PRINCE2 Edition 2009
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Die vorliegende Ausarbeitung ist eine gute Grundlage für die Vorbereitung auf die Zertifizierung nach PRINCE2, Foundation und Practitoner Level, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Alle Inhalte ...

Die vorliegende Ausarbeitung ist eine gute Grundlage für die Vorbereitung auf die Zertifizierung nach PRINCE2, Foundation und Practitoner Level, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Alle Inhalte basieren auf der offiziellen deutschen Übersetzung der fünften englischen Ausgabe 2009 „Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2“ des Office of Government Commerce (OGC) und werden sinngemäß oder als Zitat wiedergegeben, welche jedoch ohne separat als solche kenntlich gemacht sind.

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    PRINCE2 Edition 2009 PRINCE2 Edition 2009 Presentation Transcript

    • PRINCE2  EDITION  2009  
    • Trademarks  Die  in  diesem  Dokument  verwendeten  Markennamen  und  Produktbezeichnungen  unterliegen  im  Allgemeinen  den  gesetzlichen  Bes;mmungen,  insbesondere  dem  warenzeichen-­‐,  marken-­‐  oder  patentrechtlichen  Schutz.  Alle  Inhalte  basieren  auf  der  offiziellen  deutschen  Übersetzung  der  fünFen  englischen  Ausgabe  2009  „Erfolgreiche  Projekte  managen  mit  PRINCE2“  des  Office  of  Government  Commerce  (OGC)  und  werden  sinngemäß  oder  als  Zitat  wiedergegeben  (Seitenverweise  in  eckigen  Klammern  oder  farbigen  Rahmen).  Es  wir  keine  Gewähr  für  die  Rich;gkeit  der  Inhalte  übernommen.  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  2  
    • Einführung  (I)  Projekt  [3]  Ein  Projekt  ist  eine  für  einen  befristeten  Zeitraum  geschaffene  Organisa;on,  die  mit  dem  Zweck  eingerichtet  wurde,  ein  oder  mehrere  Produkte  in  Übereins;mmung  mit  einem  vereinbarten  Business  Case  zu  liefern.    Programm  [244]  Ein  Programm  ist  eine  für  einen  befristeten  Zeitraum  geschaffene  Organisa;on  zur  Koordina;on,  Lenkung  und  Kontrolle  mehrerer  zusammengehöriger  Projekte,  die  die  strategischen  Ziele  des  Unternehmens  unterstützen.    PorEolio  Alle  von  einer  Organisa;on  durchgeführten  Programme  und  Projekte.    Merkmale  eines  Projekts  [4]  •  Veränderung  •  Befristet  (eindeu;ger  Start,  eindeu;ges  Ende)  •  Bereichsübergreifend  •  Einzigar;g  •  Unsicherheit  6  Dimensionen  (Variablen)  eines  Projekts  [5]  •  Kosten  •  Zeit  •  Qualität  •  Umfang  •  Risiken  •  Nutzen    Projektmanagement  [4]  ...  ist  die  Planung,  Delegierung,  Überwachung  und  Steuerung  aller  Aspekte  eines  Projekts.  Dazu  gehören  die  Mo;va;on  der  Beteiligten  und  die  Projektziele  innerhalb  der  erwarteten  Dimensionen  (6)  eines  Projekts  zu  erreichen.    26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  3  
    • Einführung  (II)  Nutzen  von  PRINCE2  [8]  •  Bewährte  Best  Prac;ces  und  Governance  •  Bei  jeder  Art  von  Projekt  einsetzbar  •  Weithin  anerkannt  und  verstanden,  einheitliche  Terminologie  •  Klare  Rollen  und  Verantwortlichkeiten  •  Produktorien;ert  •  Auf  die  jeweilige  Managementebene  abges;mmte  Pläne  •  „Steuern  nach  dem  Ausnahmeprinzip“  (Management  by  Excep;on)  erhöht  Effizienz  und  WirtschaFlichkeit    •  Im  Fokus  steht  die  Erreichung  der  Ziele  des  Business  Case  •  Umfassende  und  ra;onelle  Berichtsstruktur  •  Gewährleistet,  das  alle  Stakeholder  bei  der  Planung  und  Entscheidungsfindung  angemessen  vertreten  sind  •  Fördert  den  Erfahrungsaustausch  und  kon;nuierliche  Verbesserung  in  Organisa;onen  •  Verstärkt  die  Kon;nuität  in  der  Projektarbeit  und  Wiederverwendbarkeit  der  Bestände  eines  Projekts  •  Wertvolles  Diagnosewerkzeug    •  Weltweite  Verbreitung  und  Verfügbarkeit  von  Spezialisten  Kunden-­‐/Lieferanten  Beziehung  [35]  •  Der  Kunde  spezifiziert  das  angestrebte  Ergebnis  und  trägt  die  Kosten  des  Projekts  •  Der  Lieferant  stellt  die  benö;gten  personellen  Ressourcen  und  das  Können  (Kenntnisse)  zur  Erbringung  der  Lösung  bereit  •  Die  Beziehung  ist  geprägt  durch  unterschiedliche  Gründe  für  die  Durchführung  des  Projekts,  Managementsysteme,  Governance-­‐Strukturen  und  Unternehmenskulturen  -­‐>  Auswirkung  auf  Themen,  Prozesse  &  Managementprodukte  [-­‐>  251]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  4  
    • 4  Elemente  der  Methode  [6]  •  7  Prinzipien  •  7  Themen  (-­‐>  Verfahren)  •  7  Prozesse  (-­‐>  Ablauf)  •  Anpassung  an  die  Projektumgebung  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  5  
    • 7  Prinzipien  [11]  Ø  Fortlaufende  geschä[liche  RechEergung  (Connued  Business  Jusficaon)  Das  Projekt  muss  einen  berech;gten  Grund  für  seinen  Start  haben  und  es  muss  fortwährend  gewährleistet  sein,  dass  (die  Gül;gkeit  der  Rechmer;gung)  der  Nutzen  beibehalten  wird  sowie  dokumen;ert  (Business  Case)  und  genehmigt  ist.  Ø  Lernen  aus  Erfahrungen  (Learn  from  Experience)  Erfahrungen  aus  anderen  Projekten  oder  anderen  Quellen  werden  gezielt  mit  aufgenommen  und  die  gesammelten  Erfahrungen  im  laufenden  Projekt  festgehalten.  Ø  Definierte  Rollen  und  Verantwortlichkeiten  (Defined  Roles  and  Responsibilies)  In  einem  Projekt  benö;gt  es  definierte  Rollen  und  Verantwortlichkeiten  innerhalb  einer  Organisa;onsstruktur,  in  der  die  Interessen  des  Unternehmens,  der  Benutzer  und  der  Lieferanten  vertreten  sind.  Ø  Steuern  über  Managementphasen  (Manage  by  Stage)  Die  Planung,  Überwachung  und  Steuerung  ist  nach  Phasen  gegliedert.  Ø  Steuern  nach  dem  Ausnahmeprinzip  (Manage  by  Excepon)  Toleranzen  (je  Projektdimension)  regeln  die  Handlungsvollmachten  jeder  Managementebene  des  Projektmanagemenoeams.  Ø  Produktorienerung  (Focus  on  Products)  Das  Projekt  konzentriert  sich  auf  die  Festlegung  und  Lieferung  von  Produkten,  insbesondere  auf  deren  Qualitätskriterien.  Ø  Anpassen  an  die  Projektumgebung  (Tailor  to  Suit  the  Project  Environment)  PRINCE2  wird    auf  die  Größe  (Umfang),  Umgebung,  Komplexität,  Bedeutung,  Fähigkeit  und  Risiken  eines  Projekts  angepasst.  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  6  
