Ejecución Estratégica

4,329 views
4,065 views

Published on

¿Qué es ejecución estratégica?
Entendiendo la diferencia entre ejecución estratégica y ejecución.
Entendiendo la diferencia entre el fracaso de la ejecución estratégica y el fracaso de la estrategia.
¿Por qué la ejecución e estratégica es una actividad critica del éxito de la organización?
¿Cuáles con las causas de los fracasos en la ejecución estratégica?
¿Cómo puede mejorarse la calidad de la ejecución estratégica?

Published in: Business
3 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
4,329
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
51
Actions
Shares
0
Downloads
136
Comments
3
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Ejecución Estratégica

  1. 1. EJECUCIONESTRATEGICA
  2. 2. Objetivos del Aprendizaje I. ¿Qué es ejecución estratégica? i. Entendiendo la diferencia entre ejecución estratégica y ejecución. ii. Entendiendo la diferencia entre el fracaso de la ejecución estratégica y el fracaso de la estrategia. II. ¿Por qué la ejecución e estratégica es una actividad critica del éxito de la organización? III. ¿Cuáles con las causas de los fracasos en la ejecución estratégica? IV. ¿Cómo puede mejorarse la calidad de la ejecución estratégica?© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 2
  3. 3. De la ejecución estratégica, falla. 60% Robert S. Kaplan (2006), "Creating the Office of Strategy Management”. http://hbswk.hbs.edu/item/5420.html© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 3
  4. 4. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 4
  5. 5. ©© 2013 Berlin Asong.rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 2013 Berlin Asong. All All rights reserved. 5
  6. 6. Misión Visión Metas | Objetivos Análisis Estratégico Escogencia Estratégica Implementación Estratégica Evaluación Estratégica© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 6
  7. 7. Es acerca de … …traducir la estrategia en acciones específicas todos los días.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 7
  8. 8. Es acerca de caminar esos…PLANESideas: misiones, metas, estrategias© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 8
  9. 9. Caminar esos planes ha sido‘inesperadamente difícil para algunas empresas.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 9
  10. 10. Wal-Mart falló en su ingreso a Alemania.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 10
  11. 11. .© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez Rick Wagoner, anterior CEO de GM 11
  12. 12. Tesco’s US outfit© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 12
  13. 13. Dentro de los sufrimientos de Yahoo!Esta su inhabilidad de ejecución.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 13
  14. 14. …el inventor de la cámara digital entro en bancarrota en Enero del 2012, después de perder competitividad ante sus rivales.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 14
  15. 15. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 15
  16. 16. ¿Cuál es la diferencia entre el fracaso de la ejecución estratégica y elfracaso estratégico?© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 16
  17. 17. Alguien simplista diría…© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 17
  18. 18. Estrategia Ejecución Estratégica Contenido ¿Qué? Proceso ¿Cómo?© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 18
  19. 19. Estrategia Ejecución Estratégica Misión CONTENIDO PROCESO Visión Metas | Objetivos Análisis Estratégico Implementación Estratégica Escogencia Estratégica Implementación Estratégica Evaluación Estratégica© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 19
  20. 20. Sin embargo… …existe un fuerte vínculo entre estrategia y ejecución estratégica.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 20
  21. 21. Estrategia Ejecución Estratégica (EE) Misión CONTENIDO Visión Metas | Objetivos La estrategia Análisis Estratégico influencia la EE. Escogencia Estratégica Implementación Estratégica Evaluación Estratégica© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 21
  22. 22. Estrategia Ejecución Estratégica (EE) Una Estrategia Una estrategia ejecutada pobrementepobremente afecta pensada afecta el el desempeño desempeño de la estratégico. EE.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 22
  23. 23. Fracaso Estratégico Fracaso de la Ejecución Estratégica …una estrategia…falló la estrategia. pobremente ejecutada.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 23
  24. 24. El fallo de una estrategia puede ser rastreado a la ejecución.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 24
  25. 25. ¿Notó que un “fallo estratégico” y “una estrategia ejecutada pobremente” comparten un factor común?© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 25
  26. 26. FRACASO© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 26
  27. 27. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 27
  28. 28. ¿Por qué la ejecución estratégica es una actividad crítica en el éxito de la empresa?© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 28
  29. 29. 1 Para ser exitoso se debe poder ejecutar. Fuente: iredellrunners.com © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 29
