Este documento describe la metodología para la formalización y mejora continua de los procesos de una organización. Explica que la gestión por procesos busca mejorar la eficiencia mediante la modelización, automatización y optimización sistemática de los procesos de negocio. Luego detalla las etapas del método, que incluyen la preparación, formalización, análisis, optimización, implementación e implementación de manuales, con el objetivo de lograr la mejora continua.

1. PAMI
CURSO DE FORMALIZACIÓN
DE PROCESOS

2. Gestión por procesos
 (Business Process Management o BPM en
inglés) es la metodología organizacional cuyo
objetivo es mejorar la eficiencia a través de la
gestión sistemática de los procesos de
negocio, que se deben modelar, automatizar,
y optimizar de forma continua

3. Ventajas de la gestión por procesos
 A través del modelado puede lograrse un mejor
entendimiento de la organización (mejorarlos o
aplicar reingeniería)
 La automatización de los procesos reduce errores y
libera personal para tareas no repetitivas
 La administración de los procesos permite asegurar
que los mismos se ejecuten eficientemente
 Permite la obtención de información que luego
puede ser usada para mejorarlos
 Normaliza, automatiza, formaliza, agiliza, difunde,
motiva, mide, fomenta la productividad

4. Ventajas de la gestión por procesos
 En una institución como PAMI convergen numerosos
tipos de actividad tanto de apoyo como de servicio que
son imprescindibles y de muy diversas características
 Debido a esta gran diversidad y a la complejidad
inherente a todos los procesos que se ejecutan en las
Instituciones de este tipo, existen altas probabilidades de
incurrir en errores y desaprovechar recursos tanto
humanos como materiales o financieros
 Una gestión por procesos estructurada, con los recursos
y coordinación adecuados, permite optimizar de forma
significativa la utilización de los recursos y mejorar la
calidad de los servicios

5. Por tanto podemos lograr…
 Mayor satisfacción del cliente interno/externo
 Mayor capacitación y adecuación del
personal a sus tareas
 Menores costos indirectos

6. Metodología para
la formalización,
modelización y
reingeniería de
procesos

7. 1. Preparación inicial
2. Formalización de procesos actuales
3. Análisis de procesos actuales
4. Optimización y Modelado de Procesos
5. Implementación
6. Elaboración de Manuales
Administrativos
7. Mejora Continua
Etapas

8. 1. Preparación inicial
Actividades
Reunir a todos los jefes o directores
funcionales para:
 Definir alcance (la organización o áreas de la
organización)
 Definir variables de priorización
 Identificar y definir los procesos involucrados
 Designar a los propietarios de los procesos

9. Propietario del proceso
 Para poder gestionar los procesos de la institución
de modo eficiente es necesario determinar quién es
el propietario de dichos procesos.
 El propietario podrá contar con la colaboración de
un equipo de mejora del proceso.
 Dicho equipo deberá estar formado por personas
directamente implicadas en el proceso
pertenecientes a todos los departamentos o
servicios afectados

10. Propietario del proceso
Las funciones del propietario del proceso son:
 Asumir la responsabilidad sobre el proceso y
asegurar su eficacia y eficiencia de manera
continua
 Mantener la relación con el resto de procesos y
establecer requerimientos adecuados
 Asegurar que el proceso está debidamente
documentado y que la información se distribuye a
todas las personas afectadas
 Controlar y medir los resultados con el objetivo de
mejorar el proceso de forma continua

11. Actividades
Redactar y hacer los diagramas de los
procesos actuales
 Utilizar Metodología procedimiento cero
 Hacer diagramas bpmn
2. Formalización de procesos
actuales

12. Actividades
A.Definir necesidades y especificaciones
B.Ajustar calidad de los requerimientos
C.Establecer mecanismos de medición
D.Analizar calidad de los procesos
3. Análisis de procesos actuales

13. Actividades
A. Definir necesidades y especificaciones
 Identificar Clientes del Proceso
 Enumerar y analizar necesidades y expectativas
de los procesos cliente
 Definir Calidad de las especificaciones:
Claramente, en el lenguaje de nuestro proceso
proveedor, las propiedades y características
técnicas del producto o servicio por entregar al
proceso cliente
3. Análisis de procesos actuales

