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ITIL Edition 2011 Service Strategy

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Die vorliegende Ausarbeitung ist eine gute Grundlage für die Vorbereitung auf die ITIL (Edition 2011) Zertifizierung Service Startegy, Intermediate Level, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Alle …

Die vorliegende Ausarbeitung ist eine gute Grundlage für die Vorbereitung auf die ITIL (Edition 2011) Zertifizierung Service Startegy, Intermediate Level, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Alle Inhalte basieren auf der offiziellen deutschen Übersetzung (Erstveröffentlichung 2013) der fünf englischen ITIL-Kernpublikationen des Cabinet Office (2011) und werden sinngemäß oder als Zitat wiedergegeben, welche jedoch ohne separat als solche kenntlich gemacht sind.

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  • 1. ITIL  EDITION  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  
  • 2. Trademarks  Die  in  diesem  Dokument  verwendeten  Markennamen  und  Produktbezeichnungen  unterliegen  im  Allgemeinen  den  gesetzlichen  Bes;mmungen,  insbesondere  dem  warenzeichen-­‐,  marken-­‐  oder  patentrechtlichen  Schutz.  Alle  Inhalte  basieren  auf  der  offiziellen  deutschen  Übersetzung  (Erstveröffentlichung  2013)  der  fünf  englischen  ITIL-­‐Kernpublika;onen  des  Cabinet  Office  (2011)  und  werden  sinngemäß  oder  als  Zitat  wiedergegeben  (Kapitelverweise  in  eckigen  Klammern  oder  farbigen  Rahmen).  Es  wir  keine  Gewähr  für  die  Rich;gkeit  der  Inhalte  übernommen.  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  2  
  • 3. ITIL  Service  Lifecycle  Phasen  &  Prozesse  &  FunkEonen*  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  3  Service  Strategy  (SS)  Strategy  Management  for  IT  Services  Service  Porolio  Management  Financial  Management  for  IT  Services  Demand  Management  Business  Rela;onship  Management  Service  Design  (SD)  Design  Coordina;on  Service  Catalogue  Management  Service  Level  Management  Availability  Management  Capacity  Management  IT  Service  Con;nuity  Management  Informa;on  Security  Management  Supplier  Management   Service  Transi;on  (ST)  Transi;on  Planning  &  Support  Change  Management  Service  Asset  &  Configura;on  Management  Release  &  Deployment  Management  Service  Valida;on  &  Tes;ng  Change  Evalua;on  Knowledge  Management  Service  Opera;on  (SO)  Event  Management  Incident  Management  Request  Fulfillment  Problem  Management  Access  Management  Service  Desk*  Technical  Management*  IT  Opera8ons  Management*  Applica8on  Management*  Con;nual  Service  Improvement  (CSI)  7-­‐Step  Improvement  Process  ...  definiert  die  Strategie  (Perspec;ve,  Posi;ons,  Plans,  Pacerns  –  4  P’s  of  Service  Strategy)  für  die  Bereitstellung  und  das  Management  von  IT  Services.    ...  umfasst  das  Design  des  IT  Service,  der  regulierenden  Prak;ken,  Prozesse  und  Richtlinien,  die  für  die  Realisierung  der  Strategie  des  IT  Service  Providers  und  zur  Unterstützung  der  Einführung  von  IT  Services  notwendig  sind.  ...  ist  verantwortlich  für  die  Planung  aller  IT  Service  Transi;on  Prozesse  und  die  Koordinierung  der  hierfür  benö;gten  Ressourcen.  ...  übernimmt  die  Koordina;on  und  Ausführung  der  Ak;vitäten  und  Prozesse  die  für  die  Bereitstellung  und  das  Management  der  IT  Services  erforderlich  sind.  Darüber  hinaus  erfolgt  das  Management  der  Technologie,  welche  für  die  Erbringung  der  IT  Services  notwendig  ist.  ...  ist  verantwortlich  für  die  Defini;on  und  das  Management  der  Schrice  zur  Umsetzung  von  Verbesserungen  sowie  die  Erhöhung  der  Effizienz,  Effek;vität  und  Wirtschailichkeit  von  IT  Services.  
  • 4. Service  Strategy  (SS)  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  4  •  Strategie-­‐orien;erte  Ausrichtung  •  Klare  Iden;fizierung  /  Defini;on  von  Services  und  Kunden  •  Orien;erung  an  Kundenbedürfnissen  /  Marktanforderungen  •  Bereitstellung  eines  Servicemodells  •  Fähigkeiten  zur  Entwicklung  von  Mehrwert  •  Etablierung  einer  Governance  zur  Unterstützung  und  Kontrolle  der  strategischen  Ziele  Objec;ves  Defini;on  der  Voraussetzungen  wie  IT  Services  als  strategische  Vermögenswerte  posi;oniert  und  definiert  werden.  Scope  [SS  1]  •  Defini;on  allgemeiner  Prinzipien  und  Prozesse  für  das  Service  Management  und  konsistente  Anwendung  auf  das  Management  der  IT  Services  •  Entwicklung  von  internen  /  externen  Märkten  •  Organisatorische  Entwicklung  •  Strategische  Risiken    Value  [SS  1]  •  Beitrag  des  Service  Providers  zur  Wertschöpfung  in  der  Organisa;on  •  Schnelle  und  effek;ve  Reak;on  auf  Veränderungen  im  Geschäisumfeld  •  Unterstützt  die  Erstellung  und  Pflege  eines  quan;fizierbaren  Service  Porolios  •  Fördert  die  funk;onale  und  transparente  Kommunika;on  zwischen  Kunde  und  Service  Provider  •  Fördert  effek;ve  und  effiziente  Service  Bereitstellung  durch  den  Service  Provider  Processes  [SS  4]  •  Strategy  Management  for  IT  Services  •  Service  Porolio  Management  •  Financial  Management  for  IT  Services  •  Demand  Management  •  Business  Rela;onship  Management  Purpose   Overview  
