tecnología Est. física Est. social Cultura CONTEXTOS Competitivo Externo Interno
  • 6. ¿Qué es la estrategia? (M. Porter)
    • Frontera de la productividad
    • Convergencia competitiva (BM): ventajas temporales
    • Compensaciones (Trade-Off)
    • Estrategia: función del posicionamiento y las actividades.
    • Alternativas de posicionamiento.
      • Basado en necesidades
      • Basado en la variedad
      • Basado en el acceso
    • Tipos de ajuste en las actividades:
      • Simple consistencia, Actividades reforzantes, Optimización de esfuerzos.
    C&E – DVL
  • 7. Porter’s generic strategies C&E – DVL TARGET SCOPE ADVANTAGE Low Cost Advantage Product Uniqueness Advantage Broad (Industry Wide) Cost Leadership Strategy: Mass market share Process efficiencies Lower cost materials Outsourcing Vertical integration Efficient distribution channels Differentiation Strategy Product development with unique attributes Scientific research Narrow (Market Segment) Focus Strategy (low cost) Focus Strategy (differentiation)
  • 8. Ventajas competitivas
    • Radican fundamentalmente en las actividades de la cadena de valor. Generan una posición estratégica, deben ser difíciles de imitar y sostenibles en el tiempo*.
    • Una* clasificación de Ventajas Competitivas:
    C&E – DVL Por dimensión: Por acceso:
    • Escala
    • Experiencia
    • Ámbito
    • Conocimientos técnicos
    • Factores de producción
    • Mercados
  • 9. Estrategias de crecimiento – I. Ansoff. C&E – DVL Desarrollo de mercado Penetrar mercado (proteger) Diversificación Desarrollo de producto (extensión) Mercados nuevos Productos actuales Mercados actuales Productos nuevos
  • 10. Casos de discusión: OLA~TIGO - AIR MADRID
    • ¿Cuál es el desafío que enfrenta la compañía?
    • ¿Cuáles son las causas del desafío?
    • ¿Cuáles son las soluciones alternativas y las implicaciones?
    • Características de la estrategia aplicada
    • Trade-off implementados
    • Fundamentos de las ventajas competitivas
    C&E – DVL
  • 11. El Proceso estratégico Capítulo 2 C&E – DVL
  • 12. Alineación estratégica: un objetivo de la planeación C&E – DVL Establecimiento de la Postura Estratégica: Directrices y objetivos Definición de las estrategias: Organización y proyectos Alineación de los procesos: Balanced Scorecard Desempeño individual: Definición y valoración de contribuciones
  • 13. Modelo C&E – DVL Fundamentos del negocio Análisis de contexto
    • POSTURA ESTRATEGICA
    • Directrices organizacionales
    • Objetivos estratégicos
    1 Gestión de proyectos Formulación Programación Presupuesto Ejecución y seguimiento 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  • 14. Análisis de contexto
    • El objetivo es identificar tendencias, presentes o futuras, que puedan alterar la posición competitiva del negocio.
    • Las tendencias son fenómenos o situaciones que describen el comportamiento esperado de un negocio, mercado o industria. Ejemplos:
      • Adquisiciones para consolidar posiciones de mercado
      • Transformación de zonas de cultivo (arroz)
      • Mayor preferencia por alimentos saludables (cultura light)
    C&E – DVL
  • 15. Ámbitos del contexto C&E – DVL PESTEL : Influencias Políticas (Chávez – Lula) Influencias Económicas (FED –USA) Influencias Sociales (Desplazados) Influencias Tecnológicas (DFI) Influencias Ambientales (Alcohol carburante) Influencias Legales (Restricción a capitales) EXTERNO : Tendencias locales, regionales y globales. Análisis PESTEL
  • 16. Ámbitos del contexto C&E – DVL EXTERNO : Tendencias locales, regionales y globales. Análisis PESTEL COMPETITIVO : Tendencias en la industria (sector), grupo estratégico y mercado. Análisis de Fuerzas (M. Porter) MODELO 5 FUERZAS : Rivalidad competitiva Relación con clientes Relación con proveedores Nuevos competidores (BE) Productos sustitutos INTERNO : Tendencias relativas a las competencias centrales ( Core Competencies ) Análisis de la cadena de valor de la UEN
  • 17. Contexto Interno Core competencies (Prahalad & Hamel)
    • Tecnología: conjunto de procesos, conocimiento y recursos disponibles en una organización (Sw-Hw)
    • Competencias esenciales (centrales):
      • Son aquellas partes de la cadena de valor en las cuales se obtiene una tecnología superior a la media de la industria (establece un límite superior en la frontera de la productividad) y que es aplicada en el proceso de creación de los productos y/o servicios de la UEN.