    • 7  Themen  [19]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  7  Business  Case  Business  Case  Dokumen;ert,  wie  und  wo  die  geschäFliche  Rechmer;gung  des  Projekts  erarbeitet,  überprüF  und  angepasst  wird.  Außerdem  klärt  es  die  Zuständigkeiten  für  die  geschäFliche  Rechmer;gung.  -­‐>  Sicherstellung,  dass  das  Projekt  während  der  gesamten  Laufzeit  auf  die  Ziele  der  Organisa;on  ausgerichtet  bleibt.  Organisaon  Organiza;on  Definiert  Rollen  und  Verantwortlichkeiten  des  Projektmanagemenoeams,  klärt  Delega;onswege  und  beschreibt  wer  in  einem  Projekt  was  zu  tun  hat.  Außerdem  iden;fiziert  das  Thema  die  Notwendigkeit  einer  Kommunika;onsmanagementstrategie  und  wann  und  wie  diese  erarbeitet  wird.  Qualität  Quality  Umfasst  die  Erläuterung  der  Elemente  einer  Qualitätsmanagementstrategie  und  beschreibt  wie,  in  welchen  Prozessen  und  in  welchem  Detaillierungsgrad  und  auf  welcher  Ebene  (Projekt,  Produkt,  Teilprodukt)  Qualität  definiert  und  überprüF  wird  -­‐>  Produktbeschreibung.  Pläne  Plans  Beschreibt,  welche  Pläne  in  einem  Projekt  vorhanden  sein  können  und  müssen,  wie  und  durch  wen  diese  erarbeitet  werden  und  welche  Elemente  sie  umfassen.  Risiken  Risk  Umfasst  die  Erläuterung  der  Elemente  einer  Risikomanagementstrategie  und  der  Verfahren  zur  Analyse  von  Risiken,  Planung  der  Gegenmaßnahmen  und  der  laufenden  Überprüfung  des  Risikostatus.  Es  regelt  die  Zuständigkeiten  für  die  Strategie  und  die  Umsetzung  der  Maßnahmen.  Änderung  Change  Beschreibt,  wie  offene  Punkte  (Änderungsanträge,  Spezifika;onsabweichungen,  Probleme/Anliegen),  die  mögliche  Auswirkungen  auf  ein  Projekt  haben  können,  bewertet  und  behandelt  werden  und  die  Erarbeitung  einer  Konfigura;onsmanagementstrategie  zur  sicheren  Dokumenta;on  und  Ablage  der  Lieferergebnisse.  Fortschrif  Progress  Umfasst  die  Mechanismen  für  die  Beobachtung  und  den  Vergleich  der  tatsächlich  erbrachten  Leistungen  mit  den  Planzielen,  die  Erstellung  einer  Prognose  für  die  Projektziele  und  die  Kontrolle  und  Steuerung  inakzeptabler  Abweichungen.  Ø  Aspekte  des  Projektmanagements,  die  kon;nuierlich  behandelt  werden  müssen  Ø  Spiegeln  den  chronologischen  Ablauf  eines  Projekts  wider  -­‐>  Verfahren  
    • Themen  Business  Case  [23]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  8  Roles  &  Responsibili;es  Errichtung  geeigneter  Mechanismen  für  die  Beurteilung,  ob  ein  Projekt  wünschenswert,  lohnend  und  realisierbar  ist  (bleibt),  um  auf  dieser  Grundlage  über  die  (weitere)  Inves;;on  entscheiden  zu  können.  Wünschenswert,  lohnend,  realisierbar  [23]  WÜNSCHENSWERT:  ausgewogenes  Verhältnis  zwischen  Kosten  /  Nutzen  /  Risiken  LOHNEND:  die  Produkte  bieten  den  erwarteten  Nutzen  REALISIERBAR:  die  angestrebten  Produkte  können  geliefert  werden    Output,  Ergebnis,  Nutzen  [24]  OUTPUT:  Spezialistenprodukte  eines  Projekts  (materiell  oder  immateriell)  ERGEBNIS:  die  aus  der  Anwendung  des  Outputs  resul;erende  Veränderung  NUTZEN:  messbare  Verbesserung,  die  aus  einem  Ergebnis  resul;ert    Neg.  Nebeneffekt  [29]  Nega;ves  Ergebnis;  tatsächliche  Konsequenzen  einer  Ak;vität    Inhalte  Business  Case  [267]  •  Zusammenfassung  •  Gründe  •  Op;onen  (Null  Op;on  /  do  nothing,  Min  Op;on,  Min+  Op;on)  •  Erwarteter  Nutzen  •  Erwartete  nega;ve  Nebeneffekte  •  Zeit  •  Kosten  •  Inves;;onsrechnung  •  Hauptrisiken  Ø  Entwurf  in  SU  (Bestandteil  der  Projektbeschreibung),  Detailierung  in  IP  und  Aktualisierung  in  allen  weiteren  Phasen    Managementprodukte  Nutzenrevisionsplan  (Benefits  Review  Plan)  [-­‐>  275]  Purpose   Notes  
    • Themen  Organisaon  [35]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  9  Lenkungsausschuss  (Project  Board)  Erfolg  des  Projekts    Projektleiter  (Project  Manager)  TagesgeschäF  des  Projekts    Projektsicherung  (Project  Assurance)  Überwachung  der  Leistung  des  Projekts  und  der  Produkte  unabhängig  vom  PL/TL    Änderungsausschuss  (Change  Authority)  Prüfung  und  Genehmigung  von  Änderungsanträgen    Teamleiter  (Team  Manager)  Lieferung  der  Produkte  des  Projekts    Projektunterstützung  (Project  Support)  Administra;v,  beratend,  planend,  etc.  Roles  &  Responsibili;es  Defini;on  und  Festlegung  der  Organisa;onsstruktur  des  Projekts  und  die  Zuordnung  der  Zuständigkeiten  und  Verantwortlichkeiten.  Stakeholder  [47]  Personen  oder  Gruppen,  die  am  Ergebnis  des  Projekts  interessiert  sind  oder  Einfluss  darauf  nehmen    Interessenvertreter  (Stakeholder)  eines  Projekts  [36]  •  Unternehmen  (Company),  Sicherstellung,  dass  die  Zielsetzung  des  Projekts  Sinn  macht  und  sich  die  Inves;;on  rechnet  •  Benutzer  (User),  Festlegung  der  Anforderung  zur  Realisierung  eines  Produkts  •  Lieferant  (Supplier),  Durchführung  des  Projekts  nach  den  Wünschen  des  Kunden    Managementprodukte  Kommunika;onsmanagementstrategie  (Communica;on  Management  Strategy)  [48,  -­‐>  271]  •  Gibt  die  Art  und  Weise  und  Häufigkeit  der  Kommunika;on  mit  den  internen  und  externen  Parteien  eines  Projekts  vor.  •  Im  Rahmen  des  Programmmanagements  Defini;on  der  Informa;onen  für  das  Programm  und  wie  diese  verbreitet  werden    Purpose   Notes  38  
    • Kunde  (Client)  Projektmanagemenoeam  Themen  Organisaon  [38]  –  4  Managementebenen  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  10  Unternehmens-­‐  /  Programmmanagement  Benutzer  (User)  AuFraggeber  –  Vorsitzender  des  LA  (Execu;ve)  Benutzervertreter  (Senior  User)  Lieferant  (Supplier)  KundenvertriebsbeauFragter  (Customer  Account  Manager)  Lieferantenvertreter  (Senior  Supplier)  Entwicklungsabteilung  (Supplier  Skill  Management)  Lenkungsausschuss  (Project  Board)  AuFraggeber  –  Vorsitzender  des  LA  (Execu;ve)  Benutzervertreter  (Senior  User)  Lieferantenvertreter  (Senior  Supplier)  Projektleiter  (Project  Manager)  Teamleiter  (Team  Manager)  Lenken  Managen  Liefern  Änderungsausschuss  (Change  Authority)  Projektunterstützung  (Project  Support)  Projektsicherung  (Project  Assurance)  
    • Themen  Qualität  [53]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  11  Unternehmens-­‐  /  Programmorganisaon  Qualitätssicherung  (projekt-­‐extern)    Lenkungsausschuss  (Project  Board)  Projektsicherung  (projekt-­‐intern)    Rollen  des  Prüfungsteams  [62]  VORSITZENDER:  Moderator  PRÜFER:  Durchführender  PRODUKTPRÄSENTATOR  /  ERSTELLER:  Vertreter  aus  dem  betreffenden  Bereich  PRÜFUNGSADMINISTRATOR:  Protokollierung  Roles  &  Responsibili;es  Defini;on  und  Umsetzung  der  Mioel,  mit  denen  das  Projekt  Produkte  für  einen  bes;mmten  Zweck  erstellt  und  ihre  Eignung  für  diesen  Zweck  überprüF.  Qualitätsplanung  [54]  Defini;on  der  vom  Projekt  geforderten  Produkte  sowie  der  jeweiligen  Qualitätskriterien  (inkl.  Toleranzen),  die  Qualitätsprüfmethoden  und  die  Qualitätsverantwortlichkeiten  (inkl.  Know-­‐how  des  Erstellers  und  Prüfers)  -­‐>  vgl.  Qualitätskontrollpfad  [56,  Abb.  6.1]    Qualitätssteuerung  [61]  Implemen;erung,  Überwachung  und  Dokumenta;on  der  Qualitätsprüfmethoden  und  Verantwortlichkeiten,  die  in  der  Qualitätsmanagementstrategie  und  den  Produktbeschreibungen  bzw.  Arbeitspaketen  vereinbart  wurden.    Qualitätssicherung  [54]  Gibt  der  Unternehmens-­‐/Programmorganisa;on  die  Sicherheit,  dass  das  Projekt  angemessen  und  ordnungsgemäß  durchgeführt  wird  und  die  Standards  und  Richtlinien  des  Unternehmens-­‐/Programmmanagements  einhält.    Projektsicherung  [55]  Gibt  den  Stakeholdern  des  Projekts  die  Sicherheit,  dass  das  Projekt  angemessen  und  ordnungsgemäß  durchgeführt  wird.    Ziele  der  Qualitätsprüfungstechnik  [62]  -­‐>  Prozess  MP  •  Überprüfung  eines  Produkts  auf  Einhaltung  vordefinierter  Qualitätskriterien  •  Schaffung  einer  breiten  Akzeptanz  •  Bestä;gung  der  Fer;gstellung  und  AbnahmebereitschaF  des  Produkts  •  Einfrieren  des  Produkts  für  die  Zwecke  der  Änderungssteuerung    Kundenqualitätserwartungen  vs.  Projektabnahmekriterien  [57]  Aus  allgemein  formulierten  Kundenqualitätserwartungen  werden  detaillierte  Abnahmekriterien  entwickelt,  d.h.  eine  priorisierte  Liste  messbarer  Defini;onen  der  Aoribute,  die  die  Produktgruppe  aufweisen  muss  -­‐>  Entwicklung  Produktbeschreibungen.    Managementprodukte  Projektbeschreibung  (Project  Brief)  [-­‐>285]  Projektendproduktbeschreibung  (Project  Product  Descrip;on)  [-­‐>  282]  Produktbeschreibung  (Product  Descrip;on)  [-­‐>  280]  Qualitätsregister  (Quality  Log)  [-­‐>  291]  Qualitätsmanagementstrategie  (Quality  Management  Strategy)  [-­‐>  290]  Purpose   Notes  54  