  • 5. Prinzipien  Strategie  [SS  3.1]  Ansatz  [SS  3.1.1.3]  Abgrenzung  zum  Wecbewerb  durch  Erbringung  von  ‚überragenden‘  Leistungen  die  einen  Mehrwert  für  die  Kunden  schaffen  (differenziertes,  ergebnisorien;ertes  Service  Angebot).    Herausforderung  [SS  3.1.1.5]  Strategien  unterliegen  einer  fortlaufenden  Dynamik  •  Gegenwart  vs.  Zukuni  •  Opera;ve  Effek;vität  vs.  verbesserter  Funk;onalität  •  Werteinbehalt  bei  der  Einführung  von  Innova;onen  vs.  fortlaufender  Werteinbehalt    WeWbewerbsvorteil  [SS  3.1.1.6]  •  Service  Provider  müssen  ungeachtet  der  bestehenden  Einschränkungen  die  Ziele  erreichen,  die  in  den  Geschäisergebnissen  ihrer  Kunden  festgelegt  sind  >  UTILITY  •  Strategische  Entscheidungen  erfordern  immer  Kompromisse,  was  ein  Abgrenzungsmerkmal  zum  Wecbewerb  sein  kann  und  ein  Angebot  von  besseren  Services  ermöglicht  4  P’s  der  Service  Strategy  [SS  3.1.2,  Fig  3.2]  •  PERSPECTIVE:  Vision  und  Ausrichtung  der  Organisa;on  sowie  deren  Kerngeschäi,  Interak;on  mit  dem  Kunden  und  Art  &  Weise  wie  Services  bereitgestellt  werden  •  POSITIONS:  Abgrenzung  zum  Wecbewerb  in  Bezug  auf  Eigenschaien  und  Fähigkeiten  •  PLANS:  Ak;vitäten  zur  Überführung  vom  Ist-­‐  in  den  Soll-­‐Zustand  ,  d.h.  die  zur  Umsetzung  der  Perspek;ve  und  Posi;onen  notwendig  sind  •  PATTERNS:  fortlaufende,  wiederholbare  Ak;onen,  die  zur  Umsetzung  der  strategischen  Ziele  durchzuführen  sind    11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  5  
  • 6. Prinzipien  Kunden  &  Services  [SS  3.2]  (I)  Services  [SS  3.2.2]  SERVICE:  Möglichkeit  einen  Mehrwert  für  Kunden  zu  erbringen,  indem  das  Erreichen  der  von  den  Kunden  angestrebten  Ergebnisse  (Resultat  einer  Ak;vität  eines  Prozesses)  erleichtert  oder  gefördert  wird.  Verantwortung  für  bes;mmte  Kosten  und  Risiken  liegen  nicht  beim  Kunden.  IT  SERVICE:  Service,  der  von  einem  IT  Service  Provider  zur  Verfügung  gestellt  wird.  Ein  IT  Service  wird  durch  eine  Kombina;on  von  Informa;onstechnologie,  Menschen  und  Prozessen  gebildet.    Ergebnis  /  Outcome  Resultat  der  Ausführung  einer  Ak;vität  infolge  eines  Prozesses  bzw.  der  Bereitstellung  eines  IT  Services    Interne  &  externe  Services  /  Service  Arten  INTERN:  direkte  Unterstützung  eines  Geschäisprozesses,  für  dessen  Management  ein  anderer  Geschäisbereich  der  selben  Organisa;on  zuständig  ist  EXTERN:  werden  von  der  IT  für  einen  Kunden,  der  nicht  der  selben  Organisa;on  angehört,  bereitgestellt    Ø  Abgrenzung  zu  UNTERSTÜTZENDEN  Services,  d.h.  die  nicht  direkt  vom  Business  genutzt  werden,  sondern  vom  IT  Service  Provider  für  die  Bereitstellung  anderer  IT  Services  benö;gt  wird  Service  Typen  •  Kern  Services  •  Unterstützende  (ermöglichende)  Services  •  Infrastruktur  (erweiternde)  Services    Value  [SS  3.2.3]  •  Grundlage  jeder  strategischen  Betrachtung  ist  der  Mehrwert,  den  ein  Service  liefern  soll  •  Der  Wert  von  Services  ist  allein  aus  Kundensicht  zu  betrachten  und  ergibt  sich  aus  dem  Beitrag  der  Services  zum  Erreichen  spezifischer  Kundenziele    Wertschöpfung  Der  Wert  eines  Service  ergibt  sich  aus  der  Kombina;on  von:  Ø  UTILITY  /  ZWECKMÄßIGKEIT:  Funk;onalität  >  Was  der  Service  tut  Ø  WARRANTY  /  EINSATZFÄHIGKEIT:  Anforderungen  (Verfügbarkeit,  Kapazität,  Kon;nuität,  Sicherheit)  >  Wie  dies  bereitgestellt  wird  Wertschöpfungskomponenten    /  Wert  wird  besEmmt  durch  Geschäisergebnisse  (Outcome),  Präferenzen  und  Wahrnehmungen    UElity  &  Warranty  [SS  3.2.4]  Vgl.  oben    11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  6  
  • 7. Prinzipien  Kunden  &  Services  [SS  3.2]  (II)  Kunden-­‐,  Service-­‐  &  strategische  Assets  [SS  3.2.5,  Fig  3.22]  •  RESOURCES:  Personen  |  Informa;onen  |  Anwendungen|  Infrastruktur  |  Finanzmicel  •  CAPABILITIES:  Personen  |  Wissen|  Prozesse  |  Organisa;on  |  Management  Ø  Strategische  Assets  sind  alle  Assets,  die  die  Grundlage  für  Kernkompetenzen  bereitstellen    Ermöglichung  von  Geschäksergebnissen  Service  Provider  (Service  Assets)    >  Service  (U;lity  &  Warranty)      >  Kunde  (Kunden  Assets)        >Geschäisergebnisse  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  7  
