Financial Times UHY Perú

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Las empresas del sector de asesoramiento - contabilidad, derecho, propiedad y consultoría - están experimentando una transición radical. Este es impulsado por un cambio fundamental en las necesidades del cliente: como un reto factores macroeconómicos persisten, y la regulación ambiente se vuelve más complejo, los clientes son cada vez más exigentes en cuanto a calidad y consistencia de servicio y el precio que están dispuestos a pagar.

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Financial Times UHY Perú

  1. 1. UNA REVOLUCION ESTA EN MARCHA EN LOS SERVICIOS PROFESIONALES Las empresas del sector de asesoramiento - contabilidad, derecho, propiedad y consultoría - están experimentando una transición radical. Este es impulsado por un cambio fundamental en las necesidades del cliente: como un reto factores macroeconómicos persisten, y la regulación ambiente se vuelve más complejo, los clientes son cada vez más exigentes en cuanto a calidad y consistencia de servicio y el precio que están dispuestos a pagar. Este informe pone de relieve una serie de factores que afectan la dinámica subyacente de la relación cliente-asesor: • El 80% de los clientes esperan un nivel más consistente de servicio. • El 69% de los clientes quieren más valor añadido extras de sus asesores. • El 61% de los clientes están tratando de lograr más con menos recursos. • El 55% de los clientes están experimentando un ambiente de negocios más riesgosos. Como resultado: • El 87% de los asesores reconocen que necesitan ser más comerciales. • El 71% de los asesores esperan que el número de empresas que ofrecen descuentos para ganar el trabajo aumentará. El reto para las empresas de asesoramiento es cómo responder mejor a estas tendencias de una manera que se añada valor a los clientes, a la par que se mantiene la rentabilidad y el crecimiento de la empresa. Existen cuatro bloques de construcción fundamentales que deben estar alineados para responder eficazmente a los cambios de las necesidades de los clientes. Los principales hallazgos emergentes incluyen: Contribución de la gestión • La impresión de que una empresa está bien gestionada es importante para los clientes. • La formación de actitudes hacia los clientes internos y el desarrollo de las relaciones a nivel de alta dirección a través de diálogo regular son prioridades clave para la gestión. El conocimiento y la conciencia comercial • Asesores necesitan realmente ponerse debajo de la piel del negocio de sus clientes.
  2. 2. • Los clientes quieren asesores para proporcionar un mayor panorama de expertise comercial en vista de los futuros riesgos y puntos de referencia externos. Servicios de valor añadido • Planificación de cuentas y la retroalimentación del cliente son los extras de valor añadido que los clientes encuentran más beneficioso. • Los clientes alientan activamente a las empresas a invertir más en estas áreas. Apoyo a las personas • A pesar de que los asesores son apreciados en su servicio al cliente y comercialidad, muy pocos reciben una formación adecuada y el apoyo para cumplir con estas competencias. • Mayor inversión en herramientas de gestión de proyectos y los protocolos son bien recibidas por los asesores para ayudar a entregar servicio al cliente más rentable.
