Reseaux et regroupements de cliniques vétérinaires en France et à l'étranger

RESEAUX & REGROUPEMENTS
DE CLINIQUES VETERINAIRES

Dominique BECHU
d.bechu@envt.fr

MIEUX COMPRENDRE LES RESEAUX

► Sommaire

►Une entreprise vétérinaire à réinventer?
 Etudes prospectives

 Analyse SWOT de la profession

►Réseau : du regroupement à la franchise
 Concentration
 Rationalisation
 Expansion
Franchise
Joint-venture
Joint venture
Intégration financière
2
Copyright DEMV - ENVT

VETERINAIRE : UNE ENTREPRISE A REINVENTER…

Source D. Bechu: Etude quanti, décembre 2008-avril 2009, Perception de la profession vétérinaire française
face aux enjeux européens d libé li ti
f j é de libéralisation d marché d bi
du hé des biens et d services
t des i

43,3% 32,8% 23,9%
SCP

50,0% 43,8% 6,3%
S DF Défavorable
Neutre
F avorable
12,5% 37,5% 50,0%
SEL

28,0% 44,0% 28,0%
Autres

Khi2 / Structure = significatif avec perception opportunité + marquée pour les répondants travaillant dans des structures de type SEL
é é é

3

D’après source : XERFI Code NAF : 85.2Z - Vétérinaires. Analyse et tendances du marché –
Prévisions 2008 – Forces en présence.
p

4


Source OMPL du 09/09/2010 – Portrait statistique et prospectif de la branche des vétérinaires

 Scénario 1: croissance faible
Préconisation
  la segmentation : compétences, spécialisations, expertise
 Valorisation d
V l i ti des actes
t
  MANAGEMENT (en particulier le marketing, différenciation des services)

 Scénario 2: Réseaux et ouverture capital
Préconisation
  DPE, COMMUNICATION DIFFERENCIEE, MIX-MARKETING
  Culture ENTREPRENEURIALE
 Perte di t ib ti
P t distribution du médicament
d édi t

5

VETERINAIRE : ANALYSE SWOT

6


Facteurs-clés
des évolutions nécessaires
à l profession vétérinaire
la f i été i i FORCES FAIBLESSES

Comment surmonter ces
Comment utiliser ces FORCES
FAIBLESSES qui m'empêchent
OPPORTUNITES pour prendre avantage
de prendre avantage
de ces OPPORTUNITES ?
de ces OPPORTUNITES ?

Comment surmonter ces
Comment utiliser ces FORCES
FAIBLESSES qui pourraient
pour réduire l'impact
MENACES transformer ces MENACES
de ces MENACES ?
en réalité ?

7


LES FORCES

1. La Liberté
• de son organisation (disponibilité, investissement)

mais:
- exigence clients  (24h/24, domicile…)
- nécessité plateaux techniques 
• dans le choix de ses RH, de ses associés

mais:
- pb recrutement / motivation salariés
- pb rentabilité  mésententes fréquentes
p q
- entre associés
8


LES FORCES

2. Le maillage territoire (nb mais petites)
• proximité appréciée par les clients
mais:
- nb petites structures  limites ds leur développement

3. Véto
3 "Véto de famille" = reconnaissance
famille
• travail en solo= service personnalisé apprécié

mais:
- contraintes d'une clientèle personnalisée

9


LES FAIBLESSES

1. L'isolement professionnel
• sur le plan du management (gestion, investissement)

• sur le plan scientifique

- syndrome de la tour d'ivoire
- continuité de soins (R242-48) difficile
• sur le plan formation continue
- 43,6% sans recyclage (SV 2007, n° 1282 – Analyse de l’avenir
- des professions libérales)

• sur le plan familial et personnel
- congés, disponibilité personnelle

10


LES FAIBLESSES

2. Matériel ++ mais peu rentabilisé
• Droit: obligation de moyens/compétences

- matériel suffisant et bon état
- formation adaptée
- niveau d'équipement: cabinet/clinique/CHV

• Clients: informations ++ (médias, internet)