  30. 30. Sin importar cuan grande es su idea, si no se ejecuta, usted no es diferente a alguien sin una idea.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 30
  31. 31. 2 Ejecución estratégica… …es una medida del futuro desempeño de su empresa. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 31
  32. 32. 26.06.2012 NASDAQ Fracasar en la ejecución… …ha hecho que RIM fabricante de BlackBerry pierda 87% de su valor de mercado.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 32
  33. 33. 26.06.2012 NYSE Fracasar en la ejecución… …ha visto a Nokia perder 85% de su valor de mercado.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 33
  34. 34. 26.06.2012 NASDAQ Mientras tanto… …el valor de mercado de Apple ha llegado hasta un 307%.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 34
  35. 35. 3 Las empresas Misión desperdician Visión Metas | Objetivos recursos cuando Análisis Estratégico fallan en ejecutar o Escogencia Estratégica ejecutan Implementación Estratégica pobremente. Evaluación Estratégica © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 35
  36. 36. 4 El liderazgo ejecutivo está cada vez más, medido por la habilidad de ejecución. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 36
  37. 37. Basta mirar a todos los CEOs (FTSE100 &S&P500) que han perdido su trabajo, entre 2008 y 2012. Razón: fracaso en ejecución estratégica.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 37
  38. 38. Nam Yong (LG) Chris DeWolfe (MySpace) Rick Wagoner (GM) Jerry Yang (Yahoo!) Carol Bartz (Yahoo!) Olli-Pekka Kallasvuo (Nokia) Leo Apotheker (HP) Jim Balsillie and Mike Lazardis (RIM) Fred Hassan (Schering Plough) Etc…© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 38
  39. 39. 5 Las personas vienen a trabajar para completar un tarea. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Esto es, para ejecutar la estrategia de la empresa. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 39
  40. 40. Entonces, ejecución estratégica… …es la suma de todas las tareas que realiza una empresa y sus socios de negocio.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 40
  41. 41. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 41
  42. 42. 60% De las estrategias ejecutadas fallan. Robert S. Kaplan (2006), "Creating the Office of Strategy Management”. http://hbswk.hbs.edu/item/5420.html© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 42
  43. 43. ¿Por qué?© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 43
  44. 44. Alto Pobre comunicación Haciéndolo Sin liderazgo relevante para todos los niveles: Sin seguimiento Alineando la Importancia del obstáculo estrategia con las Enfocados en resultados personas, de corto plazo traduciendo Unidades con agendas compitiendo estrategia en entre si ejecución Todos muy ocupados y sin tiempo Resistencia al cambio Bajo Alto Popularidad de la respuesta Fuentes: HBR (2010), "How Hierarchy Can Hurt Strategy Execution." Harvard Business Review 88, no. 7/8: 74-75. Business Source Corporate, EBSCOhost© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 44
  45. 45. Mercados Estrategia Culpa de la estrategia.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 45
  46. 46. La estrategia está desactualizada con las cambiantes necesidades y expectativas.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 46
  47. 47. …cuando Kodak realizó que la cámara digital, especialmente en el segmento de consumo de productos electrónicos, era el futuro de la fotografía digital, era muy tarde.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 47
  48. 48. Tata Nano lanzado en el 2009 fue catalogado como un posible fracaso.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 48
  49. 49. Jefe del fabricante Indio, Ratan Tata, admite los “errores” del Tata Nano. Source: BBC (January 2012)© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 49
  50. 50. Culpa de los estrategas.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 50
  51. 51. 2010: HP adquiere a Palm…© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 51
  52. 52. …una apuesta para retar al iPad de Apple, y evitar la amenaza sobre las ventas de sus PC.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 52
  53. 53. Apotheker de HP 18 August 2011 descontinuó el TouchPad solo después de 2 meses en el mercado. Leo Apotheker anterior CEO de HP© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 53
  54. 54. Los estrategas gastan más tiempo en el diseño delcontenido de las estrategias, que pensando en como implementarlas exitosamente.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 54
  55. 55. ¿Por qué ocurre eso?© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 55
  56. 56. 1 Por error los ejecutivos de alto nivel piensan que la ejecución de la estrategia esta definida para aquellos en la base del organigrama. ©© 2013 Berlin Asong.rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 2013 Berlin Asong. All All rights reserved. 56
  57. 57. Los ejecutivos tienen menos competencias2 y menos conocimiento en el arte y ciencia de la ejecución estratégica. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 57© 2013 Berlin Asong. All rights reserved.