  • 8. Prinzipien  Service  Provider  [SS  3.3]  Service  DefiniEon  [SS  3.4]  Service  Provider  Typen  •  Typ  I:  interner  Service  Provider  •  Typ  II:  Shared  Service  Provider  •  Typ  III:  externer  Service  Provider  Ø  Entscheidung  für  den  jeweiligen  Provider  Typ  kann  auf  den  Transak;onskosten,  strategischen  Branchenfaktoren,  Kernkompetenzen  und  Risiko-­‐Management-­‐Fähigkeiten  des  Kunden  basieren    Entscheidungsmöglichkeiten  •  Funk;onale  Reorganisa;on  •  Unternehmensweite  Neuorganisa;on  •  Umgestaltung  des  Wertschöpfungsnetzwerks  •  Aggrega;on  •  Disaggrega;on  •  Outsourcing  •  Insourcing  Vorgehen  •  Definieren  des  Markts  und  Iden;fizieren  von  Kunden  •  Entwickeln  von  Verständnis  für  den  Kunden  •  Quan;fizieren  von  Ergebnissen  •  Klassifizieren  und  visualisieren  von  Services  •  Verstehen  von  Chancen  •  Definieren  von  Services  anhand  von  Ergebnissen  •  Service  Modelle  •  Definieren  von  Service  Einheiten  und  Service  Packages      11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  8  
  • 9. Prinzipien  Kundenzufriedenheit  [SS  3.5]  Service  Ökonomie  [SS  3.6]  Kano-­‐Modell  Faktoren,  die  Einfluss  auf  die  Kundenzufriedenheit  haben:    Basisfaktoren  •  Beinhalten  Aspekte  des  Service,  die  unbedingt  erforderlich  sind  >  must-­‐have  U;lity  •  Mehrwert  ist  nicht  immer  sofort  ersichtlich    Leistungsfaktoren  •  Ermöglichen  es  einem  Kunden,  mehr  von  etwas  zu  bekommen  als  benö;gt,  oder  ein  höheres  Maß  an  Service  Qualität  •  Je  höher  die  Leistung,  desto  zufriedener  der  Kunde    Begeisterungsfaktoren  •  Acribute  eines  Service,  die  als  großzügig  zu  bezeichnen  sind  und  vom  Kunden  nicht  erwartet  werden  >  nice-­‐to-­‐have  •  Schaffen  einen  höheren  Grad  an  Zufriedenheit    Ø  Basisfaktoren  sind  der  Zugang  zum  Marktraum  Ø  Leistungs-­‐  und  Begeisterungsfaktoren  bilden  die  Grundlage  für  jede  Marktsegmen;erung  und  differenzierte  Service  Level  Service  Ökonomie  Gleichgewicht  zwischen  den  Kosten  für  die  Bereitstellung  von  Services,  dem  Wert  der  erreichten  Ergebnisse  und  den  Erträgen,  die  der  Service  Provider  mit  den  Services  erzielen  kann.    Vier  Hauptbereiche  der  Service  Ökonomie  •  SERVICE  PORTFOLIO  MANAGEMENT:  vgl.  SS  4.2  •  FINANCIAL  MANAGEMENT  FOR  IT  SERVICES:  vgl.  SS  4.3  •  RETURN  ON  INVESTMENT  (ROI):  Messgröße  für  den  erwarteten  oder  tatsächlichen  Nutzen  einer  Inves;;on  •  BUSINESS  IMPACT  ANALYSIS  (BIA):  ermöglicht  einer  Organisa;on  die  Prioritäten  von  Service  festzulegen;  entscheidendes  Kriterium  ist  hierbei,  welche  Auswirkungen  ein  Service  auf  das  Business  hat,  wenn  dieser  über  eine  bes;mmten  Zeitraum  nicht  zur  Verfügung  steht      Business  Case    •  Vgl.  SS  4.3  •  Geschäisziele  vs.  Geschäisauswirkungen  berücksich;gen    11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  9  
  • 10. Prinzipien  Sourcing  Strategy  [SS  3.7]  Sourcing  Strategy  Analyse,  wie  Ressourcen  und  Fähigkeiten  am  effek;vsten  bereitgestellt  und  implemen;ert  werden  können,  um  den  Kunden  die  Ergebnisse  zu  liefern,  die  sie  erwarten.    Sourcing  Entscheidung  Alle  Fähigkeiten  und  Ressourcen,  die  nur  am  Rande  zur  Kernstrategie  des  Business  gehören  und  kaum  der  Differenzierung  zur  Konkurrenz  dienen,  sollten  geprüi  werden,  ob  sie  von  Outsourcing  Anbietern  bezogen  werden  können.    Sourcing  Strukturen  •  Insourcing  •  Outsourcing  •  Co-­‐Sourcing  /  Mul;-­‐Sourcing  •  Partnerschai  •  Business  Process  Outsourcing  (BPO)  •  Applica;on  Service  Provision  •  Knowledge  Process  Outsourcing  (KPO)  •  Cloud  •  Sourcing  über  mehrere  Anbieter  Service  Provider  SchniWstellen  /  Service  Provider  Interface  (SPI)  Formal  definierter  Referenzpunkt,  der  Interak;onen  zwischen  einem  Service  Provider  und  einem  Anwender,  Kunden,  Prozess  oder  ein  /  mehrere  Lieferanten  iden;fiziert.    DefiniEon  von  SPI‘s  •  Technologische  Voraussetzungen  •  Datenanforderungen,  Formate,  Schnicstellen  und  Protokolle  •  Nicht  verhandelbare  Anforderungen  •  Rollen  &  Verantwortlichkeiten  •  Antwortzeiten  •  Eskala;on  Ø  Sourcing  Governance  Ø  Kri;sche  Erfolgsfaktoren  Ø  Wertschöpfungsnetzwerke  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  10  
  • 11. Prinzipien  Service  Strategy  –  Inputs  &  Outputs  [SS  3.9]  WichEge  Outputs  der  Service  Strategy  •  Vision  &  Mission  •  Strategien  &  strategische  Pläne  •  Service  Porolio  •  Change  Vorschläge  •  Finanzinforma;onen  Ø  Vgl.  Tabelle  3.21,  S.  154  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  11  
