La Gestion de Projet Agile

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Cette présentation constitue le support pour un atelier donné au Colloque de Gestion des RH des CHU (hôpitaux universitaires) du Québec le 14 septembre 2012. …

Cette présentation constitue le support pour un atelier donné au Colloque de Gestion des RH des CHU (hôpitaux universitaires) du Québec le 14 septembre 2012.
L'objectif de cet atelier était d'explorer les avantages et défis de l'agilité dans un tel milieu, c'est à dire hors développement logiciel, et de décrire les pratiques Agiles fondamentales.

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  • Focus sur particularités d'Agile, puis résumé des différences
  • Définition de terminé = critères d'acceptation démontrables
  • Il n'y a pas que le ClientIdéalement les intervenants doivent se sentir faire partie de l'équipeCycle rapide. On veut éviter:Réunion mensuelle avec intervenants distants et habituellement passifsCommunication unidirectionnelle de style reporting PM => intervenants
  • Histoire: importance du cadre, échec car laisse équipe s'organiser sans guidanceEnvironnement: isoler l'équipe des perturbations non productives. Environnement physiquePyramide inversée ou illustration de la différente structure ("cadre" + autonomie)Niveau de contrôle et de direction dépend de l'équipe et du projet (gestion des risques)Ne convient pas à toutes les équipes ni à tout le monde:Compétences interpersonnelles et de communication plus importantes que dans structure traditionnelleCapacité à s'auto-organiser requiert bonne quantité de direction et confiance dans équipe et avec gestionnaire
  • Bon niveau de détail: planifier ce qui est connu et raffiner progressivementPlan trop détaillé donne illusion de contrôle et de prévisibilitéCapacité de l'équipe calculée sur base de l'historique (notion de vélocité, facteur d'efficacité)Un changement ne doit pas être perçu comme un "problème" (quoi ou comment)C'est la satisfaction du Client qui détermine le succès du projet, pas le respect du plan (attention: temps et budget fixes!)
  • Favoriser l'expérimentation (rôles, techniques) dans un cadre acceptable par l'organisationL'équipe doit sentir que le gestionnaire est là pour aider, que ses désirs et ceux de l'organisation sont alignés: "dis-moi ce que je peux faire pour toi?"Faire confiance aux experts
  • Questions (10 minutes)Groupes de 4 à 6 personnesChacun prend: PPT, exempleChaque groupe prend: exercice,post-its, deux grandes feuilles, un marqueur
  • Anecdote: du point de vue du management exécutif, Agile est contre-intuitif. La réponse intuitive aux pressions accrues auxquelles l'organisation est soumise se traduit en d'avantage de contrôle, et certainement pas en moins de contrôle et d'avantage de confiance aux équipes qui auront la liberté de s'auto-organiser. Les gestionnaires exécutifs n'ont pas confiance en Agile.Parmi les plus grands défis de l'adoption Agile (au-delà de projets isolés et non-stratégiques), il s'agit de prouver aux gestionnaires exécutifs qu'Agile, lorsque bien appliqué, est une approche disciplinée qui favorise le contrôle et la gouvernanceLaGouvernance vise à mesurer la performance des investissements par rapport aux objectifs de l'organisation tels que définis par les parties prenantesJusqu'à présent nous nous sommes placés dans le cas d'un projet isolé qui n'est soumis à aucune contrainte hors-projet.Trois sujets:Indicateurs de performance standardisésCoordination des projetsConformité aux normes internes et externes
  • Conditions propices à Agile.Agile constitue un changement organisationnel4 axes d'agilité organisationnelle:Structure organisationnelleProcessusAptitudes des personnes et équipesProjets appropriés au mode Agile

