Administración de la Innovación Tecnológica Elaboró: Primitivo Reyes A Febrero de 2007
Administración de la Innovación tecnológica Introducción  P. Reyes, Febrero 2007
<ul><ul><li>Época prehistórica,  </li></ul></ul><ul><ul><li>Egipcios, Romanos, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Artesanos, ...
<ul><li>Ciencia -  conocimientos exactos comprobables </li></ul><ul><li>Técnica – métodos de transformación </li></ul><ul>...
<ul><ul><li>Microelectrónica </li></ul></ul><ul><ul><li>Automatización mecanizada </li></ul></ul><ul><ul><li>Óptica </li><...
Tecnología <ul><li>TECNOLOGÍA:  Es el conocimiento teórico y práctico, las habilidades y artefactos que pueden ser usados ...
Administración de la tecnología <ul><li>Se define como el enlace entre las disciplinas de ingeniería, ciencia y gestión, p...
Administración de tecnología <ul><li>Incluye la selección de la tecnología a implantar y seguir paso a paso su aplicación ...
Tipos de innovaciones <ul><li>RADICALES:  Se refiere a nuevas categorías de productos y servicios (Comunicaciones inhalámb...
Emprendedores tecnológicos <ul><li>Son impulsores fundamentales para la innovación, pueden ser individuos o grupos dentro ...
Perspectivas sobre la estrategia <ul><li>El aspecto positivo de la estrategia se refiere a como es en realidad, reflejando...
<ul><ul><li>Tecnología del producto </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Traduce ideas en nuevos productos, requiere mucha coord...
<ul><ul><li>Compras:   comunicaciones, transportes, EDI, IT, almacenaje </li></ul></ul><ul><ul><li>Manufacturas:   CIM, ma...
<ul><ul><li>Bases de datos y tecnología de oficina </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología de capacitación </li></ul></ul><u...
<ul><ul><li>Bancos  –  Transf. de fondos, banca por teléfono  </li></ul></ul><ul><ul><li>Transportes  -  Piloto automático...
<ul><ul><li>Reacciones químicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Refinación de petróleo </li></ul></ul><ul><ul><li>Corte por Las...
<ul><li>Las empresas que invierten en tecnología tienen posiciones más solidas que las que no lo hacen </li></ul><ul><ul><...
<ul><li>HARDWARE:  </li></ul><ul><ul><li>Microprocesadores (RISC, CISC), memorias </li></ul></ul><ul><ul><li>Discos duros,...
<ul><ul><li>BASES DE DATOS:  Almacén de datos de la empresa (Data Warehouse), AE con 30m. de clientes de tarjetas </li></u...
<ul><li>Investigación Básica   </li></ul><ul><ul><li>Genera conocimientos nuevos e inicia avances tecnológicos (Lucent, 3M...
<ul><li>Desarrollo  –  Crea nuevos productos o servicios para satisfacer necesidades del mercado </li></ul><ul><ul><ul><li...
<ul><li>Incluye la selección de la tecnología, la evaluación de nuevas tecnologías y la política tecnológica a seguir para...
<ul><li>Actuar primero, confiere prestigio y utilidades pero también tiene muchos riesgos, minimizados con Joint Ventures,...
<ul><li>Aún no ha sido valorada por los clientes </li></ul><ul><ul><li>De los creadores de discos duros independientes en ...
<ul><li>Fuentes internas :  asigna recursos área de R y D (Dupont recibe el 50% de sus innovación ext.) </li></ul><ul><ul>...
<ul><ul><li>Relaciones entre empresas (cont..) : </li></ul></ul><ul><ul><li>Varias empresas pueden participar en en una em...
<ul><ul><li>Para facilitar la implantación de de los inventos se usan equipos de trabajo multidisciplinarios para redcuir ...
<ul><li>Planeación de la tecnología  </li></ul><ul><ul><li>¿dónde estamos y hacia adonde queremos llegar?  </li></ul></ul>...
<ul><li>Asimilación de la tecnológia </li></ul><ul><ul><li>Certificación de que el conocimiento se retiene en la empresa <...
Parte I- Integrando tecnología y estrategia Primitivo Reyes Aguilar
Conectando tecnología y estrategia <ul><li>Desde los 1980’s se ha considerado a la tecnología como factor determinante de ...
Tecnología y estrategia de producto - mercado <ul><li>La estrategia de la organización se expresa en los productos y servi...
Portafolio tecnológico <ul><li>Desarrollar el portafolio tecnológico en función de la importancia tecnológica y la posició...
Desarrollo del  portafolio tecnológico Apuesta (Bet) Revisar (Fold) Vaca (Cash In) Probable (Draw) I M P O R T A N C I A T...
Portafolio tecnológico – 4 cuadrantes <ul><li>Bet (ITa, PRTa)  – Apuesta, compromiso total de la empresa, inversión en IyD...
Portafolio de negocios y tecnológico <ul><li>Se debe analizar el portafolio tecnológico con el marco de referencia en base...
Tecnología y la cadena de valor <ul><li>La tecnología incluye al conjunto de tecnologías utilizadas en la cadena completa ...
La cadena de valor de manufactura Proveedores MP ensambles  Mfra.  Distrib.  Detalle
La cadena de valor de Porter Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento Margen Acti...
<ul><li>Actividades primarias de un proceso de producto: </li></ul><ul><ul><li>Logística de entrada:   Manejo de materiale...
<ul><li>Actividades primarias de un proceso de producto: </li></ul><ul><ul><li>Mercadotecnia y ventas:   Identificar los r...
<ul><li>Actividades de soporte a las actividades primarias:  </li></ul><ul><ul><li>Abastecimiento:   La función de hallar ...
<ul><li>Actividades se soporte a las actividades primarias:  </li></ul><ul><ul><li>Gestión de recursos humanos:   El reclu...
<ul><li>Una vez identificada la cadena de valor, se analiza cada elemento en términos de costo y valor agregado, atendiend...
<ul><li>La cadena de valor (CV) completa incluye a los proveedores, empresa, canales de valor de distribuidores y cadenas ...
Ciclo de vida de la tecnología y la ventaja competitiva <ul><li>CICLO DE VIDA IMPORTANCIA </li></ul><ul><li>I. Tec. Emerge...
Pronósticos tecnológicos <ul><li>Funciones de avance de la tecnología (Curvas S) </li></ul><ul><li>Extrapolación de tenden...
Evaluación de las capacidades tecnológicas <ul><li>Una auditoría debe atender tres aspectos: </li></ul><ul><ul><li>¿qué ta...
Marco de referencia de la auditoría de capacidades de innovación <ul><li>Capacidades de innovación  son el conjunto de car...
Auditoria a Unidad de Negocio – Variables de influencia <ul><li>ENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS </li></ul><ul>...
Auditoria a Unidad de Negocio – Variables de influencia <ul><li>ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS </li></ul><ul><li>Co...
Auditoría a nivel corporativo <ul><li>Es importante la explotación de sinergías </li></ul><ul><li>A nivel Corporativo se t...
Auditoria a nivel Corporativo – Variables de influencia <ul><li>ENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS </li></ul><ul>...
Auditoria a Unidad de Negocio – Variables de influencia <ul><li>ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS </li></ul><ul><li>Co...
La auditoría tecnológica <ul><li>Auditoría de la situación actual vs pasado </li></ul><ul><li>Auditoría de la situación ac...
Conclusiones <ul><li>El liderazgo del director general es un factor clave para el éxito de las innovaciones </li></ul><ul>...
La tecnología y el director general ¿Qué se requiere para ser un buen administrador de la tecnología?
El arte de gestión de la alta tecnología <ul><li>Los aspectos claves de éxito con puntuación alta en estas organizaciones ...
Enfoque del negocio <ul><li>Líneas de producto relacionadas  (HP: procesadores e instrumentos de medición; IBM: procesador...
Enfoque del negocio <ul><li>Concentración de IyD  en una o dos áreas, las más riesgosas y nuevas. Se mantiene aún ante crí...
Adaptabilidad <ul><li>Balancear  entre enfoque de negocio y realización de cambio cuando sea necesario.  El estancamiento ...
Adaptabilidad <ul><li>GM desarrolló motores diesel para locomotora con una gran éxito </li></ul><ul><li>La flexibilidad re...
Cohesión organizacional <ul><li>Evitar cualquier cosa que restrinja el flujo de ideas ,  o desgaste la confianza, respeto ...
Cohesión organizacional <ul><li>Las políticas deben soportar lo anterior,  eliminando estacionamientos, comedores, oficina...
Cultura emprendedora <ul><li>Es uno de los factores más importantes de éxito, es más fácil en las empresas pequeñas que en...
Cultura emprendedora <ul><li>Las empresas grandes se subdividen para tener un ambiente de pequeña   (HP 50 divisiones, 3M ...
Sentido de integridad <ul><li>Las organizaciones mantienen buenas relaciones con empleados, accionistas, clientes, proveed...
Sentido de integridad <ul><li>Analog Devices “necesitas un ambiente de confianza” </li></ul><ul><li>Analogic, “las cosas q...
Involucramiento de la Dirección <ul><li>Los directores se involucran tanto que a veces son juzgados como metiches, adoptan...
Gestión de la ambivalencia <ul><li>Se puede dirigir en forma separada a los diferentes departamentos  o </li></ul><ul><li>...
Parte II- Diseño y evolución de la estrategia tecnológica Primitivo Reyes Aguilar
Estrategía tecnológica <ul><li>¿Qué competencias y capacidades tecnológicas se requieren para la competitividad? </li></ul...
Estrategía tecnológica – como proceso de aprendizaje <ul><li>La estrategia tecnológica depende de las capacidades tecnológ...
Competencia tecnológica y capacidad <ul><li>Competencia es la experiencia tecnológica, combinada con el conocimiento y las...
Competencia tecnológica y capacidad <ul><li>Las competencias Distintivas hacen énfasis en la experiencia tecnológica y de ...
Dimensiones de la estrategia tecnológica <ul><li>El despliegue de la tecnología en la estrategia   (ofensiva y defensiva) ...
La estrategia tecnológica – selección de tecnología <ul><li>Debe distinguirse ente conceptos de diseño y su implementación...
La estrategia tecnológica – selección de tecnología <ul><li>Es necesario tomar en cuenta la auditoría tecnológica, factore...
La estrategia tecnológica – Liderazgo tecnológico <ul><li>Se refiere a la ventaja relativa en términos de un conjunto de c...
La estrategia tecnológica – Primero en el mercado (Porter) <ul><li>Ventajas: </li></ul><ul><ul><li>Reputación </li></ul></...
La estrategia tecnológica – Primero en el mercado (Porter) <ul><li>Desventajas </li></ul><ul><ul><li>Incurrir en costos de...
La estrategia tecnológica – Primero en el mercado (Treece) <ul><li>Proteger la propiedad intelectual </li></ul><ul><ul><li...
La estrategia tecnológica – Licencias tecnológicas <ul><li>No es posible desarrollar internamente la tecnología </li></ul>...
La estrategia tecnológica – La cadena de valor <ul><li>Las tecnologías Distintivas son área donde se evaluan las competenc...
La estrategia tecnológica – Asignación de recursos <ul><li>La profundidad de la estrategia tecnológica depende de los recu...
La estrategia tecnológica – Gestión organizacional <ul><li>Las organizaciones que cumplen los requerimientos a través de s...
Determinantes de la estrategia tecnológica <ul><li>Ambiente interno </li></ul><ul><ul><li>Acción estratégica y Contexto or...
Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica <ul><li>Evolución de la tecnología </li></ul><ul><ul><li>Evolución a lo...
Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica <ul><li>Contexto industrial </li></ul><ul><ul><li>Estructura industrial...
Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica <ul><li>Accíon estratégica </li></ul><ul><ul><li>Algunas organizaciones...
Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica <ul><li>Contexto Organizacional ,  depende de la efectividad de: </li><...
Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica <ul><li>La cultura dominante depende de : </li></ul><ul><ul><li>Las raí...
Experiencia al implantar  la estrategia tecnológica <ul><li>Fuentes de tecnología internas y externas </li></ul><ul><li>De...
Experiencia al implantar  la estrategia tecnológica <ul><li>Fuentes de tecnología Interna (Área de I y D) </li></ul><ul><u...
Experiencia al implantar  la estrategia tecnológica <ul><li>Fuentes de tecnología Externa </li></ul><ul><ul><li>Muchas de ...
Experiencia al implantar  la estrategia tecnológica <ul><li>Desarrollo del producto y proceso </li></ul><ul><ul><li>¿Cómo ...
Conclusiones <ul><li>La perspectiva de proceso evolutivo proporciona un marco de referencia adecuado para la estrategia te...
Causas de ceguera tecnológica de los directores de organizaciones <ul><li>Muchos no han sido entrenados en campos científi...
Causas de ceguera tecnológica de los directores de organizaciones <ul><li>No se tienen marcos de referencia adecuados para...
Inclusión del aspecto tecnológico en la planeación estratégica <ul><li>Adquisición de otras organizaciones para crecimient...
Dando importancia a la tecnología - preguntas <ul><li>¿Cómo se consideran los aspectos tecnológicos por la administración?...
Dando importancia a la tecnología - preguntas <ul><li>¿Cómo se organizan y recompensan las actividades relacionadas con la...
Dimensiones de la aceptabilidad de un producto <ul><li>El éxito de productos que aprovechan las tecnologías genéricas depe...
Elasticidad de la demanda <ul><li>En economía la demanda depende del precio, esto se denomina elasticidad de la demanda. U...
Continuación <ul><li>Ejemplo: aparato médico para un hospital y para un médico particular (facilidad de uso y bajo costo) ...
Evaluando la tecnología y el portafolio de productos <ul><li>Se debe   evaluar los requerimientos de cada segmento de merc...
P. Reyes  / Octubre 2003 Parte II- Diseño y evolución de la estrategia tecnológica
Criterios de gestión <ul><li>Las innovaciones basadas en tecnología han sido las fuentes de prosperidad y la panacea de lo...
Determinantes de éxito <ul><li>Innovación técnica adecuada y su operacionabilidad   en manufactura, mercadotecnia y distri...
Colocando la innovación en contexto <ul><li>¿Se mejora el producto final con la tecnología adicional y los componentes req...
Consideraciones financieras <ul><li>¿Cuáles negocios previos son debilitados o desplazados  por la nueva innovación?. Los ...
Que se vende y que no se vende <ul><li>¿El producto que incorpora las nuevas tecnologías tiene un desempeño mejor en el me...
Probando los factores con la historia- Impacto de transistores <ul><li>Los radios de transistores aparecen en 1956 </li></...
Probando los factores con la historia – Impacto de las turbinas <ul><li>Los primeros Jets entran en 1958, en 1961 los 5 gr...
Pronóstico de innovaciones futuras <ul><li>MICROPROCESADORES:  proporcionan mayor flexibilidad de control para motores aut...
P. Reyes  / Octubre 2002 Curva S  : Parte I: Tecnologías de componentes
La curva S de la tecnología  Tiempo de esfuerzo de ingeniería Desempeño Del producto Mejor comprensión, control, y difusió...
La Curva S de la tecnología de componentes <ul><li>Tecnología es un proceso, técnica o metodología – incorporada en un pro...
La Curva S de la tecnología de componentes <ul><li>Cambio arquitectónico es el rearreglo en que los componentes se relacio...
Curva S de la Estrategia prescriptiva – Evol. componentes Tiempo de esfuerzo de ingeniería Desempeño Del producto 1a. Tecn...
Curva S de la estrategia prescriptiva <ul><li>1a. Tecnología:  Mejoras a la tecnología de cabezas de ferrita. Bobinas con ...
Resumen – Discos duros <ul><li>La aplicación de la curva S para la planeación es ambigua, puede variar entre competidores ...
P. Reyes  / Octubre 2002 Curva S : Parte II: Tecnologías de Arquitectura
Curva S de la Estrategia prescriptiva - componentes Tiempo de esfuerzo de ingeniería Desempeño Del producto Discos de 14” ...
La Curva S de la tecnología de arquitectura <ul><li>Los pioneros que primero adoptaron nuevas arquitecturas en discos duro...
La curva S de tecnología de arquitectura <ul><li>Los nuevos participantes eran líderes en las nuevas arquitecturas: CDC (1...