- course à l'équipement
l équipement

Résultat:
du matériel peu rentable en raison de trop petites structures
11


LES FAIBLESSES

% vétos Prix moyen Seuil rentabilité moyen
(Econovet) équipement par semaine

Radio 97% 38 k€ 9

Echo 69% 35 k€ 7

Gazeuse 65% 17 k€ 5

Endoscope 22% 28 k€ 6

Analyseur
y 90% 13 k€ 12

12


LES FAIBLESSES

3. Perte de la notion entrepreneuriale
 Période 1996-2010:
• nb vétérinaires : + 48%
•  vétos salariés : + 320%
•  féminisation : + 95%

1459 4511
# 40% de salariés vétérinaires
2657 1247

1091 2604
dont 7/10 sont des femmes

509 704

13


LES FAIBLESSES

4. Trop de TPME et isolées
• 6.157 structures (cabinet, clinique, CHV: 9.788 libéraux)
4%
- 58% à 1 seul véto
4 ass et +
- 42% à plusieurs associés
12%
3 ass

1 ass 58%
• 33% n'emploie aucune ASV
26% 2 ass

14


LES FAIBLESSES

6/10 à 1 seul véto, 3/10 sans ASV
►c'est l'offre qui stimule la demande (et non l'inverse)

►petite entreprise = offre fragmentée

►offre fragmentée = frein au développement économique
- cf évolution de la rurale / industrielle
- cf évolution médecine humaine: généraliste / spécialiste

15


LES FAIBLESSES

5. Réponse pas tjrs adaptée à la demande
Attente commune des clients en France, GB et Italie:

1
1- accès à des consultations spécialisées
2- plateau technique élaboré et à la pointe
3- disponibilité 24H/24
4- service rapide et sans attente
5- salles d'attentes séparées voire individuelles
6- des structures à personnel nombreux

Source: E
S Enquête T l N l
êt Taylor Nelson – B
Besoins et attentes d clients,1997
i t tt t des li t 1997

16


LES MENACES

1. Concurrence externe : para-vétos
• des "para-vétos" pour répondre à l'absence véto

- comportementalistes canins
- ostéopathes
- kinésithérapeutes
- physiothérapeutes

17


LES MENACES

1. Concurrence externe : commerçants
• une activité commerciale sans logique et sans armes:

- "Toute activité commerciale est interdite …" (Art R 242-62)
Toute R.

- Aliments: 16% et OTC: 8%

- concurrence ++ : pharmacie, petshop, jardinerie

- véto : pas de formation commerciale
• petite structure= petites remises
• peu de fournisseurs = dépendance

18


LES MENACES

2. Concurrence interne à la profession
• petites structures  conc rrents et non confrères
str ct res concurrents
- prix psychologique, prix concurrence

- positionnement "au moins cher"

- cercle vicieux du nb actes à faible marge

• élargissement de la disponibilité
• actes à perte
• démotivation

19


LES MENACES

2. Concurrence interne à la profession
• Vétos de formation étrangère en forte progression
g p g
- 24% des praticiens

- 46% des inscriptions à l’Ordre
l Ordre

3. Revenus en baisse (surtout pour les canins)
• sous rentabilisation du plateau technique
• non revalorisation des actes au fil des années
• Conséquences : R
C é Rapport Bé éfi /R
t Bénéfice/Recettes d 25% (AGAPS)
tt de
Revenu moyen qui stagne
médiane revenus canins avt IRPP : 4.274€/mois
(25% < 1.500€ /m et 25%>11.200€/m)

20


LES OPPORTUNITES

1. Développement de spécialisations
• Objectifs : services client + reconnaissance véto

• Moyens :
- Création de plateaux techniques sophistiqués

- Mise en place de réseaux de référés
p

21


LES OPPORTUNITES

2. Le regroupement
• observation: évolution de la profession
-  salariat : 40%
-  féminisation : 56% mais ENV: 85%
-  paupérisation: 28% exercent encore seuls

Vétos mixtes: 1985: 1,6 véto EPT Bén.: 48 k€/véto
2005: 4,2 véto EPT Bén.: 84 k€/véto
en se regroupant, les vétos mixtes se sont enrichis