  • 12. Service  Strategy  Strategy  Management  for  IT  Services  [SS  4.1]  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  12  •  Marktanalyse,  Wecbewerbsanalyse  •  Risiko  Iden;fizierung  &  Management  •  Abs;mmung  der  Perspek;ve  (Vision,  Mission)  des  Service  Providers  •  Etablierung  der  Posi;on  des  Service  Providers  gegenüber  Kunden  und  Wecbewerbern  •  Dokumenta;on  und  Pflege  der  Strategieplanung  •  Umsetzung  der  Strategie  in  tak;sche  und  opera;ve  Pläne  •  Management  von  Veränderungen  an  der  Strategie  Objec;ves  Defini;on  und  Anpassung  der  Strategie  (4P‘s)  einer  Organisa;on  bzgl.  ihrer  Services  und  deren  Management  sowie  Sicherstellung,  dass  die  angestrebten  Geschäisergebnisse  erreicht  werden.    Scope  [SS  4.1.2]  •  Business  Alignment  •  Business  Strategie  /  IT  Strategie  •  Tak;sche  &  opera;ve  Business  Ziele  /  Ziele  der  IT  Ø  Service  Management  Strategie  ist  Teil  der  Service  Strategie  ist  Teil  der  IT  Strategie    Value  [SS  4.1.3]  •  Die  Strategie  formuliert  die  Ziele  einer  Organisa;on  und  legt  fest,  wie  diese  Ziele  erreicht  werden  und  wie  deren  Erreichen  nachweislich  festgestellt  werden  kann.  •  Eine  klare  Defini;on  und  das  Management  der  Strategie  stellt  sicher,  dass  die  Ressourcen  und  Fähigkeiten  (vgl.  Service  Assets)  der  Organisa;on  auf  die  angestrebten  Geschäisergebnisse  abges;mmt  sind  und  das  Inves;;onen  im  Hinblick  auf  die  Entwicklungs-­‐  und  Wachstumsbestrebungen  der  Organisa;on  getä;gt  werden.    AcEviEes  [SS  4.1.4.]  •  Strategie  Assessment  •  Strategie  Defini;on  •  Strategie  Ausführung    Internes  &  externes  Umfeld  [SS  4.1.5.2,  4.1.5.3]  •  INTERN:  bestehende  Services,  finanzielle  Analyse,  Personal,  Betriebsabläufe,  Beziehung  zu  den  Geschäisbereichen,  Ressourcen  &  Fähigkeiten,  Projekte  •  EXTERN:  Branchen-­‐  und  Marktanalyse,  Kunden,  Lieferanten,  Partner,  Wecbewerber,  Gesetzte  und  Vorschriien,  Poli;sche  Aspekte,  Sozio-­‐ökonomische  Aspekte,  Technologie  >  Branchenstrukturanalyse  Definieren  von  Markträumen  &  Etablieren  von  Zielen  [SS  4.1.5.4,  4.1.5.6]  •  MARKTRÄUME:  eröffnen  dem  Service  Provider  Chancen,  Mehrwert  für  seine  Kunden  zu  generieren  [vgl.  SS  3.4]  >  SWOT-­‐Analyse  •  ZIELE:  Ergebnisse,  die  der  Service  Provider  mit  seiner  Strategie  erreichen  will  >  SMART  Purpose   Overview  
  • 13. Service  Strategy  Strategy  Management  for  IT  Services  [SS  4.1]Generic  Roles  [SS  6.8.5]  •  Process  Owner  •  Process  Manager    Other  •  Service  Strategy  Manager  •  IT  Steering  Group  (ISG)  CSF’s  &  KPI’s  [SS  4.1.8]  Challenges  &  Risks  [SS  4.1.9]  Roles  &  Responsibili;es   Notes  •  Pläne  •  Marktstudien  •  Anbieterstrategien  /  Roadmaps  •  Kundenbefragungen  •  Service  Porolio  •  Service  Repor;ng  •  Compliance  Repor;ng  Ø  Flow  Chart  [SS  Fig.  4.3,  P.  163]    Trigger  •  Jährliche  Planungszyklen  •  Neue  Geschäischancen  •  Änderungen  internes  /  externes  Umfeld  •  M&A    Interfaces  •  Service  Management  Prozesse    •  Strategische  Pläne,  Service  Strategie  •  Tak;sche  Pläne  •  Zeitpläne,  Dokumenta;on  •  Aussagen  zu  Vision,  Mission  •  Richtlinien  •  Strategische  Anforderungen  für  neue  Services  Input   Output  Ac;vi;es  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  13  
  • 14. Service  Strategy  Service  Porrolio  Management  [SS  4.2]  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  14  •  Bereitstellung  von  Prozessen  zur  Iden;fizierung  /  Entscheidung  bereitzustellender  Services  •  Pflege  des  Service  Porolios  •  Prozesse  zur  Evaluierung  der  Service  Strategie  und  Reak;on  auf  interne  /  externe  Veränderungen  •  Steuerung  des  Service  Angebots  gem.  der  Bedürfnisse  des  Business  •  Überwachung  der  Inves;;onen  in  Services  •  Analyse  der  Wirtschailichkeit  von  Services  und  Entscheidungshilfe  zur  S;lllegung  von  Services  Objec;ves  Erreichung  eines  op;malen  und  wirtschailichen  Angebots  an  Services  über  den  gesamten  Lebenszyklus.  Der  Wert  des  Services  für  das  Business  steht  im  Vordergrund.  Scope  [SS  4.2.2]  •  Alle  Services  gem.  Service  Porolio  •  Inves;;onen  in  Services  und  ständiger  Abgleich  mit  den  angestrebten  Geschäisergebnissen,  d.h.  Beurteilung  der  Wirtschailichkeit    Value  [SS  4.2.3]  •  Unternehmen  werden  in  die  Lage  versetzt,  fundierte  Entscheidungen  über  Inves;;onen  (vgl.  Business  Case)  zu  treffen  •  Kunden  können  genau  nachvollziehen,  was  ihnen  der  Service  Provider  zu  welchen  Bedingungen  liefert    AcEviEes  [SS  4.2.4]  •  Definieren  (Services,  Business  Case)  •  Analysieren  (Werteangebot,  Priorisierung)  •  Genehmigen  (Change  Vorschlag,  Autorisierung)  •  Charter  (Kommunika;on,  Ressourcenzuweisung)    Service  Porrolio  [SS  4.2.4.1]  •  Beinhaltet  Informa;onen  über  jeden  Service  und  seinen  Status  •  Bildet  alle  ak;ven  und  inak;ven  Services  im  Lebenszyklus  ab    Ø  Service  pipeline  (beantragt  oder  in  Entwicklung)  Ø  Service  catalogue  (im  Einsatz  oder  bereit  zum  Einsatz)  Ø  Re;red  services  (s;llgelegte  Services)  Purpose   Overview  