  3. 3. …Al cliente con asesoría comercial LA DINAMICA CAMBIANTE DE LAS RELACIONES CLIENTE - ASESOR En un entorno global de negocios desafiante, las organizaciones clientes han roto silos internos para conducir una mayor eficiencia. En consonancia con este cambio, las posiciones internas, como Asesor General, Director de Impuestos y Jefe de Estado Real Corporativo han visto sus roles convertirse cada vez más estratégicos. Como resultado, muchos clientes están reevaluando el valor de su relación con los asesores externos. Aunque los negocios de los clientes se han vuelto más ágil e innovadora, hay frustración que muchas empresas de asesoramiento no han aplicado el mismo grado de cambio. Como consecuencia de ello, mientras que los ingresos en las empresas de asesoramiento han comenzado a recuperarse, la rentabilidad subyacente a menudo permanece en el mejor de los casos, estática. La salud de la economía en general no cuenta para esta tendencia por completo. En lugar de ello, un cambio más fundamental en el sector de asesoramiento se está produciendo. Anexo 1: Hacia un nuevo modelo de firmas profesionales Centrada en el socio técnico experto… Un nuevo modelo para firmas de servicios profesionales: • Colaboración • Medios alternativos de pago • Métricas externamente enfocadas • Funciones de trabajar en equipo • Gestión de proyectos sofisticados • Fuera de la zona de confort socios El viejo modelo de firmas de servicios profesionales: • Cuota por cuenta ajena dirigida • Precio por hora • Métricas internamente enfocadas • Funciones de trabajo en silos • Gestión de proyectos Informal • En la zona de confort socios "Cuando se trata de indicadores para medir el desempeño de las empresas de asesoramiento yo sólo pienso en cuatro cosas: la innovación, el flujo de caja, la salud y la alineación estratégica. Eso realmente grafica cómo alineas tu valor hacia sus personas, las estructuras, la recompensa y el gobierno". Richard Thorby, Director Ejecutivo, Matrix Consulting
  4. 4. Hacia un modelo centrado en el cliente El cambio fundamental en el modelo de las empresas de asesoramiento se puede resumir como un movimiento de socio-céntrica expertos técnicos a asesores comerciales centrados en el cliente, véase Anexo 1. Muchas de las principales empresas han hecho grandes avances en este viaje hacia un modelo centrado en el cliente, pero aún queda mucho camino por recorrer para integrar con éxito todos los cambios necesarios para replantear el cliente- asesor relación de beneficio mutuo. Los clientes están impulsando este cambio Mike Strong, Presidente, CEO y presidente de EMEA de la consultora inmobiliaria CBRE reconoce que las demandas de los clientes de su empresa han alterado profundamente en la última década: "Mientras que antes buscaban transacciones independientes de una sola vez, los clientes ahora quieren una relación más integral al cliente asesor que pasa a través de muchos mercados internacionales y diferentes líneas de servicio". Los clientes en nuestro lugar de estudio en línea demandan igualmente de forma importante de sus asesores: el 80% dicen que esperan un nivel más consistente de servicio y el 61% dicen que están tratando de lograr más con menos recursos. Esto puede dar resultados a los clientes que tratan de hacer más trabajo en la empresa o externalización de trabajo con proveedores de menor costo. La respuesta instintiva ante la competencia de precios es reducir las tasas de carga: 71% de los asesores en nuestra encuesta esperan que el número de empresas que ofrecen descuentos para ganar el trabajo se incrementará en los próximos tres años. Sin embargo, este descuento agresivo puede tener un efecto negativo en la rentabilidad si el trabajo no está en el ámbito o gestión eficaz. Al mismo tiempo, los clientes están lidiando con el aumento de la complejidad de reglamentación. 