    • Themen  Pläne  [71]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  12  Roles  &  Responsibili;es  Defini;on  wie  die  Produkte  geliefert  werden,  was,  wo  und  wie,  von  wem  und  voraussichtlich  wann  und  mit  welchen  Kosten  erreicht  werden  soll.  Planungsebenen  [72]  (1)  Plan  erstellen  •  PROJEKTPLAN:  (2)  Produkte  definieren  und  analysieren*,  (3)  Ak;vitäten  &  Abhängigkeiten  iden;fizieren,  (4)  Schätzungen  durchführen  (Ressourcen  und  Aufwand  für  Ak;vitäten),  (5)  Zeitplan  aufstellen,  (6)  Risiken  analysieren,  (7)  Plan  dokumen;eren  •  PHASENPLÄNE:  Ebene  Managementphase,  jedoch  detaillierter  als  Projektplan  •  TEAMPLÄNE:  Ebene  Arbeitspaket,  jedoch  detaillierter  als  Phasenplan  •  AUSNAHMEPLÄNE:  Maßnahmen  als  Folge  einer  Toleranzabweichung    Aufgaben  der  produktbasierten  Planung  [73]  •  (2.1)  Projektendproduktbeschreibung  (Project  Product  Descrip;on)  [-­‐>  282]  •  (2.2)  Produktstrukturplan;  Produktzerlegung  bis  zur  gewünschten  Detaillierungs;efe  •  (2.3)  Produktbeschreibung  (Product  Descrip;on)  [-­‐>  280]  •  (2.4)  Produkmlussdiagramm;  Reihenfolge  und  Abhängigkeiten  der  Produkte  Darstellung  •  Interne  Produkte  =  Rechtecke  •  Externe  Produkte  =  Kreise  /  Ellipsen    Purpose   Notes  
    • Themen  Risiken  (I)  [89]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  13  Projektunterstützung  (Project  Support)  Risikoregister    Risikoeigentümer  (Risk  Owner)  verantwortlich  für  das  Management,  die  Überwachung  und  die  Kontrolle  eines  bes;mmten  Risikos  Risikobearbeiter  (Risk  Aconee)  verantwortlich  für  die  Ergreifung  einer  /  mehrerer  Maßnahmen  zur  Behandlung  eines  bes;mmten  Risikos  Roles  &  Responsibili;es  Unsicherheiten  iden;fizieren,  bewerten  und  steuern,  um  dadurch  die  Erfolgschancen  des  Projekts  zu  erhöhen.  Risiko  [89]  Ereignis(se),  deren  Eintreten  ungewiss  ist,  aber  deren  Eintreten  Auswirkungen  auf  die  Erreichung  der  Projektziele  haben  wird.  •  BEDROHUNG:  unsicheres  Ereignis,  das  nega;ve  Auswirkungen  haben  könnte  •  CHANCE:  unsicheres  Ereignis,  das  posi;ve  Auswirkungen  haben  könnte    Risikobereitscha[  vs.  Risikotoleranzen  [91]  •  RISIKOBEREITSCHAFT:  BereitschaF  einer  Organisa;on  Risiken  einzugehen  •  RISIKOTOLERANZEN:  Grenzwerte  der  Risikobelastung,  welche  als  akzeptabel  eingestuF  werden  und  die  bei  Überschreitung  die  Erstellung  des  Ausnahmeberichts  auslösen    Risikomanagementprozess  [92]  •  IDENTIFIZIEREN:  (KONTEXT)  Beschaffung  von  Informa;onen  über  das  Projekt,  um  die  gefährdeten  Ziele  des  Projekts  zu  verstehen  und  die  Risikomanagementstrategie  aufstellen  zu  können;  (RISIKEN)  Erkennung  von  Bedrohungen  und  Chancen,  die  Auswirkungen  auf  die  Projektziele  haben  können  •  BEWERTEN:  (EINSCHÄTZEN)  Eintrioswahrscheinlichkeit,  Auswirkung  und  Eintriosnähe  iden;fizierter  Bedrohungen  und  Chancen;  (BEURTEILEN)  genereller  Schweregrad  der  das  Projekt  gefährdenden  Risiken  •  PLANEN:  Ergreifung  geeigneter  Maßnahmen  zur  Behandlung  der  iden;fizierten  Bedrohungen  und  Chancen,  um  im  Idealfall  Bedrohungen  zu  besei;gen  oder  zu  verringern  und  Chancen  zu  maximieren  -­‐>  Kategorien  der  Risikobehandlung  [98]  •  IMPLEMENTIEREN:  Gewährleistung,  dass  geplante  Maßnahmen  zur  Behandlung  von  Risiken  durchgeführt  werden,  ihre  Effek;vität  kontrolliert  wird  und  Korrekturmaßnahmen  ergriffen  werden,  wenn  die  Behandlung  nicht  den  gewünschten  Erfolg  zeigt;  eindeu;ge  Zuordnung  von  Rollen  &  Verantwortlichkeiten  -­‐>  Risikoeigentümer,  -­‐bearbeiter  •  KOMMUNIZIEREN:  Sicherstellung,  dass  Informa;onen  über  die  Bedrohungen  und  Chancen  des  Projekts  sowohl  innerhalb  des  Projekts  als  auch  extern  an  die  Steakholder  weitergegeben  werden  Purpose   Notes  
    • Kategorien  der  Risikobehandlung  [98]                          Risikobudget  [101]  Eine  im  Projektbudget  für  die  Finanzierung  bes;mmter  Maßnahmen  zur  Behandlung  der  Bedrohungen  und  Chancen  des  Projekts  reservierte  Summe.  Das  Risikobudget  sollte  so  bemessen  werden,  dass  die  bekannten  Risiken  abgedeckt  und  Reserven  für  unbekannte  Risiken  vorhanden  sind.    Managementprodukte  Risikomanagementstrategie  (Risk  Managements  Strategy)  [-­‐>  293]  Risikoregister  (Risk  Log)  [-­‐>  295]    Risikobeschreibung  [94]  URSACHE:  Risikoquelle,  Risikotreiber,  d.h.  poten;elle  Auslöser  EREIGNIS:  Erläuterung  der  Unsicherheit  bezogen  auf  die    Bedrohung  /  Chance  AUSWIRKUNG:  Konsequenzen,  die  sich  für  die  Ziele  des  Projekts  ergeben  würden,  wenn  dieses  Risiko  eintreten  würde    Risikowahrscheinlichkeit,  -­‐auswirkungen  und  –umgebung  [96]  Darstellung  in  einem  grafischen  Risikoprofil  zeigt  die  Situa;on  zu  einem  bes;mmten  Zeitpunkt  -­‐>  Momentaufnahme  der  Risikoumgebung    Inhärente  und  sekundäre  Risiken  sowie  Restrisiko  [97]  INHÄRENTE  RISIKEN:  innewohnendes  Risiko  SEKUNDÄRE  RISIKEN:  Risiken,  die  erst  nach  Behandlung  des  primären  /  eigentlichen  Risikos  auFreten  können  RESTRISIKO:  verbleibendes  Risiko  nach  der  Durchführung  von  Maßnahmen  zur  Behandlung  des  Risikos      Themen  Risiken  (II)  [89]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  14  Notes  Bedrohungen   Chancen  Vermeiden   Ergreifen  Reduzieren  (Wahrscheinlichkeit  und/oder  Auswirkung)  Steigern  Eventualplan  (reduziert  nur  Auswirkung)  Übertragen  (reduziert  nur  Auswirkung)  Teilen   Teilen  Akzep;eren   Ablehnen  
    • Themen  Änderungen  (I)  [105]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  15  Roles  &  Responsibili;es  Iden;fika;on,  Bewertung  und  Steuerung  potenzieller  und  genehmigter  Änderungen  der  Baseline.  Offener  Punkt  [106]  Ungeplantes  Ereignis  das  eingetreten  ist  und  behandelt  werden  muss    Arten  offener  Punkte  [106]  ÄNDERUNGSANTRAG:  Vorschlag  zur  Änderung  einer  Baseline  SPEZIFIKATIONSABWEICHUNG:  zu  erfüllende  Anforderung,  die  derzeit  nicht  gegeben  ist  (Beachte:  Konzession  =  genehmigte  Spezifika;onsabweichung)  PROBLEM/ANLIEGEN:  sons;ge  Punkte,  dessen  Lösung  /  Eskala;on  Aufgabe  des  PM  sind    Änderungsbudget  [108]  Summe,  auf  die  sich  Kunde  und  Lieferant  zur  Finanzierung  der  Kosten  von  Änderungsanträgen  und  evtl.  Analysen  einigen    Managementprodukte  Konfigura;onsmanagementstrategie  (Configura;on  Management  Strategy)  [-­‐>  273]  Konfigura;onsdatensatz  (Configura;on  Item  Record)  [-­‐>272]  Offener-­‐Punkt-­‐Bericht  (Issue  Report)  [-­‐>276]  Register  offener  Punkte  (Issue  Register)  [-­‐>292]  ProduktstatusauskunF  (Product  Status  Account)  [-­‐>284]  Projekoagebuch  (Daily  Log)  [-­‐>289]  Purpose   Notes  
