Het doorvoeren van veranderingen en het leveren van toegevoegde waarde.

1. Programma-management
(het doorvoeren van veranderingen en het leveren van toegevoegde waarde)
Een samenvatting
Veranderingen worden steeds meer Projectmatig aangepakt. Toch hebben we niet altijd het gevoel dat
we daarmee bereiken wat we voor ogen hebben. Voor de bedrijfsvoering is het nodig te sturen op
samenhang van projecten. Steeds vaker wordt daarom gebruikt gemaakt van programmamanagement
en vooral van de methode MSP (managing successful programmes). We gaan in op de vraag: wat is de
methode MSP en kan ik daarmee mijn problemen oplossen.
Projecten zijn altijd onderdeel van een verandering.
Projecten staan nooit op zichzelf. De organisatie wilt met het projectresultaat iets bereiken en dat is
altijd een verandering ten opzichte van de huidige situatie. Niet altijd wordt datgene bereikt wat men
voor ogen heeft. De voordelen die men voor ogen heeft worden pas bereikt als de persoon het
projectresultaat daadwerkelijk gaan gebruiken.
1

2. Wat is programmamanagement?
De meest gebruikte definitie die ik hanteer is:
Een programma is het geheel van samenhangende projecten en activiteiten in een tijdelijke organisatie
om één of meer van tevoren gedefinieerde doelstellingen te realiseren, die van strategisch belang zijn.
Binnen programmamanagement geeft structuur en richting aan het doorvoeren van veranderingen om
de doelstellingen te realiseren die met de veranderingen wil bereiken.
Wanneer programmamanagement.
Programmamanagement kan met name een bijdrage leveren in situaties waarbij:
 Onduidelijkheid bestaat over de doelen die moeten worden gerealiseerd;
 Er veel risico’s zijn verbonden met het doorvoeren van de veranderingen;
 Er meerdere mogelijkheden zijn om veranderingen door t e voeren;
 Complexe veranderinningen moeten worden doorgevoerd;
 Er sterke afhankelijkheden bestaan tussen een veelheid van projecten en activiteiten;
 Het management te veel tijd besteedt aan het doorvoeren van veranderingen;
 Er behoefte is aan coördinatie van meerdere initiatieven die één of meer gemeenschappelijke
raakvlakken hebben met bedrijfsprocessen;
Samenvattend kan gezegd worden dat programmamanagement met name geschikt is voor het
doorvoeren van veranderingen in complexe situaties met een grote impact op de bestaande organisatie.
Voordelen van programmamanagement belangrijkste voordelen
zijn:
 Effectieve realisatie van veranderingen door een integrale (geplande en beheerste) aanpak van
de verschillende elementen van veranderingen zonder de bestaande bedrijfsprocessen hiervan
onnodig hinder ondervinden.
 Effectieve respons op strategische initiatieven door het ‘gat’ tussen strategie en de realisatie van
projecten en activiteiten te overbruggen.
 Focus op veranderingsdoelstellingen door het seniormanagement van de organisatie een
raamwerk te verschaffen, waarmee deze het veranderingsproces kan sturen en managen.
 Efficiënt capaciteitsmanagement doordat programmamanagement voorziet in een mechanisme
voor het prioriteren van de projectintegratie.
 Beter risicomanagement doordat de complexiteit en omvang van de projectfolio in bredere
context wordt geplaatst.
 Geleidelijke overgang van huidige naar nieuwe bedrijfsprocessen. D e transitie van bestaande
organisatie naar de nieuwe wijze van werken is een apart onderdeel binnen
programmamanagement.
2