  • 15. Service  Strategy  Service  Porrolio  Management  [SS  4.2]Generic  Roles  [SS  6.8.7]  •  Process  Owner  •  Process  Manager    Other  •  Service  Porolio  Manager  CSF’s  &  KPI’s  [SS  4.2.8]  Challenges  &  Risks  [SS  4.2.9]  Roles  &  Responsibili;es   Notes  •  Strategiepläne  •  Möglichkeiten  zur  Serviceverbesserung  •  Finanzberichte  •  Anfragen,  Empfehlungen  oder  Beschwerden  vom  Business  •  Projekt-­‐Updates  für  Services  Ø  Flow  Chart  [SS  Fig.  4.19,  P.  215]    Trigger  •  Neue  /  Änderung  einer  Strategie  •  RFC  oder  Anfrage  für  neuen  Service  •  CSI,  Feedback,  Reviews    Interfaces  •  Service  Management  Prozesse  •  Aktuelles  Service  Porolio  •  Service  Charter  •  Statusberichte  zu  neuen  /  geänderten  Services  •  Berichte  zu  Inves;;onen  &  Erträgen  •  Vorschläge  für  das  Change  Management  •  Iden;fizierte  strategische  Risiken  Input   Output  Ac;vi;es  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  15  
  • 16. Service  Strategy  Financial  Management  [SS  4.3]  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  16  •  Iden;fizierung,  Management  und  Kommunika;on  der  Kosten  für  die  Bereitstellung  von  Services  •  Evaluierung  finanzieller  Auswirkungen  neuer  /  geänderter  Strategien  für  den  Service  Provider  •  Sicherung  der  Finanzierung  für  das  Management  der  Servicebereitstellung  •  Fördern  von  Verantwortlichkeiten  für  Service-­‐  und  Kunden-­‐Assets  •  Verstehen  der  Beziehung  zwischen  Ausgaben  und  Einnahmen  •  Berücksich;gung  der  Ausgaben  für  die  Erstellung,  die  Erbringung  und  den  Support  der  Services  Objec;ves  Defini;on  von  Funk;onen  und  Prozessen,  die  für  das  Management  der  Anforderungen  an  die  Kostenrechnung,  Finanzplanung  und  Leistungsverrechnung  eines  IT  Service  Providers  notwendig  sind  Scope  [SS  4.3.2]  •  Kostenrechnung,  Finanzplanung  und  Leistungsverrechnung    Ø  Unterscheidung  in  einen  jährlichen  Planungszyklus  und  monatlichen  opera;ven  Zyklus    Value  [SS  4.3.3]  •  Finanzkontrolle  und  Compliance  •  Planungsgrundlage  /  -­‐sicherheit  bzgl.  der  Service  Kosten  •  Realis;sche  /  steuerbare  Ausgabenmodelle  und  bessere  Prognose  der  Profitabilität  •  Solide  Basis  für  Geschäisentscheidungen    AcEviEes  [SS  4.3.4]  Vgl.  Scope    Business  Case  [SS  3.6.1.1]  •  Hilfsmicel  zur  Entscheidungsfindung  und  Planung,  mit  dem  die  wahrscheinlichen  Konsequenzen  einer  Geschäistä;gkeit  hochgerechnet  werden  •  Recher;gung  für  einen  umfassenden  Ausgabenposten  •  Beinhaltet  Informa;onen  zu  Gründen,  Kosten,  Nutzen,  Op;onen,  Zeitrahmen,  offenen  Punkten,  Risiken  und  möglichen  Problemen  Purpose   Overview  
  • 17. Service  Strategy  Financial  Management  [SS  4.3]Generic  Roles  [SS  6.8.9]  •  Process  Owner  •  Process  Manager    Other  •  Financial  Manager  CSF’s  &  KPI’s  [SS  4.3.8]  Challenges  &  Risks  [SS  4.3.9]  Roles  &  Responsibili;es   Notes  •  Interne  Richtlinien  und  Standards  •  Gesetzliche  Anforderungen  •  Datenquellen  mit  Finanzinforma;onen  •  Service  Porolio  Ø  Flow  Chart  [SS  Fig.  4.25,  P.  245]    Trigger  •  Finanzberichte,  Audits,  Anfragen  zu  Finanzinforma;onen  •  Bewertung  neuer  Service  Chancen  •  RFC  •  Leistungsverrechnung  von  IT  Services    Interfaces  •  Service  Management  Prozesse    •  Service  Bewertung  •  Service  Inves;;onsanalyse  •  Compliance  •  Kostenop;mierung  •  BIA  •  Planungssicherheit  Input   Output  Ac;vi;es  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  17  
  • 18. Service  Strategy  Demand  Management  [SS  4.4]  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  18  •  Iden;fizierung  und  Analyse  von  Geschäisbedarfsmustern  (Pacerns  of  Business  Ac;vity  –  PBA)  und  Anwenderprofilen  (User  Profiles)  •  Anpassung  von  Services  an  Kundenanforderungen,  PBA‘s  und  User  Profiles  •  Balance  zwischen  Bedarf  und  Angebot  an  Services  und  Kapazitäten  Objec;ves  Den  Bedarf  des  Kunden  an  Services  zu  verstehen,  vorherzusehen  und  zu  beeinflussen  und  mit  dem  Capacity  Management  ausreichend  Kapazität  zur  Deckung  des  Bedarfs  sicherzustellen.  Scope  [SS  4.4.2]  •  Zusammenarbeit  des  Demand  Managements  mit  dem  Capacity  Management,  so  dass  ausreichende  Kapazitäten  zur  Bereitstellung  des  Bedarfs  zur  Verfügung  stehen  •  Vgl.  Objec;ves    Value  [SS  4.4.3]  •  Erzeugung  eines  ausgewogenen  Verhältnisses  zwischen  den  Kosten  eines  Services  und  dem  daraus  resul;erenden  Mehrwert  für  das  Geschäisergebnis    AcEviEes  [SS  4.4.4]  •  Sicherstellung  der  Balance  zwischen  Bedarf  und  Angebot  von  Services  •  Steuerung  der  notwendigen  Kapazitäten  unter  Berücksich;gung  der  erwarteten  Flexibilität    PaWerns  of  Business  AcEvity  (PBA)  [SS  4.4.5.2]  •  Auslastungsprofil  einer  oder  mehrerer  Geschäisak;vitäten  •  Nutzung  zur  Planung  von  IT  Services  und  Kapazitäten    •  Erstellung  von  Anwenderprofilen  (user  profile)    Challenge  •  Kosten  vs.  Kapazität  •  Angebot  vs.  Bedarf        Purpose   Overview  