14. Actividades
B.Ajustar la calidad de los requerimientos
 Acordar, idealmente por consenso, entre las
necesidades y expectativas del proceso cliente
y las posibilidades de nuestro proceso
proveedor (calidad de especificaciones)
3. Análisis de procesos actuales

15. Actividades
C.Establecer mecanismos de medición
 Establecer los indicadores clave de desempeño
 Medir el rendimiento de los procedimientos
actuales
 Analizar las actividades clave (que agreguen
valor) de cada uno de ellos
3. Análisis de procesos actuales

16. Actividades
D.Analizar la calidad de los procesos
 Contrastar calidad de los requerimientos y las
medidas de rendimiento de los procedimientos
 Fijar objetivos de calidad del proceso
 Determinar desviaciones y problemas
 Investigar posibles causas
 Emitir conclusiones
3. Análisis de procesos actuales

17. Orientación al cliente
NECESIDADES
EXPECTATIVAS
CALIDAD DE
REQUERIMIENTOS
CALIDAD DE
ESPECIFICACIONES
CALIDAD DEL
PROCESO
seguimiento y mediciónseguimiento y medición
Proceso Analizado

18. Actividades
A.En función del análisis de la calidad de
los procesos aplicar la metodología
organizacional más adecuada
Mejora de procesos
Reingeniería de procesos
4. Optimización y Modelado de
Procesos

19. Actividades
B.Rediseñar los procesos
Redactar y hacer los diagramas de los
procesos rediseñados
 Utilizar Metodología procedimiento cero
 Hacer diagramas bpmn
4. Optimización y Modelado de
Procesos

20. Mejora de procesos
 La metodología para la mejora de
procesos está orientada a
reducir/eliminar defectos, aumentar
eficiencia y a reducir el tiempo de
ejecución de proceso, conocido como
tiempo ciclo

21. Mejora de procesos
 Los indicadores clave de desempeño
son métricas cuantitativas o cualitativas,
utilizadas para medir el rendimiento de
un procedimiento

22. Mejora de procesos
 Definir el problema o la desviación detectada
sobre los indicadores y objetivos de calidad del
proceso
 Redefinir los mecanismos de medición más
adecuados de acuerdo a la naturaleza del
problema
 Identificar las causas que originan el problema,
determinando cual es la más relevante

23. Mejora de procesos
 Establecer posibles soluciones y tomar la opción
más adecuada, por medio del análisis de los
datos obtenidos
 Establecer los planes de acción, e implementar
la mejora
 Controlar por mejora continua del proceso,
efectuando los ajustes necesarios, por medio de
revisiones periódicas de los procesos por el
propietario de los mismos y sus colaboradores

24. Reingeniería de Procesos
 La reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste
entre el trabajo, trabajador, organización y su cultura,
para maximizar la eficiencia y eficacia de una
organización en términos de sus objetivos particulares
 Lo que interesa en la reingeniería es cómo organizar el
trabajo dadas las exigencias actuales y el potencial de
las tecnologías actuales
 La clave está en visualizar los nuevos usos tecnológicos
disponibles a través del pensamiento inductivo. Dejando
de lado lo que estamos haciendo debemos enfocarnos
en lo que no estamos haciendo y qué podríamos hacer
con la ayuda de nueva tecnología

25. Reingeniería de Procesos
 No es automatización aunque la incluye
 Al hablar de reingeniería, hablamos de rediseñar
radicalmente, cambiar los procesos desde su primera
tarea, es decir, imaginar formas innovadoras de trabajar
 Resulta imposible eliminar la burocracia sin sentido si no
se acaba primero con la fragmentación de los procesos
(visión de proceso)

26. AUTOMATICE
INTEGRE
Reingeniería de Procesos
 Regla Práctica de Peppard y Rowland (ESIA)
SIMPLIFIQUE
ELIMINE

27. Elimine
Todos los pasos que en el proceso no agreguen valor
 Tiempo de espera: existe un costo para materiales,
documentos o personas cuando tienen que esperar
por algo. Cuando la espera es tan larga que tiene
que empezar el trabajo sobre el siguiente caso, el
efecto se empeora.
 Transporte, movimientos y pasos: cada vez que se
mueven personas, materiales o documentos, cuesta
dinero. El tiempo que se ocupa en ello es tiempo
que podría utilizarse para agregar valor