Curva S de Innovación en arquitectura <ul><li>La tecnología B se inicia en sus propias aplicaciones y después cuando está ...
Curva S de la Estrategia de innovación en arquitectura Tiempo de esfuerzo de ingeniería Desempeño Del producto Tecnología ...
Nuevas arquitecturas <ul><li>Redefinen la funcionalidad de un producto o proceso </li></ul><ul><li>Se despliega inicialmen...
Resumen innovación en arquitectura <ul><li>Es un reto la identificación de nuevas tecnologías que reemplazarán a las actua...
P. Reyes  / Octubre 2002 Patrones  de innovación industrial
Espectro de innovadores <ul><li>El rango va desde la organización emprendedora hasta la unidad grande produciendo altos vo...
Espectro de innovadores <ul><li>Productos establecidos de gran volumen </li></ul><ul><ul><li>Mercados definidos </li></ul>...
Espectro de innovadores <ul><li>INNOVACIÓN RADICAL :   Para nuevos productos, su ventaja es mejor desempeño con mayor util...
Transición de innovación radical a evolutiva <ul><li>Primero se desarrolla y lanza un nuevo producto dominante y luego se ...
Gestión de la innovación tecnológica <ul><li>Ambigueda inicial e incertidumbre </li></ul><ul><ul><li>Objetivos  </li></ul>...
Gestión de la innovación tecnológica <ul><li>Conforme aumenta el volumen, las metas de innovación cambian de la informalid...
Carácter cambiante de innovación Innovación de Proceso Innovación de  Producto
Consistencia de gestión  <ul><li>¿Se puede incrementar las lineas de producto y al mismo tiempo lograr altas eficiencias? ...
Consistencia de gestión  <ul><li>Patrón fluido </li></ul><ul><ul><li>Competencia con transformación funcional del producto...
Consistencia de gestión  <ul><li>Patrón de transición </li></ul><ul><ul><li>Competencia con variaciones en el producto </l...
Consistencia de gestión  <ul><li>Patrón específico </li></ul><ul><ul><li>Competencia con reducciones de costo </li></ul></...
Beneficios de la Innovación Tecnológia: Integración, Colaboración, Licencia y Asuntos Públicos P. Reyes / Octubre 2003
Propósitos <ul><li>Se intenta explicar por que las compañías innovadoras a menudo fracasan al obtener retornos económicos ...
Introducción <ul><li>Se analizan los factores que determinan quien gana de la innovación :   </li></ul><ul><ul><ul><li>La ...
Introducción Aprovechamiento de la innovación Clientes Proveedor Imitadores y seguidores Innovador
El fenómeno <ul><li>El siguiente recuadro presenta una taxonomía simplificada de los posibles resultados de la innovación ...
El fenómeno
El fenómeno <ul><li>Mientras que EMI tuvo un gran inicio con el CAT Scanner, con 5 años de haber introducido este producto...
El fenómeno <ul><li>Otros Ejemplos incluyendo RC Cola , una pequeña compañía de bebidas que fue la primera en introducir  ...
El régimen apropiado.  <ul><li>Se refiere a los factores del entorno, excluyendo las firmas y las estructuras del mercado....
El régimen apropiado.  <ul><li>Es bien sabido que las patentes no trabajan el la practica como lo hacen en la teoría. </li...
El régimen apropiado.  <ul><li>Usualmente solo las formulas químicas y los procesos industriales comerciales (cosméticos y...
El Paradigma del diseño dominante.  <ul><ul><li>Es comúnmente reconocido que hay 2 estados en la evolución de los desarrol...
El Paradigma del diseño dominante.  <ul><li>Una vez que un diseño dominante aparece, la competencia impulsa el precio y es...
El Paradigma del diseño dominante.  <ul><li>La innovación no es necesariamente interrumpida una vez que el diseño dominant...
El Paradigma del diseño dominante.  <ul><li>Cuando los diseños dominantes surgen, el innovador puede terminar bien posicio...
Recursos Complementarios. <ul><li>Una innovación consiste de ciertas técnicas del conocimiento a cerca de cómo mejorar las...
Recursos Complementarios. <ul><li>En algunos casos cuando la innovación es sistemática la complementación de los recursos ...
Recursos Complementarios. <ul><li>Los recursos genéricos son recursos de propósito general, los cuales no necesitan de ser...
Nivel de protección de la propiedad <ul><li>Protección fuerte </li></ul><ul><ul><li>Industria farmacéutica </li></ul></ul>...
La Fase pre paradigmática . <ul><li>En esta fase los recursos complementarios no se usan; el enfoque es tratar de identifi...
La Fase pre paradigmática . <ul><li>Sucede en EUA con las PCs.  </li></ul><ul><li>Existen muchas compañías manufactureras ...
Estrategia de integración <ul><li>La integración completa es probable que sea innecesaria y extremadamente cara, es bueno ...
Estrategia de integración <ul><li>En el otro extremo el innovador puede intentar llegar a estos recursos a través de una r...
Contratos con otras empresas <ul><li>Las ventajas de la solución a través de un contrato son obvias. No se tiene que pelea...
Contratos con otras empresas <ul><li>Los contrato pueden dar mas credibilidad a la innovación, especialmente si el innovad...
Formas de Integración. <ul><li>Las formas de integración facilitan los incentivos de alineamiento y control en las innovac...
Formas de Integración. <ul><li>Cuando la innovación es fácil de imitar, el tiempo es muy crítico para que el innovador saq...
Formas de Integración. <ul><li>Existen 3 posibles jugadores que están a la expectativa de las estrategias apropiadas de la...
Formas Mixtas <ul><li>El mundo real está caracterizado por formas mixtas involucrando aspectos de integración como contrac...
Formas Mixtas. <ul><li>Un ejemplo de convergencia entre empresas es: </li></ul><ul><li>IBM y PBX Manufacturer Rolm. En el ...
La comprensión de las estructuras – Scanner de EMI <ul><li>Fue una de las invenciones tecnológicas más sofisticadas que po...
La comprensión de las estructuras – Scanner de EMI <ul><li>EMI ilustra un claro ejemplo de una compañía que aún contando c...
La comprensión de las estructuras: La PC de IBM <ul><li>La PC de IBM tuvo gran éxito aún con un avance tecnológico muy mod...
La comprensión de las estructuras: La PC de IBM <ul><li>Como resultado, IBM fue capaz de lanzar un producto que aunque rep...
Conclusiones <ul><li>Los propietarios de bienes complementarios, particularmente cuando están especializados, son lo que a...
Tecnologías en Competencia P. Reyes / Octubre 2002
INTRODUCCION – Nuevas tecnologías  <ul><ul><li>MOTOR 1890s (Vapor, Gasolina ó Baterías) </li></ul></ul><ul><ul><li>ENERGÍA...
INTRODUCCION 1. APRENDIZAJE POR USO.  (Entre más aceptación tenga la nueva tecnología mayor será su desarrollo) 2. REDES E...
REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO Tecnología A y B  sustituyen vieja tecnología compitiendo en forma pasiva. Aparece el “Learning...
REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO No hay certeza en las circunstancias que se presentarán por lo que saber que tecnología predomi...
Cuando el monopolio tecnológico es inevitable Retornos: Tecnología A Retornos: Tecnología B Z Z A Z B Z AB - Cuando no exi...
<ul><li>El término “estándar” tiene dos significados en la literatura tecnológica: </li></ul><ul><li>Convención (ej. Corri...
<ul><li>Los estándares como “convención” compiten de una forma muy similar a las tecnologías. (mercados, usuarios, aceptac...
<ul><li>Por lo que se ha visto, no podemos asegurar que la mejor tecnología sea la que sobreviva. </li></ul><ul><li>Hay ci...
<ul><li>No se han tocado ni resuelto todo los puntos en esta parte. Sin embargo, hay tres áreas de desarrollo que sería im...
<ul><li>La literatura clásica de la economia de las tecnologías decia: </li></ul><ul><li>La nueva y mejor tecnología compi...
Disonancia Estratégica P. Reyes / Octubre 2002
Introducción Alinear la Estrategia corporativa y la acción estratégica es  responsabilidad clave de la alta gerencia. En i...
Introducción Caso Intel. 1970.- Dinamic Random Access Memory (DRAM). 1984-85.- Microprocesadores. 1990-91.- i860 RISC. 199...
Disonancia Estratégica Puntos de Inflexión Punto de Inflexión Con Adaptación Sin Adaptación Crecimiento de Ingresos Tiempo
Disonancia Estratégica Puntos de inflexión Describe el camino a tomar en el cambio de un giro  industrial a otro. El segui...
Disonancia Estratégica  Puntos de Inflexión <ul><li>Señales claves para identificar los puntos de inflexión: </li></ul><ul...
Disonancia Estratégica Marco de Referencia <ul><li>Cinco fuerzas dinámicas: </li></ul><ul><li>Bases de la ventaja competit...
Disonancia Estratégica Fuentes La parte fundamental de la disonancia estratégica y que en ocasiones es difícil de visualiz...
Disonancia Estratégica Fuentes ¿Si difieren las competencias distintivas, la estrategia oficial de la compañía y las accio...
Manejo de la disonancia Estratégica <ul><li>Ayudando a que la Selección interna refleje la realidad externa </li></ul><ul>...
Manejo de la disonancia Estratégica <ul><li>No desechar la disonancia estratégica </li></ul><ul><ul><li>Los directivos son...
<ul><li>Formulacion de Nuevas estrategias basadas en el reconocimiento de la estrategia </li></ul><ul><ul><li>Se deben con...
<ul><li>Moviendose de intentos de estrategias a acciones </li></ul><ul><ul><li>Ver, sentir, imaginarse la nueva forma de l...
<ul><li>Tomar ventaja de la burbuja </li></ul><ul><ul><li>Los gerentes deben deliberadamente usar los recursos no comprome...
<ul><li>Manejo de Invenciones no Anticipadas </li></ul><ul><ul><li>Los directivos, deben de discriminar todas las ideas qu...
<ul><li>La cultura es la clave </li></ul><ul><ul><li>Hay dos tipos de implantación cultural de ideas, la de arriba-abajo, ...
<ul><li>La pregunta principal que se debe de resolver es ¿ Como pueden los directivos en un ambiente extremadamente dinámi...
<ul><ul><li>De cualquier forma es inevitable la generación de divergencias. Las divergencias nacen debido a las fuerza din...
<ul><ul><li>El reconocimiento estratégico, es la masa de información conflictiva de los elementos que pueden dar forma a l...
Poder del cliente, Inversión y fracaso de firmas líderes P. Reyes / Octubre 2002
Introducción <ul><li>¿ Porqué empresas que han sido lideres en un producto, no repiten su éxito cuando cambia el mercado o...
<ul><li>Falta de habilidad y visión  de empresas exitosas para otorgar recursos suficientes a nuevas tecnologías que, inic...
<ul><li>Dependencia de Recursos:  Entender lo que pasa afuera de la empresa para definir la asignación de recursos. La ger...
<ul><li>Es una de las industrias de cambios más rápidos en cuestión de tecnología y en estructura de mercados. </li></ul><...
<ul><li>Innovaciones que son sustentadas o financiadas por la misma empresa, con el fin de mejorar el performance del prod...
Impacto de Thin-film : ejemplo de innovaciones sustentadas o mejoras
Comparación de performance de arquitecturas 5.25inch. vs. 8-inch.: ejemplo de innovacion radical Atributo Drives 8-inch. D...
<ul><li>Empresas establecidas: previamente han manufacturado drives.  Incorporaron tecnología thin-film: </li></ul><ul><ul...
<ul><li>Para las tecnologías actuales: </li></ul><ul><ul><li>Las empresas emergentes son las que incorporan nuevas tecnolo...
Modelo de recursos en empresas establecidas y entrantes <ul><li>Aunque las empresas entrantes fueron las lideres en comerc...
<ul><li>Se forman nuevas compañias, para explotar la arquitectura de productos desarrollados con tecnología radical. Los m...
<ul><li>En la historia de la industria de los drives, tres empresas tuvieron éxito comercial con tecnologías radicales. </...