22


SYNTHESE
S S

► une diminution des installations

► de + en + équipées (faible profitabilité)

► une augmentation du salariat

► féminisation galopante

► diplômes étrangers

► p p
paupérisation croissante

► grand nb de petites entreprises

► absence de culture entrepreneuriale
23

LES RESEAUX VETERINAIRES : du regroupement à la
franchise

2 INTERETS

1. Rationalisation et optimisation du fonctionnement
• Economie d'échelle
- achats, ventes, RH, management
• Rationalisation de services
- Informatisation, communication clientèle
• Regroupement de plateaux techniques

• Augmentation de la capacité d'investissement
g p

• RH: mutualisation, échange, partage

 Augmentation du revenu disponible
24

LES RESEAUX VETERINAIRES : du regroupement à la
franchise

2 INTERETS

2. Réponse à des besoins sociétaux
• Exigences croissantes de la clientèle
- Compétences multiples, disponibilité, plateaux techniques

• Recherche de + de temps libre

• Permet de maintenir un maillage et éviter la désertification des
territoires ruraux

 Rééquilibrage professionnel / privé
Accès à la formation et au temps libre
p
Accès facilité à la notion de chef d’entreprise
25

VERS LA CONSTITUTION DE RESEAUX : CONCENTRATION

► 1 structure centrale
t t t l
CONCENTRATION en B to B (coordination,
organisation + plateaux
techniques élaborés)

► Satellites autonomes
► Structuration réticulaire
opérationnelle
► Commerce indépendant
organisé

26


CONCENTRATION

► Sur la base de techniques de coopération sociétaire ou
contractuelle (mise en commun de moyens humains et financiers
partagés, centralisés sur une plate-forme commune spécialisée, chacun
gardant sa structure généralise d proximité autonome)
d t t t é é li de i ité t )

► Sur la base de techniques patrimoniales et/ou financières
(par ex. SPFPL – Reversement de management fees des filles à la société
mère en contreparties de mutualisation des moyens mais aussi des risques )

► Les ressources sont mutualisées, les politiques sont
communes (achats, opérations commerciales, services…)

27


CONCENTRATION

Positionnement VA+
P iti t VA
 Goddard Veterinary Group
3 hôpitaux 1 laboratoire
hôpitaux, laboratoire,
35 structures satellites

Positionnement Prix b
P iti t P i bas
 Budget Vets
 Pet Vaccination Clinic

28


C
Caractéristiques
té i ti
 Création 1952
 Constitution: GVG

- 27 satellites: 1 véto salarié, 2-3 nurses
- 3 CHV 1 l b
CHV, labo
- 1 structure centrale: stratégie, management

www.goddardvetgroup.co.uk 29


 Caractéristiques
 Création 1997, Dr Walker
 Constitution:
- satellites: 1 véto salarié, 5 nurses (délégation +++)
- 1 structure centrale: stratégie, management
s uc u e ce a e s a ég e, a age e

www.petvaccinationclinic.com 30

VERS LA CONSTITUTION DE RESEAUX : RATIONALISATION

► Coopération étendue
RATIONALISATION basée sur confiance
contractualisée
► Réseaux de compétences
 Medivet (Service client +)
)
37 cliniques

V t
Vetersalud (S
l d (Service client +)
i li t
28 cliniques

 Vetsnow (Urgences)
35 cliniques

31


RATIONALISATION

► Sur la base du concept des Supply Chain Management
(rationalisation des coûts/qualité/disponibilité afin d’optimiser les structures
sans desservir le client)

► Modèle qui peut permettre un réduction de 30% des coûts
(adaptation des investissements et services en complémentarité avec
l ensemble
l’ensemble du groupe)

► Système de correspondance circulaire avec accueil,
enseigne…standardisés
i t d di é

32


 Caractéristiques
 Création 2002
 Constitution:
- 37 cliniques
- 300 personnes
pe so es
- Mise en commun de compétences circulaires

www.medivet.co.uk 33


 Tentatives françaises
 MerryVETS
 Mon Véto
 Happy Vet…

34

VERS LA CONSTITUTION DE RESEAUX : L’EXPANSION

► 1 Société Mère principale
EXPANSION
(coordination, organisation, Mgt)

