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Le strategie e gli strumenti di replicazione PROCESSI DI ADATTAMENTO - PERSONALIZZAZIONE ( Model ) <ul><ul><li>REPLICATION...
Il processo di adattamento di un modello può essere programmato a livello di governance quando sono coinvolti più attori
Recente storia del gruppo UniCredit CRESCITA CONSOLIDAMENTO SVOLTA 1993 Privatizzazione 1998 2001 2007 2005 Gruppo federal...
Security Integration Project: le fasi del progetto e il modello di Security <ul><li>DISCOVERY PHASE </li></ul><ul><li>Desc...
Processo di adattamento UniCredit (lato Governance) ORGANIZATIONAL ISSUES Finire tutto il prima possibile, prima di ogni a...
Processo di adattamento UniCredit (lato Operations) R E F I N E M E N T Molte aree della sicurezza hanno bisogno di essere...
La ricerca qualitativa ASPETTATIVE FUTURE DAL MODELLO STEP 1 STEP 2 STEP 3 CONDUZIONE DEL PROCESSO DI ADATTAMENTO RESEARCH...
E’ possibile constatare che il processo di adattamento effettuato non diminuisce le performance INDICATORI RISPARMIO SU CO...
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  • Benefits in examples: Which risks get minimized which criminal events are reduced how is customer satisfaction improved What are other examples that HVB and it&apos;s subsidiaries become even more secure?
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    1. 1. Dario Bellomo Milano , 17 Dicembre 2010 Università “L. Bocconi” – Laurea specialistica in Management Relatore: prof.ssa Eugenia Cacciatori Controrelatore: prof.ssa Gabriella Bagnato Tesi di laurea: “ L’adattamento come strategia vincente di replicazione: il caso UniCredit ”
    2. 2. Agenda <ul><ul><li>Introduzione </li></ul></ul><ul><ul><li>La teoria della replicazione e i processi di adattamento </li></ul></ul><ul><ul><li>UniCredit: la storia e il Security Integration Project </li></ul></ul><ul><ul><li>Analisi del processo di adattamento: la ricerca qualitativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Dati di sintesi </li></ul></ul>
    3. 3. Introduzione <ul><li>Le capacit à di replicare un insieme di attivit à di successo in altri contesti geografici è sempre pi ù spesso vista come una fonte di vantaggio competitivo. </li></ul><ul><li>Recentemente diversi studi hanno enfatizzato il fatto che la copiatura esatta di un esempio funzionante del processo da replicare (template) sia il metodo pi ù efficace. Il dibattito su queste posizioni è stato finora polarizzato, e non ha tenuto conto dell ’ influenza di contesti diversi nel determinare quale dei due approcci sia pi ù adatto. </li></ul><ul><li>Davvero i modelli (intesi come elaborazioni di best practice esistenti) implementati con flessibilità non hanno un ruolo nell ’ aumentare le prestazioni delle imprese? </li></ul><ul><li>Al fine di esplorare questo tema: </li></ul><ul><li>ho analizzato come è stato gestito un processo di questo tipo all ’ interno della struttura di Sicurezza dell ’ Istituto bancario UniCredit; </li></ul><ul><li>ho svolto una ricerca qualitativa per indagare come il processo di implementazione di un modello sia stato percepito dagli attori coinvolti evidenziando le peculiarit à del processo; </li></ul><ul><li>ho introdotto alcuni indicatori che possono essere in prospettiva utili a verificare quanto una procedura di adattamento possa aumentare le performance della Security nei diversi paesi. </li></ul>
    4. 4. Perchè si replica POTENZIALI SVANTAGGI FROM THROUGH TO POTENZIALI VANTAGGI BEST PRACTICE Processi o metodologie che rappresentano un modo per raggiungere determinati obiettivi in maniera efficace (Adler e Borys, 1996) SPINTA ALLA REPLICAZIONE Tanto più una best practice è diffusa all’interno di un’organizzazione, tanto più sarà il vantaggio che il business ne ricava REPLICAZIONE <ul><li>Pieno sfruttamento delle competenze esistenti di successo </li></ul><ul><li>Livello standard di qualit à del servizio </li></ul><ul><li>L ’ essere uno strumento standard di controllo delle attivit à </li></ul><ul><li>Facilit à di perpetrare un successo nel tempo </li></ul><ul><li>Processo costoso e time consuming </li></ul><ul><li>Difficile individuazione dell ’ Arrow Core </li></ul><ul><li>Conoscenza della Best Practice spesso rimane latente </li></ul><ul><li>Causal ambiguity </li></ul><ul><li>Overconfidence </li></ul>