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  1. 1. Administración de la Innovación Tecnológica Elaboró: Primitivo Reyes A Febrero de 2007
  2. 2. Administración de la Innovación tecnológica Introducción P. Reyes, Febrero 2007
  3. 3. <ul><ul><li>Época prehistórica, </li></ul></ul><ul><ul><li>Egipcios, Romanos, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Artesanos, </li></ul></ul><ul><ul><li>Revolución industrial, </li></ul></ul><ul><ul><li>Nueva revolución del conocimiento e información </li></ul></ul>Conceptos básicos
  4. 4. <ul><li>Ciencia - conocimientos exactos comprobables </li></ul><ul><li>Técnica – métodos de transformación </li></ul><ul><li>Tecnología, es la aplicación del conocimiento para producir bienes y servicios que satisfagan una necesidad </li></ul><ul><li>Investigación y desarrollo </li></ul><ul><li>Ingeniería – preparación para la producción </li></ul>Conceptos básicos
  5. 5. <ul><ul><li>Microelectrónica </li></ul></ul><ul><ul><li>Automatización mecanizada </li></ul></ul><ul><ul><li>Óptica </li></ul></ul><ul><ul><li>Materiales </li></ul></ul><ul><ul><li>Biotecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología de información </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicaciones </li></ul></ul>Area de alto desarrollo
  6. 6. Tecnología <ul><li>TECNOLOGÍA: Es el conocimiento teórico y práctico, las habilidades y artefactos que pueden ser usados para el desarrollo de productos y servicios así como los sistemas de producción y entrega . </li></ul><ul><li>INVENCIÓN vs INNOVACIÓN: Es la creación de una nueva idea, la innovación incluye el proceso de implementar esa idea. </li></ul>
  7. 7. Administración de la tecnología <ul><li>Se define como el enlace entre las disciplinas de ingeniería, ciencia y gestión, para planear e implementar las capacidades tecnlógicas para dar forma y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. </li></ul><ul><li>El criterio para el éxito de una innovación tecnológica es comercial más que técnica </li></ul>
  8. 8. Administración de tecnología <ul><li>Incluye la selección de la tecnología a implantar y seguir paso a paso su aplicación como productos, servicios y procesos exitosamente. </li></ul><ul><li>Los gerentes deben conocer las tecnologías que conforman las capacidades fundamentales, presentes y futuras de la empresa </li></ul>
  9. 9. Tipos de innovaciones <ul><li>RADICALES: Se refiere a nuevas categorías de productos y servicios (Comunicaciones inhalámbricas) </li></ul><ul><li>INCREMENTALES: Incluyen la adaptación, refinamiento o enriquecimiento de porductos y servicios o sus sistemas de producción y entrega </li></ul><ul><li>ARQUITECTURA: Se refieren al cambio en la configuración del producto (efectos de la miniaturización) </li></ul>
  10. 10. Emprendedores tecnológicos <ul><li>Son impulsores fundamentales para la innovación, pueden ser individuos o grupos dentro de una organziación. </li></ul><ul><li>El mundo tecnológico es conectado con el mundo comercial a través de estos emprendedores. </li></ul><ul><li>Los emprendedores requieren habilidades administrativas además de invenciones, tecnologías y los procesos de innovación tecnológica </li></ul>
  11. 11. Perspectivas sobre la estrategia <ul><li>El aspecto positivo de la estrategia se refiere a como es en realidad, reflejando: </li></ul><ul><ul><li>Los valores </li></ul></ul><ul><ul><li>Competencias centrales </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercadotecnia del producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Personal </li></ul></ul><ul><li>El aspecto normativo se refiere a como debería ser </li></ul>
  12. 12. <ul><ul><li>Tecnología del producto </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Traduce ideas en nuevos productos, requiere mucha coordinación entre mercdotecnia e ingeniería </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología del proceso </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Usada en la cadena de suministro desde proveedores hasta clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología de información </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Usada por los empleados para adquirir, procesar y comunicar información </li></ul></ul></ul>Tres área de tecnología
  13. 13. <ul><ul><li>Compras: comunicaciones, transportes, EDI, IT, almacenaje </li></ul></ul><ul><ul><li>Manufacturas: CIM, manejo materiales, TI, pruebas, almacenamiento, ERP, código de barras, Manufactura Lean </li></ul></ul><ul><ul><li>Distribución: comunicaciones, transportes, EDI, IT, embalaje, almacenamiento, TI en oficina </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercadotecnia y ventas: comunicaciones, tecnología de medios, comercio electrónico, pruebas, IT en oficina </li></ul></ul>Tecnología y cadena de valor
  14. 14. <ul><ul><li>Bases de datos y tecnología de oficina </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología de capacitación </li></ul></ul><ul><ul><li>Administración de recursos humanos </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología de planificación y presupuestos </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología del producto (CAD / CAM / CAE) </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología de procesos (CIM) </li></ul></ul><ul><ul><li>Intercambio Electrónico de datos (EDI) </li></ul></ul><ul><ul><li>Comercio electrónico e – Commerce </li></ul></ul><ul><ul><li>Intranets y Extranets </li></ul></ul>Tecnología de información
  15. 15. <ul><ul><li>Bancos – Transf. de fondos, banca por teléfono </li></ul></ul><ul><ul><li>Transportes - Piloto automático, GPS para loc., computadora de viaje, IAVE, colección de datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Medicina - Resonancia magnética (MRI), tomografia, biotecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>Educación – biblioteca electrónica, traductores, sistemas expertos, universidad virtual </li></ul></ul><ul><ul><li>Servicios públicos - lectores ópticos, computadoras </li></ul></ul><ul><ul><li>Comercio - máquinas vendedoras </li></ul></ul><ul><ul><li>Hoteles - reservaciones por Internet, llave electrónica </li></ul></ul>Tecnología en los servicios
  16. 16. <ul><ul><li>Reacciones químicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Refinación de petróleo </li></ul></ul><ul><ul><li>Corte por Laser </li></ul></ul><ul><ul><li>Soldadura por plasma </li></ul></ul><ul><ul><li>Uso de robots </li></ul></ul><ul><ul><li>Máquinas de control numérico CNCs </li></ul></ul><ul><ul><li>Otros...... </li></ul></ul>Tecnología en la manufactura
  17. 17. <ul><li>Las empresas que invierten en tecnología tienen posiciones más solidas que las que no lo hacen </li></ul><ul><ul><li>El tener la tecnología de punta no necesariamente asegura el éxito </li></ul></ul>Papel de la tecnología
  18. 18. <ul><li>HARDWARE: </li></ul><ul><ul><li>Microprocesadores (RISC, CISC), memorias </li></ul></ul><ul><ul><li>Discos duros, CD, DVD (con luz roja, DS 9.4 GB, DS 4C 17.1GB </li></ul></ul><ul><li>SOFTWARE: </li></ul><ul><ul><li>Software de sistema operativo – Unix, Novell, NT </li></ul></ul><ul><ul><li>Software de utilerías – antivirus, encripción Software de aplicación – E-Mail, Word, Excel, PP </li></ul></ul><ul><ul><li>Software empresarial MRP II, ERPs – SAPs </li></ul></ul>Subtecnologias de IT
  19. 19. <ul><ul><li>BASES DE DATOS: Almacén de datos de la empresa (Data Warehouse), AE con 30m. de clientes de tarjetas </li></ul></ul><ul><ul><li>REDES: LANs (Ethernet, Fast Ethernet) </li></ul></ul><ul><ul><li>WANs – DQDB, FDDI, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Intranets (TCP / IP, Telnet), Extranets (IBM – EDI) </li></ul></ul><ul><ul><li>Internet, Firewalls, HTML, Explorer, Netscape </li></ul></ul><ul><ul><li>WWW, (servidores), E – Commerce, Encriptación </li></ul></ul><ul><ul><li>COMUNICACIONES: Fibras ópticas (WDM), satélites, RF, telefonía celular, protocolos de comunicaciones </li></ul></ul>Subtecnologias de ITC
  20. 20. <ul><li>Investigación Básica </li></ul><ul><ul><li>Genera conocimientos nuevos e inicia avances tecnológicos (Lucent, 3M, M, IBM) </li></ul></ul><ul><ul><li>Investigación aplicada </li></ul></ul><ul><ul><li>Aplica los conocimientos nuevos en la solución de problemas prácticos </li></ul></ul><ul><ul><li>(caso del vidrio plano de A. Pilkington) </li></ul></ul>Investigación y desarrollo
  21. 21. <ul><li>Desarrollo – Crea nuevos productos o servicios para satisfacer necesidades del mercado </li></ul><ul><ul><ul><li>Desarrollo del concepto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Factibilidad técnica </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Diseño detallado del producto o del servicio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Diseño del proceso </li></ul></ul></ul><ul><li>Fusión de tecnología </li></ul><ul><ul><li>Proceso que combina varias tecnologías ya existentes creando una híbrida (Nissan, NEC) </li></ul></ul>Investigación y desarrollo
  22. 22. <ul><li>Incluye la selección de la tecnología, la evaluación de nuevas tecnologías y la política tecnológica a seguir para mejorar la competitividad en costo, calidad, tiempo y flexibilidad. </li></ul><ul><li>Desarrollo de las capacidades y tecnologías fundamentales </li></ul><ul><ul><li>Permiten a la empresa adaptarse con rapidez a las oportunidades cambiantes del mercado (3M) </li></ul></ul>Estrategia tecnológica
  23. 23. <ul><li>Actuar primero, confiere prestigio y utilidades pero también tiene muchos riesgos, minimizados con Joint Ventures, alianzas, etc. </li></ul>Estrategia tecnológica
  24. 24. <ul><li>Aún no ha sido valorada por los clientes </li></ul><ul><ul><li>De los creadores de discos duros independientes en 1976, hoy no sobrevive ninguno debido al esfuerzo a desarrollar en tecnologías de soporte en cada cambio (14”, 8”, 5 1/4” y 3.5”). </li></ul></ul><ul><ul><li>Para su desarrollo se usan “equipos de trabajo para proyectos especiales” que no afectan a las manufacturas actuales. </li></ul></ul>Tecnologías revolucionarias
  25. 25. <ul><li>Fuentes internas : asigna recursos área de R y D (Dupont recibe el 50% de sus innovación ext.) </li></ul><ul><ul><li>Relaciones entre empresas: muchas empresas pequeñas recurren a Universidades o laboratorios como fuentes de investigación (Cyrix y HP subcontratan desarrollo y mfra. de chips a Intel IBM). </li></ul></ul><ul><ul><li>La empresa puede conseguir una licencia de uso de tecnología. Sun otorga una concesión a IBM por el uso de Java. </li></ul></ul>Adquisición de tecnología
  26. 26. <ul><ul><li>Relaciones entre empresas (cont..) : </li></ul></ul><ul><ul><li>Varias empresas pueden participar en en una empresa conjunta “Joint Venture”. NEC trabajó con más de 100 alianzas en 1980. </li></ul></ul><ul><ul><li>Una empresa compra a otra que posea los conocimientos técnicos deseados. 3M compró una empresa de fibras ópticas. </li></ul></ul><ul><ul><li>También se puede obtener tecnología a través de proveedores o por Outsourcing. </li></ul></ul>Adquisición de tecnología
  27. 27. <ul><ul><li>Para facilitar la implantación de de los inventos se usan equipos de trabajo multidisciplinarios para redcuir el ciclo de desarrollo, esto es llamado Ingeniería Concurrente </li></ul></ul><ul><ul><li>El aspecto humano cuando cambia la tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambian los puestos, se eliminan unos y se crean otros Se minimizan los impactos con educación y participación del personal </li></ul></ul><ul><ul><li>El liderazgo en la conducción de los proyectos es definitivo para su éxito. </li></ul></ul>Implantación de proyectos
  28. 28. <ul><li>Planeación de la tecnología </li></ul><ul><ul><li>¿dónde estamos y hacia adonde queremos llegar? </li></ul></ul><ul><li>Compra, adaptación y venta de tecnología </li></ul><ul><ul><li>Selección, negociación de la tecnología, y su adopción </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de la tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>Introducción de la tecnología a la operación </li></ul></ul>Auditoría tecnológica
  29. 29. <ul><li>Asimilación de la tecnológia </li></ul><ul><ul><li>Certificación de que el conocimiento se retiene en la empresa </li></ul></ul><ul><li>Auditoría tecnológica </li></ul><ul><ul><li>Control de las actividades de la admón de la tecnología </li></ul></ul>Auditoría tecnológica
  30. 30. Parte I- Integrando tecnología y estrategia Primitivo Reyes Aguilar
  31. 31. Conectando tecnología y estrategia <ul><li>Desde los 1980’s se ha considerado a la tecnología como factor determinante de la competencia(Porter) </li></ul><ul><li>El gerente debe </li></ul><ul><ul><li>No necesariamente debe ser científico </li></ul></ul><ul><ul><li>Debe esforzarse en conocer las tecnologías de su negocio el QUE hacen y el COMO lo hacen sin exceso de detalle </li></ul></ul><ul><ul><li>Debe tener identificadas las fuentes de apoyo técnico </li></ul></ul><ul><ul><li>Debe poder plantear e investigar preguntas estratégicas en relación a la tecnología </li></ul></ul>
  32. 32. Tecnología y estrategia de producto - mercado <ul><li>La estrategia de la organización se expresa en los productos y servicios que ofrece al mercado </li></ul><ul><li>Descomponer estos productos en sus tecnologías constitutivas y evaluar su fuerza relativa o competencia distintiva (Matriz de producto – tecnología) </li></ul>
  33. 33. Portafolio tecnológico <ul><li>Desarrollar el portafolio tecnológico en función de la importancia tecnológica y la posición tecnológica relativa </li></ul><ul><li>La importancia tecnológica se expresa en términos del valor agregado que proporciona a los productos o el valor agregado que podría traer potencialmente para otras clases de productos </li></ul><ul><li>La posición tecnológica relativa se expresa en función de patentes, Know How, secretos comerciales, efectos de curva de aprendizaje y talento clave </li></ul>
  34. 34. Desarrollo del portafolio tecnológico Apuesta (Bet) Revisar (Fold) Vaca (Cash In) Probable (Draw) I M P O R T A N C I A T. ALTA BAJA Posición tecnológica relativa
  35. 35. Portafolio tecnológico – 4 cuadrantes <ul><li>Bet (ITa, PRTa) – Apuesta, compromiso total de la empresa, inversión en IyD, compra de equipo nuevo </li></ul><ul><li>Cash in (Itb, PRTa) – Pago “vacas lecheras”, requiere análisis, la tecnología puede estar obsoleta, no se recomienda invertir más. </li></ul><ul><li>Draw (Ita, PRTb) – Evaluar, la organización debe decidir si hacer una fuerte inversión o retirarse del mercado </li></ul><ul><li>Fold (Itb, PRTb) – Revisar, por inercia se continua invirtiendo en IyD más allá de lo necesario. </li></ul>
  36. 36. Portafolio de negocios y tecnológico <ul><li>Se debe analizar el portafolio tecnológico con el marco de referencia en base a lo atractivo de la industria y la posición competitiva (McKinsey) </li></ul><ul><li>Puede encontrarse que un negocio particular tiene una fuerte posición competitiva en una industria atractiva pero la tecnología de soporte que puede dar una ventaja se encuentra en posición débil. </li></ul>
  37. 37. Tecnología y la cadena de valor <ul><li>La tecnología incluye al conjunto de tecnologías utilizadas en la cadena completa de actividades que forman la cadena de valor. </li></ul><ul><li>Se debe decidir cuanto de cada tecnología se puede usar para competir y si la tecnología debe ser desarollada o adquirida. </li></ul>
  38. 38. La cadena de valor de manufactura Proveedores MP ensambles Mfra. Distrib. Detalle
  39. 39. La cadena de valor de Porter Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento Margen Actividades de soporte Actividades primarias Logística de entrada Opera ciones Logística de salida Ventas Y Merca-dotecnia Servicio
  40. 40. <ul><li>Actividades primarias de un proceso de producto: </li></ul><ul><ul><li>Logística de entrada: Manejo de materiales traídos hacia la empresa, almacenaje y teniéndolos disponibles para las operaciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Operaciones: El proceso de producción, una serie de subactividades que pueden ser representadas en una cadena de valor detallada. </li></ul></ul><ul><ul><li>Logística de salida: Sacando los productos de la empresa, almacenándolos si es necesario y distribuyéndolos al cliente de manera oportuna. </li></ul></ul>La cadena de valor de Porter
  41. 41. <ul><li>Actividades primarias de un proceso de producto: </li></ul><ul><ul><li>Mercadotecnia y ventas: Identificar los requerimientos de los clientes potenciales y promocionarles los productos y servicios ofrecidos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Servicio: Cualquier apoyo para la instalación previa a la entrega y el servicio post venta una vez completa la transacción. </li></ul></ul>La cadena de valor de Porter 1985
  42. 42. <ul><li>Actividades de soporte a las actividades primarias: </li></ul><ul><ul><li>Abastecimiento: La función de hallar proveedores de los materiales requeridos por la empresa. Es responsable de negociar la calidad de los materiales, a un precio razonable y con una entrega confiable. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo tecnológico: La empresa requiere actualizar sus procesos, entrenar a su personal para asegura que sus productos permanezcan competitivos. </li></ul></ul>La cadena de valor de Porter
  43. 43. <ul><li>Actividades se soporte a las actividades primarias: </li></ul><ul><ul><li>Gestión de recursos humanos: El reclutamiento, entrenamiento y administración del personal que labora en la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Infraestructura de la empresa: La administración general de la empresa incluyendo planeación y contabilidad. </li></ul></ul>La cadena de valor de Porter
  44. 44. <ul><li>Una vez identificada la cadena de valor, se analiza cada elemento en términos de costo y valor agregado, atendiendo las ineficiencias para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio. </li></ul>La cadena de valor de Porter Actividades primarias Logística de entrada Opera ciones Logística de salida Logística De salida Logística De entrada
  45. 45. <ul><li>La cadena de valor (CV) completa incluye a los proveedores, empresa, canales de valor de distribuidores y cadenas de valor de consumidores . </li></ul>La cadena de valor de Porter CV de proveedores CV de Canales de distribución CV de proveedores CV de proveedores CV de la empresa CV de consumidores Ejemplificar para supermercados, seguros, etc
  46. 46. Ciclo de vida de la tecnología y la ventaja competitiva <ul><li>CICLO DE VIDA IMPORTANCIA </li></ul><ul><li>I. Tec. Emergentes No han demostrado su potencial para la competitividad </li></ul><ul><li>II. Tec. Estables Ya demostraron su potencial de mejora de la posición competitiva </li></ul><ul><li>III. Tec. Clave Permiten patentes y posiciones propietarias, impactan el valor agregado (calidad, costo, desempeño) </li></ul><ul><li>IV. Tec. Base Tecnologías comunes en todos lados, tiene un impacto menor en el valor agregado </li></ul>
  47. 47. Pronósticos tecnológicos <ul><li>Funciones de avance de la tecnología (Curvas S) </li></ul><ul><li>Extrapolación de tendencias </li></ul><ul><li>Método Delphi </li></ul><ul><li>Desarrollo de escenarios </li></ul><ul><li>Es necesario coletar información sobre eventos </li></ul>
  48. 48. Evaluación de las capacidades tecnológicas <ul><li>Una auditoría debe atender tres aspectos: </li></ul><ul><ul><li>¿qué tan innovadora ha sido la organización en sus productos o servicios, métodos de producción y entrega? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿qué tanto coinciden los negocios actuales de la organización y sus estrategias con su capacidad de innovación? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son las necesidades de la org. en términos de capacidades de innovación para soportar las estrategias de negocio y capacidades competitivas? </li></ul></ul>
  49. 49. Marco de referencia de la auditoría de capacidades de innovación <ul><li>Capacidades de innovación son el conjunto de características de la org. que facilita y soporta las estrategias de innovación, a nivel Unidad de Negocios o Corporativo </li></ul><ul><li>A nivel de Unidad de Negocio se toma en cuenta: </li></ul><ul><ul><li>Tiempo de entrada al mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Liderazgo o seguimiento tecnológico </li></ul></ul><ul><ul><li>Alcance de innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Tasa de innovación </li></ul></ul>
  50. 50. Auditoria a Unidad de Negocio – Variables de influencia <ul><li>ENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS </li></ul><ul><li>Recursos disponibles para la actividad de innovación (% de ventas, % vs competencia) </li></ul><ul><li>Capacidad para comprender las estrategias de la competencia y la evolución del sector respecto a la innovación (inteligencia, benchmarking) </li></ul><ul><li>Capacidad para entender la capacidad de desarrollo tecnológico relevante al negocio (oportunidades y pronóstico tecnológico) </li></ul>
  51. 51. Auditoria a Unidad de Negocio – Variables de influencia <ul><li>ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS </li></ul><ul><li>Contexto estructural y cultural que afecte el comportamiento emprendedor (transferencia de tecnología, integración de equipos de trabajo) </li></ul><ul><li>Capacidad de administración estratégica para manejar las iniciativas emprendedoras (Champions disponibles) </li></ul>
  52. 52. Auditoría a nivel corporativo <ul><li>Es importante la explotación de sinergías </li></ul><ul><li>A nivel Corporativo se toma en cuenta: </li></ul><ul><ul><li>Alcance y Tasa de innovación en nuevos productos desarolladas en las capacidades combinadas de las Unidades de Negocios. </li></ul></ul><ul><ul><li>Alcance y tasa de desarrollo de nuevos negocios basado en IyD corporativo y esfuerzos de desarrollo tecnológico </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiempo de implantación de lo anterior </li></ul></ul>
  53. 53. Auditoria a nivel Corporativo – Variables de influencia <ul><li>ENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS </li></ul><ul><li>Recursos disponibles y localización para la actividad de innovación </li></ul><ul><li>Capacidad para comprender las estrategias de la competencia y la evolución a nivel multi – industria en relación a la innovación </li></ul><ul><li>Capacidad para entender la capacidad de desarrollo tecnológico relevante multi – industria </li></ul>
  54. 54. Auditoria a Unidad de Negocio – Variables de influencia <ul><li>ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS </li></ul><ul><li>Contexto estructural y cultural corporativo que afecte el comportamiento emprendedor </li></ul><ul><li>Capacidad de administración estratégica corporativa (sinergias a través de estrategias horizontales, proyectos especiales y estrategias de adquisición – </li></ul>
  55. 55. La auditoría tecnológica <ul><li>Auditoría de la situación actual vs pasado </li></ul><ul><li>Auditoría de la situación actual vs competencia </li></ul><ul><li>El apoyo de auditores externos da una visión más realista de la capacidad de gestión estratégica </li></ul><ul><li>Los auditores internos pueden tener una perspectiva estrecha y sesgada. El liderazgo del Director es crítico </li></ul>
  56. 56. Conclusiones <ul><li>El liderazgo del director general es un factor clave para el éxito de las innovaciones </li></ul><ul><li>Para la innovación y estrategia tecnológica son importantes una variedad de conceptos, perspectivas y roles </li></ul>
  57. 57. La tecnología y el director general ¿Qué se requiere para ser un buen administrador de la tecnología?