    • Reciprocidad: competencias centrales e innovación.
    C&E – DVL
  • 18. Contexto Interno Core competence y ventaja competitiva
    • Acceso exclusivo a una tecnología específica: patentes, licencias, equipos, personas. Esto limita a los competidores y puede* representar márgenes superiores.
      • Ansoff – Lodish - Kim & Mauborgne : INNOVACIÓN. Crecer (crear) en productos, mercados y modelos de negocio. Ejemplo: Clínica Cardiovascular, VIAGRA y ASPIRINA (en su momento).
    • Acceso exclusivo temporal a una tecnología: incrementos en la productividad mediante herramientas específicas.
      • M. Porter: “la eficacia operativa es necesaria pero no suficiente, pues siempre habrá convergencia competitiva (masificación CC). Ejemplo: Moldes para inyección de plástico, Láser Excimer/Lasik.
    C&E – DVL
  • 19. Contexto Competitivo: Modelo de 5 fuerzas C&E – DVL Competidores potenciales: barreras de entrada Relación* con proveedores Relación* con clientes Productos sustitutos (innovaciones) Rivalidad entre competidores actuales (LRG)
  • 20. Modelo 5 Fuerzas: Rivalidad competitiva
    • Situaciones que alteran la posición y participación de una empresa en el mercado. Algunos ejemplos:
      • Enfoque (estrategia) de cada competidor en sub-categorías, productos y segmentos:
        • Rapidogs – Dogger; Coca-Cola – Red Bull - Gatorade
      • Estrategias de precio, diferenciación, promoción, distribución:
        • Leonisa y Zebra - Touché
      • Madurez de la industria y del mercado. (Ciclo de vida)
        • Celulares: ¿cuánto más crecerá el mercado? ¿vía innovaciones?
        • Fusiones y adquisiciones: Coltabaco, Banca en Colombia.
      • Dominios competitivos.
        • Geográficos: Davivienda – Conavi.
        • De negocios: Bavaria – Postobón.
    C&E – DVL
  • 21. Modelo 5 Fuerzas: Relación con clientes y proveedores
    • Originalmente consideradas como poder de negociación. Situaciones:
      • Concentración / diversificación de la cartera de clientes y proveedores:
        • Bonco, Vila: posición dominante como proveedores de copas
        • Arturo Calle: posición dominante como cliente (comprador)
      • Costos de cambio y estándares:
        • Star Office – Microsoft Office
      • Integraciones verticales, fusiones y asociatividad.
        • Protela – Antonella, Clusters de turismo y metalmecánica.
        • Solla, Contegral.
    C&E – DVL
  • 22. Modelo 5 Fuerzas: Barreras de entrada
    • Dificultades para el ingreso de nuevos competidores a un grupo estratégico. Situaciones:
      • Regulaciones: Empresas de Taxis, Celulares.
      • Acceso restringido (privilegiado) a recursos: licencias de marca, patentes e infraestructura.
        • Cable Pacífico, EPM TV.
        • Rubbermaid (ESTRA).
      • Requerimientos de capital y tecnología: sociedad portuaria.
      • Ventajas absolutas en costos y/o diferenciación: Bon Ice.
      • También pueden aplicar barreras de salida: contratos (multas), liquidez y monto de las inversiones. Franquicia Mc Donald’s
    C&E – DVL
  • 23. Modelo 5 Fuerzas: Productos / Servicios sustitutos
    • Amenaza de productos que puedan desplazar la demanda en una categoría:
      • Cambios en las preferencias del comprador: lácteos, bebidas light, energizantes. Ejemplo: Cafés.
