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Project Management Office

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Project Management Office: Trends und Entwicklungen

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  • 1. Project Management Office (PMO): Entwicklungen und Erkenntnisse Impulse aus Wissenschaft und Praxis für einen fruchtbaren Erfahrungsaustausch [Handout] Heiko Bartlog April 2012 Die nachfolgenden Inhalte sind urheberrechtliches Eigentum der Campana & Schott-Unternehmensgruppe. Die unentgeltliche Überlassung berechtigt ausschließlich zur unternehmensinternen Nutzung. Jegliche Weitergabe an Dritte bedarf der vorherigen, schriftlichen Zustimmung durch Campana & Schott.
  • 2. Ein etabliertes und dynamisches UnternehmenCampana & Schott – Überblick Überblick Microsoft Gold Partner  Seit 1992 am Markt  Inhabergeführtes Unternehmen  10 Niederlassungen in Europa  Derzeit über 200 Mitarbeiter Weitere Allianzen  Starke Allianzen und weltweites PartnernetzKunden weltweit… u. a. in Australien, Bosnien-Herzegowina, Brasilien, Bulgarien, Dänemark, Finnland, Groß-britannien, Kosovo, Saudi-Arabien, Schweden, Serbien, Spanien, Tschechien, Ukraine, USA, …PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 2
  • 3. Beratung – Technologie – UmsetzungCampana & Schott – Kompetenzen Managementberatung Realisierung Projektmanagement Prozessoptimierung  Professionelles Projektmanagement  Automatisierung von Prozessen  IT-Lösungen  Training und Support Microsoft- Integration  Bereitstellung von Projektmanagern Technologien & Produkte  Management of Change TechnologieberatungPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 3
  • 4. Was wird wichtig im Projektmanagement?PM ist Trend – Trends im PM Coopetition Nutzenorientierung Ressourcen- Management Faktor Mensch Agiles Strategisches Projektmanagement Projektportfoliomanagement PMO Zertifizierung Wissensmanagement Ausdifferenzierung Projektleiter- CCPM Pool Kompetenz- Aufbau Teams Lean PM ProfessionalisierungPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 4
  • 5. Wir haben die Trends in den PM-Fachzeitschriften der letztenzwei Jahre ausgewertetTrends in PM-Fachmedien 16 Stichprobe  Untersuchte Zeitschriften 14 • Praxisorientierte Zeitschriften: PM 12 Aktuell & Projektmagazin • Wissenschaftliche Zeitschriften:Anzahl Artikel 10 Int. Journal of PM & PM Journal 8  Betrachtungszeitraum: 2009 - 2011 6 4 2 Erkenntnisse 0  Ausdifferenzierung des PMs und PMO-Etablierung sind aktuell die größten Trends im PM  Agiles PM wichtig vor allem in praxisorientierten Zeitschriften Praxisorientierte Zeitschriften Wissenschaftliche Zeitschriften GesamtPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 5
  • 6. PM hat heute viele Gesichter: adäquate Antworten aufunterschiedliche FragenAusdifferenzierung – Beispiele Forschungsprojekt Charakteristika Konsequenzen für PM  Klare Zieldefinition nicht  Phasen und Meilensteine nur Zieloffenheit möglich, da Ergebnis ungewiss grob festlegen Sachlicher Vernetzungsgrad Sozialer Vernetzungsgrad  Neue Erkenntnisse müssen  Hohe Flexibilität und weniger laufend berücksichtigt werden klare Strukturen Dynamik der Dynamik der  Anzahl der beteiligten  Förderung der Kreativität durch sachlichen… sozialen… Personen gering freie Arbeitsgestaltung Innovationsgrad  Enge Zusammenarbeit des Projektteams Anlagenbauprojekt Charakteristika Konsequenzen für PM  Klare und operationale  Hoher Strukturierungsgrad Zieloffenheit Zielstrukturen und frühe Planung von Kost-en, Sachlicher Sozialer  Projektgegenstand oftmals Terminen, Ressourcen Vernetzungsgrad Vernetzungsgrad komplex und viele  Präzises Qualititäts-controlling Dynamik der Dynamik der Fachdisziplinen beteiligt erfolgskritisch sachlichen… sozalien…  Klare Struktur der Abläufe  Klar definierter Prozess für Innovationsgrad  Projektgegenstand unterliegt Change Requests häufigen ÄnderungenPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 6