55% de los clientes dicen que están manejando un ambiente de negocio más arriesgado. Para complicar aún más esto, 37% cita a la mejora de la comunicación y la colaboración como uno de sus tres grandes retos. Los riesgos de inercia No hacer nada en respuesta a las cambiantes demandas de los clientes no es una estrategia viable. Responder eficazmente exige una nueva forma de calcular de nuevo el valor y la reorientación mayor de la relación cliente-asesor. De acuerdo con Trina Gordon, Presidente Global y CEO de búsqueda de ejecutivos empresa Boyden, es fundamental para ampliar y profundizar la relación con los clientes en cada oportunidad: "En cualquier tipo de cultura de asesoramiento que tiene que ser con seguridad en sintonía con lo que los clientes están pensando ", dice. "En mercados mundiales inciertos, el costo de no cumplir valor con las relaciones que le gustan es demasiado grande, por lo que las relaciones deben ser impulsados por el valor de la perspectiva del cliente y menos transacción impulsada desde la perspectiva del asesor". Muchas empresas han sido lentas en abrazar el cambio a un modelo más centrado en el cliente. Esto es debido, en parte, a la resistencia de algunos de pago por cuenta ajena y los complejos estructuras organizativas. Trabajando de una manera más forma colaborativa con los clientes, a menudo a un precio fijo, requiere que la administración y el proyecto más sofisticado habilidades de negociación y, en ocasiones puede resultar difícil en conversaciones que son difíciles de manejar. Esto tiene la potencial para empujar las personas fuera de su zona de confort. Cambiar el comportamiento del socio requiere de coraje de gestión. La necesidad de las empresas de asesoramiento para cambiar cómo hacer negocios no va a desaparecer cuando el mercado las condiciones se normalicen. Sin embargo, con esta amenaza también viene la oportunidad: las empresas que continúan evolucionando para satisfacer cambiantes demandas de los clientes serán un gran éxito y aquellos que se esfuerzan por responder lo harán peor. Entonces, ¿dónde estamos ahora? rendimiento de Benchmarking en el año 2012 El rendimiento de 'Evaluación de sus empresas de asesoramiento’ de los clientes sugiere que existe un amplio margen para la mejora. Cuando preguntamos a los clientes de valorar a su asesor principal, y los asesores para evaluar su propio el rendimiento, la brecha entre los dos conjuntos de resultados es clara. Asesores actualmente creen que están entregando un mucho mejor servicio del que los clientes experimentan en realidad, ver anexo 2.
  5. 5. Anexo 2. Asesores son calificados así por su competencia técnica, pero no tanto por la proactividad y la relación calidad-precio. (En general, ¿cómo calificaría el servicio que recibe de su asesor principal comparado con los siguientes criterios? Cliente: Bueno Cliente: excelente Consultor: Bueno Consultor: excelente Mientras que 81% de los clientes califican su principal asesor, ya sea como bueno o excelente para la competencia técnica, la puntuación de proactividad y relación calidad-precio es mucho más bajo, al 56% y 53% respectivamente. La desconexión con la opinión de los asesores es cruda: el 81% de tasa de asesores su capacidad de tomar la iniciativa como buena o excelente, y el 86% cree que entregan buena o excelente relación calidad-precio precio. Cuando las respuestas a esta pregunta son analizadas a un nivel sectorial muchos hallazgos interesantes emergen: • Los resultados de los abogados más estrechamente alineados con los clientes'. Los clientes valoran a sus abogados altamente por su competencia técnica (54% excelente), pero mucho menos por la proactividad y la contribución de la gestión (22% y 18%, respectivamente, excelente), véase Anexo 3. • Los clientes también valorar sus contadores altamente para competencia técnica (47% excelente) pero hay una gran desconexión en la percepción de valor para dinero, con el 51% de la calificación contadores mismos como excelente en esta zona, pero sólo el 19% de los clientes dando una calificación excelente. • De todas las profesiones propiedad puntuaciones más altas para servicio al cliente y proactividad, el 36% y el 29% de los clientes puntúan sus asesores inmobiliarios como excelente en estas áreas. • Existe una gran disparidad en la percepción de los consultores y sus clientes acerca de la economía, donde el 51% de los consultores dicen que ofrecen una excelente relación calidad-precio, pero sólo el 2% de los clientes están de acuerdo con tal aseveración.