    5. 5. Le strategie e gli strumenti di replicazione PROCESSI DI ADATTAMENTO - PERSONALIZZAZIONE ( Model ) <ul><ul><li>REPLICATION </li></ul></ul>COPIATURA - STANDARD ( Template ) Frutto di studi sistematici che hanno l’obiettivo di creare attività/processi/strutture vincenti anche se non ancora esistenti Attività/processo/struttura di successo esistente in azienda che può essere facilmente replicabile CONDIZIONI DI CONTESTO Partendo da un modello standard, si tiene conto di esigenze locali dovute a motivi esogeni ed endogeni
    6. 6. Il processo di adattamento di un modello può essere programmato a livello di governance quando sono coinvolti più attori
    7. 7. Recente storia del gruppo UniCredit CRESCITA CONSOLIDAMENTO SVOLTA 1993 Privatizzazione 1998 2001 2007 2005 Gruppo federale Europa centro-orientale (CEE) S3 <ul><li>Riorganizzazione del modello di servizio ai clienti del Gruppo ( segmentazione ) </li></ul><ul><li>Introduzione di nuovi sistemi incentivanti non propri del settore pubblico </li></ul><ul><li>Integrazione di sette banche </li></ul><ul><li>Centralizzazione dei sistemi IT e dell'attività di back office </li></ul><ul><li>Avvio di acquisizioni internazionali </li></ul><ul><li>Completamento del processo di creazione delle divisioni </li></ul><ul><li>Continua espansione sui mercati internazionali con HVB e Bank Austria </li></ul><ul><li>Rafforzamento nei mercati domestici con Capitalia </li></ul>Germania/Austria/Capitalia Pioneer Investments
    8. 8. Security Integration Project: le fasi del progetto e il modello di Security <ul><li>DISCOVERY PHASE </li></ul><ul><li>Descrizione: </li></ul><ul><li>‘ Attività di Scouting’ dei modelli di governance </li></ul><ul><li>Esempio di attività: </li></ul><ul><li>Raccolta As is situation (organigrammi, tool per dimensionamento FTE, progetti in essere, etc) </li></ul><ul><li>EVALUATION PHASE </li></ul><ul><li>Descrizione: </li></ul><ul><li>‘ Gap analysis’ tra as is e to be. Il gap può essere: </li></ul><ul><li>Positivo </li></ul><ul><li>Negativo </li></ul><ul><li>Esempio di attività: </li></ul><ul><li>Identificazione e diffusione best practice </li></ul><ul><li>Lista cambiamenti necessari </li></ul><ul><li>ROLL OUT PHASE </li></ul><ul><li>Descrizione: </li></ul><ul><li>‘ Attività di implementazione’ </li></ul><ul><li>Esempio di attività: </li></ul><ul><li>Implementazione delle strutture organizzative locali decise in evaluation attraverso gli step formali </li></ul><ul><li>Attività di sizing e staffing </li></ul><ul><li>FINE TUNING PHASE </li></ul><ul><li>Descrizione: </li></ul><ul><li>‘ Attività di affinamento’ per chiudere tutti i cambiamenti decisi nella fase di Roll Out </li></ul><ul><li>Esempio di attività: </li></ul><ul><li>Aggiustamenti organizzativi </li></ul><ul><li>Affinamento del sizing e dello staffing </li></ul>DISCOVERY PHASE FINE TUNING PHASE ROLL OUT PHASE EVALUATION PHASE GOVERNANCE OPERATION <ul><li>‘ Attività di Scouting’ dei modelli operativi </li></ul><ul><li>Esempio di attività: </li></ul><ul><li>Strutturazione del questionario per la raccolta dei dati dell’attuale situazione locale </li></ul><ul><li>Definizione e affiancamento nella compilazione del questionario </li></ul><ul><li>‘ Gap analysis’ tra as is e to be </li></ul><ul><li>Esempio di attività: </li></ul><ul><li>Definizione degli obiettivi </li></ul><ul><li>Identificazione best practice per standardizzazione dei servizi e dei prodotti di Security </li></ul><ul><li>Formulazione delle principali proposte (reingenerizzazione dei processi, etc) </li></ul><ul><li>‘ Attività di implementazione’ </li></ul><ul><li>Esempio di attività: </li></ul><ul><li>Coordinazione dell’implementazione del modello </li></ul><ul><li>Gestione delle eccezioni </li></ul><ul><li>‘ Attività di affinamento’ per chiudere tutti i cambiamenti operativi nella fase di Roll Out </li></ul><ul><li>Esempio di attività: </li></ul><ul><li>Aggiustamenti relativi all’operatività del modello </li></ul>PHYSICAL SECURITY ANTIFRAUD ICT SECURITY BUSINESS CONTINUITY AND CRISIS MGMT CHIEF SECURITY OFFICER SECURITY MODEL