  • 7. Ziel des Vortrags ist 1) ein kurzer Überblick zu PMOs (Praxis& Theorie) und 2) Ableitung von ErkenntnissenAgenda 1 Begriffsabgrenzung und aktuelle Trends: PMO, PM und Multi-PM PMO-Evolution 2 Etablierung & Betrieb 3 Schaffung von Mehrwert 4 Transformation  PMO-Ansätze  Einflussfaktoren von  Rahmenbedingungen  Mandat und Ausrichtung Akzeptanz und Performance  Veränderungstreiber  Leistung und Aufgaben  Benchmarks und  Erfolgsfaktoren  Erfolgsfaktoren Nutzenmessung  Typische „Baustellen“ 5 Fazit und DiskussionPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 7
  • 8. Ein gemeinsames Verständnis über die Begrifflichkeiten istelementare Grundlage für die ZusammenarbeitAgenda 1 Begriffsabgrenzung und aktuelle Trends: PMO, PM und Multi-PM PMO-Evolution 2 Etablierung & Betrieb 3 Schaffung von Mehrwert 4 Transformation  PMO-Ansätze  Einflussfaktoren von  Rahmenbedingungen  Mandat und Ausrichtung Akzeptanz und Performance  Veränderungstreiber  Leistung und Aufgaben  Benchmarks und  Erfolgsfaktoren  Erfolgsfaktoren Nutzenmessung  Typische „Baustellen“ 5 Fazit und DiskussionPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 8
  • 9. Überblick: Begriffliche Ein- und Abgrenzung desMultiprojektmanagements (MPM)Umfang und Abgrenzung: Einzelprojektmanagement und MPM  Repriorisierung der Strategie Strategic Fit Projektlandschaft MPM Portfolio Geschäftsleitung/  Identifikation von - „strategischen“Strategische Board Vorstand Unternehmensz Top-Down Ressourcen Ebene  Kontrolle der iele Vorgaben Zielerreichung ROI  Identifikation von Ein Project Management Office ist eine (genehmigt/verwendet) (genehmigt/verwendet) 2011 2012 Personalauslastung Abhängigkeiten Personalkapazität Markt-/ Zentralbereiche MPM Organisationseinheit, die verschiedene Rollen und Funktionen Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Projektbudget  Auslastung - Gesamtprojekt- budget/ Operative Projekt A Projekt F ausfüllt. Kapazitäten Ebene Projekt C Ein PMO fungiert projektübergreifend Frei  Risikomanagement Projekt B Projekt D Projekt E  Transparenz über als Querschnittsfunktion. Bereichsauslastung Projekt A Projekt B Projekt C Termine & Fortschritt Termine & Fortschritt Termine & Fortschritt Einzel-  Controlling von projekt- Lenkungs- Projekt-/ Einzelprojekten manage- hinsichtlich definierter ment Ausschuss Kapazität (genehmigt/verwendet) Kapazität (genehmigt/verwendet) Programmleitung Kapazität (genehmigt/verwendet) Kennzahlen Budget (genehmigt/verwendet) Budget (genehmigt/verwendet) Budget (genehmigt/verwendet) €€€€€€€€ €€€€€€€€ €€€€€€€€€€€€€PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 9
  • 10. Die Aufgaben- und Mandatswahl für ein PMO hängt von derPositionierung des PMOs im Unternehmen abMöglichkeiten der organisatorischen Verankerung von PMOs CEO Level 3: Strategic PMO IT HR Finanzen Zentral-PMO Level 2: Business Unit PMO Systeme Betrieb Support IT PMO Level 1: Project Office Projekt 1 Projekt 2 Projekt .. Projekt n Project Office Project Office Project Office Project OfficePM-Anlaufstellen auf Level 2 und Level 3 sind unter dem Begriff Project Management Offices (PMOs) zusammengefasst.PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 10
  • 11. Ein PMO unterstützt, kontrolliert, berät und koordiniert im Rahmen des Managements der Projektelandschaft Typische Dimensionen zur Einordung der PMO-Funktionen Unterstützungsfunktion Governance-/ Regulierungsfunktion … … StrategischOperativ PMO … … Beratungsfunktion Koordinationsfunktion PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 11
  • 12. Die Aufgaben von PMOs wandeln sich mit geändertenAnforderungen der UnternehmenPMO: Aktuelle Trends Von … hin zu … Zudem:  Engere Einbindung von PMOs in die Corperate Unternehmensplanung/ -strategie Service Center Governance  Hohe Erwartung an positiven Einfluss auf die PM-Kultur im Unternehmen Projekt (Portfolio)  PMO-Arbeit ist zunehmend auch von Projektkontrolle Controlling „allgemeinen“ PM-Trends beeinflusst: • Durchführung von PPM-Aufgaben „durchführend/ • Bereitstellung PM-Standard „light“ „beteiligt“ verantwortlich“ • Zunehmende Verbreitung agiles PM (operative Verankerung z.B. Jahresplanung, QM) • Bedeutung von Wissensmanagement • Einsatz von (Social Media) PM-Tools Übernahme von Basis-Support Spezialaufgaben  Anforderungen an Leitung und (Riskmgmt., Projektsanie- rung, PM Assessment) Mitarbeiter von PMOs steigenPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 12