      • Desempeño superior del producto sustituto. Ejemplo Palm TREO, BlackBerry.
      • Costos de cambio bajos/altos: compatibilidad tecnológica. Ejemplos:
        • Brisa – Dassani
        • Mac OS – Windows.
    C&E – DVL
  • 24. Contexto externo (Macro-ambiente) Modelo PESTEL
    • Influencias políticas:
      • Estabilidad, inversión, relaciones internacionales.
    • Influencias económicas:
      • tasas de interés, tipo de cambio, inflación.
    • Influencias sociales:
      • Escolaridad, distribución geográfica, estratificación
    • Influencias tecnológicas:
      • Desarrollo en ciencia y tecnología
      • Infraestructura (vial, puertos, telecomunicaciones)
    • Influencias ambientales:
      • Disponibilidad, manejo y normas de recursos naturales.
    • Influencias legales:
      • Legislación tributaria, laboral, comercial.
    C&E – DVL
  • 25. Finalizando el análisis de contexto: Modelo de priorización
    • Una vez revisado el entorno de la organización en sus tres ámbitos (interno, competitivo y externo), es necesario seleccionar las tendencias de mayor impacto.
    • Para esto se requiere definir unos criterios, como los propuestos en las perspectivas del Balanced Scorecard , para que cuantitativamente se efectúe una priorización de las tendencias.
      • Modelo de priorización (XLS).
    C&E – DVL
  • 26. Balanced Scorecard : Mapa de perspectivas C&E – DVL Aprendizaje y crecimiento Clientes Procesos internos Financiera Postura Estratégica de la UEN
  • 27. La innovación como origen y objeto de la estrategia Capítulo 3 C&E – DVL
  • 28. ¿Por qué hablar de innovación? (1)
    • Lo que funcionó en el pasado, no necesariamente funcionará en el futuro:
      • Velocidad de cambio y Complejidad del entorno
    • No basta con tener efectividad; la innovación es un imperativo para la continuidad, el aprendizaje y el crecimiento.
    • La innovación debe ser, por tanto, un objeto y un resultado de la estrategia.
    C&E – DVL
  • 29. ¿Por qué hablar de innovación? (2)
    • Dos enfoques de la gerencia estratégica:
      • La efectividad, los costos, la calidad y el servicio.
        • JIT, TQM, Reingeniería, Downsizing, Outsourcing, Benchmarking
      • La innovación.
        • Desarrollo de competencias centrales para crear o acceder a nuevos mercados, desarrollar nuevos P/S y crear nuevos modelos de negocio.
    • Una nueva mirada al B.SC y al P.E.
    C&E – DVL
  • 30. Relación para la competitividad: Inputs y Outputs C&E – DVL Entradas Salidas Estrategia Tecnología Cultura Estr. Física Estr. Social CLIENTE Costos, efectividad, calidad. Innovación Proceso de transformación
  • 31. Creando un nuevo espacio de mercado Kinm & Mauborgne. HBR
    • Entorno de la competencia:
      • Dinámica de demanda recesiva: madurez del mercado.
      • Estrategias convergentes: pérdida de diferenciación, reducción de márgenes, énfasis en el precio. Percepción imprecisa de:
        • El mercado objetivo.
        • Las necesidades de los clientes (lo que valoran).
        • La oferta de productos y servicios que debe ofrecerse.