28. Elimine
 Procesamiento: aun si agrega valor puede resultar
ineficiente, ya sea en razón que el producto se ha
diseñado mal, dando como resultado un mal
procesamiento o el proceso no se ha elaborado o
perfeccionado totalmente
 Inventario y documentación: sino es estrictamente
necesario para asegurar la satisfacción inmediata
del cliente debe evitarse

29. Elimine
 Duplicación de tareas: si una tarea se repite, no
agrega valor, simplemente contribuye a aumentar
los costos. Incrementar el papeleo y la captura de
datos en los sistemas puede conducir a la
duplicación
 Transferencia de la información: es otra forma de
duplicación. Habitualmente los datos se transfieren
de una forma a otra o se imprimen de un sistema
informático para capturarlos manualmente en otro

30. Elimine
 Inspección, vigilancia y controles: mucho de ello
existe por razones históricas. A menudo la vigilancia
y los controles ocurren donde se cruzan fronteras
departamentales
 Conciliación: parecido a la vigilancia, a los controles
y a una característica clásica de la burocracia.
Aunque es bueno asegurarse de que las cosas
coinciden, es importante darse cuenta del propósito
del proceso como un todo

31. Entonces…
 En cualquiera de los puntos a lo largo del
proceso, se debe considerar qué contribución
se está haciendo a la tarea de servicio. A
veces, es sorprendente el número de pasos
que no agregan valor y que anteriormente se
han considerado como inamovibles
 Estas actividades que no agregan valor son
los primeros objetivos en cualquier iniciativa
de rediseño sistemático

32. Simplifique
 Una vez eliminadas tantas tareas innecesarias
como sea posible, es importante simplificar las que
quedan:
 Formas
 Procedimientos
 Comunicación
 Tecnología
 Flujos
 Procesos
 Áreas problema

33. Integre
Las tareas simplificadas deben quedar integradas
para conseguir un flujo sin obstáculos en la entrega
del producto al cliente y a la tarea de servicio
 Puestos: es posible combinar varios puestos en uno. Al
darle autoridad a una persona para completar una gama
de tareas simplificadas, en vez de hacer que las lleve a
cabo una cadena de personas, el flujo de material o de
información a través de la organización se acelerará
 Equipos: una extensión lógica de la combinación de
tareas es combinar a los especialistas en equipos,
cuando no sea posible que un solo miembro del equipo
lleve a cabo toda la actividad

34. Integre
 Clientes: éstos se pueden considerar en dos niveles
principales, la integración del cliente individual y la
integración de un cliente organizacional
 Proveedores: se pueden conseguir grandes ahorros
en eficiencia si se eliminan burocracias innecesarias
entre la organización y sus proveedores.
La confianza y la asociación son esenciales, no
significa necesariamente que no existan
verificaciones, simplemente hacerlas menos
complejas

35. Automatice
 La tecnología de la información puede ser una herramienta
muy poderosa para acelerar los procesos y ofrecer un
servicio de más alta calidad a los clientes
 Si se aplican a procesos ya probados, dicho proceso
mejorará.
 Cuando los procesos son problemáticos, entonces la
automatización puede hacer las cosas peor
 Es importante aplicar la automatización después de haber
eliminado, simplificado e integrado las tareas en el proceso
 Es relevante el Análisis y Modelización de procesos
 En algunos casos, la automatización de ciertos aspectos del
proceso puede preverse desde el principio

36. Automatice
Regla práctica
 Aburrido: cualquier tarea que sea aburrida o
repetitiva
 Captura de datos: si la captura de datos puede
hacerla una máquina en vez de una persona
 Transferencia de datos: la transferencia de datos
de un formato a otro, de una persona a otra, de
un sistema a otro es de alta prioridad para
automatizar
 Análisis de datos: traducirlos a información que
en verdad sea accesible y valiosa
 La automatización debería aplicarse conforme a
la regla del 80/20. Esto es, 80% de funcionalidad
en el 20% del costo y del tiempo

37. 5. Implementación
Actividades
A. Poner en práctica los procesos
escritos y diagramados
 Entregar copias a todos los trabajadores
implicados en un proceso
 Concientizar acerca de la importancia de los
errores sobre el cliente interno
 Explicar porqué se organizan los procesos y cuál
es su repercusión en el cliente externo