  • 13. Auch heute ist die (erneute) Einführung eines PMOs einaktuelles und wichtiges Thema in vielen UnternehmenAgenda 1 Begriffsabgrenzung und aktuelle Trends: PMO, PM und Multi-PM PMO-Evolution 2 Etablierung & Betrieb 3 Schaffung von Mehrwert 4 Transformation  PMO-Ansätze  Einflussfaktoren von  Rahmenbedingungen  Mandat und Ausrichtung Akzeptanz und Performance  Veränderungstreiber  Leistung und Aufgaben  Benchmarks und  Erfolgsfaktoren  Erfolgsfaktoren Nutzenmessung  Typische „Baustellen“ 5 Fazit und DiskussionPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 13
  • 14. Wachsende Projektelandschaften mit hoher Komplexitäterfordern einen zentralen Leitstand: PMOs auf Level 2+3Typische Motivation für Einführung von PMOs Erhöhung der Transparenz Abbau von Defiziten im über laufende Projekte und laufenden Projektgeschäft deren Budget- und Förderung der (lange Laufzeiten, keine Ressourcenverbrauch Weiterbildung von Projektabbrüche, keine Projektpersonal Frühwarnsysteme) Übergreifende Ressourcen- Erhöhung der steuerung Professionalität der Aufbau/ Neuausrichtung einer Projektabwicklung zentralen Anlaufstelle für alle (bspw. Standards, KPIs PM-Fragestellungen und und Templates) Durchgängige Etablierung einer PM-Kultur Steuerung aller Projekte nach Priorität und GeschäftsnutzenPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 14
  • 15. Das Management-Commitment ist grundsätzlichunverzichtbar für die erfolgreiche Etablierung von PMOsTypische Impulse zur Einführung eines PMOs  Impuls aus dem Top-Management • Wunsch nach Verbesserungen im Projektmanagement Top-Down- (Etablierung von Frühwarnsystemen/ Spielregeln/ …) Ansatz • Wunsch nach Transparenz über Ressourcen-/ Budgetallokation  Häufig strategische Ausrichtung der PMO-Aufgaben (Governance) Für beide Vorgehen ist Management-Commitment mittelfristig  wesentlicher Erfolgsfaktor – daher gilt: Vor der PMO-Einführung unbedingt einen klaren Management–Auftrag einholen!  Impuls aus der Ebene des operativen PMs (bspw. Projektleitungen) Bottom-Up- • Wunsch nach Orientierung im PM (Standards und Templates) Ansatz • Wunsch nach einer zentralen Anlaufstelle für PM  Häufig operative Ausrichtung der PMO-Aufgaben (Support)PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 15
  • 16. Für jede Organisation das „passende“ PMO zu etablieren, istdie Herausforderung! 1 2Überblick: PMO-Mandatierung 4 3Stakeholder eines PMOs Definition des PMO-Mandats Management Schritt 1: Schritt 2: Projektleiter Ausrichtung Orientierung am Projektmitarbeiter strategisch/ operativ Projektlebenszyklus Projekt-Auftraggeber PMO-Mitarbeiter Schritt 4: Schritt 3: Vorgesetzte von PMO-Mitarbeitern Orientierung an Orientierung an wesentl. Funktionen an der Organisation Externe Kunden/ Partner/ LieferantenAufgaben im Rahmen der Mandatierung Erarbeitung Vision Statement und Mandat (in 4 Schritten) Spezifikation der Dienstleistungen (Funktionen detaillieren zu Aufgaben) Festlegung der Beteiligung/ Verantwortlichkeit des PMO an/ für PM- und PPM-Prozesse Kalkulation der personellen Besetzung Erstellung Stufenplan zum PMO-AusbauPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 16
  • 17. Fachgruppe „PMO“ der GPM: Modularisierung von Kern- undErgänzungselementen zur Konfiguration von PMOs„Konfiguration“ von PMOs (1/2) Die Elemente lassen sich hinsichtlich der strategischen bzw. operativen Bedeutung im Rahmen der PMO-Ausrichtung einordnen. Die 9 Elemente zur Beschreibung der PMO- Dienstleistungen sollen im Rahmen einer PMO- Mandatierung unternehmensspezifisch in „Kern-“ und „Ergänzungselemente“ eingeteilt und das PMO so individuell „konfiguriert“ werden.Quelle: Fachgruppe „Project Management Offices“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 17
  • 18. „Methoden&Tools“, „Reporting“, „PM-Know-how“ werdenbranchenübergreifend als Kernelemente verstanden„Konfiguration“ von PMOs (2/2) Branchenbezogene Auswertung von PMO-Konfigurationen (Größe der Stichprobe unbekannt) identifiziert 3 zentrale Elemente Beispielhafte Abdeckung der Elemente für ein Unternehmen der Pharmabranche (hier: Fokus auf operative PMO-Funktionen)Quelle: Fachgruppe „Project Management Offices“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 18