    C&E – DVL
  • 32. Creando un nuevo espacio de mercado Kinm & Mauborgne
    • Enfoques para crear nuevos mercados y revitalizar mercados actuales mediante un análisis de:
      • Las industrias sustitutas
      • Los grupos estratégicos
      • La cadena de compradores
      • Las ofertas de productos y servicios complementarios
      • La orientación funcional-emocional de la industria
      • Las tendencias en el tiempo
    C&E – DVL
  • 33. Creando un nuevo espacio de mercado
    • Análisis de industrias sustitutas
      • Decisiones intuitivas VS decisiones racionales: los consumidores efectúan trade-offs entre industrias sustitutas. Los casos Home Depot y Quicken
      • Crear una nueva curva de valor (atributos):
    C&E – DVL Oferta 1 Oferta 2 Nueva oferta Precio Atributo 2 Atributo 3 Atributo n Alto Bajo Posicíón relativa
  • 34. Creando un nuevo espacio de mercado
    • Análisis de industrias sustitutas
      • La idea en funcionamiento. 4 Preguntas básicas:
    C&E – DVL Atributos que deben reducirse por debajo del estándar de la industria Atributos que deben incrementarse por encima del estándar de la industria Atributos que deben eliminarse Atributos que deben crearse Nueva cruva
  • 35. Creando un nuevo espacio de mercado
    • Los grupos estratégicos
      • Es en esencia el mismo planteamiento del análisis de industrias sustitutas, pero aplicado a competidores dentro del mismo negocio con estrategias similares.
      • Parte del entendimiento de los factores que determinan la decisión de compra de los consumidores; los valores percibidos que motivan sus trade-up o trade-down .
      • Factores: atributos, desempeño VS precio.
    C&E – DVL
  • 36. Creando un nuevo espacio de mercado
    • La cadena de compradores
      • ¿Quién efectúa la compra y quién el usuario final?
      • Cada eslabón puede tener valoraciones y motivaciones diferentes.
      • Al analizar la cadena de compradores se puede rediseñar la curva de atributos, dependiendo de sus valores percibidos.
    C&E – DVL
  • 37. Creando un nuevo espacio de mercado
    • Las ofertas de productos y servicios complementarios.
      • Observar qué pasa antes, durante y después de la compra.
      • Estructurar nuevas ofertas complementarias alrededor del atributo central.
    C&E – DVL
  • 38. Creando un nuevo espacio de mercado
    • La orientación racional o emocional de la industria.
      • Identificar si se compran funcionalidades (orientación racional) o beneficios que incrementan el valor percibido (orientación emocional).
      • Modificar los atributos para estimular al comprador de orientación inversa. Caso Body Shop.
    C&E – DVL
  • 39. Creando un nuevo espacio de mercado
    • Las tendencias en el tiempo
      • Proyección sobre el comportamiento de una cierta tecnología.
      • Impacto de esa tecnología en los consumidores.
      • Atractivo de la tecnología: rentabilidad, escalabilidad.
      • Algunos ejemplos:
        • Demanda creciente de café y hortalizas orgánicas.
        • Reconversión industrial y logística de Colombia.
        • Desplazamiento de zonas industriales.
    C&E – DVL
  • 40. Algunos casos locales C&E – DVL
  • 41. Redefiniendo las competencias centrales. C&E – DVL
  • 42. C&E – DVL
  • 43. Casos notables de Innovación C&E – DVL Ideas DDB
  • 44. Planeación de mercadeo en el proceso estratégico Capítulo 4 C&E – DVL
  • 45. Aproximación al rol del mercadeo
    • Una empresa puede creer que tiene una buena oferta (P/S), pero …
      • ¿cómo se definen los atributos de la oferta?
      • ¿existe un cliente dispuesto a pagar por ella?
      • ¿a qué segmento pertenece el cliente, cuál es el tamaño y la ubicación del segmento y cuáles son sus características?
      • ¿por qué medios o de qué forma llegará la oferta al cliente?
      • ¿qué características presenta la categoría?
    C&E – DVL
  • 46. Una visión sintética
    • La esencia estratégica del mercadeo se desarrolla en dos ámbitos.
      • Externo: enfoque en las acciones para influir en la demanda de P/S. Gestión de la demanda en el corto, mediano y largo plazo: matriz de producto – mercado.
      • Interno: enfoque en la estructuración de la oferta de P/S desde la participación en la definición de sus atributos.
    • Operativamente administra las técnicas y herramientas (medios de apoyo), entre las que sobresale el SIM.
    C&E – DVL
  • 47. Sistema de información de mercadeo
    • Registros del comportamiento del mercado:
      • Investigaciones recurrentes
      • Investigaciones específicas
    • Inteligencia competitiva
    • Registros internos del proceso de transformación
      • Enterprise resource planning system
      • Customer relationship management system.