38. 5. Implementación
Actividades
B. Realizar correcciones por desajustes
observados entre lo representado y la
práctica operativa
 Reeditar los procesos corregidos
 Mantener un archivo de casos atípicos o
excepcionales

39. 6. Elaboración de Manuales
Administrativos
Actividades:
A. Relevar (recopilación de información)
B. Interpretar y diseñar la información
C. Elaborar el manual
D. Diseñar mecanismo de aprobación y
actualización del manual

40. Relevamiento de la información
 La información debe recopilarse con el apoyo del
personal de toda la organización, las autoridades,
los responsables de los procesos
 La información puede ser recopilada a través de
entrevistas directas con el personal, cuestionarios y
por medio de la observación directa
 El tiempo y esfuerzo que se dedique al relevamiento
afecta en forma directa la calidad del documento
resultante

41. 7. Mejora Continua
Actividades
Repetir periódicamente las etapas
 Análisis de procesos actuales
 Optimización y Modelado de Procesos
 Implementación (cambios)
 Elaboración de Manuales Administrativos
(actualización)

42. Metodología Procedimiento Cero

43. Procedimiento cero
 Esta guía establece los lineamientos básicos
para la formalización, modelización y
modificación de procedimientos
 Una estructura mínima, común a todos los
procedimientos que se modelen
material: plantilla procedimiento cero

44. Consideraciones Generales
 Tan importante como el contenido de un
procedimiento es la claridad y precisión de la
redacción
 Las palabras deben decir exactamente lo que se
quiere decir y no dar lugar a ser mal interpretadas
 Se deben evitar palabras que requieran una
interpretación subjetiva
 Deben utilizarse palabras generalmente aceptadas,
de conocimiento general, y desechar aquellas que
sólo están demostrando los conocimientos
semánticos del redactor
 Deben evitarse las palabras que tengan dos o más
significados

45. Consideraciones Generales
 INICIALES Y SIGLAS
Para evitar la repetición de títulos largos que tiendan a hacer las
frases pesadas y difíciles de leer
Hacer una lista de todas las siglas en orden alfabético, seguidas
del significado completo
No utilizar iniciales para títulos de una sola palabra, utilizar
iniciales para títulos de dos palabras sólo si las palabras son
largas (14 letras como mínimo entre ambas)
No utilizar iniciales que pudieran tener significados múltiples. No
utilizar iniciales para un título si aparece sólo una o dos veces en
el procedimiento

46. Consideraciones Generales
 En el caso de la utilización de un lenguaje muy
técnico que dificulte la comprensión del
procedimiento, se debe incluir un glosario en donde
se enunciará el significado de cada una de ellas
 Las palabras simples y frases cortas, sin llegar a
textos telegráficos, hacen que un procedimiento sea
más simple de leer y comprender

47. Estructura
 La siguiente es la estructura mínima que
debe contener un Procedimiento
 Cada sector emisor de procedimientos podrá
agregar las secciones que considere
necesarias, pero una vez incorporadas,
deberá mantenerlas

48. Estructura
 Alcance
 Descripción del Procedimiento
 Registros
 Normativa
 Adjuntos o anexos
 Diagramas de Procesos de Negocios

49. Alcance
 Debemos incluir aquí una breve reseña del
objetivo y ámbito de aplicación del
procedimiento que se está documentando
 Por Ej.

50. Descripción del Procedimiento
Método para redactar la instrucción:
 La forma más común, es la forma secuencial
narrativa
 En este caso el redactor simplemente describe lo
que sucede en cada paso, uno después del otro,
según ocurre en el proceso
 Cada actividad deberá conducir naturalmente hacia
la próxima y deberá tener un cierre
 Cierre es la realimentación que indica a un individuo
que se ha completado una actividad o logrado un
paso

51. Registros
 Esta es la sección donde se definen los
registros que deben confeccionarse y los
requisitos que deben cumplirse en el flujo
operativo de trabajo
 Por Ej

52. Normativa
 Se incluye aquí una recopilación de las
normas que afectan directa e
indirectamente al desarrollo de actividades
que forman parte del procedimiento
 Por Ej.