  • 19. Aus der Praxis lassen sich wesentliche Erfolgsfaktorenableiten – Change Management ist selbstverständlich …„Knackpunkte“ & Erfolgsfaktoren bei der Etablierung von PMOs  Stakeholder verfügen über unterschiedliche Erwartungen und Wahrnehmungen des PMOs (immer beide „Seiten der Medaille“ betrachten)!  Häufig tendieren Stakeholder zunächst dazu, ein PMO mit Aufgaben zu überfrachten! !  PMOs können/ sollen es nicht allen recht machen - klar festgelegter Auftrag nötig!  PMOs benötigen einen „Macht-Promotor" im Hintergrund!  Vorsicht: Erwartungshaltung steuern, nicht zu früh über „ungelegte Eier“ sprechen: Transparenz zu einem zu frühen Zeitpunkt verhindert ggf. die Akzeptanz!  Alle Stakeholder und die jeweilig gewünschten PMO-Wertbeiträge identifizieren!  PMO-Kundengruppe definieren und klaren Management-Auftrag einholen!  Kein Over-Engineering: pragmatische, zielführende Standards – weniger ist mehr!   PMO-Rolle (Rechte/ Pflichten) definieren und dokumentieren („Betriebshandbuch“)  „Quick-Wins" realisieren: bspw. Transparenz über Projektelandschaft herstellen!  PMO-Leitung senior besetzen (Organisations-/ PM-Kenntnisse, Sozialkompetenz)PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 19
  • 20. Das PMO ist da! Und nun? Was fangen wir damit an?Brauchen wir das jetzt immer? …Agenda 1 Begriffsabgrenzung und aktuelle Trends: PMO, PM und Multi-PM PMO-Evolution 2 Etablierung & Betrieb 3 Schaffung von Mehrwert 4 Transformation  PMO-Ansätze  Einflussfaktoren von  Rahmenbedingungen  Mandat und Ausrichtung Akzeptanz und Performance  Veränderungstreiber  Leistung und Aufgaben  Benchmarks und  Erfolgsfaktoren  Erfolgsfaktoren Nutzenmessung  Typische „Baustellen“ 5 Fazit und DiskussionPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 20
  • 21. Eine konsistente PMO-Weiterentwicklung sichert Nutzen: z.B. die nachhaltige Ausschöpfung des PM-Potenzials 1Herausforderungen für PMOs im Unternehmen 2 3  Wie lässt sich Akzeptanz erreichen Nachhaltige Akzeptanz und und sichern? 1 Leistungsfähigkeit des PMOs  Welches sind die Einflussfaktoren im Unternehmen herstellen! der PMO-Performance?  Wie lässt sich der Nutzen eines Nutzen bzw. Mehrwert des 2 PMOs transparent machen! PMOs beziffern?  Welche Benchmarks existieren? PMO-Mandat (Ausrichtung,  Welche Potenziale sind vorhanden? 3 Prozesse, Funktionen und  Welche Funktionen/ Aufgaben sind Aufgaben) weiterentwickeln! wann realistisch u. sinnvoll?PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 21
  • 22. Die Veränderung darf die Organisation nicht überfordern –Mehrwert des PMO zeigt sich nicht ad hoc 1Typische Reaktionen auf Veränderungen 2 3 Akzeptanz des PMOs Neue Angebote werden ausprobiert, neue Strukturen besser kennengelernt. hoch Das PMO tut niemandem weh! Endlich kümmert man sich um das Thema. Die Vorteile werden erkannt. Barrieren werden abgebaut, alte Gewohnheiten losgelassen. PM-Kultur setzt sich langsam durch. Ernüchterung. Kompetenzen ändern sich. Neue Strukturen tun sich auf. Ablehnung! "Was bedeutet das für mich? Schadet mir das?" niedrig ~ Monate 1-6 ~ Monate 7-12 Zeit nach PMO-EinführungPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 22
  • 23. Der „Vernetzungsgrad“ des PMOs in der Organisation hatstarken Einfluss auf die PMO-Leistungsfähigkeit 1Akzeptanzsicherung und PMO-Performance 2 3 Herstellung langfristiger Akzeptanz Einflussfaktoren PMO-Performance*  Lfd. Kommunikation zu Veränderungen  Embeddedness (Vernetzungsgrad) eines  Governance durch Management der ersten PMOs erklärt 48% der PMO-Performance: Ebene, um Gefahr der Rückkehr zum • Kollaboration mit Projektteilnehmern Liniendenken zu verringern • Anerkennung der PMO-Expertise durch die  Hohe Kompetenz und Präsenz der PMO- Beteiligten Leitung/ der Mitarbeiter im PMO • Klare Definition und Kommunikation der  Verfügbarkeit der notw. PMO-Ressourcen PMO-Mission  Aktive Unterstützung und Bereitstellung von  Weitere Faktoren (pos. korreliert) ~28 %: Informationen an alle Stakeholder • Entscheidungsgewalt des PMOs  Nutzung von Multiplikatoren (z. B. von • Anzahl vom PMO-betreuter Projekte operativ tätigen Projektleitungen) • PM-Reife im Unternehmen  Und zu guter Letzt: „Geduld haben!“ • Lfd. Ausrichtung an Mgmt-Vision*) Quelle: “What Research is telling us about PMOs”, Hobbs (Frankfurt 2010)PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 23