    • Themen  Änderungen  (II)  [105]  Akvitäten  des  Konfiguraonsmanagements  [108]  Planen   Festlegung  der  für  das  Projekt  notwendigen  Erfassungs;efe  des  Konfigura;onsmanagements  und  überlegen,  wie  dieses  Niveau  erreicht  werden  kann  Iden;fizieren   Festlegung  des  Systems  zur  Spezifika;on  und  Iden;fika;on  von  Produktversionen  (Konfigura;onselemente)  auf  der  benö;gten  Erfassungs;efe  Steuern   Abnahme  und  Einfrieren  (Baseline  /  Bezugswert)  von  Produkten  sowie  Ausführung  von  Änderungen  nur  mit  Zus;mmung  der  zuständigen  Stellen  Status  protokollieren  Weitermeldung  aller  aktuellen  und  historischen  Daten  zu  jedem  einzelnen  Produkt  in  Form  einer  ProduktstatusauskunF  Verifizieren  und  Audit  Überprüfen  /  Kontrollieren,  ob  der  aktuelle  Status  aller  Produkte  mit  dem  genehmigten  und  in  den  Konfigura;onsdatensätzen  vermerkten  Produktstatus  übereins;mmt  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  16  Verfahren  zur  Steuerung  offener  Punkte  /  Änderungen  [109]  Erfassen   •  Art  des  offenen  Punkts  festlegen  •  Schweregrad  /  Priorität  festlegen  •  Protokollieren  /  registrieren  Untersuchen   •  Auswirkungen  auf  Ziele,  Business  Case  und  Risikoprofil  des  Projekts  bewerten  •  Schweregrad  /  Priorität  prüfen  Vorschlagen   •  Op;onen  iden;fizieren  •  Op;onen  beurteilen  •  Op;onen  empfehlen  Entscheiden   •  Eskalieren,  wenn  delegierte  Befugnisse  überschrioen  werden  oder  •  Empfohlene  Op;on  genehmigen,  ablehnen  oder  aufschieben  Implemen;eren   •  Korrekturmaßnahme  einleiten  •  Aufzeichnungen  und  Pläne  aktualisieren  
    • Themen  Fortschrif  (I)  [117]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  17  Lenkungsausschuss  (Project  Board)  Freigabe  von  Managementphasen    Roles  &  Responsibili;es  Einrichtung  von  Mechanismen  für  die  Beobachtung  und  den  Vergleich  der  tatsächlich  erbrachten  Leistungen  mit  den  Planzielen,  die  Erstellung  einer  Prognose  für  die  Projektziele  sowie  die  Kontrolle  und  Steuerung  inakzeptabler  Abweichungen.  Managementphasen  [120]  Abschnioe,  in  denen  das  Projekt  gesteuert  wird.  Am  Ende  der  Managementphasen  ist  der  Zeitpunkt,  an  dem  der  LA  den  Projekmortschrio  prüF  und  entscheidet,  die  nächste  Phase  freizugeben  (Grundlage  u.a.:  Business  Case,  Projektplan,  Phasenplan,  Risikoregister)  •  Zusammenstellung  von  Ak;vitäten  /  Produkten,  deren  Lieferung  als  Einheit  erfolgt  •  Anzahl  und  Länge  ergibt  sich  aus  Planungshorizont,  Entscheidungspunkte,  Art  &  Laufzeit  des  Projekts,  technischen  Phasen,  Programmak;vitäten,  Risiken  -­‐>  größere  Risiken  trennen,  Meilensteine  berücksich;gen  •  LA  gibt  immer  nur  eine  Managementphase  frei!    Managementphasen  vs.  technische  Phasen  [122]  MANAGEMENTPHASEN:  stehen  für  die  Zusage  von  Ressourcen  und  die  Freigabe  von  Mioeln  -­‐>  keine  Überschneidungen  TECHNISCHE  PHASEN:  sind  durch  den  Einsatz  spezieller  Fachkenntnisse  charakterisiert  (Produkterstellung)  -­‐>  häufige  Überschneidungen  Ø  Das  Ende  von  Management-­‐  und  technischen  Phasen  nach  Möglichkeit  zusammenlegen    Ereignisgesteuerte  vs.  zeitgesteuerte  Steuerungsmifel  [123]  Planen,  delegieren,  überwachen,  steuern    EREIGNISGESTEUERT:  kommen  bei  AuFreten  eines  bes;mmten  Ereignisses  zum  Einsatz  -­‐>  Steuerung  /  Entscheidungsfindung*  ZEITGESTEUERT:  kommen  in  bes;mmten  zeitlichen  Abständen  zum  Einsatz  -­‐>  Überwachung  /  Berichterstaoung**    Managementprodukte  Projekoagebuch  (Daily  Log)  [-­‐>289]  Erfahrungsprotokoll  (Lessons  Log)  [-­‐>270]  Arbeitspaket  (Work  Package)  [-­‐>264]  Phasenabschlussbericht  (End  Stage  Report)  [-­‐>277]*  Projektabschlussbericht  (End  Project  Report)  [-­‐>284]*  Erfahrungsbericht  (Lessons  Report)  [-­‐>269]  Teamstatusbericht  (Checkpoint  Report)  [-­‐>296]**  Projektstatusbericht  (Highlight  Report)  [-­‐>288]**  Ausnahmebericht  (Excep;on  Report)  [-­‐>266]*    Offener  Punkt  Bericht  (Issue  Report)  [-­‐>276]*  Purpose   Notes  
    • Themen  Fortschrif  (II)  [117]  Toleranzbereiche  [118]  Toleranzen  auf  Projektebene  Toleranzen  auf  Phasenebene  Toleranzen  auf  Arbeitspaket-­‐ebene  Toleranzen  auf  Produktebene  Zeit   Projektplan   Phasenplan   Arbeitspaket  Kosten   Projektplan   Phasenplan   Arbeitspaket  Umfang   Projektplan   Phasenplan   Arbeitspaket  Risiko   Risiko-­‐management-­‐strategie  Phasenplan   Arbeitspaket  Qualität   Projekt-­‐endprodukt-­‐beschreibung  Produkt-­‐beschreibung  Nutzen   Business  Case  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  18  4  Managementebenen  Delega;on  von  Toleranzen  und  Berichterstaoung  über  erzielte  und  prognos;zierte  Fortschrioe  Ausnahme  [117]  Eine  Situa;on,  in  der  eine  Abweichung  über  die  vereinbarten  Toleranzgrenzen  hinaus  vorhersehbar  ist    Toleranzen  [117]  Zulässige  Abweichungen  von  den  Planvorgaben,  die  ohne  sofor;ge  Eskala;on  an  die  nächsthöhere  Managementebene  akzep;ert  werden  können  Notes  Unternehmens-­‐  /  Programmmanagement  (Enterprise  /  Program  Management)  Lenkungsausschuss  (Project  Board)  Projektleiter  (Project  Manager)  Teamleiter  (Team  Manager)  Projekooleranzen  Phasentoleranzen  Toleranzen  auf  Arbeitspaketebene  Projekmortschrio/  Ausnahmen  Fortschrio/Ausnahmen  In  der  Phase  Fortschrioe/Offene  Punkte  bei  Arbeitspaketen  •  Offener  Punkt  Bericht  •  Ausnahmebericht  •  Ausnahmeplan  •  Register  OP‘e  •  Änderungsantrag  Spezifika;ons-­‐abweichung  
    • Prozesse  Überblick  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  19  Ø  Vorbereiten  eines  Projekts   Star;ng  up  a  Project  (SU)  Ø  Lenken  eines  Projekts   Direc;ng  a  Project  (DP)  Ø  Ini;ierung  eines  Projekts   Ini;a;ng  a  Project  (IP)  Ø  Steuern  einer  Phase   Controlling  a  Stage  (CS)  Ø  Managen  der  Produktlieferung   Managing  Product  Delivery  (MP)  Ø  Managen  eines  Phasenübergangs   Managing  a  Stage  Boundary  (SB)  Ø  Abschließen  eines  Projekts   Closing  a  Project  (CP)  Prozess  •  Strukturierte  Abfolge  von  Ak;vitäten  die  aus  (empfohlenen)  Maßnahmen  bestehen  und  auf  die  Erreichung  eines  bes;mmten  Ziels  gerichtet  ist  •  Umwandlung  eines  definierten  Input  in  einen  definierten  Output  Notes  
    • Prozesse  Managementphasen  &  -­‐ebenen  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  20  Vor  dem  Projekt  Ini;ierungs-­‐phase  Nachfolgende  Phase(n)  Letzte  Phase  Lenken  Managen  Liefern  Lenkungsausschuss  Projektleiter  Teamleiter  Lenken  eines  Projekts  (DP)  Managen  der  Produktlieferung  (MP)  Managen  der  Produktlieferung  (MP)  Steuern  einer  Phase  (CS)  Managen  des  Phasen-­‐übergangs  (SB)  Ini;ieren  des  Projekts  (IP)  Steuern  einer  Phase  (CS)  Managen  des  Phasen-­‐übergangs  (SB)  Abschließen  eines  Projekts  (CP)  Vorbereiten  eines  Projekts  (SU)  Management-­‐  phasen  Management-­‐  ebenen  Accountable  Responsible  