3. Het verschil tussen een project en een Programma.
Project Programma
 Omvat Projectactiviteiten  Omvat projecten en lijnactiviteiten
 Coördineert werkpakketten  Coördineert projecten
 Levert een product of dienst op  Realiseert doelstellingen
 Eindigt bij oplevering resultaat  Moet bewust worden afgesloten
 Baten worden gerealiseerd na afloop  Baten worden gerealiseerd tijdens en
na afloop
 Kortere tijdspanne  Langere tijdspanne
Programma’s in hun context
Een programma is een onderdeel van de bedrijfsorganisatie waar de verandering moet plaats vinden en
krijgt zijn doelen mee als afgeleide van de bedrijfsdoelen. De bedrijfsdoelen worden bepaald mede op
basis van interne en externe factoren als, politiek, markt en maatschappelijke en theologische
ontwikkelingen. Vanuit het programma zullen projecten en activiteiten worden geïnitieerd en
uitgevoerd vanuit een samenhangende visie op het eindresultaat. De projecten en activiteiten zullen
resultaten opleveren die samen de bekwaamheden leveren die nodig zijn om de veranderingen in de
bedrijfsprocessen door te voeren. De bedrijfsorganisatie moet uiteindelijk met de doorgevoerde
veranderingen de voorgenomen baten realiseren. Het is voor een programmateam dan ook belangrijk
om een goed beeld te hebben van de omgeving waarin het programma wordt uitgevoerd.
Kritische succesfactoren voor het doorvoeren van
veranderingen.
De volgende stappen zijn voorwaardelijk voor een succesvolle implementatie.
 Een gevoel van urgentie tot stand brengen
 Een leidende coalitie vormen
 Zorgen voor een eigenaar in de top van de organisatie
 Helderen en consistentie visie op het eindresultaat
 Heldere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
 Focus op toegevoegde waarden
 Focus op bestaansrecht en risico’s
 Betrokkenen binnen het kader van het programma met voldoende bevoegdheid eigen
beslissingen kunnen nemen
 Plannen , sturen, bewaken van het proces
 Korte termijn successen genereren en vieren
 Goede consistentie communicatie
 Verankeren ban de nieuwe werkwijze.
3

4. Programmamanagement: een keuze
In de praktijk is er vaak een managementteam of een directie van een organisatie die worstelt met een
groot aantal veranderingen die moeten worden doorgevoerd. Als grote delen van de organisatie bij de
veranderingen betrokken zijn en de projecten sterk irriteren, gaat vaak veel van het management – en
vergadertijd verloren aan het richting geven en aansturen van de betreffende projecten en activiteiten,
en aan de daaruit voortvloeiende veranderingen. In dat geval kan men een van de Leden
verantwoordelijk maken voor het doorvoeren van veranderingen naast zijn eigen bestaande
verantwoordelijkheden. Het management kiest hiervoor of niet: het inrichten van een programma is
een keuze.
Basisprincipes van MSP (Managing Succesful Programmes)
 De focus op het opstellen van een visie document en een blauwdruk voor de start
van de uitvoering van een programma. Deze documenten zijn het leidende element
in de planning en realisatie van het programma. de blauwdruk wordt in de loop van
het programma verder uitgewerkt en gedetailleerd,
 De focus op het management van de toegevoegde waarde: het identificeren,
definiëren, bewaken meten van de baten voor de organisatie zodat deze baten ook
uiteindelijk worden gerealiseerd.
 De focus op bestaansrecht en risico’s: dit is essentieel binnen de filosofie van MSP.
Het is het leidende principes voor programma’s.
De programmamanagementstructuur.
De programmamanagementstructuur omvat daarmee de volgende rollen :
 Sponsor – de manager die eindverantwoordelijk is voor een bedrijfseenheid en die betrokken is
bij het door voeren van de strategische verandering.
 Sponsorgroep – de sponsorgroep kan bestaan uit alle leden van een
managementteam of een directie.
 Programmaopdrachtgever – maakt deel uit van de sponsorgroep en is bij
voorkeur de primus inter paris van de sponsorgroep.
 Programmamanager – de programmamanager is verantwoordelijk voor de
dagelijkse leiding van het programma onder directe aansturing van de
programmaopdrachtgever.
 Verandermanager- de persoon is verantwoordelijk voor het door voeren van de
verandering en het realiseren van de doelstelling en in een afzonderlijke
bedrijfseenheid. Hij rapporteert aan de programmamanager.
 Programmabureau - de organisatorische eenheid die verantwoordelijk is voor de
administratieve en professionele ondersteuning van het programma. Het
programmabureau rapporteert aan de programmamanager.
 Programmastuurgroep – een platform dat kan worden ingericht om de programma
opdrachtgever te ondersteunen bij het richting geven en aansturen van het
programma.
4