  • 24. PMOs unterstützen die Erhöhung des PM-Reifegrads derjeweiligen Organisation – dies lässt sich auch messen 1Wirkungsziele von PMOs und Erfolgsindikatoren 2 3 Ziele Indikatoren Potenzielle PMO-Wertbeiträge Merkmale des Projektgeschäfts  …  …PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 24
  • 25. Die MPM-Studie zeigt einen positiven Zusammenhangzwischen Unternehmenserfolg und MPM-Reifegrad 1MPM-Studie (1): Geschäftserfolg und MPM-Reifegrad 2 3 Die MPM-Studie der TU Berlin identifiziert Unternehmen, mit hoher MPM-Qualität, hohem Projektportfolioerfolg und hohem Geschäftserfolg als „Top-Performer“ Diese „Top-Performer“ verfügen über einen hohen Reifegrad bzgl. der MPM-Erfolgsfaktoren und weisen einen hohen Projekterfolg aus (vgl. unten)Quelle: MPM-Studie 2009, TU BerlinPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 25
  • 26. „Top-Performer“ setzen auf zentrale MPM-Koordinations-stellen (z. B. PMOs) und erkennen MPM als Erfolgsfaktor 1MPM-Studie (2): Gewachsene Bedeutung von PMOs 2 3 Project Management Offices finden eine immer höhere Akzeptanz Top-Performer beschäftigen mehr Mitarbeiter im Project Management OfficeQuelle: MPM-Studie 2009, TU BerlinPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 26
  • 27. „Top-Performer“ weisen eine hohe Reife bzgl. derMPM-Erfolgsfaktoren auf – PMOs setzen häufig hier an 1MPM-Studie (3): MPM-Erfolgsfaktoren (Einfluss durch PMO) 2 3 Beispiele für die hohe Reife der Top-Performer bez. auf die MPM-Erfolgsfaktoren: • Top-Performer mit stärkerer Formalisierung der Projektpriorisierung • Top-Performer mit klarer Rollenverteilung im Multiprojektmanagement • Top-Performer mit höherer Qualität bei Portfolioentscheidungen • Top-Performer mit konsequentem EinzelprojektcontrollingQuelle: MPM-Studie 2009, TU BerlinPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 27
  • 28. Haben Sie 7 Minuten Zeit? Prof. Dr. Gemünden über MPMund die Benchmarking-Studie der TU BerlinKlicken Sie auf die Grafik, um das Youtube-Video zu sehenPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 28
  • 29. Am Anfang ist „weniger mehr“, die Weiterentwicklung solltedem Bedarf sowie der Management-Vision folgen 1PMO-Weiterentwicklung: „Typische Ansatzpunkte“ 2 3 PMO-Leistungsumfang Komplexe Maßnahmen mit langfristigem Erfolgshorizont … Einfache Maßnahmen mit kurzfristigen Erfolgen ZeitPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 29
  • 30. Die Welt dreht sich (immer schneller) … und das PMO?Agenda 1 Begriffsabgrenzung und aktuelle Trends: PMO, PM und Multi-PM PMO-Evolution 2 Etablierung & Betrieb 3 Schaffung von Mehrwert 4 Transformation  PMO-Ansätze  Einflussfaktoren von  Rahmenbedingungen  Mandat und Ausrichtung Akzeptanz und Performance  Veränderungstreiber  Leistung und Aufgaben  Benchmarks und  Erfolgsfaktoren  Erfolgsfaktoren Nutzenmessung  Typische „Baustellen“ 5 Fazit und DiskussionPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 30
  • 31. Die unterschiedliche PMO-Ausgestaltung erklärt sich zumGroßteil durch den Wandel von Unternehmen und PMOsProf. Dr. Hobbs: „PMOs are transitory!“ (Forschung noch „jung“) Bisherige Feststellung der empirischen Forschung: • Unterschiedliche Ausgestaltung (Struktur, organisatorische Aufhängung, Leistungskatalog etc.) von PMOs in der Praxis • Kein „Patentrezept“ für die Konzeption und Einführung von PMOs Erklärungsansatz von Prof. Dr. Hobbs (University of Quebec at Montreal): • PMOs sind analog ihrer übergeordneten Organisationen einem steten Wandel unterworfen – der Wandel eines PMOs stellt somit eine Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen/ Anforderungen dar • Bisher ist noch kein standardisiertes Schema entdeckt, welches die Art und Weise des PMO-Wandels beschreibt Ihr Unternehmen Stabil Im Wandel Stabil A B Ihr PMOQuelle: “What Research is telling us about PMOs”, Hobbs (Frankfurt 2010) Im Wandel C DPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 31