    • Prozesse  Vorbereiten  eines  Projekts  -­‐  Starng  up  a  Project  (SU)  [139]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  21  •  WirtschaFliche  Rechmer;gung  der  Ini;ierung  des  Projekts  (Business  Case  E.)  •  Vorhandensein  aller  notwendigen  Verantwortlichkeiten  und  Befugnisse  für  die  Ini;ierung  des  Projekts  •  Vorhandensein  ausreichender  Informa;onen  für  die  Defini;on  und  Bestä;gung  des  Projektumfangs  (Projektbeschreibung)  •  Bewertung  von  Alterna;ven  zur  Durchführung  des  Projekts  und    Projektlösungsansatz  auswählen  •  Geeignete  Personalbesetzung  für  die  Durchführung  der  Ini;ierungsphase  und/oder  Projektmanagementrollen  •  Planung  der  Ini;ierungsphase  •  Effiziente  Zeitnutzung  Objec;ves  In  diesem  Prozess  wird  aus  einer  Idee  des  Unternehmens  eine  Projektbeschreibung  erstellt,  um  zu  entscheiden,  ob  das  Projekt  durchgeführt  werden  soll.    Projektmandat    (Project  Mandate)  [140]  •  Alle  Informa;onen  die  ein  Projekt  auslösen  können,  z.B.  Machbarkeitsstudie  •  Geeigneter  AuFraggeber  sollte  aus  Infos  iden;fiziert  werden  können  •  Ableitung  /  Entwicklung  der  Projektbeschreibung  Business  Case  [267]  Dokumenta;on  der  Rechmer;gung  für  ein  Projekt,  basierend  auf  geschätzten  Kosten  im  Vergleich  zu  erwartetem  Nutzen  und  den  dagegenstehenden  Risiken  Projektbeschreibung    (Project  Brief)  [285]  •  Ausgangsbasis  für  die  Entscheidungsfindung  durch  den  Lenkungsausschuss  bzgl.  der  Ini;ierungsphase  •  Business  Case  Entwurf  ist  Bestandteil  der  Projektbeschreibung!    Ø  Business  Case  und  Projektbeschreibung  erfordern  regelmäßige  und  häufige  Abs;mmungen  zwischen  Projektmanager,  Lenkungsausschuss  und  anderen  Interessengruppen  Ø  Kundenqualitätserwartungen  >  Projektabnahmekriterien  >  Produktbeschreibungen  -­‐>  vgl.  Thema:  Qualität  Purpose   Context  
    • Prozesse  Vorbereiten  eines  Projekts  -­‐  Starng  up  a  Project  (SU)  [139]Unternehmens-­‐  /  Programmorganisaon  Projektmandat    Lenkungsausschuss  (Project  Board)  Freigabe  Ini;ierungsphase,  Projektbeschreibung,  Phasenplan,  Befugnisse  PM  Managementprodukte  •  Projektbeschreibung  (Project  Brief)  •  Projektendproduktbeschreibung  (Project  Product  Descrip;on)  •  Business  Case  Entwurf  (Business  Case  DraF)  •  Phasenplan  (Stage  Plan)  für  Ini;ierungsphase  •  Erfahrungsprotokoll  (Lessons  Log)  •  Projekoagebuch  (Daily  Log)    Roles  &  Responsibili;es   Notes  •  Projektmandat  (Project  Mandate)   1.  AuFraggeber  und  Projektmanager  ernennen  2.  Vorhandene  Erfahrungen  erfassen  3.  Projektmanagemenoeam  entwerfen  und  ernennen  4.  Business-­‐Case-­‐Entwurf  erstellen  5.  Projektlösungsansatz  auswählen  und  Projektbeschreibung  zusammenstellen  6.  Ini;ierungsphase  planen  •  Antrag  auf  Projek;ni;ierung  •  Rollenbeschreibungen  •  Projektlösungsansatz  •  Managementprodukte  Input   Output  Ac;vi;es  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  22  
    • Prozesse  Lenken  eines  Projekts  -­‐  Direcng  a  Project  (DP)  [153]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  23  Sicherstellung,  dass  •  Die  Befugnis  für  die  Ini;ierung  des  Projekts  vorhanden  ist  •  Die  Befugnis  für  die  Lieferung  der  Projektprodukte  vorhanden  ist  •  Die  Steuerung  und  Überwachung  des  Projekts  gegeben  ist  und  die  WirtschaFlichkeit  gewährleistet  bleibt  •  Schniostelle  zum  Unternehmens-­‐  /  Programmmanagement  unterhalten  wird  •  Die  Befugnis  für  einen  Abschluss  des  Projekts  vorhanden  ist  •  Pläne  für  die  Realisierung  des  angestrebten  Nutzens  über  den  Projektabschluss  hinaus  gesteuert  und  geprüF  werden  Objec;ves  Der  Lenkungsausschuss  tri•  die  wesentlichen  Entscheidungen  für  das  Projekt  und  entscheidet  bei  Ausnahmen  über  den  Fortgang  des  Projekts.  Lenkungsausschuss  (Project  Board)  •  Steuern  nach  dem  Ausnahmeprinzip  •  Überwacht  das  Projekt  durch  vorgelegte  Berichte  •  Steuert  das  Projekt  mithilfe  einer  kleinen  Anzahl  von  Entscheidungspunkten  Projektleiter  (Project  Manager)  •  Informiert  den  Lenkungsausschuss  bei  Ausnahmesitua;onen  Ø  Während  des  Projekts  ist  ein  kon;nuierlicher  Informa;onsaustausch  zwischen  Lenkungsausschuss  und  Unternehmens-­‐/Programmmanagement  notwendig  Ø  Der  Kommunika;onsbedarf  und  die  Art  des  Informa;onsaustauschs  werden  in  der  Kommunika;onsmanagementstrategie  festgelegt  Purpose   Context  
    • Prozesse  Lenken  eines  Projekts  -­‐  Direcng  a  Project  (DP)  [153]Roles  &  Responsibili;es   Notes  •  Antrag  auf  Projek;ni;ierung  •  Antrag  auf  Ausführung  des  Projekts  •  Antrag  auf  Ausführung  des  nächsten  Phasen-­‐  oder  Ausnahmeplans  •  Ausnahme  melden  •  Weisungsanfragen  •  Empfehlung  des  Projektabschlusses  •  Managementprodukte  1.  Ini;ierung  freigeben  2.  Projekt  freigeben  3.  Phasen-­‐  oder  Ausnahmeplan  freigeben  4.  Ad-­‐hoc-­‐Anweisungen  geben  5.  Projektabschluss  freigeben  •  Freigabe  der  Projek;ni;ierung  •  Freigabe  des  Projekts  •  Freigabe  Phasen-­‐  oder  Ausnahmeplan  •  Anforderung  Ausnahmeplan  •  Ratschläge  /  Entscheidungen  des  LA  •  Freigabe  Projektabschluss  •  Managementprodukte  Input   Output  Ac;vi;es  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  24  
    • Prozesse  Iniieren  eines  Projekts  -­‐  Iniang  a  Project  (IP)  [167]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  25  Verständnis  schaffen  •  Gründe  für  das  Projekt,  den  erwarteten  Nutzen  und  damit  verbundenen  Risiken  •  Umfang  der  durchzuführenden  Arbeiten  und  welche  Produkte  geliefert  werden  sollen  •  Wie  und  wann  die  Projektprodukte  geliefert  werden  und  welche  Kosten  entstehen  •  Wer  an  der  Entscheidungsfindung  im  Projekt  beteiligt  ist  •  Wie  die  geforderte  Qualität  erreicht  wird  •  Wie  Baselines  festgelegt  und  gesteuert  werden  •  Wie  Risiken,  offene  Punkte  und  Änderungen  iden;fiziert,  bewertet  und  gesteuert  werden  •  Wie  der  Projekmortschrio  überwacht  und  gesteuert  wird  •  Wer  wann  welche  Informa;onen  in  welchem  Format  benö;gt  •  Wie  die  Projektmanagementmethode  an  die  Anforderungen  des  Projekts  angepasst  wird  Objec;ves  Es  wird  aufgezeigt,  wie  das  Projekt  ablaufen  soll  und  seine  Ziele  erreicht.  Schaffung  einer  soliden  Grundlage,  die  der  Organisa;on  ein  klares  Bild  davon  vermioelt,  was  mit  den  geplanten  Arbeiten  verbunden  ist,  bevor  größere  finanzielle  Mioel  zugesagt  werden.  Grundstein  für  die  erfolgreiche  Durchführung  eines  Projekts  [168]  Um  das  Engagement  aller  Beteiligten  zu  gewinnen,  muss  jedem  Einzelnen  klar  sein,  •  Warum  das  Projekt  notwendig  ist,  •  Welches  Ziel  damit  verfolgt  wird,  •  Wie  das  Ergebnis  zu  erreichen  ist  und  •  Welche  Verantwortlichkeiten  er  selbst  hat.    Ø  Lenkungsausschuss  entscheidet,  ob  das  Projekt  ausreichend  auf  die  Unternehmens-­‐  oder  Programmziele  abges;mmt  ist  und  seine  Fortsetzung  genehmigt  werden  kann  Ø  Projektmanager  erstellt  Managementprodukte,  die  für  die  vom  Lenkungsausschuss  vorgegebenen  Steuerungsmechanismen  benö;gt  werden  Projektleitdokumentaon  (Project  Iniaon  Document)  [287]  Defini;on  des  Projekts,  d.h.  Lieferung  der  Grundlagen  für  •  Die  Steuerung  des  Projekts  und  •  Die  Beurteilung  der  insgesamt  erzielten  Erfolge.  Ø  Gibt  die  Richtung  und  den  Umfang  des  Projekts  vor  Ø  Bildet  zusammen  mit  dem  Phasenplan  den  „Vertrag“  zwischen  Projektmanager  und  Lenkungsausschuss  Purpose   Context  