5. Processen programmamanagement.
MSP onderkent een zestal processen binnen het kader van een programma:
 Identificeren van een programma. De doelstelling van dit proces is een programmavoorstel te
ontwikkelen waarin wordt vastgelegd wat de bedrijfsorganisatie met het programma wilt
bereiken en wat de baten zijn voor de organisatie. Het proces identificeren van een programma
duurt niet lang, vaak slechts enkele weken. Tijdens dit proces wordt ook het plan opgesteld voor
de volgende fase. Het programma vorstel bevat in hoofdlijnen de visiebeschrijving de te
verwachten baten voor de bedrijfsorganisatie, de geïdentificeerde risico’s en een raming van de
totale inspanningen die nodig zijn om het programma te realiseren.
 Definiëren van een programma. Het proces begint na de goedkeuring van het
programmavoorstel en de autorisatie van de sponsorgroep. Het definiërend legt de basis voor
het programma. In dit proces wordt het programmadefinitie bepaald, de benodigde plannen
worden opgesteld en strategieën worden ontwikkeld. Aansturing wordt ingericht. Het proces
wordt niet alleen bepaald wat door wie, wanneer moet woerden gedaan, maar ook wie er
betrokken moet worden, welke doelstellingen worden gerealiseerd, welke veranderingen
moeten worden doorgevoerd, maar ook welke baten deze veranderingen opleveren en wie
verantwoordelijk is op welk termijn. Tevens wordt nagegaan of de benodigde inzet van mensen
en middelen en de risico’s die het programma in zich heeft, opwegen tegen de te verwachten
baten. Deze Businesscase speelt een sleutelrol in het programma. Tenslotte keurt de
sponsorgroep de opgetelde documenten goed autoriseert de uiteindelijke start van de
uitvoering van het programma.
 Sturen van een programma. Het proces start zodra de uitvoering van het programma is
goedgekeurd. Het proces bestaat uit de besturing van het programma en de besturing zelf. Het
proces verzorgd de leiding van het programma op bedrijfsorganisatie en de controle over de
voortgang van de projecten en activiteiten. Het proces is dan ook de paraplu waaronder de
processen ‘ managen van portfolio en “ managen van de baten ‘ worden uitgevoerd. Bij
overgangen van verschillende fasen in het programma is het noodzakelijk vanuit het proces de
resultaten van de programmapreviews ter besluitvorming wordt voorgelegd. De sponsorgroep
besluit of het programma wordt voortgezet of moet worden afgesloten.
 Managen van de portfolio. Deze omvat de dagelijkse coördinatie van projecten en activiteiten
onder de algehele aansturing van het programma zoals gedefinieerd in het proces. De projecten
en activiteiten leveren de nieuwe bekwaamheden op, die nodig zijn om de
programmadoelstellingen te realiseren.
 Managen van de baten. Deze omvat het gehele traject van identificeren van baten tot en met
het doorvoeren van de veranderingen en het realiseren en meten van de baten. Deze activiteit
valt onder de algehele aansturing van het programma. Het proces managen van de baten is
direct gekoppeld aan het proces van de portfolio. De output van managen van de portfolio, de
bekwaamheden, is de directe input voor het proces managen van baten. Beide processen
moeten daarom sterk op elkaar worden afgestemd om een effectieve realisatie van de
programmadoelen en de daaraan gekoppelde baten mogelijk te maken.
 Afsluiten van een programma. programma’s hebben een looptijd van maanden tot enkele
jaren. Er bestaat daarbij een prieel risico dat programma’s doorlopen en daarbij een onderdeel
worden van de normale bedrijfsvoering. De doelstelling van het proces ‘ afsluiten van het
programma’ is om ervoor zog te dragen, dat programma’s worden afgesloten en de taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het programma weer worden overgedragen aan
5

6. de normale bedrijfsvoering zodra de portfolio van projecten en activiteiten is opgeleverd en de
nieuwe bekwaamheden van de bedrijfsorganisatie zijn gerealiseerd zoals overeengekomen in de
blauwdruk.
Literatuur:
 Organisation of Goverment Commerce. Managing Successful Programmes, The Stionery Office
2003
 Projectmanagement Instituut Nederland. Nederlandse Competence Baseline PMI Nederland
2001
 Hedenman B, Vis van Heemst G. Programmamanagement, een introductie op basis van MSP,
van Haren Publising 2005
 Caluwé L de , Vermaak H. Leren Veranderen, Kluwer, 1999
6