  • 32. Studie über PMO-Transformationen (n=184) zeigt: PMO-Veränderungen i. W. ausgelöst durch interne FaktorenTreiber für PMO-Transformationen (gem. Hobbs/ Aubry) Studienergebnisse (1/2)  PMO-Wandel ist im Wesentlichen getrieben durch interne Dynamik: • Strategiewechsel/ -anpassung • Reorganisation/ -strukturierung • Neubesetzung im Management • Geringe Projektperformance und zahlreiche Projektabbrüche  PMO-Wandel häufig induziert durch mehrere miteinander vernetzte Ursachen  Geringe Bedeutung von externen Faktoren (Veränderungen der Markt-/ Wettbewerbssituation)Quelle: “Identifying Forces Driving PMO Changes”, Aubry/Müller/Hobbs/Blomquist (2009)PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 32
  • 33. Studie über PMO-Transformationen (n=184) zeigt: PMO-Veränderungen mit positiv wahrgenommenen EffektenAuswirkungen von PMO-Transformationen (gem. Hobbs/ Aubry) Studienergebnisse (2/2)  Positivere Wahrnehmung der PMO-Funktionen nach dem Wandel  Weitere Beobachtungen nach der Transformation von PMOs: • Gestiegene Anzahl von PMOs in Fachbereichen, geringere Anzahl von PMOs innerhalb der IT • Gestiegener Grad der Vernetzung mit anderen PMOs • Erhöhtes Hierarchielevel, an welches das PMO berichtet • Gestiegene Entscheidungsgewalt für das PMO • Höhere Verantwortung des PMOs für den ProjekterfolgQuelle: “Identifying Forces Driving PMO Changes”, Aubry/Müller/Hobbs/Blomquist (2009)PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 33
  • 34. „Nach dem Change ist vor dem Change“ – PMO-Wandelmuss gut geplant sein und sollte aktiv betrieben werdenErfolgsfaktoren: PMO-Transformation  Reflektion der eigenen PMO-  Hektische Reaktion auf Akzeptanz bzw. Kompetenz Änderungen im Umfeld ohne   Aktive Suche nach Entwicklungspotenzial Analyse der Auswirkungen auf PMO-Mandat/ Aufhängung X  Stakeholder-Analyse  Beobachtung der Einfluss-  Streben nach Wandel ohne faktoren des Wandels (u. a. PM- Management-Commitment bzw.  Reife, Mgmt.-Wechsel)  Ausrichtung des neuen ohne Ausrichtung an Unternehmensstrategie X PMOs an Management-Vision  Aktiver Einsatz von  Big Bang-Ansatz („von heute an Change Management machen wir alles anders“)   Iteratives Vorgehen (Verfolgung einer PMO-Roadmap)  Unzureichende Klarheit des „Zielbilds“ XPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 34
  • 35. Fassen wir die wichtigsten Erkenntnisse noch einmalzusammen und stellen uns den offenen FragenAgenda 1 Begriffsabgrenzung und aktuelle Trends: PMO, PM und Multi-PM PMO-Evolution 2 Etablierung & Betrieb 3 Schaffung von Mehrwert 4 Transformation  PMO-Ansätze  Einflussfaktoren von  Rahmenbedingungen  Mandat und Ausrichtung Akzeptanz und Performance  Veränderungstreiber  Leistung und Aufgaben  Benchmarks und  Erfolgsfaktoren  Erfolgsfaktoren Nutzenmessung  Typische „Baustellen“ 5 Fazit und DiskussionPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 35
  • 36. Kein Projektmanagement um des ProjektmanagementsWillen – we add value!C&S-Beratungsgrundsatz Ziel der P3M-Gestaltung ist die1 Schaffung von Nutzen für das Geschäft, nicht die Optimierung des PMs! Es werden nur jene spezifischen Nutzen2 Fähigkeiten betrachtet und aufgebaut, die für das Geschäft Fähigkeiten relevant sind! Die Instrumente entfalten Instrumente erst in Kombination eine3 nachhaltige Wirkung auf die Fähigkeiten!PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 36
  • 37. Vom idealen Zielzustand werden Handlungsfelder für denAusbau des ganzheitlichen P3M-Systems abgeleitetP3M-Bebauungsplan (mit Fokus auf das PMO) P3M-Dimensionen Elemente und Ausprägung PMO P3M-EbenenPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 37
  • 38. Ein maßgeschneidertes PMO lohnt sich für Unternehmen!Einführung, Etablierung als auch dieständige Weiterentwicklung und der stetige Wandel sind jedoch keine Selbstläufer …