53. Adjuntos o anexos:
 Generalmente en esta sección se incluyen
tablas con valores que pueden variar con
frecuencia
 Por ej. Modelo de nota

54. Diagrama de Proceso de negocios
(BPD)
 Los BPD reflejan la representación gráfica de
información y acontecimientos referentes a un
procedimiento, el flujo de trabajo, que ha
transcurrido en una serie de acciones de una o
varias operaciones, realizadas en forma secuencial
y sistemática (repetitiva), con un fin determinado
 El objetivo básico es el de representar una rutina.
Dicha representación no debe resultar compleja a
fin de que las personas que la analizan interpreten
su desarrollo

55. Otras consideraciones
 Formato
 Método de codificación
 Método de identificación
 Numeración
 Método de aprobación
 Método de revisión y distribución
 Método de control
 Fechas de emisión y vigencia

56. Formatos de hoja
 IRAM A4 210 mm * 297 mm
 Se utilizará el tipo de letra Arial tamaño 12
 Los párrafos serán interlineados a 1,5.
 Márgenes:
A.44 cm
2,5 cm
2 cm
2,5 cm

57. El método de codificación
 Todo procedimiento ha de tener una identificación
alfanumérica
 Se deben evitar confusiones y no repetir las
identificaciones
 Por ejemplo
Denominación del procedimiento Código
Procedimiento cero PC00

58. El método de identificación de
secciones, parágrafos y párrafos
 Es conveniente que cada párrafo de un
procedimiento sea identificable con precisión
 El objeto de este requerimiento es hacer posible
referenciar las consultas, las objeciones, las
modificaciones, etc. en forma puntual
 El método más común es el numérico
1.Título.
1.1 Subtítulo
1.1.1Texto.

59. La forma de numeración de las hojas
 La persona que utiliza un procedimiento tiene
que saber con certeza si el documento está
completo o le faltan las últimas hojas
 De manera que deberán numerarse todas
las hojas, aún las carátulas y anexos, y hacer
referencia en cada una de ellas al total que
compone el procedimiento
 Por ej

60. El método de aprobación
 En la práctica se aconseja la aprobación de un
procedimiento en donde el documento contiene
tantas aprobaciones como sectores intervinientes
en su aplicación
 El objeto de las múltiples aprobaciones es
comprometer el apoyo de todos los involucrados
para el cumplimiento de los requisitos establecidos
 De esta manera, el procedimiento sería sometido al
“acuerdo consensual”, con lo que podría
denominárselo “norma interna”, en lugar de
procedimiento

61. El método de revisión y distribución
 Hay dos situaciones indeseables respecto de la frecuencia
de las revisiones:
 cuando se producen con mucha frecuencia
 cuando no se producen nunca
 Para registrar las modificaciones existen dos métodos:
 El primer método admite un solo estado de revisión
sobre el documento, esto es, desde la primera hoja
hasta la última, esto obliga a emitir el procedimiento
completo, por voluminoso que sea, aun cuando se
haya modificado una sola palabra en una sola hoja
 El segundo, que a nuestro parecer es el aconsejable,
es el de emitir solamente las hojas afectadas

62. El método de control
 Debe establecerse un método de control que
asegure que cada usuario cuenta con la
copia que se encuentra en vigencia, y que se
retiraron de los manuales en uso los
documentos obsoletos

63. El establecimiento de fechas de
emisión y vigencia
 Debe tenerse en cuenta que cuando se emite un
procedimiento, ya sea nuevo o revisado, las personas que
deben aplicarlo necesitan efectuar ajustes en el desarrollo de
sus tareas, acostumbrándose a la nueva gestión o al nuevo
formulario, etc
 Cuando la modificación afecta a los registros, se debe tener
en cuenta que, por un período, podrán convivir los formularios
utilizados antes de la modificación con los nuevos
 Se impone la necesidad de establecer dos fechas, una de
emisión y otra de vigencia
 Es conveniente que la fecha de emisión corresponda a la de
remisión a los usuarios, que insumirán el tiempo de
adiestramiento o acostumbramiento al nuevo procedimiento
 En consecuencia, la aplicación de un procedimiento es
auditable a partir de su entrada en vigencia y no a partir de su
emisión

64. Muchas Gracias!
mail: plioy@i-sis.com.ar
Preguntas???