    • Sistema de análisis de datos: datamining
    C&E – DVL
  • 48. Timming en el proceso estratégico
    • Como en la planeación estratégica, la planeación de mercadeo implica unas actividades de ejecución permanente.
    • Ambos ejercicios son complementarios en inputs y outputs. La planeación de mercadeo:
      • Proporciona información sobre tendencias para la estructuración del plan estratégico.
      • Recibe directrices para la formulación, definición y ejecución de estrategias de mercadeo alineadas* con los demás procesos de la organización.
    C&E – DVL
  • 49. Decisiones estratégicas desde el mercadeo
    • Pesando en el caso Virgin Mobile®:
      • Detección de demandas en función de necesidades funcionales y emocionales.
      • Identificación y valoración del mercado objetivo (segmentación)
      • Curva de valor (atributos) de la oferta .
      • Configuración de la ubicación en la categoría
      • Relación de las propuestas de valor VS la definición del precio y el valor percibido.
      • Canales de comunicación
      • Canales de distribución y de servicio
      • Atracción y retención de clientes
    C&E – DVL
  • 50. Planeación de mercadeo
    • Similitud con el proceso de planeación estratégica
      • Análisis de tendencias en los contextos I-C-E
      • Enfoque desde el mercadeo.
    • Una de las actividades más importantes es la investigación de mercados, cuya estructura genérica y básica consiste en:
      • Identificar los atributos y las valoraciones dadas por tipo de clientes de cada segmento.
      • Comparar las curvas de valor en la categoría.
      • Generar conclusiones para la intervención de los atributos y formulación de las estrategias de mercadeo.
    C&E – DVL POSICIONAMIENTO
  • 51. La segmentación: Una decisión estratégica
    • 1-2-3 del proceso:
    • Tipo de cliente por atributos: composición de las motivaciones racionales y emocionales.
    • Valoración de los atributos (preferencias):
      • Homogénea
      • Difusa
      • Agrupada
    • Variables típicas de segmentación:
    C&E – DVL
    • Ubicación
    • Demografía
    • Psicografía
    • Ocasión de uso
    • Tamaño (volumen)
  • 52. Mr. Precio Un atributo especial
    • ¿Cómo fijamos los precios?
      • En función del costo: fn [ capacidad ]
      • En función de la inversión
      • En función del mercado: rango de la categoría
      • En función del valor percibido (atributos No-Costo)
      • En función de una estrategia específica
        • Introducción
        • Promoción y descuento
        • Volumen (escala)
      • En función de la demanda (elasticidad)
    C&E – DVL
  • 53. Los canales de distribución (1)
    • Son agregadores de valor y de costo.
    • Constituyen una cadena, desde el proveedor hasta el consumidor.
      • Componen la estructura logística
    • Pueden adicionar o destruir atributos a la oferta.
    • El acceso a - o desarrollo de - un canal representa una ventaja competitiva.
    • Pueden desarrollar poder de negociación.
    C&E – DVL
  • 54. Los canales de distribución (2)
    • También son objeto de segmentación.
    • Tendencia global: la desintermediación.
    • Se fortalecen otros modelos de distribución:
      • canales virtuales (On-Line) como Amazon, TODO1.
      • canales directos como AMWAY, DLM, Televentas.
      • Estos canales poseen avanzadas infraestructuras tecnológicas (informáticas y logísticas).
    C&E – DVL
  • 55. Internacionalización
    • Tal como en el mercado nacional, los negocios internacionales deben ser considerados en la planeación de mercadeo.
    • Tres visiones:
      • Desde la operación / producción. Multinacionales:
        • Off-Shoring – Outsourcing: Multienlace, Teledatos, CNCH.
      • Desde la comercialización:
        • Crepes & Wafles*, Vélez, Leonisa, Juan Valdez.
      • Desde el mercado:
        • Cualquier exportador de P/S: Copelia, METROMED.
    C&E – DVL
  • 56. Internacionalización: Cuestiones esenciales (1)
    • Capacidad comercial. Entender la dinámica del mercado objetivo en:
      • Estructura de los canales de distribución.
      • Condiciones de acceso
      • Características de la oferta actual y la demanda.