  58. 58. Incontables estrategias son diseñadas sin tomar en cuenta la habilidad de la organización para ejecutarlas. David Hilliard, “Strategy Execution – Acting on what really matters”.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 58
  59. 59. Los gerentes estánentrenados en planificación, no en ejecución. Hrebiniak, (2004) “Strategy Execution is the Key”© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 59
  60. 60. …este pensamiento espromovido por la educación en negocios y por los educadores en negocios.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 60
  61. 61. 3 La estrategia es comunicada pobremente. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 61
  62. 62. Lo probable es que el 40% de la fuerza laboral nopueda articular los detalles de la estrategia de la empresa.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 62
  63. 63. El contenido, canal y destino del mensaje de la estrategia es importante.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 63
  64. 64. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 64
  65. 65. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 65
  66. 66. 4 Se administran pobremente las expectativas de los “accionistas”. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 66
  67. 67. Inversionistas Empleados Suplidores /Consumidores Distribuidores Organización Gobierno / Reguladores Comunidades© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 67
  68. 68. Culpa de factores organizacionales© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 68
  69. 69. Falta de medidas de desempeño.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 69
  70. 70. Falta de derechos de decisión.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 70
  71. 71. Inter e intra- intereses y tensiones…© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 71
  72. 72. …un contribuidor importante desu deteriorante desempeño en los 70s y 80s.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 72
  73. 73. ©© 2013Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 73
  74. 74. Sistemas de trabajo que frenan la capacidad de toma de decisión, y limitan latransparencia entre unidades de trabajo.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 74
  75. 75. Culpa de los empleados.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 75
  76. 76. Cualquier ejecución estratégica incluye… cambios. .© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 76
  77. 77. ¿Por qué los empleados se resisten al cambio?© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 77
  78. 78. 1 Inconscientes De la necesidad del cambio. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 78
  79. 79. ¿Puede usted exponer la estrategia de la empresa? 5% 38% 57% HBR (2010), "How Hierarchy Can Hurt Strategy Execution." Harvard Business Review 88, no. 7/8: 74-75. Business Source Corporate, EBSCOhost Si Incompleta No© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 79
  80. 80. Lo probable es que el 40% de la fuerza laboral nopueda articular los detalles de la estrategia de la empresa.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 80
  81. 81. 2Las personas se sientenmás cómodas con el ambiente actual. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 81
  82. 82. 3 Inseguridad psicológica. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 82
  83. 83. ¿Perderé mi trabajo, cambiarán mis tareas?© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 83
  84. 84. ¿Perderé misprivilegios actuales?© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 84
  85. 85. ¿Serán los recursos de mi unidad desviados a otras unidades?© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 85
  86. 86. ¿Tendré que aprender nuevas habilidades?© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 86
  87. 87. 4 Apoyo inadecuado de los líderes. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 87
  88. 88. 5 Desacuerdo con la estrategia incluyendo desacuerdos entre sus diseñadores. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 88
  89. 89. Culpa de los factores del© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. proceso. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 89
  90. 90. 1 Las fases de la ejecución estratégica están pobremente diseñadas, desarticuladas o no claramente pensadas. Fase Uno Fase Dos Fase Tres © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 90
  91. 91. ¿Fue una medida inteligente de HP el eliminar la tableta del mercado?© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 91
  92. 92. 2 Falta de Ejecución estratégica. ¿Cómo aseguramos el éxito? © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 92
  93. 93. 3Ejecución estratégica de las METAS, no se exponen claramente. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 93