  58. 58. El arte de gestión de la alta tecnología <ul><li>Los aspectos claves de éxito con puntuación alta en estas organizaciones fueron: </li></ul><ul><ul><li>Enfoque del negocio, </li></ul></ul><ul><ul><li>Adaptabilidad, </li></ul></ul><ul><ul><li>Cohesión organizacional, </li></ul></ul><ul><ul><li>Cultura emprendedora, </li></ul></ul><ul><ul><li>Sentido de integridad, e </li></ul></ul><ul><ul><li>Involucramiento de la alta dirección </li></ul></ul>
  59. 59. Enfoque del negocio <ul><li>Líneas de producto relacionadas (HP: procesadores e instrumentos de medición; IBM: procesadores y equipo de oficina) </li></ul><ul><li>Las empresas que han diversificado no han tenido un buen desempeño (ITT, RCA). </li></ul><ul><li>David Packard: Las empresas no mueren por falta de comida sino por indigestión. </li></ul>
  60. 60. Enfoque del negocio <ul><li>Concentración de IyD en una o dos áreas, las más riesgosas y nuevas. Se mantiene aún ante crísis. </li></ul><ul><li>Prioridades consistentes: servicio al cliente en IBM, producto innovador campeón en 3M y nuevos productos en HP. Conocen sus mercados, competidores, tecnologías, empleados y clientes. </li></ul><ul><li>Las necesidades del cliente deben ser comprendidas con suficiente anticipación. </li></ul>
  61. 61. Adaptabilidad <ul><li>Balancear entre enfoque de negocio y realización de cambio cuando sea necesario. El estancamiento es el peor enemigo de la org. de alta tecnología. </li></ul><ul><li>GR hasta 1950 fue exitoso pero después desaprovechó las oportunidades en microondas y minicomputadoras. Se redujo a 10% de ventas ensamblando equipo viejo. En 1972 cambia a GenRad y fabrica equipos de prueba como líder, renaciendo. </li></ul>
  62. 62. Adaptabilidad <ul><li>GM desarrolló motores diesel para locomotora con una gran éxito </li></ul><ul><li>La flexibilidad requiere reorganizaciones frecuentes con cambio de responsabilidades para mantener un ambiente propicio a cambios. </li></ul><ul><li>La toma de riesgos es tanto del personal como de la alta dirección </li></ul>
  63. 63. Cohesión organizacional <ul><li>Evitar cualquier cosa que restrinja el flujo de ideas , o desgaste la confianza, respeto y sentido de comunidad entre individuos. </li></ul><ul><li>Las organizaciones de alta tecnología (AT) evitan el rango, la especialización funcional , a veces no hay organigrama </li></ul><ul><li>Debe haber gente joven con ideas frescas y trabajo de equipo en diseño, mercadotecnia y manufactura </li></ul>
  64. 64. Cohesión organizacional <ul><li>Las políticas deben soportar lo anterior, eliminando estacionamientos, comedores, oficinas , etc. especiales para ciertos directivos. </li></ul><ul><li>Los ejecutivos deben ser más visibles y accesibles, con oficinas abiertas . Propiciar foros técnicos como en 3M, para reconocimiento de técnicos. </li></ul><ul><li>Rotación de puestos temporal , proyectos multidisciplinarios, entrenamiento intenso y seguridad en el empleo, ayuda mucho </li></ul>
  65. 65. Cultura emprendedora <ul><li>Es uno de los factores más importantes de éxito, es más fácil en las empresas pequeñas que en grandes </li></ul><ul><li>Se requiere una comunicación excelente en los técnicos , hacen esfuerzos conjuntos disolviendo las barreras organizacionales (principal barrera para la innovación) </li></ul><ul><li>Las decisiones se toman en forma rápida sin recurrir a la dirección . No requieren muchos trámites para allegarse recursos como en la empresa grande </li></ul>
  66. 66. Cultura emprendedora <ul><li>Las empresas grandes se subdividen para tener un ambiente de pequeña (HP 50 divisiones, 3M en 40, TI en 30). Tienen varias alternativa de fondeo </li></ul><ul><li>Tolerancia a fallas : HP “si tratas de hacer nuevo, algunas veces fallarás”. 3M “..concientizar a la gente a cometer errores al probar cosas nuevas..” </li></ul><ul><li>Algunas organizaciones permiten hasta 20% de tiempo libre para innovaciones </li></ul>
  67. 67. Sentido de integridad <ul><li>Las organizaciones mantienen buenas relaciones con empleados, accionistas, clientes, proveedores y la comunidad </li></ul><ul><li>A pesar de tener objetivos como crecimiento, utilidades y participación de mercado , lo subordinan a valores como – honestidad, justicia y apertura = integridad . No hacen promesas falsas a clientes </li></ul><ul><li>Teradyne, “si no hay integridad, nada importa..” </li></ul>
  68. 68. Sentido de integridad <ul><li>Analog Devices “necesitas un ambiente de confianza” </li></ul><ul><li>Analogic, “las cosas que hacen los líderes, son su filosofía, ética y sicología” </li></ul><ul><li>IBM, “la gente tiene derecho a estar en desacuerdo y ser escuchada, si pierden todavía te siguen...” </li></ul><ul><li>Las empresas de AT exitosas pueden recoinciliar sus sueños con lo que en realidad pueden lograr por lo que se resisten a incursionar en terreno desconocido </li></ul>
  69. 69. Involucramiento de la Dirección <ul><li>Los directores se involucran tanto que a veces son juzgados como metiches, adoptan el rol de generales </li></ul><ul><li>Los buenos gerentes de AT no sólo entienden como trabajan sus organizaciones e ingenieros, entienden los fundamentos de su tecnología y pueden interactuar con su personal en relación a esta. </li></ul><ul><li>Preguntas que hacen: ¿cómo trabaja la tecnología?; ¿sus límites y potencial en relación con la competencia?; ¿qué recursos son necesarios?; ¿la dirección y rapidez de cambio?; ¿cuáles son las alternativas tecnológicas disponibles, sus costos, probabilidades de falla y éxito? </li></ul>
  70. 70. Gestión de la ambivalencia <ul><li>Se puede dirigir en forma separada a los diferentes departamentos o </li></ul><ul><li>Se puede dirigir a toda la organización en forma diferente dependiendo del ciclo de la organización de AT , alternando periodos de consolidación y continuidad con periodos de reorientación que guian a cambios mayores. </li></ul><ul><li>Jefferson: Un poco de revolución es una cosa buena </li></ul>
  71. 71. Parte II- Diseño y evolución de la estrategia tecnológica Primitivo Reyes Aguilar
  72. 72. Estrategía tecnológica <ul><li>¿Qué competencias y capacidades tecnológicas se requieren para la competitividad? </li></ul><ul><li>¿Qué tecnologías deben usarse para implementar diseños de productos principales? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el nivel adecuado de inversión en tecnológia? </li></ul><ul><li>¿La tecnología debe ser desarrollada internamente o externamente? </li></ul><ul><li>¿Cuándo y cómo debe introducirse al mercado la nueva tecnología? </li></ul><ul><li>¿Cómo debe organizarse y gestionarse la innovación y la tecnología? </li></ul>
  73. 73. Estrategía tecnológica – como proceso de aprendizaje <ul><li>La estrategia tecnológica depende de las capacidades tecnológicas de la empresa </li></ul><ul><li>La experiencia resultante de la implantación de la estrategia se retroalimenta a las capacidades tecnológicas y se cierra el ciclo </li></ul>
  74. 74. Competencia tecnológica y capacidad <ul><li>Competencia es la experiencia tecnológica, combinada con el conocimiento y las habilidades que juntas sobresalen en la habilidad de la organización para sobrevivir </li></ul><ul><li>Las competencias Distintivas (“core competencies”) son “el aprendizaje colectivo en la organización , especialmente de cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar fuentes múltiples de tecnología”, estas deben: </li></ul><ul><ul><li>Proporcionar acceso a diversos mercados </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacer una contribución importante al valor percibido por el cliente en el producto final </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser díficil de imitar por los competidores </li></ul></ul>
  75. 75. Competencia tecnológica y capacidad <ul><li>Las competencias Distintivas hacen énfasis en la experiencia tecnológica y de producción, en puntos específicos de la cadena de valor </li></ul><ul><li>Las capacidades en sentido más amplio abarcan a toda la cadena de valor , son un conjunto de procesos de negocio estratégicamente comprendidos...la clave es conectarlas a las necesidades del cliente. </li></ul><ul><li>Por lo anterior las capacidades y las competencias tecnológicas distintivas de la organización son complementarias </li></ul>
  76. 76. Dimensiones de la estrategia tecnológica <ul><li>El despliegue de la tecnología en la estrategia (ofensiva y defensiva) de mercado-producto para la diferenciación, costo y ventaja competitiva </li></ul><ul><li>El uso de la tecnología en toda la cadena de valor </li></ul><ul><li>La asignación de recursos a las áreas tecnológicas </li></ul><ul><li>El uso de técnicas de diseño y gestión organizacional para la gestión de la función tecnológica </li></ul>
  77. 77. La estrategia tecnológica – selección de tecnología <ul><li>Debe distinguirse ente conceptos de diseño y su implementación y componentes y su arquitectura </li></ul><ul><li>Los conceptos de diseño Distintivas se refieren a la forma de diseñar los productos para satisfacer al cliente </li></ul><ul><li>Un componente es una porción distinta del producto que incluye un concepto de diseño distintiva y realiza una función definida </li></ul><ul><li>La arquitectura define como se ensamblan y ajustan los componentes para trabajar en conjunto </li></ul>
  78. 78. La estrategia tecnológica – selección de tecnología <ul><li>Es necesario tomar en cuenta la auditoría tecnológica, factores de mercado e identificar objetivos de desarrollo tecnológico antes de seleccionar una tecnología </li></ul><ul><li>Los objetivos tecnológicos pueden ir desde mejoras menores hasta el uso de tecnologías emergentes en los primeros nuevos productos para nuevos mercados. </li></ul>
  79. 79. La estrategia tecnológica – Liderazgo tecnológico <ul><li>Se refiere a la ventaja relativa en términos de un conjunto de competencias tecnológicas y capacidades, formadas con paciencia, el enfoque es ser pionero </li></ul><ul><li>Es importante identificar las tecnologías comunes con poco impacto y las tecnologías claves y propietarias en función de su impacto en la competitividad </li></ul><ul><li>Es importante también atender la aparición de nuevas tecnologías que apenas están empezando a manifestar su potencial </li></ul>
  80. 80. La estrategia tecnológica – Primero en el mercado (Porter) <ul><li>Ventajas: </li></ul><ul><ul><li>Reputación </li></ul></ul><ul><ul><li>Atractiva posición en el mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Acceso a canales de distribución efectivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Alianzas con proveedores clave </li></ul></ul><ul><ul><li>Definición de estándares industriales </li></ul></ul><ul><ul><li>Barreras para imitaciones (patentes) </li></ul></ul><ul><ul><li>Utilidades altas tempranas </li></ul></ul>
  81. 81. La estrategia tecnológica – Primero en el mercado (Porter) <ul><li>Desventajas </li></ul><ul><ul><li>Incurrir en costos de introducción que beneficia a los seguidores </li></ul></ul><ul><ul><li>Experimentar la más alta incertidumbre en la demanda </li></ul></ul><ul><ul><li>Batallar contra las necesidades cambiantes de clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Algunas inversiones de capital son irrevesibles </li></ul></ul><ul><ul><li>Experimentar discontinuidades tecnológicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Batallar con imitaciones de bajo costos </li></ul></ul>
  82. 82. La estrategia tecnológica – Primero en el mercado (Treece) <ul><li>Proteger la propiedad intelectual </li></ul><ul><ul><li>Patentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Know How propietario </li></ul></ul><ul><ul><li>Secretos de negocio e industriales </li></ul></ul><ul><li>Control de activos especializados </li></ul><ul><ul><li>Adquisiciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Alianzas estratégicas </li></ul></ul>
  83. 83. La estrategia tecnológica – Licencias tecnológicas <ul><li>No es posible desarrollar internamente la tecnología </li></ul><ul><li>Licenciamiento de tecnología para maximizar retornos sobre la inversión en IyD </li></ul><ul><li>Las empresas pequeñas no tienen los recursos para RyD </li></ul><ul><li>Las leyes antimonopolio restringen la explotación plena de las ventajas tecnológicas </li></ul>
  84. 84. La estrategia tecnológica – La cadena de valor <ul><li>Las tecnologías Distintivas son área donde se evaluan las competencias distintivas tecnológicas y se decide ser líder o seguidor y cuando entrar al mercado </li></ul><ul><li>El alcance de la estrategia tecnológica de la organización depende de su cadena de valor, tamaño y enfoque. </li></ul><ul><li>También se considera la posible entrada de nuevos competidores </li></ul>
  85. 85. La estrategia tecnológica – Asignación de recursos <ul><li>La profundidad de la estrategia tecnológica depende de los recursos asignados, se expresa por el número de opciones tecnológicas de la organización </li></ul><ul><li>La profundidad de la estrategia está correlacionada con la capacidad de anticipación a desarrollos tecnológicos </li></ul>
  86. 86. La estrategia tecnológica – Gestión organizacional <ul><li>Las organizaciones que cumplen los requerimientos a través de su cadena de valor y recursos asignados tienen una mejor estrategia tecnológica </li></ul><ul><li>Un líder científico tendrá una organización central de IyD y una empresa comercial de explotación de tecnologías funcionará mejor con IyD descentralizado </li></ul><ul><li>Los japoneses tienen varias capas de proveedores para evitar la especialización y tener flexibilidad </li></ul>
  87. 87. Determinantes de la estrategia tecnológica <ul><li>Ambiente interno </li></ul><ul><ul><li>Acción estratégica y Contexto organizacional </li></ul></ul><ul><li>Ambiente externo </li></ul><ul><ul><li>Evolución de la tecnología y Contexto industrial </li></ul></ul><ul><li>Mecanismos generativos </li></ul><ul><ul><li>Acción estratégica y evolución de la tecnología </li></ul></ul><ul><li>Mecanismos integradores </li></ul><ul><ul><li>Contexto organizacional e industrial </li></ul></ul>