    • Construcción de la curva de valor (atributos) de la oferta para cada mercado internacional.
    • Capacidad operativa y productiva:
      • Logística DFI y negociación internacional.
      • Cuotas de producción exportable.
    C&E – DVL
  • 57. Internacionalización: Cuestiones esenciales (2)
    • Supone un buen conocimiento de:
    • La legislación comercial internacional como los INCOTERMS, los procedimientos aduaneros y las normas fiscales (en origen y destino).
    • Los acuerdos y tratados comerciales de acceso a mercados.
    • La legislación cambiaria.
    C&E – DVL
  • 58. El contexto actual y perspectivas: Planteamientos para el caso Colombiano Capítulo 5 C&E – DVL
  • 59. Un punto de partida
    • Algunos fenómenos globales:
      • Desregulación y liberación del comercio.
      • Recomposición de las ventajas comparativas nacionales.
      • “ Volatilidad de la geopolítica”.
    • La estrategia internacional requiere comprender, al nivel global , la naturaleza de las industrias, los mercados y las dinámicas de competencia.
    • Dos reflexiones esenciales:
      • ¿Cuáles son nuestras ventajas comparativas nacionales y regionales?
      • ¿Cuál es y deberá ser nuestra composición industrial para una oferta exportable competitiva?
    C&E – DVL
  • 60. Planteamientos de Michael E. Porter para Colombia. C&E – DVL
  • 61. In search of a competitive identity: Towards a competitiveness agenda for Colombia
    • El 21 de octubre de 2005 fue invitado a Cartagena el Profesor Michael E. Porter para que presentara sus conceptos sobre competitividad.
    • Planteamientos:
      • El positivo crecimiento económico de Colombia debe incrementarse y sostenerse.
      • Se necesita un direccionamiento estratégico claro y una nueva estructura de colaboración entre el sector público y privado.
    C&E – DVL
  • 62. Towards a competitiveness strategy (M.P. Cartagena) C&E – DVL
  • 63. Colombian competitivenes (M.P. Cartagena) C&E – DVL
  • 64. ¿Qué es un Cluster?
    • Es una agrupación de compañías e instituciones públicas y privadas que interactúan en una industria o conjunto de industrias:
      • Proveedores, canales de distribución, clientes, empresas con P/S complementarios, agencias estatales, instituciones educativas, gremios y cámaras sectoriales, entre otros.
    • Los clusters actúan como reguladores de la cooperación y la competencia en una industria.
    C&E – DVL
  • 65. Clusters (M.P. Cartagena) C&E – DVL ESTRATEGIA
  • 66. Role of private sector (M.P. Cartagena) C&E – DVL
  • 67. 10 Imperativos para las empresas
    • Obtener una posición sólida en el mercado nacional e internacional.
    • Elevar la efectividad operacional a estándares internacionales.
    • Extender el alcance en la cadena de valor.
    • Definir estrategias de largo plazo.
    • Definir propuestas de valor únicas
    • Invertir en tecnología*
    • Exportar productos con marca y valor agregado.
    • Tener control de la distribución y de las relaciones con los clientes en los mercados externos.
    • Enfocar las inversiones.
    • Participar en el mejoramiento del sector.
    C&E – DVL
  • 68. Free trade agreements (M. Porter, Cartagena - 2005) C&E – DVL
  • 69. Visión Colombia II Centenario Departamento Nacional de Planeación C&E – DVL
  • 70. C&E – DVL
  • 71. C&E – DVL
  • 72. C&E – DVL
  • 73. ¿Dónde estamos?
    • PIB per-cápita inferior al promedio de los países de ingreso medio: US $ 4655 VS $2288.
    • Bajo coeficiente exportador entre países de América Latina.
    • Deficiencias en seguridad y distribución del ingreso.
    • Sin embargo muchos indicadores presentan comportamientos con tendencias positivas:
    C&E – DVL
  • 74. C&E – DVL
  • 75. C&E – DVL
  • 76. C&E – DVL
  • 77. C&E – DVL
  • 78. C&E – DVL
  • 79. C&E – DVL
  • 80. C&E – DVL