  94. 94. 4 Pobre diseño de sistemas para el seguimiento y medición del desempeño estratégico. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 94
  95. 95. 5 Proceso de implementación atrasado es , apurado o eliminado demasiado temprano. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 95
  96. 96. ¿Fue eliminado el TouchPad muy pronto?© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 96
  97. 97. Limitaciones Financieras.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 97
  98. 98. Disfuncionales Asociaciones Estratégicas.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 98
  99. 99. Factores Externos Más Allá del Control de los Estrategas.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 99
  100. 100. 1 Exposición a amplio y complejo rango de… Factores PESTAL. Político Legal Económico Organización Ambiente Social Tecnológico © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 100
  101. 101. 2 Falta de planes de contingencia contra cambios e impactos en el mercado, esperados y no esperados. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 101
  102. 102. Culpa de la falta de aprendizaje.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 102
  103. 103. Falta de aprender de errores en ejecución y retos pasados.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 103
  104. 104. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 104
  105. 105. MEJORANDO LA CALIDADA DE EJECUCION ESTRATEGICA© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 105
  106. 106. Un método dominante sobre los demás, las 7s de McKinsey. …valor en el diagnóstico, totalmente integrado, refleja las causas de las fallas en la ejecución estratégica.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 106
  107. 107. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 107
  108. 108. Fuente: McKinsey© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 108
  109. 109. Fuente: McKinsey© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 109
  110. 110. Valores compartidos Guías para la misión y creencias de la organización© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 110
  111. 111. Preguntas de Diagnóstico ¿Cuáles valores pregona la nueva, o existente, estrategia? ¿Están los empleados completamente enterados de la nueva estrategia? ¿Se fomentan los diferentes puntos de vista? ¿Qué efectos puede tener la estrategia sobre la moral o el bienestar del personal? ¿Está la estrategia sincronizada con los clientes, los accionistas y la sociedad en general, etc.? ¿Están los empleados, divisiones y unidades funcionales alineados con las metas estratégicas? Etc…© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 111
  112. 112. Estrategia Los medios por los cuales la empresa logra sus metas estratégicas.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 112
  113. 113. Preguntas de Diagnóstico ¿Cuáles son las prioridades competitivas de la organización? ¿Cuál es el racional detrás de la estrategia? ¿Cuáles son los costos estratégicos que la empresa esta dispuesta a tomar? ¿Cómo se alinea la estrategia con las fuerzas competitivas? ¿Cuál es el plan para la implementación estratégica? ¿Están los recursos adecuadamente disponibles para el plan? Etc…© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 113
  114. 114. Estructura La forma en que el trabajo está dividido; implica ladefinición de la autoridad y la responsabilidad.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 114
  115. 115. Separar en tareas especificas la ejecución estratégica, usando metas INTELIGENTES. Metas por secciones Estrategia total© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 115
  116. 116. Preguntas de Diagnóstico ¿Cómo se organiza la empresa (funcionalmente, geográficamente, divisiones, productos, hibrido)? ¿Cuál es el racional detrás de la estructura? ¿La estructura de la organización esta alineada con las prioridades competitivas? ¿Están asignadas las personas correctas para las posiciones correctas? ¿Están los aliados alineados con el desempeño esperado en la estrategia?¿Tiene la estructura la agilidad necesaria para responder a cambios en el mercado?¿Están las unidades operativas con una integración ágilmente diseñada para apoyar la estrategia? Etc…© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 116
  117. 117. Eliminar barreras de conocimiento compartiéndolo entre los empleados, gerentes y departamentos.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 117
  118. 118. Sistemas Los procesos (toma de decisiones, recursos humanos, mercadeo, servicio al cliente, manufactura, distribución, TI, seguridad, riesgo , etc...)que definen como se logra la estrategia.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 118