► Satellites avec intégration
verticale de moyens

► 3 schémas expansifs
Franchise
Joint-venture
Intégration financière

35


► I té
Intégration verticale d
ti ti l de
EXPANSION moyens
 Franchise
Easy+Vets (8 structures Bas prix)
Nexo (27 structures VA+)
 Joint venture
Vets4Pets (89 structures)
Companion Care (animaleries)
 Intégration financière
CVS (128 cliniques, 3 labos)
VCA (435 cliniques, 1 labo)
Banfield (617 hôpitaux +
pet-shop)

36


LA FRANCHISE

►Collaboration entre:
- Franchiseur:

concept, savoir-faire, marque forte, communication++

-F
Franchisés:
hi é

outil et forces de travail pour exploiter le concept

►Le franchiseur se rémunère au % des ventes du

franchisé
37


LA FRANCHISE

►Easy+vets (GB)
 Créé en 2000

 Activité stérilisation, vaccination

 L
Low cost
t

►Nexo (Esp)
 Créé en 1999

 Activité VA+

 29 cliniques sur tte l’Espagne 38


LA JOINT VENTURE

►Alliance technologique et/ou financière entre 2 entreprises

sur un projet déterminé (co-entreprise) :
- 1 identité forte + savoir-faire managérial :

concept, marque forte, communication++

- Véto garde sa liberté de pratique (sf politique de référencement et

achat produits)

- Investissement de base financé bi-partite

►Le été i i
►L vétérinaire se rémunère sur l bé éfi
é è les bénéfices et
t
une partie des dividendes 39


LA JOINT VENTURE

►V t 4P t (GB)
►Vets Pets

 Créé en 2001 par Watson

 89 sites (1000 personnes)

 Vets4Pets : infrastructure clé en main + personnels / Véto : 450 K€

 Vets4Pets : expertise gestion, Mgt / Véto : expertise médicale

40


INTEGRATION FINANCIERE

►Un groupe financier fait l'achat de cliniques et cabinets

►Les praticiens sont salariés de ce groupe

►Le médical aux vétos / Le management aux financiers

41



►CVS ( )
(GB)
 Créé en 1999

 F d d’i
Fonds d’investissement (Sovereign Capital Partners)
ti t

 45 groupes de cliniques (128 sites) + 3 labos

 1214 personnes

 Critères d’achat : 750 k€, 4 vétos, zone urbaine, parking
, , ,p g

42



►VCA (USA)
( )
 Créé en 1986

 435 structures d
t t dans 38 ét t
états

 1 laboratoire d’analyse

 Plus de 1600 vétérinaires dont 130 spécialistes certifiés d’un

g
College américain

 Clinique type recherchée par VCA dégage plus de

1 millions de $ d chiffre d’ ff i
illi d de hiff d’affaires et comprend au moins 3
t d i

vétérinaires à plein temps. 43



►Banfield (USA)
( )
 Créé en 1980

 617 hô it
hôpitaux + d P t
des Petsmart adossés
t d é

 + de 7000 personnes

44



Résultats (ex: VCA, source AVMA 2007)

revenu d'un
VCA Véto indépendant
spécialiste
Revenu Véto An 1 87.000 € 57.000 €
Revenu Véto An 5 115.000 € 75.000 €
+53%

45

VERS LA CONSTITUTION DE RESEAUX

46

VERS LA CONSTITUTION DE RESEAUX

FACTEURS LIMITANTS EN FRANCE

►Rapports entre vétos (concurrents/confrères)

►Déficit chronique de la culture d’entreprise

►Limitation capacités d’investissement

►Réglementation ordinale

« Les structures vétérinaires qui s’engageraient dans des regroupements sans
q g g g p
vision stratégique claire, sans services identifiés comme attendus de leurs
clients et différenciés de leurs concurrents directs, comme des adeptes de la
voie médiane, risquent fort de s’enliser. Elles ne sauraient y trouver de valeur
q
cohérente dans l’acquisition d’une position durable assise sur le développement et la
réussite. »
47

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