    9. 9. Processo di adattamento UniCredit (lato Governance) ORGANIZATIONAL ISSUES Finire tutto il prima possibile, prima di ogni altra cosa perché fondamentale Tempo per Evaluation, Roll Out and Fine Tuning: 3 mesi Nazioni incluse: Kazakhstan MANAGERIAL ISSUES Ritardo dovuto a cambiamenti in corso nel local management Tempo per E valuation, Roll Out and Fine Tuning: 8 mesi Nazioni incluse: Rep. Ceca, Serbia DIVERGENCE Il gap tra As Is e To Be è notevole e ci sono fattori di conflitto. Il ritardo è dovuto soprattutto a cambiamenti nel management interno Tempo per Evaluation, Roll Out and Fine Tuning: 8-9 mesi Nazioni incluse: Bulgaria, Croazia, Polonia, Romania, Russia, Turchia, Ucraina CONVERGENCE Il gap tra As Is e To Be è limitato e non ci sono fattori di conflitto Tempo per Evaluation, Roll Out and Fine Tuning: 6 mesi Nazioni incluse: Austria, Rep Baltiche, Bosnia, Slovacchia, Slovenia, Ungheria D I S T A N Z A A S I S - T O B E C O N T E S T O A l t a B a s s a F a v o r e v o l e S f a v o r e v o l e
    10. 10. Processo di adattamento UniCredit (lato Operations) R E F I N E M E N T Molte aree della sicurezza hanno bisogno di essere perfezionate con semplici interventi Tempo per Evaluation, Roll Out and Fine Tuning: 8 – 10 mesi a partire dall’inizio della Governance Roll Out Nazioni incluse : Ungheria E N H A N C E M E N T Poche aree della sicurezza hanno bisogno di essere modificate con interventi strutturati Tempo per Evaluation, Roll Out and Fine Tuning: 12 – 18 mesi dall’inizio della fase di Roll Out della Governance Nazioni incluse : Repubblica Ceca; Bosnia ; Croazia D I V E R G E N C E Il gap tra As-is e To-be è ampio. Molte aree della sicurezza hanno bisogno di cambiamenti radicali Tempo per Evaluation, Roll Out and Fine Tuning: indefinibile * Nazioni incluse : Russia; Kazakhstan C O N V E R G E N C E Il gap tra As-is e To-be è contenuto. Poche aree delle sicurezza hanno bisogno di cambiamenti di rifinitura Tempo per Evaluation, Roll Out and Fine Tuning: 6 – 8 mesi a partire dall’inizio della fase di Roll Out della Governance Nazioni incluse : Austria N° A R E E D I I N T E R V E N T O COMPLESSITÁ CHANGE MANAGEMENT M o l t e P o c h e B a s s a A l t a * I paesi mancanti non sono stati inclusi poiché non è ancora cominciata la Discovery Phase
    11. 11. La ricerca qualitativa ASPETTATIVE FUTURE DAL MODELLO STEP 1 STEP 2 STEP 3 CONDUZIONE DEL PROCESSO DI ADATTAMENTO RESEARCH QUESTION Davvero i modelli (intesi come elaborazioni di best practice esistenti) implementati con flessibilità non hanno un ruolo nell’aumentare le prestazioni delle imprese?) RACCOLTA INTERVISTE È stata predisposta un’intervista, sottoposta a 7 persone provenienti da 6 diversi paesi ANALISI INTERVISTE Sono state indagate 4 principali aree di analisi <ul><li>Processo svolto attraverso meeting e presentazioni della struttura di integrazione con opportunità di dare consigli per il miglioramento </li></ul><ul><li>Non ci sono grandi problemi nell'accettazione del modello </li></ul><ul><li>È stato raggiunto un ragionevole compromesso tra ciò che è possibile fare e ciò che è accettabile per una realtà locale </li></ul><ul><li>Tutti si aspettano dei miglioramenti dalla nuovo modello di Sicurezza </li></ul><ul><li>Non esiste un’aspettativa unica; si nota comunque un crescente miglioramento nella governabilità strategica e operativa della Sicurezza </li></ul>VALUTAZIONE DEI GAP TRA AS IS E MODELLO COMUNICAZIONE TEAM - FUNZIONE LOCALE <ul><li>La comunicazione è stata percepita positivamente dagli intervistati </li></ul><ul><li>I commenti più frequenti hanno sottolineato la chiarezza, l’esaustività e la comprensibilità del modello </li></ul><ul><li>Non ci sono radicali differenze tra le situazioni presenti nei paesi e il modello che si vuole implementare </li></ul><ul><li>Le differenze maggiori derivano da specifiche esigenze locali che devono essere soddisfatte </li></ul>
    12. 12. E’ possibile constatare che il processo di adattamento effettuato non diminuisce le performance INDICATORI RISPARMIO SU COSTI/INVESTIMENTI = La misurazione deve evidenziare la migliore soluzione di costi relazionati alle performance RIDUZIONE RISCHIO OPERATIVO = La misurazione deve evidenziare la più efficiente soluzione per ogni funzione in esame FATTORI CHIAVE AUMENTO DELLA QUALITÀ = La misurazione deve evidenziare la soluzione ottimale per area di sicurezza RISPARMIO FTEs * = La misurazione deve evidenziare la più efficiente distribuzione degli FTE per ogni funzione di competenza I Standard in essere Standard “nice-to-have” Costo investimento Performance operative N° of FTEs (per le attività di governance, engineering e operation) Asset protetti Performance operative (ammontare perdite, etc.) Asset protetti IV III II * FTE = Full Time Equivalent = 1 persona impiegata Full Time in un’attività

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