  6. 6. LA CONTRIBUCION DE LA GESTION Este capítulo analiza las prioridades de gestión para ofrecer una empresa bien gestionada y por qué esto es importante para los clientes. Capturamos los puntos de vista de la alta dirección en empresas de asesoramiento a empresas y clientes en lo esencial contribución de la gestión con el contexto más amplio de la relación cliente-asesor. ¿Los clientes consideran importante la contribución de la gestión? La respuesta es un rotundo sí: los clientes esperan que sus empresas estén bien gestionadas y toman nota de la contribución de la gestión cuando deciden a quién tomar. 54% de los clientes dicen que la impresión de que una empresa está bien gestionada es una "condición esencial de la selección" y otro 36% dice que es "importante pero no esencial", ver Anexo 3. Esto significa que más de la mitad de todos los clientes no considerarán una empresa que ellos perciben como mal gestionados. Cuando se tienen en cuenta las respuestas de sólo CEOs cliente, la proporción de quienes dicen que la impresión de estar bien gestionados es esencial se mueve de 54% a 62%. Anexo 3. Más de la mitad de los clientes creen que la impresión de estar bien gestionada es una condición esencial de la selección. (¿Qué impacto tendría la impresión de que una empresa está bien gestionada tiene en su selección?) Precondición Esencial de selección Bueno tenerlo pero no es importante Importante pero no esencial Ireelevante Las empresas que se centran únicamente en socio de marketing centrada en mensajes, tales como la calidad de su técnica experiencia o la capacidad de respuesta de su gente, correr un riesgo al no articular mensajes acerca de su destreza de gestión. Como Anexo 3 ilustra, los asesores actualmente subestiman el grado por el cual la promoción de los mensajes sobre la excelencia en la gestión resonará con los clientes. La influencia de los clientes CEO Uno de los hallazgos sorprendentes del año pasado de Informe era que los clientes directores ejecutivos son los tomadores de decisiones críticos a la hora de seleccionar los asesores. Esa observación ha sido confirmada en el presente informe, ver Anexo 4. Para las organizaciones con ingresos anuales de hasta 100 millones de dólares (Es decir, la mayoría de los clientes de la mayoría de las empresas) CEOs son principalmente responsable junto con sus presidentes para el 90% de instrucciones para el trabajo complejo y el 48% de las instrucciones para el trabajo de rutina. Entre los clientes más grandes, con unos ingresos de entre $ 100 y US $ 500 millones el CEO y Presidente siguen siendo colectivamente responsables de instruir a más de la mitad (55%) del complejo de trabajo. Mientras que las campañas de marketing que se dirigen al Consejo General o director financiero son importantes, las empresas no deben pasar por alto la influencia del CEO: casi la mitad (49%) de los CEOs están involucrados en la selección de asesores para el trabajo de asesoramiento complejo y el 33% para la rutina de trabajo transaccional. 9% 1% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 54% 36% 24% 14%42% CLIENTES ASESORES
  7. 7. Anexo 4. Directores generales son los responsables críticos al seleccionar asesores. (¿Quién en su organización es el principal responsable de la selección de los asesores?) Prioridades para la gestión Los clientes de nuestro estudio coinciden que la función principal de la gestión es la de integrar el servicio al cliente consistente. Responsabilidad de la administración es facilitar una cultura donde las relaciones cliente-asesor de beneficio mutuo puede florecer, y dotar a los perceptores de honorarios con las herramientas justas, marcos de trabajo y capacitación para permitir que esto suceda. Para Trina Gordon de Boyden, la consistencia del servicio al cliente es una prioridad que debe ser incorporada en la cultura en todos y cada uno de los niveles de la organización: 35% 22% 13% 13 17% 61% 4% 4% 30 1% 10% 100% 1000% 10000% Organizaciones con Ingresos mayores a US $100 millones Rutinario: Trabajo Transaccional Complejo: Trabajo de asesoría 25% 25% 10% 10% 15% 15% 35% 25% 15% 20% 5% 1% 10% 100% Organizaciones entre US $100 y $500 millones de ingresos Rutinario: Trabajo Transaccional Complejo: Trabajo de asesoría "Los clientes tienen un muy buen ojo cuando un profesional socio asesor entra en una habitación de su oficina, se sienta, y se compromete con ellos. Esa persona representa la calidad, consistencia y profesionalismo de una empresa. Usted es sólo tan fuerte como su eslabón más débil. La coherencia requiere un compromiso personal, así como inversión organizacional”. Trina Gordon, Boyden