  88. 88. Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica <ul><li>Evolución de la tecnología </li></ul><ul><ul><li>Evolución a lo largo de la curva S </li></ul></ul><ul><ul><li>Evolución de las tecnologías de producto y de proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>El surgimiento de nuevas tecnologías y sus trayectorias S </li></ul></ul><ul><ul><li>La influencia de la competencia en los efectos de las nuevas tecnologías </li></ul></ul><ul><ul><li>La declinación o renovación tecnológica en mercados maduros </li></ul></ul><ul><ul><li>Los factores internos para el cambio tecnológico </li></ul></ul>
  89. 89. Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica <ul><li>Contexto industrial </li></ul><ul><ul><li>Estructura industrial </li></ul></ul><ul><ul><li>La protección de la propiedad intelectual </li></ul></ul><ul><ul><li>Los activos complemetarios necesarios para comercializar una nueva tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>El surgimiento de diseños dominantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Adopción creciente de tecnologías particulares </li></ul></ul><ul><ul><li>Surgimiento de estándares industriales </li></ul></ul><ul><ul><li>Aspectos sociales del desarrollo industrial </li></ul></ul><ul><ul><li>Aspectos de interacción entre sistemas sociales y cambio tecnológico </li></ul></ul>
  90. 90. Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica <ul><li>Accíon estratégica </li></ul><ul><ul><li>Algunas organizaciones mejoran su tecnología actual ante la amenaza de introducción de nuevas tecnologías </li></ul></ul><ul><ul><li>Las fuerzas inerciales asociadas a las competencias distintivas, impiden la adaptación a cambios </li></ul></ul><ul><ul><li>Los directivos deben inspirar para tener obseción con ser ganadores en todos los niveles de la organización </li></ul></ul>
  91. 91. Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica <ul><li>Contexto Organizacional , depende de la efectividad de: </li></ul><ul><ul><li>Habilidad de explotar oportunidades asociadas con la estrategia actual </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilidad de aprovechar las oportunidades que surgan fuera del alcance de la estrategia actual (proceso autónomo) </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilidad para balancear los retos de las anteriores en diferentes épocas </li></ul></ul>
  92. 92. Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica <ul><li>La cultura dominante depende de : </li></ul><ul><ul><li>Las raíces de las competencias distintivas (ciencia – farmacia, ingeniería – semiconductores, manufactura – Japón) </li></ul></ul><ul><ul><li>Si se trata de “Empuje tecnológico” </li></ul></ul><ul><ul><li>Si se trata de “Jalar por necesidad del cliente” </li></ul></ul><ul><ul><li>Un proceso balanceado </li></ul></ul>
  93. 93. Experiencia al implantar la estrategia tecnológica <ul><li>Fuentes de tecnología internas y externas </li></ul><ul><li>Despliegue de tecnologías en el desarrollo de productos y procesos </li></ul><ul><li>Uso de la tecnología en actividades de soporte </li></ul><ul><li>Se deben aprovechar las experiencias durante estas actividades para ganar experiencia y capacidades técnicas </li></ul>
  94. 94. Experiencia al implantar la estrategia tecnológica <ul><li>Fuentes de tecnología Interna (Área de I y D) </li></ul><ul><ul><li>Pocas organizaciones realizan investigación básica científica que puede descubrir nuevas tecnologías </li></ul></ul><ul><ul><li>La mayoría sólo realizan investigación aplicada soportando los negocios actuales y emergentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Permite la capacidad de absorber , es decir de reconocer el valor de la información externa, asimilarla y aplicarla para fines comerciales </li></ul></ul>
  95. 95. Experiencia al implantar la estrategia tecnológica <ul><li>Fuentes de tecnología Externa </li></ul><ul><ul><li>Muchas de las tecnologías utilizadas en la cadena de valor estan fuera de las capacidades tecnológicas de la org. </li></ul></ul><ul><ul><li>Por tanto es relevante que los gerentes tengan habilidades para interrelaciones con proveedores externos de capacidades (caso de los japoneses) </li></ul></ul><ul><ul><li>Las alianzas estrategicas son algunas alternativas </li></ul></ul>
  96. 96. Experiencia al implantar la estrategia tecnológica <ul><li>Desarrollo del producto y proceso </li></ul><ul><ul><li>¿Cómo manejar el que la tecnología oriente el desarrollo de productos (IC’s) o que el desarrollo del producto oriente al desarrollo de la tecnología (HD’s en Lap Tops). </li></ul></ul><ul><ul><li>Beneficios potenciales asociados: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Posición en el mercado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilización de recursos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desarrollo organizacional </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>El soporte técnico de campo también proporciona retroalimentación por parte del cliente como fuente de innovación (instrumentación) </li></ul></ul>
  97. 97. Conclusiones <ul><li>La perspectiva de proceso evolutivo proporciona un marco de referencia adecuado para la estrategia tecnológica. La estrategia tecnológica se construye en base a las competencias técnicas y capacidades y es templado por la experiencia . </li></ul><ul><li>Las competencias y capacidades se enriquecen con la experiencia adquirida durante la adquisición o desarrollo de la tecnología, su despliegue, y actividades de soporte . </li></ul>
  98. 98. Causas de ceguera tecnológica de los directores de organizaciones <ul><li>Muchos no han sido entrenados en campos científicos o de ingeniería. </li></ul><ul><li>Al excluir a la tecnología los economistas fallan en sus pronósticos así como los investigadores de mercado en los pronósticos de demanda </li></ul><ul><li>Hay poca experiencia en relación al cambio tecnológico, a lo más 10 o 15 años </li></ul>
  99. 99. Causas de ceguera tecnológica de los directores de organizaciones <ul><li>No se tienen marcos de referencia adecuados para visualizar el cambio tecnológico, la administración de la tecnología no es una materia en las escuelas </li></ul><ul><li>La actividad de I y D se utiliza más bien para apoyar el logro de objetivos a corto plazo , el cambio tecnológico requiere de 5 a 10 años </li></ul><ul><li>Muchas organizaciones se manejan alrededor de la manufactura, sin embargo el cambio tecnológico se da fuera de este ámbito y a veces fuera del sector </li></ul>
  100. 100. Inclusión del aspecto tecnológico en la planeación estratégica <ul><li>Adquisición de otras organizaciones para crecimiento y diversificación </li></ul><ul><li>Licencias de tecnología </li></ul><ul><li>Alianzas estratégicas y joint ventures </li></ul>
  101. 101. Dando importancia a la tecnología - preguntas <ul><li>¿Cómo se consideran los aspectos tecnológicos por la administración? </li></ul><ul><ul><li>Caja negra, como entrada para planeación a largo plazo, para cumplir objetivos a corto plazo, etc. </li></ul></ul><ul><li>¿Cómo se ha utilizado la tecnología para lograr objetivos estratégicos? </li></ul><ul><li>¿Cómo se monitorea la tecnología donde los recursos de la organización son limitados? </li></ul><ul><ul><li>Con I y D, en páneles de discusión, en asociaciones </li></ul></ul>
  102. 102. Dando importancia a la tecnología - preguntas <ul><li>¿Cómo se organizan y recompensan las actividades relacionadas con la tecnológia? </li></ul><ul><ul><li>Recompensas en función a resultados a corto plazo (no arriesga) </li></ul></ul><ul><ul><li>Recompensas en función de impactos en el largo plazo </li></ul></ul><ul><li>Definición de la Unidad de tecnología </li></ul><ul><ul><li>Tecnologías genéricas (vaporización de un líquido y mezcla con un gas – carburadores, pinturas de spray, etc.) </li></ul></ul>
  103. 103. Dimensiones de la aceptabilidad de un producto <ul><li>El éxito de productos que aprovechan las tecnologías genéricas depende de las dimensiones siguientes: </li></ul><ul><li>Desempeño funcional </li></ul><ul><li>Costo de adquisición </li></ul><ul><li>Facilidad de uso </li></ul><ul><li>Costo de operación (KW-Hr.) </li></ul><ul><li>Confiabilidad </li></ul><ul><li>Serviciabilidad </li></ul><ul><li>Compatibilidad con otros sistemas mayores </li></ul>
  104. 104. Elasticidad de la demanda <ul><li>En economía la demanda depende del precio, esto se denomina elasticidad de la demanda. Un análisis similar se puede hacer con cada una las dimensiones anteriores. </li></ul><ul><li>La elasticidad absoluta se refiere a la respuesta del mercado a mejoras en algunas de las dimensiones </li></ul><ul><li>La elasticidad relativa se refiere a cambios en participación de mercado cuando los competidores introducen nuevos productos /mejoras a dimensiones </li></ul>
  105. 105. Continuación <ul><li>Ejemplo: aparato médico para un hospital y para un médico particular (facilidad de uso y bajo costo) </li></ul><ul><li>Black and Decker, herramientas para la construcción y caseras (no aceptaba la diferencia) </li></ul><ul><li>PERFIL TECNOLÓGICO POR SEGMENTO DE MERCADO : Es necesario comparar la tecnología de la empresa con las necesidades específicas de los diferentes segmentos de mercado, sun comportamiento pasado, actual y las tendencias </li></ul>
  106. 106. Evaluando la tecnología y el portafolio de productos <ul><li>Se debe evaluar los requerimientos de cada segmento de mercado en función de las dimensiones . Anotando lo que la organizacipon proporciona y la posición de la competencia. Esto puede generar un portafolio de tecnologías y productos </li></ul><ul><li>En un diagrama de tecnologías genéricas vs productos principales puede mostrar que se ha desviado la atención hacia productos de oportunidad más que a desarrollar las competencias esenciales </li></ul>
  107. 107. P. Reyes / Octubre 2003 Parte II- Diseño y evolución de la estrategia tecnológica
  108. 108. Criterios de gestión <ul><li>Las innovaciones basadas en tecnología han sido las fuentes de prosperidad y la panacea de los problemas del negocio, no siempre es benéfica – Japón usando transistores </li></ul><ul><li>Las herramientas para la gestión de la innovación tecnológica son limitadas </li></ul><ul><li>Es posible identificar criterios de gestión que efectivamante discriminen entre las tecnologías exitosas y no exitosas </li></ul>
  109. 109. Determinantes de éxito <ul><li>Innovación técnica adecuada y su operacionabilidad en manufactura, mercadotecnia y distribución con una dinámica de mercado favorable </li></ul><ul><li>Comparar restricciones antiguas y nuevas . Identificar las restricciones físicas distintivas de las tencologías anteriores sobrepasadas por la nueva innovación. Por ejemplo los motores de turbina de gas vs los motores de turbina para Avión </li></ul><ul><li>Identificar las restricciones a la nueva tecnología. La eficiencia de la turbina vs la velocidad del avión </li></ul><ul><li>¿qué tan favorable es la nueva innovación vs las tecnologías anteriores? </li></ul>
  110. 110. Colocando la innovación en contexto <ul><li>¿Se mejora el producto final con la tecnología adicional y los componentes requeridos para utilizar la innovación? </li></ul><ul><li>¿Es el concepto de invención diluido en si mismo o enriquecido por la incorporación requerida?. En función de los cambios necesarios para su uso en el producto. </li></ul><ul><li>¿La incorporación adicional ofrece oportunidades para mejora futura de la inventiva? </li></ul>
  111. 111. Consideraciones financieras <ul><li>¿Cuáles negocios previos son debilitados o desplazados por la nueva innovación?. Los transistores ya no requerian reemplazo tan frecuente como los bulbos. </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los nuevos negocios requeridos o necesarios para soportar la nueva innovacion?. Penetración japonesa en EUA, innovación en distribución y detalle desplazando franquicias. </li></ul><ul><li>¿qué tan favorable es la cancelación de las prácticas anteriores para dejar lugar a las nuevas?. </li></ul>
  112. 112. Que se vende y que no se vende <ul><li>¿El producto que incorpora las nuevas tecnologías tiene un desempeño mejor en el mercado con el usuario?. Proceso Pilkington en fabricación de vidrio, sólo redujo los costos </li></ul><ul><li>¿La operación reduce el costo de entrega del producto o servicio?. </li></ul><ul><li>¿La expansión de la demanda latente o elasticidad de precios determina la característica del nuevo mercado?. </li></ul><ul><li>No es conveniente utilizar ROI o ROA ya que no son indicadores adecuados por lo novedoso de la innovación </li></ul>
  113. 113. Probando los factores con la historia- Impacto de transistores <ul><li>Los radios de transistores aparecen en 1956 </li></ul><ul><li>En 1959 los radios japoneses pesaban 50% de los americanos y a un 10% menos precio. Innovación en tamaño y peso, no por los transistores sino en capacitores, bocinas, fuentes, antenas </li></ul><ul><li>En 1962 los japoneses tenian el 68% del mercado de EUA. Ya no se requiere cambiar bulbos. </li></ul><ul><li>En los autoradios permitieron la sustitución de los vibradores, primero utilizaban bulbos de 12V y después solo transistores de Ge </li></ul><ul><li>Posteriormente se introdujeron a las TV de color en forma lenta </li></ul>
  114. 114. Probando los factores con la historia – Impacto de las turbinas <ul><li>Los primeros Jets entran en 1958, en 1961 los 5 grandes proporcionan el 75% del servicio con 177 jets </li></ul><ul><li>En 1969 habia ya 500 jets, </li></ul><ul><li>La invención clave fue el compresor rotatorio y las turbinas de gases de alta temperatura . Las alas tenian un barrido de 30 y 35° para estabilidad (707) y el confort era mejor. </li></ul><ul><li>Los aviones Electra no introdujeron innovaciones y fueron desplazados por los 727 con mejor tecnología </li></ul>