  • 39. Es gibt weder das „eine PMO“ noch das „eine Vorgehen“! Ein generischer Rahmen dient als Orientierung A K I Generisches C&S-Vorgehen zum Aufbau von PMOs Analyse Konzeption Implementierung  Definition der Zielsetzung  Spezifikation des Mandats  Stufenweise Umsetzung der  Durchführung Stakeholder- und der Dienstleistungen PM-Prozesse Analyse (bzgl. PMO-Bedarf  Definition der PM-Prozesse  Change Management zur und erwarteter Nutzen) (ggf. Erstellung Leitfaden) nachhaltigen Verankerung  Klärung der Ausrichtung  Definition der personellen  Bereitstellung/ AnpassungWas?  Bewertung der bestehenden Besetzung des PMOs einer PM IT-Infrastruktur PM-Prozesse und  Erstellung eines Stufen-plans  Auf Feedback Anpassung der eingesetzten PM-Tools & zum PMO-Ausbau Dokumente/ Prozesse Templates  Entwicklung von PM-Tools  Coaching des PMO bzw.  Klärung der organisator. und -Vorlagen (temporäre) Übernahme von Verankerung des PMOs PMO-Aktivitäten  Workshops/ Interviews  Workshops/ Interviews  Kommunikation/ CoachingWie?  Bewertung von Unterlagen  Erstellung von Rollen-/ Aufgaben-/  Externer Umsetzungs-Support  Management-Abstimmung Prozessdokumentat.  Reviews & Lessons Learned PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 39
  • 40. Analyse ist wichtig, sie sollte jedoch maßvoll erfolgen –dieKonzeption verläuft häufig ausreichend intensiv AÜberblick: Analyse Stakeholder eines PMOs Inhalte der Analysephase  Management  Identifikation der Handlungsbedarfe im Einzel-  Projektleiter und Multiprojektmanagement  Projektmitarbeiter  Klärung der PMO-Kundengruppe und  Projekt-Auftraggeber des angestrebten Nutzens  PMO-Mitarbeiter  Abstimmung der grundlegenden PMO-Ausrichtung und -Funktionen  Vorgesetzte von PMO-Mitarbeitern  Klärung der org. Verankerung des PMOs  Externe Kunden  Stakeholder verfügen über unterschiedliche Erwartungen und Bewertungen des PMOs! ! • Projektleitung: Pro: Vorgabe Standards, oper. Unterstützung; Contra: Bürokatie, Mehraufwand • Projekt-Auftraggeber: Pro: Sicherung Zielerreichung; Contra: Priorisierung verhindert eig. Projekte  Alle Stakeholder und die jeweilig gewünschten PMO-Wertbeiträge identifizieren!   Frage „Bei wem soll die PMO-Einführung zuerst Akzeptanz schaffen?“ beantworten!  Klaren Management-Auftrag (zur Ausrichtung) einholen und diesen kommunizieren!PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 40
  • 41. Herausforderung ist es, für jede Organisation gem. IhrerSpezifika und PM-Reife das „richtige“ PMO zu konzipieren KÜberblick: Konzeption Definition des PMO-Mandats Inhalte der Konzeptionsphase  Erarbeitung Vision Statement und Mandat Schritt 1: Schritt 2: Ausrichtung Orientierung am  Spezifikation der Dienstleistungen (Funktionen strategisch/ operativ PM-Prozess detaillieren zu Aufgaben)  Definition der personellen Besetzung Schritt 4: Schritt 3:  Erstellung Stufenplan zum PMO-Ausbau Orientierung an Orientierung an  Definition der PM-Prozesse und Erstellung von wesentl. Funktionen an der Organisation PM-Tools und -Vorlagen (optional)  Häufig tendieren Stakeholder zunächst dazu, ein PMO mit Aufgaben zu überfrachten! ! • Mandatsklärung praxisnah und individuell durchführen sowie mit allen Stakeholdern abstimmen • PMOs können und sollen es nicht Allen recht machen! Es gibt einen klar festgelegten Auftrag!  Kein Over-Engineering: zunächst reichen einfache Meth./ Prozesse - Weniger ist mehr!   Rolle des PMO, der Abteilungen und PL klar definieren: Was sind Rechte und Pflichten?  Dokumentation der PMO-Aufgaben in einem „Betriebshandbuch“ fördert AkzeptanzPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 41
  • 42. Eine PMO-Einführung ist weit mehr als die Einführung einerIT-Lösung! Change Management ist erfolgskritisch! IÜberblick: Implementierung Notwendigkeit von Change Mgmt. Inhalte der Implementierungsphase Akzeptanz Das PMO tut niemandem weh!  Stufenweise Umsetzung der PM-Prozesse Endlich kümmert man sich um das Thema.  Change Management, u.a. durch Definition regelmäßiger Kommunikationsmaßnahmen Die Vorteile werden erkannt.  Coaching des PMO bzw. (temporäre) Barrieren werden abgebaut. PM- Kultur setzt sich langsam durch. Übernahme von PMO-Aktivitäten  Bereitstellung/ Anpassung einer PM Ernüchterung. Neue Strukturen und Kompetenzen. Was bedeutet das für mich? IT-Infrastruktur (optional) Schadet mir das?" Zeit  PMOs benötigen einen „Macht-Promotor" im Hintergrund, der in kritischen Situationen als Pate ! auch „unangenehme“ Dinge durchsetzt; zudem: Operativ-tätige PL einbinden!  Vorsicht: Transparenz zu einem zu frühen „Zeitpunkt“ hindert ggf. die Akzeptanz  Aktives Change Management und Projektmarketing betreiben! Nutzen hervorheben!   „Quick-Wins" realisieren: bspw. Transparenz über Projektelandschaft herstellen!  PMO-Leitung senior besetzen (Organisations-/ PM-Kenntnisse, hohe Sozialkompetenz)PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 42