    • Prozesse  Iniieren  eines  Projekts  -­‐  Iniang  a  Project  (IP)  [167]Lenkungsausschuss  (Project  Board)  •  Freigabe  Projekt,  Projektleitdokumenta;on,  Nutzenrevisionsplan  •  Review  Erfahrungsprotokoll  •  4  Managementstrategien  (Risiko-­‐,  Qualitäts-­‐,  Konfigura;ons-­‐,  Kommunika;ons-­‐)  •  Stakeholderanalyse  •  Produktbasierte  Planungstechnik  Managementprodukte  •  Projektleitdokumenta;on  (Process  Ini;a;on  Document  –  PID)    •  Produktbeschreibung  (Product  Descrip;on)  •  Nutzenrevisionsplan  (Benefits  Review  Plan)  •  Konfigura;onsdatensatz  (Configura;on  Item  Record)  •  Qualitätsregister  (Quality  Log)  •  Register  offener  Punkte  (Issue  Register)  •  Risikoregister  (Risk  Log)  Roles  &  Responsibili;es   Notes  •  Freigabe  der  Projek;ni;ierung   1.  Risikomanagementstrategie  erstellen  2.  Qualitätsmanagementstrategie  erstellen  3.  Konfigura;onsmanagementstrategie  erstellen  4.  Kommunika;onsmanagementstrategie  erstellen  5.  Projektsteuerungsmioel  (Berichtswesen  und  PhasenauFeilung)  einrichten  6.  Projektplan  erstellen  7.  Business  Case  verfeinern  (ab  IP  eigenständiges  Dokument)  8.  Projektleitdokumenta;on  zusammenstellen  •  Antrag  auf  Ausführung  des  Projekts  •  Managementprodukte  Input   Output  Ac;vi;es  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  26  
    • Prozesse  Steuern  einer  Phase  -­‐  Controlling  a  Stage  (CS)  [187]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  27  •  Konzentra;on  der  Arbeiten  auf  die  Lieferung  der  für  die  Phase  geplanten  Produkte  unter  Einhaltung  der  Zielvorgaben  und  Toleranzen  •  Sicherstellung,  dass  Risiken  und  offene  Punkte  unter  Kontrolle  sind  •  Wiederholte  Prüfung  Business  Case  Objec;ves  Diese  Phase  beschreibt  das  tagtägliche  Management  durch  den  PL,  d.h.  anfallende  Arbeiten  zuzuweisen  und  zu  verfolgen,  offene  Punkte  zu  bearbeiten,  erzielte  Fortschrioe  an  den  LA  zu  berichten  und  ggfs.  Korrekturmaßnahmen  einzuleiten,  damit  die  Phase  innerhalb  der  Toleranzen  bleibt.  Ø  Dieser  Prozess  wird  in  jeder  Managementphase  angewendet,  in  der  Spezialistenprodukte  hergestellt  werden  Ø  Laufende  Kontrolle  der  durchgeführten  Arbeiten  ist  für  den  letztendlichen  Erfolg  eines  Projekts  unverzichtbar  Purpose   Context  
    • Prozesse  Steuern  einer  Phase  -­‐  Controlling  a  Stage  (CS)  [187]Lenkungsausschuss  (Project  Board)  •  Ad-­‐hoc  Anweisungen  geben  •  Reak;on  auf  Ausnahmebericht  •  Überprüfung  Projektstatusbericht  Managementprodukte  •  Arbeitspakete  (Work  Packages)  •  Ausnahmebericht  (Excep;on  Reports)  •  Offener-­‐Punkt-­‐Bericht  (Issue  Report)  •  Projektstatusbericht  (Highlight  Reports)  •  Teamstatusbericht  (Checkpoint  Report)  •  Qualitätsregister  (Quality  Log)  •  Register  offener  Punkte  (Issue  Register)  •  Risikoregister  (Risk  Log)    Roles  &  Responsibili;es   Notes  •  Freigabe  Phasen-­‐  oder  Ausnahmeplan  •  Anforderung  Ausnahmeplan  •  Ratschläge  /  Entscheidungen  des  LA  •  Abgeschlossenes  Arbeitspaket  •  Neuer  offener  Punkt  •  Neues  Risiko  •  Managementprodukte  1.  Arbeitspaket  freigeben  2.  Status  eines  Arbeitspakets  prüfen  3.  Abgeschlossene  Arbeitspakete  entgegennehmen  4.  Phasenstatus  prüfen  5.  Über  Projektstatus  berichten  6.  Offene  Punkte  und  Risiken  erfassen  und  untersuchen  7.  Offene  Punkte  und  Risiken  eskalieren  8.  Korrekturmaßnahme  einleiten  •  Freigabe  der  Lieferung  eines  Arbeitspakets  •  Ausnahme  melden  •  Weisungsanfragen  •  Managementprodukte  Input   Output  Ac;vi;es  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  28  
    • Prozesse  Managen  der  Produktlief.  -­‐  Managing  Product  Delivery  (MP)  [207]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  29  Sicherstellung,  dass  •  Arbeiten  an  Produkten,  die  dem  Team  zugeteilt  wurden,  ordnungsgemäß  genehmigt  und  vereinbart  werden  •  TL,  Teammitglieder  und  Lieferanten  sich  darüber  im  Klaren  sind,  was  hergestellt  werden  soll  und  welcher  Arbeits-­‐,  Kosten-­‐  bzw.  Zeitaufwand  dafür  veranschlagt  wurde  •  Die  Lieferung  der  geplanten  Produkte  den  Erwartungen  entspricht  und  innerhalb  der  Toleranzgrenzen  erfolgt  •  Der  PL  in  einem  vereinbarten  Turnus  präzise  Informa;onen  über  den  erzielten  Fortschrio  erhält,  damit  die  Erwartungen  gesteuert  werden  Objec;ves  Steuerung  und  Kontrolle  der  Beziehung  zwischen  PL  und  TL,  indem  formelle  Anforderungen  an  die  Annahme,  Ausführung  und  Lieferung  der  Projektarbeiten  gestellt  werden.  Perspekve  /  Prozess  •  Teamleiter  -­‐>  Sicherstellung  der  Produktlieferung  •  Projektleiter  -­‐>  Managen  einer  Phase  Ø  TL  stellt  sicher,  das  Produkte  vom  Team  erstellt  und  an  das  Projekt  geliefert  werden  Ø  Bei  externen  Lieferanten,  die  nicht  mit  PRINCE2  arbeiten,  definiert  der  Prozess  die  notwendige  Schniostelle  zwischen  TL  und  dem  PRINCE2  Projektmanagement  Arbeitspaket  •  Produktbeschreibung  •  6  Dimensionen  +  Toleranzen  •  Risiken  •  Anforderungen  an  Berichterstaoung  Purpose   Context  
    • Prozesse  Managen  der  Produktlief.  -­‐  Managing  Product  Delivery  (MP)  [207]Managementprodukte  •  Arbeitspakete  (Work  Packages)  •  Teamplan  (Team  Plan)  •  Teamstatusbericht  (Checkpoint  Report)  •  Qualitätsregister  (Quality  Log)  •  Konfigura;onsdatensatz  (Configura;on  Item  Record)  Roles  &  Responsibili;es   Notes  •  Freigabe  der  Lieferung  eines  Arbeitspakets  •  Managementprodukte  1.  Arbeitspaket  annehmen  2.  Arbeitspaket  ausführen  3.  Arbeitspaket  abliefern  •  Abgeschlossenes  Arbeitspaket  •  Neuer  offener  Punkt  •  Neues  Risiko  •  Managementprodukte  Input   Output  Ac;vi;es  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  30  
    • Prozesse  Managen  eines  Phasenüber.  -­‐  Managing  a  Stage  Boundary  (SB)  [215]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  31  •  Bestä;gung  gegenüber  dem  LA,  dass  die  im  Phasenplan  genannten  Produkte  fer;ggestellt  sind  und  abgenommen  wurden  •  Phasenplan  für  nächste  Phase  erstellen  •  PID  prüfen  und  ggfs.  aktualisieren  •  LA  alle  Infos  bereitstellen,  so  dass  die  Erfolgsaussichten  des  Projekts  bewertet  werden  können  und  die  Risikositua;on  dargestellt  werden  kann  •  Erfahrungen  zusammenfassen  •  Freigabe  nächster  Phase  beantragen  Objec;ves  Zusammenstellung  der  Ergebnisse  durch  den  PL,  so  dass  LA  den  Erfolg  der  aktuellen  Phase  beurteilen,  die  nächste  Phase  freigeben,  den  aktualisierten  Projektplan  prüfen,  die  geschäFliche  Rechmer;gung  verifizieren  und  die  Risiken  abschätzen  kann.  Bedeutung  von  „nächste  Phase“  Ø  Phasenplan  aufgrund  des  Phasenabschlussberichts  ODER  Ø  Ausnahmeplan  aufgrund  des  Ausnahmeberichts,  d.h.  Toleranzgrenzen  wurden  überschrioen  Ende  einer  Phase  Ø  Prüfung,  ob  das  Projekt  weiterhin  auf  das  rich;ge  Ziel  ausgerichtet  ist  Ø  Entscheidung,  ob  das  Projekt  im  Verlauf  korrigiert  oder  abgebrochen  werden  muss  Ø  Defini;on  von  Mechanismen  zur  Einleitung  von  Korrekturmaßnahmen,  die  das  Projekt  wieder  auf  Kurs  bringen  Ø  Produktabnahmen  erfolgen  während  einer  Phase  Ø  Freigabe  von  Phasen  erfolgen  am  Ende  einer  Phase  Purpose   Context  