  115. 115. Pronóstico de innovaciones futuras <ul><li>MICROPROCESADORES: proporcionan mayor flexibilidad de control para motores automotrices que los controles mecánicos. Para esto se requieren sensores y actuadores muy efectivos. </li></ul><ul><li>AVIONES SUPERSÓNICOS: Diseños especiales de alas, deben ser eficientes a velocidades subsónicas y supersónicas, con controles “flight by wire”. Se requieren nuevos materiales. La demanda es incierta. </li></ul>
  116. 116. P. Reyes / Octubre 2002 Curva S : Parte I: Tecnologías de componentes
  117. 117. La curva S de la tecnología Tiempo de esfuerzo de ingeniería Desempeño Del producto Mejor comprensión, control, y difusión de la tecnología
  118. 118. La Curva S de la tecnología de componentes <ul><li>Tecnología es un proceso, técnica o metodología – incorporada en un producto, proceso de manufactura o servicio – que transforma los insumos (capital, personal, información, materiales, energía) en salidas de gran valor </li></ul><ul><li>Cambio tecnológico es un cambio en estos insumos, procesos, técnicas o metodologías que mejoran los niveles de desempeño de un producto, proceso o servicio </li></ul><ul><li>La madurez en tecnología sucede por el fenómeno de escala (grande o pequeño) y por la complejidad </li></ul>
  119. 119. La Curva S de la tecnología de componentes <ul><li>Cambio arquitectónico es el rearreglo en que los componentes se relacionan unos a otros dentro del diseño del sistema de un producto </li></ul><ul><li>Innovación modular es un cambio fundamental en la tecnología de un componente sin cambiar la arquitectura del producto </li></ul><ul><li>Cambio incremental se refiere a mejoras en los componentes o mejoras en el diseño del sistema </li></ul><ul><li>Innovación radical incluye cambio a una nueva arquitectura y nuevas tecnologías de los componentes. </li></ul>
  120. 120. Curva S de la Estrategia prescriptiva – Evol. componentes Tiempo de esfuerzo de ingeniería Desempeño Del producto 1a. Tecnología 2a. Tecnología 3a. Tecnología
  121. 121. Curva S de la estrategia prescriptiva <ul><li>1a. Tecnología: Mejoras a la tecnología de cabezas de ferrita. Bobinas con nucleo de ferrita </li></ul><ul><li>2a. Tecnología: Cabezas de capas delgada 1979 –1990. A base de fotolitografía para hacerlas más pequeñas y precisas (CDC y Fujistsu) </li></ul><ul><li>3a. Tecnología: Cabezas magneto resistivas 1990’s </li></ul><ul><li>Se puede observar un sistema anidado de arquitecturas: </li></ul><ul><ul><li>La cabeza como tal formando parte del disco duro </li></ul></ul><ul><ul><li>El disco duro formando parte de la computadora </li></ul></ul><ul><ul><li>La computadora formando parte del sistema de información </li></ul></ul>
  122. 122. Resumen – Discos duros <ul><li>La aplicación de la curva S para la planeación es ambigua, puede variar entre competidores y depende de la tecnología de sus componentes </li></ul><ul><li>Cuando aparecían nuevos componentes, los competidores podían cambiar a una serie de alternativas para dar el mismo desempeño en el producto final, casi no habia ventaja </li></ul><ul><li>En el caso de los discos duros, los que adoptaron nuevas tecnologías de componentes primero fueron raramente exitosos, los que adoptaron nuevas arquitecturas fueron más exitosos que los que cambiaron tardíamente </li></ul>
  123. 123. P. Reyes / Octubre 2002 Curva S : Parte II: Tecnologías de Arquitectura
  124. 124. Curva S de la Estrategia prescriptiva - componentes Tiempo de esfuerzo de ingeniería Desempeño Del producto Discos de 14” Discos de 8” Discos de 5.25” 1983 1989
  125. 125. La Curva S de la tecnología de arquitectura <ul><li>Los pioneros que primero adoptaron nuevas arquitecturas en discos duros, que también tienen un comportamiento de curva S realmente obtuvieron mejores resultados y liderazgo </li></ul><ul><li>Las innovaciones en arquitectura encontraron uso inicial en tecnologías emergentes donde no había competencia per se </li></ul><ul><li>La tecnologías en arquitectura (tamaño reducido, menos partes y diferente forma de relacionar los componentes) que surgen entre 1973 y 1990 son basadas en los siguientes discos: </li></ul><ul><ul><li>Discos duros de 14” para Mainframes </li></ul></ul><ul><ul><li>Discos duros de 8” para Mainframes </li></ul></ul><ul><ul><li>Discos duros de 5.25” para PCs </li></ul></ul><ul><ul><li>Discos duros miniatura de 3.5” y de 2.5” para Lap Tops </li></ul></ul>
  126. 126. La curva S de tecnología de arquitectura <ul><li>Los nuevos participantes eran líderes en las nuevas arquitecturas: CDC (14”); Shugart (8”); Seagate (5.25”); Quantum (3.5”) </li></ul><ul><li>En algunos casos la nueva tecnología se desempeño no tan bien como las tecnologías establecidas en términos de capacidad total y velocidad (14” 100-500Mb 30ms; 5.25” 5Mb 160ms), por tanto los lideres actuales de Mainframes los ignoraban y continuaron mejorando su tecnología de componentes </li></ul><ul><li>Los drives de 5.25” fueron aprovechados por los fabricantes de las nuevas PCs. Una vez establecida la tecnología, fue mejorada para incrementar la capacidad y la velocidad, con menos costo </li></ul>
  127. 127. Curva S de Innovación en arquitectura <ul><li>La tecnología B se inicia en sus propias aplicaciones y después cuando está madura (capacidad y velocidad) se aplica para reemplazar a la tecnología A en su mercado </li></ul><ul><li>Cuando aparece una nueva arquitectura en un segmento de mercado vende el 50% de las unidades en dos años y desaparece del segmento al tener cuatro años </li></ul><ul><li>Un caso similar se presentó en los barcos de vela al ser reemplazados por los de vapor para viajes transoceánicos, aunque primero su desempeño fue menor durante 75 años </li></ul>
  128. 128. Curva S de la Estrategia de innovación en arquitectura Tiempo de esfuerzo de ingeniería Desempeño Del producto Tecnología A Tecnología B Mercado de A Mercado de B
  129. 129. Nuevas arquitecturas <ul><li>Redefinen la funcionalidad de un producto o proceso </li></ul><ul><li>Se despliega inicialmente en un segmento nuevo o remoto de mercado </li></ul><ul><li>Invade los mercados establecidos una vez que logra cierta escala comercial y madurez en su nuevo mercado </li></ul><ul><li>Otros ejemplos: reemplazo de espuma latex por espuma de poliuretano, se uso para aislamiento </li></ul>
  130. 130. Resumen innovación en arquitectura <ul><li>Es un reto la identificación de nuevas tecnologías que reemplazarán a las actuales, puede usarse la curva S con sus limitaciones </li></ul><ul><li>Se debe apoya con benchmarking de la competencia y el desempeño histórico de la organización y propios límites </li></ul><ul><li>La madurez observada de una tecnología puede ser la causa más que el resultado de iniciar el reemplazo de tecnologías </li></ul><ul><li>En el nivel de componentes hay varias alternativas de cambio de curva S. Es más efectivo mejorar la arquitectura y la tecnología de los componentes en el largo plazo </li></ul><ul><li>Es importante evaluar el desempeño de una nueva arquitectura tanto en sus dimensiones de mercado y tecnología </li></ul>
  131. 131. P. Reyes / Octubre 2002 Patrones de innovación industrial
  132. 132. Espectro de innovadores <ul><li>El rango va desde la organización emprendedora hasta la unidad grande produciendo altos volúmenes de productos estándar </li></ul><ul><li>INNOVACIÓN INCREMENTAL : </li></ul><ul><li>Se puede mejorar a través de múltiples innovaciones y mejoras menores a productos y sistemas ya establecidos, resultando en menores costos y mejor desempeño </li></ul>
  133. 133. Espectro de innovadores <ul><li>Productos establecidos de gran volumen </li></ul><ul><ul><li>Mercados definidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Productos conocidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Equipo especializado </li></ul></ul><ul><ul><li>Competencia en base a precios </li></ul></ul><ul><ul><li>Innovación incremental </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfoque a reducción de costos </li></ul></ul><ul><ul><li>Los beneficios están basados en el volumen </li></ul></ul><ul><ul><li>Economías de escala </li></ul></ul>
  134. 134. Espectro de innovadores <ul><li>INNOVACIÓN RADICAL : Para nuevos productos, su ventaja es mejor desempeño con mayor utilidad, en pequeñas organizaciones </li></ul><ul><li>Nuevos productos para nuevas necesidades </li></ul><ul><ul><li>Ocurren cerca de mercados con muchos recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Se basan en universidades e instituciones de investigación </li></ul></ul><ul><ul><li>Más que un menor costo tienen un desempeño superior </li></ul></ul><ul><ul><li>El usuario puede contribuir a afinar el nuevo producto </li></ul></ul><ul><ul><li>El desarrollo de nuevos productos se facilita en las empresas pequeñas </li></ul></ul>
  135. 135. Transición de innovación radical a evolutiva <ul><li>Primero se desarrolla y lanza un nuevo producto dominante y luego se mejora su proceso para reducir el costo: </li></ul><ul><ul><li>DC-3 a partir del DC-2 y C1 </li></ul></ul><ul><ul><li>Bulbos electrónicos, focos (red. Costo de 80%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelo T de Ford (diversos motores) </li></ul></ul><ul><li>Después de la innovación radical se hacen muchas incrementales para mejorarla </li></ul><ul><ul><li>Automatización y economía de escala </li></ul></ul><ul><li>Las mejoras en proceso tienen un mayor impacto en la productividad </li></ul>
  136. 136. Gestión de la innovación tecnológica <ul><li>Ambigueda inicial e incertidumbre </li></ul><ul><ul><li>Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Técnicas </li></ul></ul><ul><li>Mercados maduros </li></ul><ul><ul><li>Se reduce la incertidumbre </li></ul></ul><ul><ul><li>Objetivos claros </li></ul></ul><ul><ul><li>Recuperación de inversiones en investigación </li></ul></ul><ul><ul><li>La empresa se divide y se reoganiza </li></ul></ul>
  137. 137. Gestión de la innovación tecnológica <ul><li>Conforme aumenta el volumen, las metas de innovación cambian de la informalidad a la formalidad (planeación) </li></ul><ul><li>Las actividades de I y D son mejor realizadas fuera de las SBU ya especializadas, con equipo de propósito general. En las SBU se pueden hacer mejoras a los procesos con equipo especializado o automatizado. </li></ul><ul><li>Se deben organizar grupos de proyectos con sistemas de información vertical y horizontal </li></ul><ul><li>Las organizaciones se dividen conforme su tecnología evoluciona </li></ul>
  138. 138. Carácter cambiante de innovación Innovación de Proceso Innovación de Producto
  139. 139. Consistencia de gestión <ul><li>¿Se puede incrementar las lineas de producto y al mismo tiempo lograr altas eficiencias? </li></ul><ul><li>¿Es consistente la alta tasa de innovación de producto con un esfuerzo de reducción de costos con integración vertical? </li></ul><ul><li>¿se puede reorganizar el trabajo para que los empleados tengan tareas más retadoras y menos repetitivas y esto es compatible con una política de mecanización para reducir personal? </li></ul><ul><li>Los patrones de evolución de la tecnología son : el Patrón fluido; el Patrón de transición y el Patrón específico, correspondientes al periodo de flexibilidad; los años intermedios y la etapa de madurez. </li></ul>
  140. 140. Consistencia de gestión <ul><li>Patrón fluido </li></ul><ul><ul><li>Competencia con transformación funcional del producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Innovación estimulada por los usuarios </li></ul></ul><ul><ul><li>Mayor frecuencia en cambios de productos </li></ul></ul><ul><ul><li>Diversas líneas de producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos de producción flexibles a los cambios e ineficientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Algunos procesos automatizados en “islas” </li></ul></ul><ul><ul><li>Uso de materiales especiales de proveedores </li></ul></ul><ul><ul><li>Localización cercana a los usuarios </li></ul></ul><ul><ul><li>Énfasis en estructura, metas y reglas </li></ul></ul>
  141. 141. Consistencia de gestión <ul><li>Patrón de transición </li></ul><ul><ul><li>Competencia con variaciones en el producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Innovación estimulada por las capacidades técnicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Eficientización del proceso para aumento de volumen </li></ul></ul><ul><ul><li>Mantener al producto líder con alto volumen </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos de producción menos flexibles a los cambios </li></ul></ul><ul><ul><li>Diversos procesos automatizados </li></ul></ul><ul><ul><li>Uso de materiales comprados no integrados verticalmente </li></ul></ul>
  142. 142. Consistencia de gestión <ul><li>Patrón específico </li></ul><ul><ul><li>Competencia con reducciones de costo </li></ul></ul><ul><ul><li>Innovación estimulada por los costos de la competencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejoras en calidad y productividad </li></ul></ul><ul><ul><li>Productos no diferenciados </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos de producción intensivos en maquinarias, rígidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesos automatizados </li></ul></ul><ul><ul><li>Uso de materiales integrados verticalmente </li></ul></ul>
  143. 143. Beneficios de la Innovación Tecnológia: Integración, Colaboración, Licencia y Asuntos Públicos P. Reyes / Octubre 2003
  144. 144. Propósitos <ul><li>Se intenta explicar por que las compañías innovadoras a menudo fracasan al obtener retornos económicos significativos de una innovación, mientras que los clientes e imitadores se benefician grandemente. </li></ul><ul><li>Se indica que las innovaciones de nuevos productos y procesos que proveen valor a los clientes, pueden estar algunas veces mal posicionados en el mercado y que ellos de alguna manera fallaran. </li></ul><ul><li>Se menciona que las compañías innovadoras sin los requisitos de fabricación y capacidades relacionadas pueden fracasar, aunque sean lo mejor en la innovación. </li></ul>Ganando de la innovación tecnológica.