  • 43. Wir freuen uns auf spannende Projekte!Ihr Ansprechpartner in der Region Heiko Bartlog Manager Deutschland Südwest Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH Silberburgstr. 157, D-70178 Stuttgart Mobil: + 49 (163) 77 88 427 E-Mail: heiko.bartlog@campana-schott.comCampana & Schott-Unternehmensgruppe10x in Europainfo@campana-schott.comwww.campana-schott.comPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 43
  • 44. Wir stehen für breite KompetenzWarum Campana & Schott? Campana & Schott liefert die bedarfsgerechte Kombination aus Management- und Technologieberatung • Nicht nur die technische Bereitstellung von Microsoft-Lösungen, sondern auch Beratung (Prozesse/ Methoden), Training und Support • Ihr Unternehmen profitiert von unserer Kenntnis, welche Lösungen sich aus Sicht der Unternehmensprozesse und der Benutzerakzeptanz als erfolgreich erwiesen haben • Unseren operativen Erfahrungen aus Hunderten von Kundenprojekten verdanken wir ein weitreichendes Fach- und Branchen-Know-how • Hinzu kommen hohe Erfahrungswerte im „Management of Change” Unsere Berater verfügen über ausgeprägten methodischen wie fachlichen Hintergrund sowie praxisbewährte Projektmanagement-Methodik in internationalem Umfeld und können jederzeit auf ein Know-how-Netzwerk aus mehr als hundert PM-Experten zurückgreifen.PMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 44
  • 45. Den Wandel beherrschen: Strategieumsetzung durchsystematisches VeränderungsmanagementStrategieumsetzung: Management of ChangeWir begleiten Veränderungsprozesse und integrieren dabei die Aspekte sachlicheTransformation und den Faktor Mensch.Campana & Schott deckt den gesamten Veränderungsprozess ab: Definition und Implementierung des Management of Change-Konzeptes in der Organisation (u. a. differenzierte Analyse der Stakeholder) Umsetzung der Veränderung und operative Begleitung der Maßnahmen Nachhaltige Verankerung von Veränderungen durch Training/ Coaching Organisation, Prozesse, Projektmanagement Reorganisation, Optimierung Methoden, Werkzeuge A TRANSFORMATION B Faktor Mensch: Kultur, Management of Change Beziehungen, Verhalten Bereitschaft zur Veränderung erzeugen und nachhaltenPMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 45
  • 46. We add valueLeitbild und Ansatz Wir professionalisieren Projektmanagement und optimieren Prozesse Dadurch helfen wir unseren Kunden • ihre Unternehmensstrategie besser umzusetzen und • die Wertschöpfung im Unternehmen zu steigern Unser ganzheitliches Vorgehen verbindet Menschen, Organisation, Abläufe und Technologien und hat seinen Erfolg in Hunderten von Kundenprojekten bewiesen Mehrwert Verbesserte Projekte und Prozesse Menschen Organisation Methoden TechnologiePMO - Trends und Erfahrungsaustausch © Campana & Schott 46
  • 47. Campana & Schott-UnternehmensgruppeFrankfurt (Hauptsitz)Gräfstr. 99D-60487 Frankfurt am MainTel. +49 69 97 78 83-0Paris Wien Zürich42 bis boulevard Richard Lenoir Schwindgasse 7 Heinrichstr. 262F-75011 Paris A-1040 Wien CH-8005 ZürichTel. +33 1 47 00 79 59 Tel. +43 1 8 12 01 23 Tel. +41 43 9 60 33 22Berlin Hamburg KölnFriedrichstr. 122/123 Zippelhaus 3 Mittelstr. 15-17D-10117 Berlin D-20457 Hamburg D-50672 KölnTel. +49 30 28 04 46 83 Tel. +49 40 30 30 96 52 Tel. +49 221 2 58 89 83-0München StuttgartNymphenburger Str. 3a Silberburgstr. 157 info@campana-schott.comD-80335 München D-70178 StuttgartTel. +49 89 2 10 29 78-0 Tel. +49 711 26 34 62 13 www.campana-schott.com

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