    • Prozesse  Managen  eines  Phasenüber.  -­‐  Managing  a  Stage  Boundary  (SB)  [215]Lenkungsausschuss  (Project  Board)  •  Freigabe  Phasen-­‐  oder  Ausnahmeplan,  Projektleitdokumenta;on,  Nutzenrevisionsplan,  Phasenabschlussbericht  •  Verteilung  Erfahrungsbericht  Managementprodukte  •  Projektleitdokumenta;on  (Process  Ini;a;on  Document  –  PID)    •  Nutzenrevisionsplan  (Benefits  Review  Plan)  •  Phasenplan  (Next  Stage  Plan)  •  Ausnahmeplan  (Excep;on  Report)  •  Erfahrungsbericht  (Lessons  Log)  •  Phasenabschlussbericht  (End  Stage  Report)  •  Qualitätsregister  (Quality  Log)  •  Register  offener  Punkte  (Issue  Register)  •  Risikoregister  (Risk  Log)    Roles  &  Responsibili;es   Notes  •  Erreichung  des  Phasenübergangs  (IP  oder  CS)  •  Anforderung  Ausnahmeplan  •  Managementprodukte  1.  Nächste  Phase  planen  2.  Projektplan  aktualisieren  3.  Business  Case  aktualisieren  4.  Über  Phasenabschluss  berichten  5.  Ausnahmeplan  erstellen  •  Antrag  auf  Ausführung  des  nächsten  Phasen-­‐  oder  Ausnahmeplans  •  Managementprodukte  Input   Output  Ac;vi;es  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  32  
    • Prozesse  Abschließen  eines  Projekts  -­‐  Closing  a  Project  (CP)  [229]  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  33  •  Verifizierung,  ob  die  Projektprodukte  von  den  Benutzern  abgenommen  wurden  •  Sicherstellung,  dass  nach  Auflösung  des  Projekts  die  Produkte  durch  das  Unternehmen  übernommen  werden  können  •  Vergleich  der  Leistung  des  Projekts  mit  der  Baseline  •  Bewertung  des  realisierten  /  verbleibenden  Nutzens  •  Sicherstellung,  dass  für  alle  offenen  Punkte  und  Risiken  Empfehlungen  für  Folgeak;onen  vorliegen  Objec;ves  Dieser  Prozess  bestä;gt  die  Abnahme  des  Projektendprodukts  und  bewertet  ob  die  in  der  ursprünglichen  PID  definierten  Ziele  (oder  auch  genehmigte  Änderungen  dieser  Ziele)  erreicht  worden  sind  oder  mit  dem  Projekt  keine  weiteren  Ergebnisse  erzielt  werden  können.  Projektabschluss  •  Ende  des  Projekts  wird  durch  alle  Projektbeteiligten  bestä;gt  •  Iden;fizierung  und  Dokumenta;on  aller  nicht  erreichten  Ziele,  so  dass  diese  zu  einem  späteren  Zeitpunkt  erneut  angegangen  werden  können  •  Übergabe  der  Verantwortung  /  EigentümerschaF  an  den  Kunden  und  Beendigung  der  Aufgaben  des  Projektmanagemenoeams  •  Dokumenta;on  von  Empfehlungen  für  Folgeak;vitäten  Ø  Planmäßiger  Abschluss  ODER  Ø  Vorzei;ger  Abschluss      Purpose   Context  
    • Prozesse  Abschließen  eines  Projekts  -­‐  Closing  a  Project  (CP)  [229]Lenkungsausschuss  (Project  Board)  •  Freigabe  Projektabschluss,  Nutzenrevisionsplan,  Projektabschlussbericht  •  Bestä;gung  Business  Case  •  Verteilung  Erfahrungsbericht  Managementprodukte  •  Projektplan  (Project  Plan)    •  Nutzenrevisionsplan  (Benefits  Review  Plan)  •  Erfahrungsbericht  (Lessons  Learned  Report)  •  ProduktstatusauskunF  (Product  Status  Account)  •  Projektabschlussbericht  (End  Project  Report)  •  Qualitätsregister  (Quality  Log)  •  Register  offener  Punkte  (Issue  Register)  •  Risikoregister  (Risk  Log)  •  Konfigura;onsdatensatz  (Configura;on  Item  Record)  •  Projekoagebuch  (Daily  Log)    Roles  &  Responsibili;es   Notes  •  Vorzei;ger  Abschluss  oder  sich  näherndes  Projektende  •  Managementprodukte  1.  Planmäßigen  Abschluss  vorbereiten  2.  Vorzei;gen  Abschluss  vorbereiten  3.  Produkte  übergeben  4.  Projekt  bewerten  5.  Projektabschluss  empfehlen  •  Empfehlung  des  Projektabschlusses  •  Empfehlungen  für  Nachfolgeak;onen  •  Managementprodukte  Input   Output  Ac;vi;es  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  34  
    • Anpassung  an  die  Projektumgebung  (I)  •  PRINCE2  ist  eine  generische  Methode  und  kann  in  allen  Projekten  angewendet  werden  •  Sinnvolle  Anpassung  an  die  jeweilige  Projektumgebung,  jedoch  dürfen  die  Grundprinzipien  nicht  angepasst  werden,  diese  müssen  immer  angewendet  werden  •  Abgrenzung  zwischen  Integra;on  in  Unternehmen  und  Anpassung  der  Methode  Ø  Integraon  ist  Aufgabe  der  Organisa;on  bei  Einführung  von  PRINCE2  Ø  Anpassung  ist  Aufgabe  des  Projektmanagemenoeams  zur  Abs;mmung  der  Methode  auf  den  Kontext  eines  konkreten  Projekts  Integraon   Anpassung  Prozessverantwortlichkeiten   Themen  Berücksich;gung  der  Projektgröße   Terminologie  Standards  (Vorlagen,  Defini;onen)   Managementprodukte  Training  und  Entwicklung   Rollenbeschreibungen  Einbindung  in  GeschäFsprozesse   Prozesse  Werkzeuge   Dokumenta;on  -­‐>  PID  Prozesssicherung  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  35  Extern   Intern  Organisa;onsübergreifend   Größenordnung  Externer  Kunde/Lieferant   Komplexität  der  Lösung  Unternehmensstandards   Reife  des  Teams  Innerhalb  eines  Programms   Projektart  &  Lebenszyklusmodell  Reife  der  Organisa;on  Terminologie  Geografie  Unternehmenskultur  Projektpriorität  Kernpunkte   Einflussfaktoren  für  Anpassung  35  241   242  241  
    • Anpassung  an  die  Projektumgebung  (II)  Ø  Anpassen  der  Themen  Sämtliche  Themen  können  in  ihrem  Umfang  und  in  der  Ausprägung  der  Anwendung  angepasst  werden.  Dies  geschieht  durch  gezielte  Defini;on  in  den  jeweiligen  Managementstrategien  oder  den  Projektsteuerungsmioeln.  Ø  Anpassen  der  Terminologie  Begrifflichkeiten  für  Elemente,  Prozesse,  Ak;vitäten  und  Managementprodukte  können  angepasst  werden,  sofern  diese  in  Funk;on  und  Umfang  entsprechend  sind.  Ø  Anpassen  der  Produktbeschreibungen  für  die  Managementprodukte  Anpassung  der  Inhalte  von  Managementprodukten  zur  Steigerung  der  Akzeptanz  der  Anwender  und  /  oder  Zusammenfassung  bei  kleineren  Projekten.  Ø  Anpassen  der  Rollenbeschreibungen  Wahrnehmung  mehrerer  Rollen  durch  eine  Person  bei  kleineren  Projekten.  Minimum  sind  drei  Personen:  ein  Kunde  (Benutzervertreter  &  AuFraggeber),  ein  Lieferantenvertreter  und  ein  Projektmanager  (übernimmt  die  Rolle  des  Teammanagers  und  der  Projektunterstützung),  andernfalls  Prüfung  ob  es  sich  um  ein  Projekt  oder  vielleicht  nur  um  eine  Aufgabe  in  der  Linie  handelt.  Ø  Anpassen  der  Prozesse  Entsprechend  der  Projektumgebung  müssen  auch  die  Prozesse  angepasst  werden,  z.B.  Zusammenfassung  der  Prozesse  „Vorbereiten  eines  Projektes“  und  „Ini;ieren  eines  Projektes“.  Ø  Anpassungen  für  besonders  kleine  Projekte  z.B.  Projekte  mit  geringen  Risiken,  geringen  Kosten,  geringer  Bedeutung  und  kaum  Gefährdung  der  Organisa;on  bei  einem  Fehlschlag  –  Mind.  zwei  Managementphasen,  z.B.  Ini;ierungsphase  und  Lieferphase  –  Projektmanager  übernimmt  die  Rolle  des  Teammanagers  und  der  Projektunterstützung  –  Lenkungsausschuss  besteht  aus  zwei  Personen  und  übernimmt  die  Rolle  der  Projektsicherung  –  Nutzung  von  4  Managementprodukten:  Projekoagebuch,  Projektleitdokumenta;on,  Projektstatusbericht  und  Projektabschlussbericht26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  36  