  145. 145. Introducción <ul><li>Se analizan los factores que determinan quien gana de la innovación : </li></ul><ul><ul><ul><li>La firma que es la primera en el mercado, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La firma que le sigue, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O la firma que tiene capacidades relacionadas con las necesidades del innovador. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las interacción de estas además de una útil explicación de cómo se comparten las ganancias, así como para explicar toda la interacción que existe: especulación acuerdos de coproducción arreglos de distribución , y licencias de tecnología. </li></ul></ul></ul>
  146. 146. Introducción Aprovechamiento de la innovación Clientes Proveedor Imitadores y seguidores Innovador
  147. 147. El fenómeno <ul><li>El siguiente recuadro presenta una taxonomía simplificada de los posibles resultados de la innovación </li></ul><ul><li>El cuadrante 1 representa los resultados positivos para la innovación. Una primera ventaja es traducida en una ventaja competitiva sostenible la cual crea nuevas ganancias o refuerza las existentes. </li></ul><ul><li>El cuadrante 4 y el 2 son las razones de este paper . </li></ul>
  148. 148. El fenómeno
  149. 149. El fenómeno <ul><li>Mientras que EMI tuvo un gran inicio con el CAT Scanner, con 5 años de haber introducido este producto a los Estados Unidos en 1973, la compañía había perdido el mercado como líder, para los 8 años EMI estaba fuera del negocio de los CAT Scanners. </li></ul><ul><li>Algunas compañías a pesar de que entraron tarde al mercado siguen en el negocio y otra son con la misma caracteristica son las dominantes de este mismo. </li></ul>
  150. 150. El fenómeno <ul><li>Otros Ejemplos incluyendo RC Cola , una pequeña compañía de bebidas que fue la primera en introducir cola en una lata y la primera en introducir Diet Cola . Ambos Coca Cola y Pepsi le siguieron casi de inmediato y privaron a RC de cualquier ventaja de su innovación </li></ul><ul><li>Bowmar que introdujo las calculadoras de bolsillo, no estaba lista para resistir la competencia de Texas Instrument , Hewlett- Packard, y de otros y tuvieron que salir del negocio. </li></ul><ul><li>Si hay innovadores que pierden, deben haber seguidores/imitadores que ganan. Caso IBM – Apple </li></ul>
  151. 151. El régimen apropiado. <ul><li>Se refiere a los factores del entorno, excluyendo las firmas y las estructuras del mercado. Que rigen e innovan las habilidades para capturar los beneficios generados por la innovación. </li></ul><ul><li>La dimensión más importante ante tal régimen es la naturaleza de la tecnología y la eficacia de los mecanismos legales de protección : </li></ul><ul><ul><li>Instrumentos Legales Naturaleza de la tecnología </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Patentes Productos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Copyrights Procesos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Secretos Tacita, Codificada </li></ul></ul></ul></ul>
  152. 152. El régimen apropiado. <ul><li>Es bien sabido que las patentes no trabajan el la practica como lo hacen en la teoría. </li></ul><ul><li>Muchas patentes pueden ser inventadas “por ahí” con costos modestos. </li></ul><ul><li>Los procesos de protección de la innovación son especialmente ineficientes. Casi siempre las patentes proveen poca protección por que los requerimientos legales para detenerla y probar su infracción son altos. </li></ul>
  153. 153. El régimen apropiado. <ul><li>Usualmente solo las formulas químicas y los procesos industriales comerciales (cosméticos y recipientes) pueden ser protegidos como secretos de comercio después de que ellos han salido al mercado. </li></ul><ul><li>Existen 2 regímenes apropiados </li></ul><ul><ul><li>“ Fuerte” (la tecnología es relativamente fácil de proteger). Formula de la Coca Cola </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Debil” (la tecnología es casi imposible de proteger). Un algoritmo simple de programación. </li></ul></ul>
  154. 154. El Paradigma del diseño dominante. <ul><ul><li>Es comúnmente reconocido que hay 2 estados en la evolución de los desarrollos de un rama de la ciencia: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>El estado del pre- paradigma cuando no hay un solo, tratamiento conceptual aceptado generalmente del fenómeno en un campo de estudio, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El estado de paradigma el cual comienza cuando la teoría aparece. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>El modelo T Ford, el IBM 360 y el Douglas DC-3 son ejemplos de diseños dominantes en el automovilismo, la computación y la industria aeronáutica respectivamente. </li></ul></ul>
  155. 155. El Paradigma del diseño dominante. <ul><li>Una vez que un diseño dominante aparece, la competencia impulsa el precio y espera el diseño. </li></ul><ul><li>Acertadamente la competencia impulsa toda una línea de variables. La escala y el aprendizaje llegan a ser mas importantes, y el capital especializado busca reducir los costos a través de explotar las economías de escala y aprendizaje. </li></ul><ul><li>Reducir la incertidumbre del diseño del proyecto provee una oportunidad especializada de larga vida de la investigación. </li></ul>
  156. 156. El Paradigma del diseño dominante. <ul><li>La innovación no es necesariamente interrumpida una vez que el diseño dominante surge; </li></ul><ul><li>Pueden ocurrir otros diseños en la jerarquía del diseño. Como un ejemplo tenemos la configuración de cilindros en “V” surgida en el motor del automóvil en 1930 con el surtimiento del motor Ford – V8; </li></ul><ul><li>Además una vez que el diseño del producto se estabilizó ahora se busca innovar un proceso de manera que se intente reducir el costo de este nuevo producto. </li></ul>
  157. 157. El Paradigma del diseño dominante. <ul><li>Cuando los diseños dominantes surgen, el innovador puede terminar bien posicionado en comparación con el seguidor. </li></ul><ul><li>Por tanto cuando una imitación es posible y ocurre el seguidor hace algunas modificaciones antes de ponerlo en el mercado y ahora es quien crea un estándar y queda mejor posicionado que el innovador. </li></ul><ul><li>Bajo el modelo de Abernathy Utterback se presta más para mercados masivos de gustos homogeneos </li></ul>
  158. 158. Recursos Complementarios. <ul><li>Una innovación consiste de ciertas técnicas del conocimiento a cerca de cómo mejorar las cosas que ya existen asumiendo que el know how en cuestión es parte codificado y parte explícito. </li></ul><ul><li>En todos los casos el éxito de la comercialización de una innovación requiere que el know how en cuestión sea utilizado en conjunto con otras capacidades o recursos. </li></ul><ul><li>Servicios tales como Marketing, fabricación competitiva y el soporte después de la venta son siempre requeridos. </li></ul>
  159. 159. Recursos Complementarios. <ul><li>En algunos casos cuando la innovación es sistemática la complementación de los recursos puede ser otra parte del sistema. </li></ul><ul><li>Por ejemplo, el hardware de las computadoras típicamente requiere de software, para operar el sistema y sus aplicaciones. </li></ul><ul><li>Aun cuando la innovación es autónoma ciertamente se requerirán capacidades complementarias o recursos complementarios para tener éxito en la comercialización. </li></ul>
  160. 160. Recursos Complementarios. <ul><li>Los recursos genéricos son recursos de propósito general, los cuales no necesitan de ser unidos a la innovación en cuestión (fábricas de zapatos). </li></ul><ul><li>Los recursos especializados son aquellos en donde hay una dependencia unilateral entre la innovación y los recursos complementarios (Mazda). </li></ul><ul><li>Los recursos co-especializados son aquellos en los cuales hay una dependencia bilateral (TMM). </li></ul>
  161. 161. Nivel de protección de la propiedad <ul><li>Protección fuerte </li></ul><ul><ul><li>Industria farmacéutica </li></ul></ul><ul><ul><li>Altos niveles de inversión requeridas </li></ul></ul><ul><li>Protección débil </li></ul><ul><ul><li>Coches de vapor </li></ul></ul><ul><ul><li>Industria petroquímica </li></ul></ul>
  162. 162. La Fase pre paradigmática . <ul><li>En esta fase los recursos complementarios no se usan; el enfoque es tratar de identificar el diseño que va a ser dominante; </li></ul><ul><li>Los volúmenes de producción son bajos hay poca ganancia al emplear recursos especializados y el precio no es un factor competitivo </li></ul><ul><li>Los términos de competitividad comienzan a cambiar y los precios se incrementan cuando los recursos complementarios se vuelven críticos </li></ul>
  163. 163. La Fase pre paradigmática . <ul><li>Sucede en EUA con las PCs. </li></ul><ul><li>Existen muchas compañías manufactureras de computadoras que hacen periféricos (impresoras, discos duros, etc.) y compañías de software, todas ellas están tratando de conseguir distribuidores, ya que no pueden vender directamente, es decir buscan canales de distribución; no tienen mucho espacio y como consecuencia tienen dificultades con sus productos. </li></ul>
  164. 164. Estrategia de integración <ul><li>La integración completa es probable que sea innecesaria y extremadamente cara, es bueno reconocer que la variedad de recursos y competencias puede ser muy grande aun para tecnologías modestas complejas. </li></ul><ul><li>Para producir una computadora personal, por ejemplo, una compañía necesita un experto en la tecnología de semiconductores, en tecnología de display, en tecnología de discos, de red, teclado y muchas mas. </li></ul>
  165. 165. Estrategia de integración <ul><li>En el otro extremo el innovador puede intentar llegar a estos recursos a través de una relación de contrato (outsourcing). </li></ul><ul><li>Por ejemplo: proveedor de componentes, contratos de fabricación, contratos de servicio, aunque el innovador debe conocer el peligro de depender de estos. </li></ul>
  166. 166. Contratos con otras empresas <ul><li>Las ventajas de la solución a través de un contrato son obvias. No se tiene que pelear con licencias, fabricantes y/o distribuidores. </li></ul><ul><li>El innovador no tendrá que hacer frente a los costos de capital necesarios para construir o comprar recursos en cuestión. </li></ul>
  167. 167. Contratos con otras empresas <ul><li>Los contrato pueden dar mas credibilidad a la innovación, especialmente si el innovador es realmente desconocedor (Union Carbide, Cipher Data). </li></ul><ul><li>Aun compañías como IBM están muy vinculados con esto. Para IBM, la sociedad con otras compañías y nuevas tecnologías, permiten a la compañía conocer cosas que no conoceríamos sin muchos años de prueba y error. IBM arreglo con Microsoft, el usar el ultimo sistema operativo MS – Dos en la PC de IBM, facilitando el tiempo de introducción de la computadora personal de IBM en el mercado. </li></ul>
  168. 168. Formas de Integración. <ul><li>Las formas de integración facilitan los incentivos de alineamiento y control en las innovaciones. </li></ul><ul><li>Un innovador puede obtener grandes ventajas al comprar gran parte de la capacidad de los bienes complemetarios de su innovación. </li></ul><ul><li>Muchas veces el innovador no tiene el tiempo de adquirir o construir los beneficios complementarios que le darían el control de su innovación. </li></ul>
  169. 169. Formas de Integración. <ul><li>Cuando la innovación es fácil de imitar, el tiempo es muy crítico para que el innovador saque su producto a tiempo. </li></ul><ul><li>El innovador muchas veces no cuenta con los recursos financieros para proceder a sacar su innovación. </li></ul>
  170. 170. Formas de Integración. <ul><li>Existen 3 posibles jugadores que están a la expectativa de las estrategias apropiadas de la innovación. </li></ul><ul><li>a). Innovadores </li></ul><ul><li>b). Imitadores </li></ul><ul><li>c). Dueños de bienes co-especializados (Distribuidores) </li></ul><ul><li>Los procesos de innovación que se siguen pueden ser ganancias o pérdidas para los 3 tipo de jugadores anteriores. </li></ul><ul><li>Los dueños o distribuidores pueden beneficiarse adicionalmente de negocios futuros en los cuales la innovación estaría inmersa en la dirección de los bienes del dueño. </li></ul><ul><li>Los propietarios quedan en una posición para extraer los beneficios tanto del innovador como de los imitadores. </li></ul>
  171. 171. Formas Mixtas <ul><li>El mundo real está caracterizado por formas mixtas involucrando aspectos de integración como contractuales </li></ul><ul><li>A veces las formas mixtas representan fases de cambio, por ejemplo la convergencia entre las computadoras y las telecomunicaciones, en las que las firmas de cada industria descubren las capacidades técnicas de cada una de ellas. </li></ul><ul><li>Ambas partes pueden anticipar dificultades contractuales seleccionando protocolos de técnicas comunes y siguiendo las inversiones de transición específica tanto en Hardware como en Software. </li></ul>
  172. 172. Formas Mixtas. <ul><li>Un ejemplo de convergencia entre empresas es: </li></ul><ul><li>IBM y PBX Manufacturer Rolm. En el año de 1993 IBM adquirió el 15% de PBX y para el año de 1994 fue expandida al 100% </li></ul><ul><li>Sin embargo, no todas las convergencias son exitosas. </li></ul><ul><li>IBM e Intel. IBM obtuvo el 12% en 1982, pero en este caso ambas compañías no eran muy compatibles en la cultura corporativa, por lo que IBM ya no obtuvo el 100% de Intel. </li></ul>
  173. 173. La comprensión de las estructuras – Scanner de EMI <ul><li>Fue una de las invenciones tecnológicas más sofisticadas que podemos encontrar en un hospital. </li></ul><ul><li>No pudo dar el nivel de servicio a los clientes requerido en capacitación, soporte y servicio </li></ul><ul><li>Al no tener una buena estrategía para proteger los derechos de su invención, dio como resultado que competidores como GE y Technicare imitaran las ideas del Scanner de EMI.. </li></ul>
  174. 174. La comprensión de las estructuras – Scanner de EMI <ul><li>EMI ilustra un claro ejemplo de una compañía que aún contando con una excelente tecnología y productos, pudieran fracasar en los beneficios que les hubiese traido su innovador Scanner. </li></ul><ul><li>Por otro lado, GE y Technicare tuvieron gran éxito en sus imitaciones. </li></ul>
  175. 175. La comprensión de las estructuras: La PC de IBM <ul><li>La PC de IBM tuvo gran éxito aún con un avance tecnológico muy modesto, con arquitectura ordinaria y componentes estándar en el mercado. </li></ul><ul><li>Algunas de las claves del éxito de IBM fueron contar con un sistema flexible de microcomputadores con aplicaciones muy extensas de Software. </li></ul><ul><li>Adoptó un sistema de arquitectura abierto, con un sistema operativo (DOS) disponible públicamente. </li></ul>
  176. 176. La comprensión de las estructuras: La PC de IBM <ul><li>Como resultado, IBM fue capaz de lanzar un producto que aunque representaba un modesto logro tecnológico, llego a ser un fabuloso éxito comercial. </li></ul><ul><li>Este caso demuestra la importancia que toma el rol de los bienes complementarios en determinados casos. </li></ul>
  177. 177. Conclusiones <ul><li>Los propietarios de bienes complementarios, particularmente cuando están especializados, son lo que ayudan a establecer quien gana y quien pierde en las innovaciones. </li></ul><ul><li>Por otro lado, los imitadores a menudo pueden tener un mejor desempeño en las innovaciones, que los propios innovadores, cuando éstos están mejor posicionados con respecto a los bienes complemetarios críticos. </li></ul>
  178. 178. Tecnologías en Competencia P. Reyes / Octubre 2002
  179. 179. INTRODUCCION – Nuevas tecnologías <ul><ul><li>MOTOR 1890s (Vapor, Gasolina ó Baterías) </li></ul></ul><ul><ul><li>ENERGÍA NUCLEAR (Agua, Gas, Sodio) </li></ul></ul><ul><ul><li>ENERGÍA SOLAR (Silicón Cristalino ó Amorfo) </li></ul></ul><ul><ul><li>VACUNA SIDA (Modificación de Células, Síntesis Química, etc) </li></ul></ul><ul><ul><li>VideoGrabadora (VHS, BETAMAX) </li></ul></ul><ul><li>COMPETENCIA PASIVA (Se adoptan nuevas tecnologías y otras se elimínan en forma natural) </li></ul><ul><li>COMPETENCIA ESTRATEGICA (Los precios son manipulados) </li></ul>
  180. 180. INTRODUCCION 1. APRENDIZAJE POR USO. (Entre más aceptación tenga la nueva tecnología mayor será su desarrollo) 2. REDES EXTERNAS . (Ofrece la creación de una gran red de usuarios. Ejemplo: Variedad y disponibilidad de gran variedad de productos para el formato VHS) 3. ECONOMIAS DE ESCALA EN PRODUCCIÓN . (Entre más y más usuarios adopten la tecnología esta bajará de precio) 4. RETORNOS INCREMENTALES POR INFORMACIÓN. (La tecnología mayor adoptada por consecuencia es la más conocida y disminuye el riesgo en la inversión) 5. INTERRELACIÓN TECNOLOGICA . (Entre mayor aceptación tenga una tecnología, otras formaran parte de esta. Ejemplo: Gasolina - Refinerías, Estaciones de Venta, Auto Partes)
  181. 181. REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO Tecnología A y B sustituyen vieja tecnología compitiendo en forma pasiva. Aparece el “Learning by using” y la tecnología se mejora para A y B. Los usuarios son iguales. Inicialmente puede dominar cualquier tecnología. Finalmente dominará la más eficiente y flexible. No todos los usuarios son iguales La cantidad de usuarios que eligan primero una u otra tecnología es determinante. Si predomina A desde un inicio hará todo lo posible por ser la única en el mercado
  182. 182. REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO No hay certeza en las circunstancias que se presentarán por lo que saber que tecnología predominará no es predecible por lo que el proceso es llamado “path-dependent”. Este modelo nos dice que al inicio habrá una tecnología dominante pero el proceso es inestable y este puede tomar un camino definitivo por los pequeños eventos que ocurran en el tiempo.
  183. 183. Cuando el monopolio tecnológico es inevitable Retornos: Tecnología A Retornos: Tecnología B Z Z A Z B Z AB - Cuando no existe un limite en el incremento de ingresos, es inevitable el monopolio eventual - Cuando los ingresos aumentan pero existe un limite, el monopolio ya no es inevitable
  184. 184. <ul><li>El término “estándar” tiene dos significados en la literatura tecnológica: </li></ul><ul><li>Convención (ej. Corriente Alterna: 110 V a 60 Hz ) </li></ul><ul><li>Código “dominante” que se llega a convertir en estándar . </li></ul>Competencia de estándares y el papel de las expectativas
  185. 185. <ul><li>Los estándares como “convención” compiten de una forma muy similar a las tecnologías. (mercados, usuarios, aceptación). </li></ul><ul><li>Con estándares lo importante son las “ network externalities ” y las posibles interrelaciones tecnológicas. Debido a que son benéficas para los futuros adeptos. </li></ul><ul><li>Es aquí donde se introduce algo que no se habia discutido anteriormente: LA EXPECTACIÓN </li></ul>Competencia de estándares y el papel de las expectativas
  186. 186. <ul><li>Por lo que se ha visto, no podemos asegurar que la mejor tecnología sea la que sobreviva. </li></ul><ul><li>Hay cierto terreno para que haya alguna intervención: Autoridades </li></ul><ul><li>Donde las autoridades con información completa, puedan apoyar a cierta tecnología. </li></ul>Aspectos políticos
  187. 187. <ul><li>No se han tocado ni resuelto todo los puntos en esta parte. Sin embargo, hay tres áreas de desarrollo que sería importante estudiar. posteriormente: </li></ul><ul><li>Re-definir modelos </li></ul><ul><li>Estudios empíricos (ej. Teclado QWERTY v.s. DVORAK) </li></ul><ul><li>Competencia tecnológica espaciada (Geográfica e Históricamente) </li></ul>Áreas de desarrollo futuro
  188. 188. <ul><li>La literatura clásica de la economia de las tecnologías decia: </li></ul><ul><li>La nueva y mejor tecnología compite para remplazar a la tecnología vieja. </li></ul><ul><li>ahora.... </li></ul><ul><li>Dos o más tecnologías compiten entre sí , posiblemente para remplazar a un modelo viejo. </li></ul><ul><li>Es un ambiente dinámico, que se tiene que estudiar hasta los mas pequeños detalles. </li></ul><ul><li>Hay límites tanto teóricos como prácticos para poder predecir la economía futura. </li></ul>Conclusiones
  189. 189. Disonancia Estratégica P. Reyes / Octubre 2002
  190. 190. Introducción Alinear la Estrategia corporativa y la acción estratégica es responsabilidad clave de la alta gerencia. En industrias extremadamente dinámicas ligadas al ramo tecnológico la alineación entre la estrategia de la compañía y las acciones no siempre coincide. Las divergencias entre la planeación y la acción producen la “disonancia estratégica”. Se puede producir por desacuerdos y conflictos debido a la falta de claridad en la asignación de labores y por carencias en la planeación de actividades.