Transcript

  • 1. La Gestion de Projet AgileRéunir Flexibilité et Gouvernance Bruno Collet 14 septembre 2012 Colloque Gestion CHU Québec
  • 2. 1. Principes agiles2. Pratiques agiles3. À vous de jouer!4. Agile & la gouvernance5. Transition vers Agile © Bruno Collet 2
  • 3. BureaucratieRemettre le client au centre des préoccupationsFaciliter les réformes nécessaires © Bruno Collet 3
  • 4. Approche traditionnelle• Besoins connus• Technologies maîtrisées• Peu de changementsAgile aide à tenir compte des incertitudeset des changements fréquents © Bruno Collet 4
  • 5.  Livrer de la valeur tôt et fréquemment Prioriser les éléments de la solution sur base de leur valeur Livrer par incréments des éléments utilisables Le plan est subordonné à la valeur livrée © Bruno Collet 6
  • 6. © Bruno Collet 7
  • 7.  Collaborer avec le client et avec les intervenants tout au long du projet Collaboration directe, spontanée, face-à-face Co-responsabilité du succès du projet © Bruno Collet 8
  • 8.  Le gestionnaire crée un environnement dans lequel léquipe peut sorganiser et exceller Accompagnement plutôt que direction Règles de base + autonomie © Bruno Collet 9
  • 9.  Planifier au niveau de détail approprié Planifier à plusieurs niveaux: projet, itération Tenir compte des capacités réelles de léquipe Accueillir positivement les changements © Bruno Collet 10
  • 10.  Toute pratique est modifiable dans le cadre déterminé par le gestionnaire et lorganisation Rétrospectives fréquentes Par léquipe et le client, avec le soutien du gestionnaire © Bruno Collet 11
  • 11. Traditionnel AgileProcessus Exhaustif MinimalDirigé par… Plan Vision, valeurCycle de vie Projet, cascade Dév. produit, itératifPlanification En début de cycle ContinuGestion des risques et Séparée, formelle Intégrée, informelledes changementsGestion des coûts Séparée, formelle Implicite, "effort"Contrôle qualité En fin de cycle ContinuRôles et collaboration Directif, fonctions Participatif, polyvalent © Bruno Collet 12
  • 12. © Bruno Collet 13
  • 13. Semaine 1 Semaine 2 Planifier itération (1h)Lundi (incl. priorisation et estimation) Suivi quotidien (15min)Mardi Suivi quotidien (15min) Suivi quotidien (15min)Mercredi Suivi quotidien (15min) Suivi quotidien (15min)Jeudi Suivi quotidien (15min) Suivi quotidien (15min)) Démonstration (1h)Vendredi Suivi quotidien (15min) Suivi de projet Rétrospective (30min) © Bruno Collet 15
  • 14. Vision articulée description des objectifs de la solutionet de ses principales caractéristiquesCarnet de la solution liste des éléments livrables de lasolutionÉlément du carnet partie de la solution utilisable parle Client, décrit dans le langage du Client © Bruno Collet 16
  • 15. ProjetHarmonisation des pratiques de recrutement des CHUClientUne personne représentant le service de recrutement de chaque CHU.Un représentant des candidats à l’embauche, par exemple unepersonne récemment engagée.VisionLa solution harmonise, améliore, et centralise les procédures derecrutement des CHU. Elle prend en compte la publication des postesvacants, la procédure d’embauche, la planification de la demande, etl’optimisation de l’allocation des candidats entre CHU.Carnet initial Lister toutes les fonctions possibles Harmoniser la description des fonctions Définir la méthode de planification de la demande Définir les canaux de recrutement appropriés Définir le processus de sélection Réorganiser les rôles dans les départements de recrutement Fusionner les départements de recrutementBruno Collet © 17
  • 16. Valeur dun élément du carnet quantification de lavaleur telle que perçue par le Client et les intervenantsPriorisation optimiser la valeur livrée au Client enlivrant dabord les éléments de plus haute valeurExemple de méthode de priorisation: les 1000$Client répartit budget fictif de 1000$ entre les éléments © Bruno Collet 18
  • 17. Éléments du carnet ValeurLister toutes les fonctions possibles 300Harmoniser la description des fonctions 250Définir la méthode de planification de la demande 150Définir le processus de sélection 125Réorganiser les rôles dans les départements de recrutement 100Fusionner les départements de recrutement 50Définir les canaux de recrutement appropriés 25Total 1000$ © Bruno Collet 19
  • 18. Déterminer le carnet de litération de manière à livrer le plus de valeur possible1. "Quoi" - Le client choisit les éléments qui pourraient faire partie de litération en optimisant la valeur2. Capacité – Léquipe détermine sa capacité3. "Comment" - Léquipe découpe les éléments en tâches de réalisation et estime leffort nécessaire4. Engagement - Le client et léquipe décident du carnet de litération © Bruno Collet 20