  • 19. Service  Strategy  Demand  Management  [SS  4.4]Generic  Roles  [SS  6.8.10]  •  Process  Owner  •  Process  Manager    Other  •  Demand  Manager  CSF’s  &  KPI’s  [SS  4.4.8]  Challenges  &  Risks  [SS  4.4.9]  Roles  &  Responsibili;es   Notes  •  Resource  u;liza;on  profiles  of  service  •  Pacerns  of  business  ac;vity  (PBA)  •  Pacerns  of  user  demand  for  IT  Services  (user  profiles)  Ø  Flow  Chart  [SS  Fig.  4.41,  P.  298]    Trigger  •  RFC  oder  Anfrage  für  neuen  Service  •  Strategische  Ini;a;ve  •  Defini;on  von  Modellen,  Mustern,  Profilen  •  Auslastung,  Performance  •  Abweichungen  zu  PBA    Interfaces  •  Service  Management  Prozesse    •  Financial  constraints  (e.g.  pricing  &  charging  policies)  •  Physical  constraints  (e.g.  limited  availability)  Input   Output  Ac;vi;es  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  19  
  • 20. Service  Strategy  Business  RelaEonship  Management  [SS  4.5]  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  20  •  Verständnis  der  Kundenperspek;ve  auf  den  Service  •  Hoher  Grad  an  Kundenzufriedenheit  •  Einrichten  und  Formulieren  von  Geschäisanforderungen  für  neue  oder  Änderungen  an  bestehenden  Services  •  Erfüllung  der  Geschäisbedürfnisse  des  Kunden  durch  den  Service  Provider  •  Mehrwert  schaffen  •  Vermiclung  bei  Konflikten  •  Entwicklung  von  formalen  Beschwerde-­‐  und  Eskala;onsprozessen  für  den  Kunden  Objec;ves  •  Etablierung  und  Pflege  einer  Geschäisbeziehung  zwischen  Service  Provider  und  Kunde  •  Ermiclung  der  Kundenbedürfnisse  und  sicherstellen,  dass  der  Service  Provider  diese  Bedürfnisse  erfüllen  kann  Scope  [SS  4.5.2]  •  Allgemeine  Beziehung  zwischen  IT  Service  Provider  und  Kunde  •  Verständnis,  wie  IT  Services  Kundenanforderungen  erfüllen  •  Vertretung  des  IT  Service  Providers  gegenüber  seinen  Kunden  durch  koordinierende  Marke;ng-­‐,  Verkaufs-­‐  und  Bereitstellungsak;vitäten  •  Vertretung  der  Kundeninteressen  im  gesamten  Lebenszyklus    Value  [SS  4.5.3]  •  Fähigkeit  des  Service  Providers,  die  geschäilichen  Bedürfnisse  seiner  Kunden  zu  formulieren  und  diese  zu  erfüllen  •  Bessere  Abs;mmung  und  Integra;on  küniiger  Services  sowie  gegenwär;ger  Geschäisergebnisse    AcEviEes  [SS  4.5.4]  •  Koordinieren  von  angemessenen  Reak;onen  auf  Kundenanforderungen  auf  Seiten  des  Service  Providers  •  Pflege  der  Kundenbeziehungen  •  Service  Anforderungen  iden;fizieren  •  Durchführung  von  Kundenzufriedenheitsumfragen  •  Bearbeitung  von  Kundenbeschwerden  •  Überwachung  von  Kundenbeschwerden    Stakeholder  [SS  2.1.5]  •  KUNDEN:  Auiraggeber  für  IT  Services,  definiert  Service  Level  Ziele  •  ANWENDER:  nutzt  IT  Services  im  Rahmen  seiner  täglichen  Aufgaben  •  LIEFERANTEN:  stellt  IT  Services  zur  Verfügung  Purpose   Overview  
  • 21. Service  Strategy  Business  RelaEonship  Management  [SS  4.5]Generic  Roles  [SS  6.8.8]  •  Process  Owner  •  Process  Manager    Other  •  Business  Rela;onship  Manager  •  Customer  CSF’s  &  KPI’s  [SS  4.5.8]  Challenges  &  Risks  [SS  4.5.9]  Roles  &  Responsibili;es   Notes  •  Service  Strategie  •  Service-­‐  &  Projekt  Porolio  •  Strategie  des  Kunden  •  SLA‘s  •  PBA  &  User  Profiles  Ø  Flow  Chart  [SS  Fig.  4.43,  P.  316]    Trigger  •  RFC  oder  Anfrage  für  neuen  Service  •  Strategische  Ini;a;ve  •  Neue  Geschäischancen  •  Charter  eines  Service  •  Anfragen,  Empfehlungen,  Beschwerden,  Zufriedenheitsumfragen    Interfaces  •  Service  Management  Prozesse    •  Defini;on  der  Stakeholder  •  Definierte  Geschäisergebnisse  •  Kundenporolio  •  Service  Anforderungen  für  Strategie,  Design  und  Transi;on  •  Ergebnisse  von  Zufriedenheitsumfragen  •  Zeitpläne  •  Berichte  zur  Kundenwahrnehmung  der  Leistung  von  Services  Input   Output  Ac;vi;es  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  21  