  191. 191. Introducción Caso Intel. 1970.- Dinamic Random Access Memory (DRAM). 1984-85.- Microprocesadores. 1990-91.- i860 RISC. 1991.- x86 CISC. 1994.- Crisis Procesador Pentium / Sustitución Procesadores “Campaña Intel Inside”.
  192. 192. Disonancia Estratégica Puntos de Inflexión Punto de Inflexión Con Adaptación Sin Adaptación Crecimiento de Ingresos Tiempo
  193. 193. Disonancia Estratégica Puntos de inflexión Describe el camino a tomar en el cambio de un giro industrial a otro. El seguimiento y la reconversión de una estrategia ganadora a otra. El cambio puede implicar modificaciones en las trayectorias de crecimiento del ingreso. Es difícil percibir el nuevo equilibrio en la industria, la estrategia ganadora o el nuevo régimen tecnológico.
  194. 194. Disonancia Estratégica Puntos de Inflexión <ul><li>Señales claves para identificar los puntos de inflexión: </li></ul><ul><li>Reconocer el crecimiento de divergencias entre lo que la compañía tiene identificado actualmente como políticas estratégicas y las acciones tomadas por los administradores. </li></ul><ul><li>Preguntarse constántemente si se está en un punto de inflexión. </li></ul><ul><li>Tratar de discernir sobre la nueva imagen estratégica y proveer un marco en el cual la divergencia puede ser combatida, formulando una nueva estrategia. </li></ul><ul><li>La Disonancia Estratégica, los Puntos de inflexión y el Reconocimiento Estratégico son tres conceptos interrelacionados para definir la estrategia en industrias de alta tecnología. </li></ul>
  195. 195. Disonancia Estratégica Marco de Referencia <ul><li>Cinco fuerzas dinámicas: </li></ul><ul><li>Bases de la ventaja competitiva en la industria. Como clave de los elementos que hacen atractivo el negocio en cierto ramo industrial. </li></ul><ul><li>Competencia distintiva . Ventajas competitivas para sobrevivir. </li></ul><ul><li>Estrategia corporativa oficial. Estrategias establecidas por los directivos. </li></ul><ul><li>Acción Estratégica. Lo que actualmente hace la compañía. </li></ul><ul><li>Ambiente de Selección Interna. Ligas entre la estrategia corporativa y la acción estratégica. </li></ul>
  196. 196. Disonancia Estratégica Fuentes La parte fundamental de la disonancia estratégica y que en ocasiones es difícil de visualizar se deriva de la divergencia entre el cambio de las competencias básicas de la industria y las competencias distintivas de la compañía. Las competencias tecnológicas clave pueden involucrar desiciones nuevas, a veces defasadas y proveer las bases para generar nuevas oportunidades de negocio. Otra fuente de disonancia estratégica se origina en las divergencias entre la estrategia corporativa y las acciones estratégicas. La estrategia corporativa refleja lo que los directivos creen que deben hacer para fundamentar las bases de éxito para la compañía.
  197. 197. Disonancia Estratégica Fuentes ¿Si difieren las competencias distintivas, la estrategia oficial de la compañía y las acciones de nivel medio, la competencia de la industria, cómo es posible que una compañía pueda sobrevivir? La investigación sugiere que la identificación de puntos internos de inflexión en la selección del ambiente laboral apropiado puede ser más importante que la definición de la estrategia corporativa en sí. Una compañía puede continuar siendo exitosa si su selección de ambiente interno toma en cuenta acciones que son consistentes con su realidad competitiva.
  198. 198. Manejo de la disonancia Estratégica <ul><li>Ayudando a que la Selección interna refleje la realidad externa </li></ul><ul><li>Permitir diferencias. </li></ul><ul><ul><li>Para seleccionar el cambio mas efectivo se deben alentar y permitir las diferencias de opinión y de criterio </li></ul></ul><ul><ul><li>Esto es difícil ya que las organizaciones se sienten incomodas cuando hay diferencias en su interior </li></ul></ul><ul><ul><li>Es importante de cualquier forma que la gente se sienta en confianza de hablar sin temor a represalias o castigos </li></ul></ul><ul><ul><li>Los altos dirigentes deben de crear un ambiente de libertad y no deben de inculcar su juicio a sus subalternos </li></ul></ul><ul><ul><li>Finalmente deben de apoyar a quien este en lo correcto </li></ul></ul>
  199. 199. Manejo de la disonancia Estratégica <ul><li>No desechar la disonancia estratégica </li></ul><ul><ul><li>Los directivos son humanos como todos y se ven confrontados a un alto estrés en cuanto a cambios se refieren , por lo que pasan por las fases de </li></ul></ul><ul><ul><li>Negar - escapar - Desviar - aceptar - acción pertinente </li></ul></ul><ul><ul><li>La capacidad de beneficiarse de un punto de inflexión es directamente atribuible al aspecto humano de adaptación de la alta gerencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>Muchas veces para resolver la transacción se debe cambiar al Gerente responsable, pero no se debería negar la disonancia </li></ul></ul>
  200. 200. <ul><li>Formulacion de Nuevas estrategias basadas en el reconocimiento de la estrategia </li></ul><ul><ul><li>Se deben construir imágenes mentales de cómo es la industria y como va evolucionar, además como debería ser la compañía para superar el punto de inflexión de manera exitosa </li></ul></ul><ul><ul><li>Es importante que esta imagen sea realista basada en las competencias distintivas de la compañía, ya sea que existan o que se estén desarrollando. </li></ul></ul><ul><ul><li>Finalmente se debe definir, lo que la compañía debe hacer, mas que definir lo que NO debe hacer. </li></ul></ul>Manejo de la disonancia Estratégica
  201. 201. <ul><li>Moviendose de intentos de estrategias a acciones </li></ul><ul><ul><li>Ver, sentir, imaginarse la nueva forma de la compañía es solo el primer paso. Lo importante y difícil es llevarlo a la realidad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Debido al impacto y lo radical de esta acciones, no se deben realizar planes que siempre son modificables, sino realizar acciones estratégicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Las acciones deben ser hechas por el Director, ya que solo el tiene la visión completa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se debe crear un periodo de debate, de fermentación y acomodo de ideas, para llevar la idea global a acciones reales, si esto es posible. </li></ul></ul><ul><ul><li>De cualquier forma el debate debe dar como conclusión un consenso y una meta común . </li></ul></ul>Manejo de la disonancia Estratégica
  202. 202. <ul><li>Tomar ventaja de la burbuja </li></ul><ul><ul><li>Los gerentes deben deliberadamente usar los recursos no comprometidos generados en la época de bonanza de la empresa para hacer frente a las señales tempranas de disonancia estratégica y poder soportar cómodamente las nuevas iniciativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Esto es difícil porque nadie quiere invertir en los “ruidos” de la empresa, especialmente si el presente es demasiado prometedor. </li></ul></ul>Manejo de la disonancia Estratégica
  203. 203. <ul><li>Manejo de Invenciones no Anticipadas </li></ul><ul><ul><li>Los directivos, deben de discriminar todas las ideas que se generen al interior y que se puedan convertir en invenciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Deben de asegurarse que sean importantes para su enfoque de negocio o sino como podrían usarse o si finalmente puede ser o no de interés. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es importante determinar que experimentos podrán dar frutos o serán aprovechables y cuales no, porque sino se acabara la burbuja en detrimento de otras iniciativas quizás mas prometedoras </li></ul></ul>Manejo de la disonancia Estratégica
  204. 204. <ul><li>La cultura es la clave </li></ul><ul><ul><li>Hay dos tipos de implantación cultural de ideas, la de arriba-abajo, en donde predominan la idea de los Jefes y la abajo-arriba, donde predominan varias ideas desde la operación </li></ul></ul><ul><ul><li>Lo importante es tolerar el debate y básicamente es buscar lo mejor para la compañía. </li></ul></ul><ul><ul><li>De cualquier forma se debe de ser capaz de aceptar en buena forma las decisiones tomadas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Esta es la diferencia de reinar en el caos a reinar en caos. </li></ul></ul>Manejo de la disonancia Estratégica
  205. 205. <ul><li>La pregunta principal que se debe de resolver es ¿ Como pueden los directivos en un ambiente extremadamente dinámico decidir si el intento de estrategia es el correcto? </li></ul><ul><li>Para poder resolver esta cuestión es necesario entender y usar la información basada en </li></ul><ul><ul><li>La Disonancia estratégica </li></ul></ul><ul><ul><li>El punto de inflexión estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>El Reconocimiento estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Deben además de tener bien claro la relación entre sus competencias distintivas, la base de sus competencia en la industria, su estrategia corporativa y las acciones estrategicas </li></ul></ul>Manejo de la disonancia Estratégica
  206. 206. <ul><ul><li>De cualquier forma es inevitable la generación de divergencias. Las divergencias nacen debido a las fuerza dinámicas externas e internas de la industria y de las compañías. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estas Disonancias crean oportunidades de cambio que los administradores deberán de ser capaces de capitalizar y aprender además de generar nuevas competencias en base a sus actuales competencias . </li></ul></ul><ul><ul><li>Un punto de inflexión desarrolla trayectorias y alertas para que los directivos se familiaricen con la imagen de la industria y pueden recrear la compañía con nuevas competencias o cambios en sus competencias base. </li></ul></ul>Conclusiones
  207. 207. <ul><ul><li>El reconocimiento estratégico, es la masa de información conflictiva de los elementos que pueden dar forma a la fundación de una meta estratégica nueva y viable. </li></ul></ul><ul><ul><li>La habilidad para reconocer las estrategias es la habilidad de las compañías de seleccionar ambientes internos para distinguir las señales del ruido. Esto depende mucho del rigor intelectual de los debates entre los directivos y los mandos medios. </li></ul></ul>Conclusiones
  208. 208. Poder del cliente, Inversión y fracaso de firmas líderes P. Reyes / Octubre 2002
  209. 209. Introducción <ul><li>¿ Porqué empresas que han sido lideres en un producto, no repiten su éxito cuando cambia el mercado o la tecnología?. </li></ul><ul><li>La falla puede deberse a miopia gerencial, letargo organizacional, insuficiencia de recursos o expertise. </li></ul><ul><ul><li>Para innovar es imprescindible contar con recursos humanos y financieros. </li></ul></ul>
  210. 210. <ul><li>Falta de habilidad y visión de empresas exitosas para otorgar recursos suficientes a nuevas tecnologías que, inicialmente no encuentran aplicación en los principales mercados. </li></ul><ul><li>Al tener un grupo de clientes importante, estas empresas exitosas fallan por estar DEMASIADO cercanas a las necesidades de sus clientes, quienes limitan sus estrategias. </li></ul><ul><li>Clave del éxito: Manejo de recursos humanos y financieros. </li></ul>Introducción
  211. 211. <ul><li>Dependencia de Recursos: Entender lo que pasa afuera de la empresa para definir la asignación de recursos. La gerencia depende de las fuerzas del mercado para la asignación de recursos. </li></ul><ul><li>Asignar recursos como proceso interno de la empresa (propuestas estratégicas para el desarrollo de nuevos productos o servicios). Se apoyarán aquellos proyectos que garantizen éxito o tengan demanda. </li></ul>Factores que intervienen en la Innovación
  212. 212. <ul><li>Es una de las industrias de cambios más rápidos en cuestión de tecnología y en estructura de mercados. </li></ul><ul><li>El mercado creció a una tasa anual del 27%. </li></ul><ul><li>De las 17 industrias/fabricantes existentes en 1976, sólo uno de ellas permanencia en operación en 1990. </li></ul><ul><ul><li>El costo por Mbyte, cayó de $560 en 1976, a $5 en 1990. </li></ul></ul><ul><li>Seis generaciones de productos con arquitectura distinta surgieron y sólo una nueva compañía llegó a convertirse en lider de mercado, en cuatro de estas seis generaciones. </li></ul>La Industria de los Drives (1976-1990)
  213. 213. <ul><li>Innovaciones que son sustentadas o financiadas por la misma empresa, con el fin de mejorar el performance del producto (capacidad total de almacenamiento, densidad de grabación). </li></ul><ul><ul><ul><li>Óxido de ferrita </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Thin-film </li></ul></ul></ul><ul><li>Innovaciones basadas en cambios tecnológicos abruptos que redefinen el desempeño de un producto </li></ul><ul><ul><ul><li>Cambios en la arquitectura que permitieron pasar de drives de 14-inch a drives de disco para 8-inch, 5,25-inch. Y 3.5-inch. </li></ul></ul></ul>Dos tipos de innovaciones
  214. 214. Impacto de Thin-film : ejemplo de innovaciones sustentadas o mejoras
  215. 215. Comparación de performance de arquitecturas 5.25inch. vs. 8-inch.: ejemplo de innovacion radical Atributo Drives 8-inch. Drives 5.25-inch. Capacidad (Mb) 60 10 Volúmen (pulgadas cúbicas) 566 150 Peso (libras) 21 6 Tiempo de acceso (ms) 30 160 Costo por Mbyte. $50 $200 Costo total unitario $3000 $2000
  216. 216. <ul><li>Empresas establecidas: previamente han manufacturado drives. Incorporaron tecnología thin-film: </li></ul><ul><ul><ul><li>Burroughs (1976) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>IBM (1979) y otras. </li></ul></ul></ul><ul><li>Empresas entrantes: comienzan a introducir en el mercado su producto. De 1981-1986, entraron 60 fabricantes de drives, sólo cínco de ellas incorporaron tecnología thin-film. </li></ul>Lideres en innovaciones tecnológicas financiadas y radicales
  217. 217. <ul><li>Para las tecnologías actuales: </li></ul><ul><ul><li>Las empresas emergentes son las que incorporan nuevas tecnologías, las establecidas se esperan o no lo hacen. </li></ul></ul><ul><ul><li>La falla de las empresas lideres, que hace que no permanezcan en la cima, no se debe a que no incorporen cambios tecnológicos. Suelen inclusive desarrollar estas tecnologías antes. </li></ul></ul><ul><li>En tecnologías con cambios radicales: </li></ul><ul><ul><li>En contraste, las empresas que encabezan esta industria son empresas nuevas (entrantes). </li></ul></ul>Primeras Deducciones
  218. 218. Modelo de recursos en empresas establecidas y entrantes <ul><li>Aunque las empresas entrantes fueron las lideres en comercializar tecnologías radicales, estas empresas no las comenzaron. </li></ul><ul><li>La organización de marketing que usaron, era la habitual: se muestra el prototipo a los lideres de este tipo de producto y se les pide que lo evalúen. En empresas establecidas normalmente se reciben reportes financieros y de ventas muy pesimistas. </li></ul><ul><li>En respuesta, se da preferencia a mejoras de la tecnología actual para satisfacer las necesidades actuales de los clientes: se incorporan nuevas cabezas o desarrollan nuevos códigos de grabación. En promedio el costo es MAYOR pero el riesgo de fallar parece MENOR . </li></ul>
  219. 219. <ul><li>Se forman nuevas compañias, para explotar la arquitectura de productos desarrollados con tecnología radical. Los miembros son usualmente ex empleados insatisfechos de empresas establecidas. El marketing de estas empresas busca clientes NUEVOS . </li></ul><ul><li>Una vez que el producto ha encontrado una base en los mercados, comienzan a ver las mejoras tecnológicas que eventualmente resultan atractivas al mercado de las empresas establecidas. </li></ul><ul><li>Al verse amenazadas, las empresas establecidas sacan los prototipos y los desarrolan, para reforzar su producto base y defender su mercado. </li></ul>Modelo de recursos en empresas establecidas y entrantes
  220. 220. <ul><li>En la historia de la industria de los drives, tres empresas tuvieron éxito comercial con tecnologías radicales. </li></ul><ul><ul><li>Control Data y Quantum Corporation </li></ul></ul><ul><ul><li>Micropolis Corporation </li></ul></ul>Acuerdos entre los modelos
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