  119. 119. Preguntas de Diagnóstico ¿Cuáles son los sistemas que son críticos para la ejecución exitosa de la estrategia? ¿Cuán eficientes son los procesos?¿Cómo se obtienen las personas correctas, se les responsabiliza de sus resultados y se les mantiene motivados? ¿Cuáles son las métricas usadas para medir el desempeño de los procesos? ¿Cómo se monitorea y mide el desempeño? Etc…© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 119
  120. 120. PersonasCalidad, cantidad y moral de los empleados; roles de los participantes externos del negocio.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 120
  121. 121. Preguntas de Diagnóstico ¿Tiene la organización la cantidad y calidad correcta de talentos? ¿Tiene el liderazgo correcto? ¿Tiene la cantidad y calidad correcta de líderes? ¿Está el personal entrenado y motivado? ¿Extrae la organización el nivel correcto de productividad del personal? ¿Esta el área de RR HH alineado con las metas y objetivos de la estrategia? ¿Cuáles partes interesadas en el negocio tienen un fuerte interés en la estrategia? ¿Cuáles grupos interesados en el negocio se opondrán a la estrategia? Etc…© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 121
  122. 122. Mapa de partes interesadas Alto Parte A Parte B Interés Bajo Parte C Parte D Bajo Alto Fuente: Gardner et al. 1986. Poder Adaptado de Mitchell, et al. 1997© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 122
  123. 123. Identificar e involucrar la gente correcta.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 123
  124. 124. Propósito estratégico para el cambio articulado; escuchar puntos divergentes; escuchar las preocupaciones de empleados.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 124
  125. 125. Articular la evoluciónestratégica y táctica a todos, no solo a unos cuantos.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 125
  126. 126. Apalancado enla velocidad de la tecnología de la información, obtener los beneficios de compartir conocimiento.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 126
  127. 127. Capacitación© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 127
  128. 128. Apoyo con liderazgo© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 128
  129. 129. Construir puentes entre los equipos, departamentos y divisiones.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 129
  130. 130. Recompensas del esfuerzo.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 130
  131. 131. Estilo Cultura, comportamiento eimágen organizacional; estilo del gerenciamiento o el liderazgo.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 131
  132. 132. Preguntas de Diagnóstico ¿Cuál es la cultura interna? ¿Cuáles son los valores que sostiene la organización? ¿Tiene la organización un problema de identidad? ¿Cómo se relaciona la marca de la empresa en el mercado?¿Están los valores alineados con los consumidores y los de la sociedad en general? ¿Es el liderazgo apropiado para la dirección estratégica? ¿Hay agrado o desagrado por el liderazgo? ¿Por qué? ¿El personal confía en la integridad de los Directores y ejecutivos? ¿Es el estilo de administración adecuado para el contexto ejecutivo? Etc…© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 132
  133. 133. Estilo de Dirección© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 133
  134. 134. Estilo Coercitivo© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 134
  135. 135. Estilo Consultivo© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 135
  136. 136. Estilo Participativo© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 136
  137. 137. Habilidades Las capacidades y competencias son vitales para el éxito de la ejecución estratégica.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 137
  138. 138. Los 7 elementos combinados crean una red de capacidades vitales para una exitosa ejecución estratégica.© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 138
  139. 139. Preguntas de Diagnóstico ¿En que sobresale la organización y qué no? ¿Cuáles son las fortalezas relativas de la organización? ¿Cómo pueden canalizarse estas fortalezas hacia la ejecución estratégica? ¿Cuáles son las debilidades relativas de la organización?¿Cómo pueden verse minimizadas o eliminadas estas debilidades en la ejecución? ¿Cuáles recursos o competencias fueron responsables del desempeño pasado? ¿Cuáles activos son críticos en una ejecución exitosa? ¿Tiene la organización la capacidad de defender hoy o mañana su estrategia? Etc…© 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez 139
  140. 140. © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. Derechos de traducción de Rolando Ramirez © 2013 Berlin Asong. All rights reserved. 140

×