  • 22. Governance  [SS  5]  Governance  [SS  2.3.1,  5.1]  •  Sicherstellung  dass  Strategien,  Richtlinien  und  Pläne  implemen;ert  und  eingehalten  werden  •  Defini;on  von  Rollen  und  Verantwortlichkeiten  Ø  Steuerungs-­‐  und  Regelsystem  einer  Organisa;on  (Au}au-­‐  und  Ablauforganisa;on)  Ø  Balance  zwischen  Konformität  &  Performance    Festlegung  der  Strategie  für  Governance  [SS  5.1.1.1  -­‐  .4]  Governance  muss  in  der  Lage  sein,  die  Strategien,  Richtlinien  und  Pläne  zu  •  EVALUIEREN:  fortlaufende  Bewertung  der  Leistung  und  des  Umfelds  der  Organisa;on  •  LENKEN:  Kommunika;on  der  Strategien,  Richtlinien  und  Pläne  an  das  und  durch  das  Management  •  ÜBERWACHEN:  Feststellung,  ob  die  Vorgaben  der  Governance  effek;v  eingehalten  werden  und  ob  es  Ausnahmen  gibt    Governance  Framework  [SS  5.1.4]  Dokumenta;on,  die  die  Strategie,  Richtlinien  und  Pläne  der  Organisa;on  nach  folgenden  Prinzipien  deutlich  ar;kuliert    •  Verantwortung  •  Strategie  •  Beschaffung  •  Leistung  •  Konformität  •  Respekt  gegenüber  menschlichen  Belangen  Ø  Vgl.  ISO/IEC  38500  IT  Governance  [SS  5.1.5]  •  Teil  /  Unterstützung  der  Enterprise  Governance  •  Steuerungs-­‐  und  Regelsystem  der  IT  Organisa;on  zur  Sicherstellung,  dass  die  Unternehmensstrategie  unterstützt  wird    Governance  Gremien  [SS  Fig.  5.4,  P.  339]  •  GOVERNOR:  verantwortlich  für  Enterprise  Governance  (z.B.  Gesellschaier,  CEO,  Prokurist)  •  FÜHRUNGSEBENE:  verantwortlich  für  die  Ausführung  und  Durchsetzung  der  Enterprise  Governance  (z.B.  C-­‐Level,  leitende  Geschäisführer)  •  IT  STEERING  GROUP:  verantwortlich  dafür  festzulegen,  wie  die  IT  mit  anderen  Geschäisbereichen  zusammenarbeitet,  um  die  Enterprise  Governance  und  Strategie  umzusetzen  (z.B.  CIO,  Direct  Reports  an  den  CIO,  Geschäisführer,  BRM)  Service  Strategie  &  Governance  [SS  5.1.7]    •  Ausrichtung  der  IT  Strategie  an  der  Unternehmens  Strategie  •  Ausrichtung  der  IT  Service  Strategie  an  der  IT  Strategie  Ø  Die  Governor  sind  verantwortlich  für  die  Strategie  der  Gesamtorganisa;on  und  stellen  sicher,  dass  alle  Bereiche  der  Organisa;on  auf  diese  Strategie  abges;mmt  sind    11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  22  
  • 23. Organisatorische  Aspekte  [SS  6]  Organisatorische  Entwicklung  [SS  6.1]  Organisa;onen  zeichnen  sich  durch  einen  vorherrschenden  Management-­‐S;l  aus,  der  die  Anforderungen  der  Organisa;on  über  einen  bes;mmten  Zeitraum  erfüllt.    Phasen  der  Entwicklung  /  OrganisaEonsstruktur  •  Netzwerk  >  niedriger  Prozessfokus  •  Straffe  Führung  •  Delega;on  •  Koordina;on  •  Zusammenarbeit  >  hoher  Prozessfokus    Organisatorische  Abteilungsbildung  [SS  6.3]  Als  organisatorische  Ak;vität  definiert,  an  der  mehr  als  eine  bes;mmte  Anzahl  von  Menschen  beteiligt  sind.    Grundlegende  Abteilungsstrukturen  •  Funk;on  (Spezialisierung)  •  Produkt  (Produktorien;erung)  •  Marktraum  oder  Kunde  (Anpassung  an  Marktsegment)  •  Geografie  (Services  vor  Ort)  •  Prozess  (erstklassige  Prozesskompetenz)  Organisatorisches  Design  [SS  6.4]  Schrice  im  organisatorischen  Design  •  Strategie  •  Abteilungsstruktur  •  Schlüsselprozesse  •  Organisa;onsstruktur  •  Schlüsselmitarbeiter  •  Rollen  &  Verantwortlichkeiten  •  Leistungsmessungen  •  Schulung  &  Entwicklung  Ø  Von  der  Ablauf-­‐  zur  Au}auorganisa;on    Rollen  [SD  6.3]  •  SERVICE  OWNER:  Verantwortlich  für  das  Management  eines  oder  mehrerer  Services  über  den  gesamten  Lebenszyklus  •  PROCESS  OWNER:  Ergebnisverantwortung  für  den  Prozess  •  PROCESS  MANAGER:  Verantwortung  für  das  opera;ve  Management  eines  Prozesses  •  PROCESS  PRACTITIONER:  Verantwortlich  für  die  Durchführung  einer  oder  mehrerer  Prozessak;vitäten    11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  23  
  • 24. Technologische  Aspekte  [SS  7]  AutomaEsierung  von  Services  [SS  7.1]  •  Qualitätsverbesserung  (kann)  •  Reduzierung  von  Kosten  und  Risiken  •  Abschwächung  von  Komplexitäts-­‐  und  Unsicherheitsfaktoren  •  Effizienter  Ausgleich  von  Kompromissentscheidungen  Ø  Ziel:  Verbesserung  von  U;lity  &  Warranty    Leitlinien  zur  AutomaEsierung  •  Vereinfachung  der  Prozesse  vor  der  Automa;sierung  •  Klärung  des  Ak;vitätsflusses,  der  Aufgabenzuweisung,  des  Informa;onsbedarfs  und  der  Interak;onen  •  In  Self-­‐Service-­‐Environments  ist  die  Interak;on  zwischen  Anwender  und  Systemen  sowie  Prozessen  zu  reduzieren  •  Keine  Automa;sierung  um  jeden  Preis,  insbesondere  von  Aufgaben  und  Interak;onen  die  weder  einfach  noch  rou;nemäßig  sind    Service  SchniWstellen  [SS  7.2]  •  Sind  in  der  Regel  dort  vorhanden,  wo  der  Service  genutzt  oder  auf  ihn  zugegriffen  wird  •  Servicezugangspunkte  werden  mit  einem  oder  mehreren  Servicekanälen  verbunden  (Menschen,  Prozesse,  Technologie)  Anforderungen  an  Service  SchniWstellen  •  Leicht  zugänglich  oder  allgegenwär;g  •  Ermöglichung  von  Auswahlmöglichkeiten  und  Flexibilität  •  Bereitstellung  in  ausreichender  Kapazität  •  Simpel  in  der  Anwendung,  zuverlässig,  unabhängig  und  nur  mit  den  nö;gsten  Funk;onen  die  benö;gt  werden  Typen  der  Service  InterakEon  •  Ohne  Technologie  •  Durch  Technologie  gestützt  •  Durch  Technologie  bereitgestellt  •  Durch  Technologie  vermicelt  •  Durch  Technologie  erzeugt  Ø  Self-­‐Service-­‐Kanäle  Ø  Automa;sche  Service  Wiederherstellung    11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  24  