  8. 8. Cuando se le preguntó acerca de los aspectos de la gestión que son más importante en la relación cliente-asesor, los socios gerentes de las empresas de asesoramiento priorizan la construcción de marca de la empresa, la reputación y la mística (50% de los citados la ubican entre los top tres prioridades), ver Anexo 5. En contraste, sólo 28% de los clientes creen que sea una prioridad. Para los clientes la prioridad de la gestión debe ser definir al especialista de la firma y el enfoque al sector de la misma (69%), medir formalmente el desempeño del perceptor de honorarios(47%), e invertir en tecnología y sistemas que permitan a los asesores ofrecer un servicio más consistente (44%). Anexo 5. Una desconexión emerge entre los asesores y clientes sobre las prioridades de gestión que son más importantes para el cliente-asesor relación. (¿Cuál de los siguientes tres aspectos de la gestión le ven como el más importante de la relación cliente-asesor? ¿Cómo que valora la contribución de la gestión a su asesor principal a la experiencia del cliente?) ¿Cómo se realiza la gestión? La noticia preocupante para las empresas es que todos los clientes perciben que la gestión no está funcionando bien. ¿Cuándo se pidió valorar a la contribución de la gestión dentro de una serie de prioridades, los clientes dicen de gestión se desenvuelve mejor en la construcción de marca de la empresa, una de las áreas que es de menos importancia para ellos, ver Anexo 5. En las dos áreas que los clientes realmente valoran – definir especialistas, enfoque del sector de la empresa y medición formal del desempeño de pago asalariado – sólo 9% de los CEOs cliente describe la contribución de la gestión como excelente. 16% 28% 41% 41% 44% 47% 69% 21% 50% 53% 44% 18% 24% 65% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Asociando recompensa a empleado con contribución… Construyendo la marca, reputación y mistica de la firma Formación de las actitudes internas hacia el cliente Asegurar la transparencia de las estructuras de pago Inversión en tecnología y sistemas Medición formal del desempeño del que percibe y… Definir al especialista de la firma y el enfoque del sector Socios Gerentes / Socios Seniors Clientes CEOs / Presidentes/MD
  9. 9. Mayor diálogo con la dirección es fundamental Con demasiada frecuencia las relaciones cliente- asesor sólo se extienden pago por cuenta ajena y los contactos de clientes en el corte vertical y sin profundizar y ampliar estas relaciones para incluir Los miembros de alta dirección en ambos lados. Este contacto es bien recibida por los consejeros delegados y diputados en nuestra encuesta en línea, el 68% de los cuales dicen que las conversaciones regulares son "muy importantes". Estas conversaciones serán más fructíferas cuando haya un amplio acuerdo sobre el orden del día. Cuando se le preguntó que piensan sobre que les gustaría hablarlo a los CEOs del cliente, los MPs identificaron respuestas en el servicio al cliente y oportunidades de desarrollo empresarial (citada por el 49% y el 47% como una de las tres prioridades), ver Anexo 6. Sin embargo, estos puntos de discusión son sólo séptimos y sextos en la lista de prioridades de los CEOs, respectivamente. En cambio CEOs desean obtener conocimientos sobre el sector, cuestiones, acontecimientos, riesgos y regulaciones, sino que están dispuestos a discutir con los asesores de temas de como el potencial de ruptura de la zona euro tendrá un impacto en la planificación de negocios. Para Charles Kovacs, presidente de Radio Hid Zrt, regulares reuniones con el socio principal en sus empresas de asesoramiento son muy valiosas: "Tenemos reuniones periódicas y desde mi punto de vista son una forma de mantener una oreja al suelo cuando hay algo está pasando. Nuestros asesores nos traen a menudo útiles pistas en términos de adquisiciones potenciales o nuevos negocios”. Anexo 6. Una "brecha de agenda" surge entre clientes CEOs y Socios gerentes. (¿Cuales tres temas cree usted que da prioridad para la agenda de las conversaciones con la gestión en las empresas de asesoramiento?) * Traducción libre extraída de la edición de Financial Times Corporate Effective client – Adviser Relationships 2012 50% 44% 38% 32% 26% 21% 6% 6% 40% 39% 21% 44% 9% 47% 49% 21% 19% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Clientes CEO Socios gerentes

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