  • 19. Capacité de l’équipe Une personne à temps plein (5 jours/semaine) Pour chacun des trois CHU impliqués, une personne à 1 jours/semaine Total pour litération : 16 jours-personnesÉléments du carnet Valeur Effort (j-p)Lister toutes les fonctions possibles 300 5Harmoniser la description des fonctions 250 10Définir la méthode de planification de la demande 150 5 © Bruno Collet 21
  • 20. Faciliter la collaboration dans léquipe, retirer lesobstacles, obtenir un statut davancement etajuster si nécessaire 15 min. chaque matin, même heure, même endroit Mené par membre de léquipe, avec toute léquipe Trois questions pour chacun 1. Quas-tu fait hier? 2. Que vas-tu faire aujourdhui? 3. Y a-t-il des obstacles qui tempêchent de progresser? Mise à jour des tâches et du carnet ditération © Bruno Collet 22
  • 21. © Bruno Collet 23
  • 22. Montrer au client et aux intervenants les éléments utilisables réalisés pendant litération Préparée à lavance par léquipe et le client Montrer à tous les intervenants concernés ◦ Éléments livrés ◦ Carnet ditération initial vs. effectivement livré © Bruno Collet 24
  • 23. À la fin de chaque itération, calculer troisindicateurs et investiguer les variances Valeur livrée % Valeur totale à livrer Temps écoulé % Durée totale du projet Budget consommé % Budget total du projet © Bruno Collet 25
  • 24. © Bruno Collet 26
  • 25. Améliorer léquipe et les façons de faire poursystématiser le positif et éviter le négatif À la fin de chaque itération Utiliser les métriques collectées Quest-ce qui sest bien passé? Quest-ce qui ne sest pas bien passé? © Bruno Collet 27
  • 26. À vous de jouer!
  • 27. Avantages Désavantages• Transparence • Pas une méthodologie• Feedback fréquent donc pas de standard• Focus sur la valeur documentaire • Manque dintégration avec indicateurs de gestion traditionnels © Bruno Collet 30
  • 28.  Standardiser les métriques de performance des projets – une seule version de la vérité Traduire les mesures de performance internes des projets en indicateurs de performance standards Valeur vs. contenu © Bruno Collet 31
  • 29.  Gérer les dépendances entre projets au niveau des programmes/portefeuilles Registre des dépendances centralisés ◦ ressources, livrables, etc. © Bruno Collet 32
  • 30.  Cadre documentaire minimal ◦ Exemple: charte de projet, plan de haut-niveau, registre des risques Points de contrôle obligatoires ◦ Exemple: approbation du budget, contrôle qualité indépendant avant opérationnalisation © Bruno Collet 33
  • 31.  Projets plutôt que silos fonctionnels ◦ Bureau de projets indépendant ◦ Chargé de projet ayant pouvoirs de gestionnaire Équipes autonomes ◦ Délégation des responsabilités métiers aux experts ◦ Accompagnement plutôt que direction © Bruno Collet 35
  • 32.  Intégrer les pratiques agiles dans le cadre de gestion de projet existant ◦ Plusieurs cadres de gestion de projet ◦ Niveau approprié prédictif  adaptatif Satisfaire les besoins de gouvernance © Bruno Collet 36
  • 33.  Personnes agiles ◦ Volonté dappliquer agile ◦ Multidisciplinaire ◦ Aptitudes de communication Équipes agiles ◦ Respect et confiance entre les personnes ◦ Liberté + responsabilité ◦ Maximum 8 personnes, même espace de travail © Bruno Collet 37
  • 34.  Agile sapplique avant tout à des équipes Projet comporte des incertitudes nécessitant exploration et ajustements fréquents Intervenants comprennent et acceptent Agile Faible dépendance avec projets non Agiles © Bruno Collet 38
  • 35.  Évaluation indépendante des capacités Agiles Tirer parti des champions Soutien de la direction et lien stratégie Développer savoir-faire agile en interne Projets pilotes ◦ Pas trop risqués ◦ Envergure suffisante pour mettre Agile en pratique ◦ Visibilité suffisante pour promouvoir Agile Étendre de manière contrôlée – la transition agile est un projet agile! © Bruno Collet 39
  • 36.  Agile à tout prix "Moi aussi" – Agile sans comprendre Purisme – Agile sans tenir compte du contexte et des contraintes de lorganisation Agile sans discipline Imposer Agile Agile avec client non-agile © Bruno Collet 40
  • 37. Si vous ne retenez que quatre points…1. Agile change la définition de succès dun projet.2. Agile nécessite que le gestionnaire accompagne plutôt que dirige.3. Agile sinsère dans la gestion de projet traditionnelle. Bruno Collet4. Agile est discipliné. Les règles sont Conseiller en établies en fonction du projet et Agilité Organisationnelle des exigences de gouvernance. bruno@brunocollet.com Skype: brunocollet