    • 26  Managementprodukte  [263]  Übersicht  Referenz  (Baseline)  –  12  Ø  Definieren  bes;mmte  Aspekte  des  Projekts  als  Ausgangsbasis  und  unterliegen  nach  der  Freigabe  der  Änderungssteuerung  •  Projektbeschreibung  (Project  Brief)  •  Projektendproduktbeschreibung  (Project  Product  Descri  •  PROJEKTLEITDOKUMENTATION  (PROJECT  INITIATION  DOCUMENT)*  •  Business  Case  (Business  Case)  •  Risikomanagementstrategie  (Risk  Management  Strategy  •  Konfigura;onsmanagementstrategie  (Configura;on  Man  •  Qualitätsmanagementstrategie  (Quality  Management  St  •  Kommunika;onsmanagementstrategie  (Communica;on    •  Plan  /  Projekt-­‐,  Phasen-­‐,  Team-­‐,  Ausnahmeplan  (Excep;  •  Produktbeschreibung  (Product  Descrip;on)  •  Arbeitspaket  (Work  Package)  •  Nutzenrevisionsplan  (Benefits  Review  Plan)  Aufzeichnungen  (Records)  -­‐  6  Ø  Sind  dynamische  Managementprodukte,  die  Informa;onen  über  den  Projekmortschrio  enthalten  •  Erfahrungsprotokoll  (Lessons  Log)  •  Konfigura;onsdatensatz  (Configura;on  Item  Record)  •  Projekoagebuch  (Daily  Log)  •  Qualitätsregister  (Quality  Log)  •  Register  offener  Punkte  (Issue  Register)  •  Risikoregister  (Risk  Log)  Berichte  (Reports)  -­‐  8  Ø  Sind  Managementprodukte,  die  eine  Momentaufnahme  des  Status  bes;mmter  Aspekte  des  Projekts  liefern  •  Ausnahmebericht  (Excep;on  Report)  •  Erfahrungsbericht  (Lessons  Report)  •  Offener-­‐Punkt-­‐Bericht  (Issue  Report)  •  Phasenabschlussbericht  (End  Stage  Report)  •  ProduktstatusauskunF  (Product  Status  Account)  •  Projektabschlussbericht  (End  Project  Report)  •  Projektstatusbericht  (Highlight  Report)  •  Teamstatusbericht  (Checkpoint  Report)  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  37  *  Weitere  Inhalte  des  PID:  -  Projektdefini;on  -  Projektlösungsansatz  -  Struktur  des  Projektmanagemenoeams  -  Rollenbeschreibungen  -  Projektsteuerungsmioel  -  PRINCE2-­‐Anpassung  
    • 26  Managementprodukte  [263]  Baseline  Projektbeschreibung  (Project  Brief):  stellt  eine  gute  und  solide  Ausgangsbasis  für  die  Ini;ierung  des  Projekts  bereit    Projektendproduktbeschreibung  (Project  Product  Descripon):  Sonderform  der  Produktbeschreibung  in  der  definiert  ist,  was  das  Projekt  letztendlich  liefern  muss    Projektleitdokumentaon  (Project  Iniaon  Document):  Defini;on  des  Projekts,  d.h.  Lieferung  der  Grundlagen  für  die  Steuerung  des  Projekts  und  die  Beurteilung  der  insgesamt  erzielten  Erfolge.  Gibt  die  Richtung  und  den  Umfang  des  Projekts  vor  und  Bildet  zusammen  mit  dem  Phasenplan  den  „Vertrag“  zwischen  Projektmanager  und  Lenkungsausschuss.    Business  Case  (Business  Case):  Dokumenta;on  der  Rechmer;gung  für  ein  Produkt,  basierend  auf  den  geschätzten  Kosten  im  Vergleich  zu  dem  erwarteten  Nutzen  und  den  dagegenstehenden  Risiken    Risikomanagementstrategie  (Risk  Management  Strategy):  beschreibt  die  zu  verwendenden  Risikomanagemenoechniken  und  –standards  und  legt  Zuständigkeiten  fest    Konfiguraonsmanagementstrategie  (Configuraon  Management  Strategy):  legt  fest,  wie  und  von  wem  die  Produkte  eines  Projekts  kontrolliert  und  geschützt  werden    Qualitätsmanagementstrategie  (Quality  Management  Strategy):  definiert  die  zu  verwendenden  Qualitätstechniken  und  –standards  und  legt  Zuständigkeiten  fest    Kommunikaonsmanagementstrategie  (Communicaon  Management  Strategy):  beschreibt  die  Kommunika;onswege  und  die  Häufigkeit  der  Kommunika;on  mit  den  Parteien  innerhalb  und  außerhalb  des  Projekts.  Ermöglicht  Einbindung  von  Stakeholdern  in  den  Kommunika;onsfluss.    Plan  /  Projekt-­‐,  Phasen-­‐,  Team-­‐,  Ausnahmeplan  (Project,  Stage,  Team,  Excepon  Plan):  ein  Plan  beschreibt  wie  und  wann  die  Ziele  eines  Projekts  realisiert  werden  sollen,  indem  die  wich;gsten  dem  Umfang  des  Plans  entsprechenden  Produkte,  Ak;vitäten  und  Ressourcen  aufgezeigt  werden    Produktbeschreibung  (Product  Descripon):  Beschreibung  des  Produkts  in  Bezug  auf  Art,  Zweck,  Funk;on  und  Umfang    Arbeitspaket  (Work  Package):  Summe  der  Informa;onen  zu  einem  oder  mehreren  Produkten,  damit  die  Verantwortung  für  die  Lieferung  übergeben  werden  kann    Nutzenrevisionsplan  (Benefits  Review  Plan):  zeigt  wie  und  wann  festgestellt  werden  kann,  ob  ein  Projekt  den  vom  Benutzervertreter  erwarteten  Nutzen  erzielt  hat      26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  38  
    • 26  Managementprodukte  [263]  Aufzeichnungen  /  Berichte  Erfahrungsprotokoll  (Lessons  Log):  sammelt  gute  und  schlechte  Erfahrungen,  die  für  dieses  oder  zukünFige  Projekt(e)  von  Nutzen  sein  können      Konfiguraonsdatensatz  (Configuraon  Item  Record):  Bereitstellung  von  Datensätzen,  in  denen  Status,  Version  und  Variante  der  einzelnen  Konfigura;onselemente  sowie  die  Beziehungen  zwischen  diesen  beschrieben  sind    Projekfagebuch  (Daily  Log):  dient  der  Aufzeichnung  von  formlos  gehandhabten  offenen  Punkten,  erforderlichen  Maßnahmen  oder  wich;gen  Ereignissen,  die  in  keinem  anderen  Register  /  Protokoll  erfasst  werden    Qualitätsregister  (Quality  Log):  Zusammenfassung  aller  geplanten  /  durchgeführten  Qualitätsmanagementak;vitäten  und  Informa;onen  für  Phasenabschlussberichte  und  den  Projektabschlussbericht    Register  offener  Punkte  (Issue  Register):  Erfassung  und  Pflege  aller  formell  zu  bearbeitenden  offenen  Punkte    Risikoregister  (Risk  Log):  Erfassung  und  Pflege  aller  Risiken  /  Chancen  mit  Angabe  des  Status  und  der  bisherigen  Entwicklung  Ausnahmebericht  (Excepon  Report):  Erstellung,  wenn  ein  Phasen-­‐  oder  Projektplan  voraussichtlich  die  Toleranzgrenzen  überschreitet    Erfahrungsbericht  (Lessons  Report):  Weitergabe  von  Erfahrungen,  die  auch  anderen  Projekten  zugute  kommen  können    Offener-­‐Punkt-­‐Bericht  (Issue  Report):  umfasst  die  Beschreibung,  Auswirkungsanalyse  und  Empfehlungen  zur  Behandlung  eines  Änderungsantrags,  einer  Spezifika;onsabweichung  oder  eines  Problems  /  Anliegens    Phasenabschlussbericht  (End  Stage  Report):  liefert  eine  Zusammenfassung  der  bis  zu  dem  betreffenden  Zeitpunkt  erzielten  Fortschrioe,  einen  Überblick  über  den  Projektstatus  und  eine  ausreichende  Informa;onsgrundlage  für  den  LA,  damit  dieser  über  die  nächsten  Projektschrioe  entscheiden  kann    Produktstatusauskun[  (Product  Status  Account):  informiert  innerhalb  bes;mmter  Parameter  über  den  Status  von  Produkten    Projektabschlussbericht  (End  Project  Report):  Vergleich  und  Dokumenta;on  der  effek;v  erzielten  Ergebnisse  mit  den  Vorgaben  in  der  zu  Anfang  des  Projekts  freigegebenen  Version  der  PID    Projektstatusbericht  (Highlight  Report):  informiert  den  LA  /  die  Steakholder  in  den  vom  LA  gewünschten  Intervallen  über  den  Stand  des  Projekts  und  die  erzielten  Fortschrioe    Teamstatusbericht  (Checkpoint  Report):  wird  in  bes;mmten,  im  Arbeitspaket  festgelegten  Abständen  erstellt,  um  über  den  Status  des  Arbeitspakets  zu  berichten  26.06.13  PRINCE2  Edi;on  2009  39  
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