  • 25. ImplemenEerung  der  Service  Strategie  [SS  8]  ImplemenEerung  im  gesamten  Lebenszyklus  [SS  8.1]  •  Strategische  Perspek;ven  und  Posi;onen  werden  in  kurz-­‐  und  langfris;ge  Pläne  umgewandelt,  die  während  des  Service  Lebenszyklus  verwirklicht  werden  sollen  •  Pläne  setzen  die  in  einer  Strategie  formulierten  Absichten  in  Ak;onen  um,  die  innerhalb  der  einzelnen  Phasen  des  Lebenszyklus  für  die  Entwicklung  und  Bereitstellung  von  Fähigkeiten  und  Ressourcen  erforderlich  sind  Ø  Strategische  Perspek;ve  >  Strategische  Posi;onen  >  Service  Management  Pläne  >  Ausführungsmuster  im  gesamten  Service  Lebenszyklus  Ø  Strategische  Posi;onen  in  Abhängigkeit  von  Markträumen  und  Kunden    Ansatz  zur  ImplemenEerung  [SS  8.2]  •  Assessment  des  aktuellen  Status  •  Defini;on  des  Zielstatus  •  Gap-­‐Analyse  •  Projek;den;fizierung  •  Projekteinschätzung  (Umfang,  Abhängigkeiten,  Risiken,  Kosten,  Ressourcenanforderungen)  •  Projektkonsolidierung  („Ströme“  &  Ini;a;ven)  •  Roadmap    Auswirkungen  auf  andere  Phasen  des  Lebenszyklus  [SS  8.3]  Service  Strategy  &  Service  Design  •  SS  definiert,  was  zur  Sicherstellung  der  Wecbewerbsfähigkeit  des  Service  Providers  und  der  Zufriedenheit  der  Kunden  erforderlich  ist  •  SD  definiert  im  Detail,  wie  der  Service  Provider  diese  Ziele  erreichen  kann    Service  Strategy  &  Service  Transi;on  •  SS  hili  bei  der  Entwicklung  der  Strategie  für  die  Überführung  der  Services  in  den  Betrieb  •  ST  stellt  sicher,  dass  alle  Änderungen  sowohl  im  Einklang  mit  der  Gesamtstrategie  des  Service  Providers  als  auch  mit  der  Strategie  einzelner  Services  bleiben    Service  Strategy  &  Service  Opera;on  •  SS  muss  stets  opera;ve  Fähigkeiten  und  Einschränkungen  berücksich;gen  •  SO  muss  klar  nachvollziehen  können,  welche  Ergebnisse  für  eine  bes;mmte  Strategie  erforderlich  sind,  und  muss  diese  Strategie  effek;v  und  effizient  unterstützen    Service  Strategy  &  CSI  •  SS  definiert  gewünschte  Ergebnisse  •  CSI  nutzt  die  definierten  Ergebnisse  als  Grundlage  für  die  Bewertung  des  Erfolgs  eines  Service  •  CSI  fungiert  auch  als  Ini;ator  für  SS,  indem  kon;nuierliche  Assessments  und  Messungen  ermiceln,  wo  eine  Strategie  geändert  werden  muss  und  wo  sie  effek;ver  gestaltet  werden  kann  11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  25  
  • 26. Herausforderungen,  Risiken  &  CSF‘s  [SS  9]  Herausforderungen  [SS  9.1]  Komplexität  •  Abhängigkeitsverhältnis  von  Mitarbeitern,  Prozessen  und  Technologien  •  Notwendigkeit  von  Koordina;on  und  dynamische  Interak;on  •  Globale  Sichtweise    Koordina;on  und  Steuerung  •  Defini;on  von  Rollen  &  Verantwortlichkeiten  •  Durch  Koopera;on  und  Steuerung  kann  Koordina;on  verbessert  werden  Erhalt  des  Werts  •  Beibehaltung  einer  hohen  Service  Qualität  in  der  Wahrnehmung  des  Kunden  •  Total  Cost  of  U;liza;on  (TCU):  vollumfängliche  Lifecycle  Kosten  eines  IT  Service    Effek;ve  Messung  •  Konzentra;on  auf  die  tatsächliche  Kundenzufriedenheit  (Business  Perspek;ve),  d.h.  außerhalb  und  nicht  innerhalb  der  Service  Organisa;on  messen  •  Eine  hohe  Reak;onsfähigkeit  gegenüber  den  Kunden  gleicht  alle  anderen  Messziele  aus  •  Prozess  und  Service  als  gleichwer;g  betrachten  •  Zahlen  sind  wich;g  •  Ganzheitliche  Betrachtung  der  Service  Organisa;on    Risiken  [SS  9.2]  Ereignis(se),  deren  Eintreten  ungewiss  ist,  aber  deren  Eintreten  Auswirkungen  auf  die  Erreichung  von  Zielen  haben  wird.  Ø  Bedrohungen  /  Chancen  (neg.  /  pos.  Auswirkungen)      Risikobewertung  •  Wertanalyse  von  Assets  und  Iden;fizierung  der  Bedrohungen  für  diese  Assets  •  Bewertung,  wie  verwundbar  die  einzelnen  Assets  gegenüber  diesen  Bedrohungen  sind    Risikomanagement  Iden;fizieren,  Bewerten  (Eintricswahrscheinlichkeit,  Auswirkung  und  Eintricsnähe)  und  Steuern  von  Risiken    KriEsche  Erfolgsfaktoren  [SS  9.3]  •  Erfahrene,  qualifizierte  und  geschulte  Mitarbeiter  •  Angemessene  Unterstützung  vom  Business,  das  den  Mehrwert  erkennen  muss  •  Geeignete  und  effek;ve  Support-­‐Tools    11.06.13  ITIL  Edi;on  2011  Intermediate  Level  /  Service  Strategy  26  
  • 27. Vielen  Dank  T:  +49  (0)  341  3502606  F:  +49  (0)  341  3502630  M:  +49  (0)  170  3277551  info@itbc2.de  www.itbc2.de  

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