УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ

21,387 views
21,112 views

Published on

Какво е управление на човешките ресурси?
Основни дейности за управление на човешките ресурси
Персонал
Развитие на служителите
Компенсации
Служители и отношения със синдикатите

Published in: Investor Relations
0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
21,387
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Na ta slide dodati še vsebini 24 in 25
  • УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ

    1. 1. УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
    2. 2. Резюме на презентацията <ul><li>Какво е управление на човешките ресурси? </li></ul><ul><li>Основни дейности за управление на човешките ресурси </li></ul><ul><ul><li>Персонал </li></ul></ul><ul><ul><li>Развитие на служителите </li></ul></ul><ul><ul><li>Компенсации </li></ul></ul><ul><ul><li>Служители и отношения със синдикатите </li></ul></ul>
    3. 3. Управление на човешките ресурси ( УЧР ) <ul><li>УЧР е организационна функция, която се занимава с въпроси , насочени към хората като компенсации, наемане, управление на производството, организация на развитието, безопасност, здраве, мотивация на персонала, комуникация, администрация, обучение; </li></ul><ul><li>Ефективното УЧР позволява служителите да допринасят ефективно и продуктивно за основното направление в дейността на компанията и изпълнение целите на организацията и нейните задачи. </li></ul>
    4. 4. Дейностите за УЧР включват : <ul><li>Назначаване на персонал, работни графици, включително набиране и назначаване на персонал, списъци; </li></ul><ul><li>Разработване на индивидуални кариерни планове; </li></ul><ul><li>Осигуряване на информация за обратна връзка; </li></ul><ul><li>Осигуряване на планиране и оценка на производството, групово или индивидуално, включително документация, тоест оценка на изпълнение и управление на целите; </li></ul><ul><li>Планиране и оценка на изпълнението; </li></ul><ul><li>Планиране на повишения, трансфери, дисциплинарни действия, разделяне или прекратяване на договорите (препоръки, одобрения, документи, комуникация); </li></ul><ul><li>Изготвяне и одобрение на препоръки за индивидуални заплати; </li></ul><ul><li>Наблюдение присъствието на служителите; </li></ul><ul><li>Отчитане на индивидуалната пригодност; </li></ul><ul><li>Изготвяне и представяне на персонални молби(писмени и устни) . </li></ul>
    5. 5. Уязвими групи могат да бъдат разделени : <ul><li>Група A </li></ul><ul><li>Хора с увреждания </li></ul><ul><li>По-възрастни безработни </li></ul><ul><li>Продължително безработни </li></ul><ul><li>Хора, които търсят работа за пръв път </li></ul><ul><li>Хора без разрешително за работа </li></ul><ul><li>Факторите, които са довели до уязвимост </li></ul><ul><li>на хората от групата, винаги действат отвън. </li></ul><ul><li>Обществото винаги помага за намиране на </li></ul><ul><li>работа на хората от Група А чрез активна </li></ul><ul><li>политика за заетост. </li></ul><ul><li>Група Б </li></ul><ul><li>Отпаднали от училище </li></ul><ul><li>Роми </li></ul><ul><li>Бездомни </li></ul><ul><li>Хора с ментални проблеми </li></ul><ul><li>Пристрастени към алкохола и /или дрогата </li></ul><ul><li>Жертви на (домашно) насилие </li></ul><ul><li>Бивши затворници </li></ul><ul><li>Факторите, които са довели до уязвимост </li></ul><ul><li>на хората от групата, винаги действат отвън. </li></ul><ul><li>Тази група с е счита за частично уязвима , защото често не се разглежда като такава от политиците и преобладаващата част от обществото . </li></ul>
    6. 6. Основни принципи за работа с уязвими групи <ul><li>Заетостта на уязвими групи заслужава внимателно обсъждане. Това е въпрос на фундаментални ценности, убеждения и предразсъдъци на едно място. </li></ul><ul><li>Ако установите предразсъдъци в себе си и колегите си, би трябвало да започнете да се борите срещу тях преди да започнете да работите по проблемите на заетостта. </li></ul><ul><li>Дефинирайте целевата група, която иска да работи. Трудно е да се работи с няколко различни уязвими групи едновременно. </li></ul><ul><li>Преди да се заемете със заетостта е препоръчително да преминете обучителен курс за работа със специфични уязвими групи. </li></ul><ul><li>Съветваме ви да посетите компании, които вече са наемали хора от тези уязвими групи и ги ползвате като източник на практическа информация и знания . </li></ul>
    7. 7. Управлението на човешките ресурси се дели на 4 големи сфери <ul><li>Преместване на служители към, вътре и извън организацията за постигане на желаното количество и вид производство, назначения на служители : </li></ul><ul><ul><li>създаване на работни места; </li></ul></ul><ul><ul><li>наемане </li></ul></ul><ul><li>Развитие на служителите: дейности за подобряване качествата на служителите след като се присъединят към организацията : </li></ul><ul><ul><li>кариерно развитие; </li></ul></ul><ul><ul><li>обучение </li></ul></ul><ul><li>Компенсации: финансови приходи и материални услуги и придобивки като част от работните взаимоотношения: </li></ul><ul><ul><li>компенсаци и ; </li></ul></ul><ul><ul><li>придобивки </li></ul></ul><ul><li>Отношения служител/синдикат: хармонични отношения на мениджъри и работници за осигуряване на равнопоставеност на всички служители </li></ul><ul><ul><li>служебни отношения; </li></ul></ul><ul><ul><li>работни взаимоотношения </li></ul></ul>
    8. 8. Набиране на персонал <ul><li>По време на процеса на наемане , имайте предвид, че наемате хора с увреждания, следователно е възможно да не постигнете същите резултати като с другите работници </li></ul><ul><li>Много важно е , че наемането и както и целият процес на управление на човешките ресурси, се съобразява с характеристиките на уязвимата група, от която ще бъдат наемани хора </li></ul>
    9. 9. Създаване на работни места (1/2) <ul><li>Преди наемане, трябва да създадете подходящо работно място, което да отговаря на характеристиките на вашата целева група </li></ul><ul><li>Необходимо е изготвянето на цялостен работен план за работното място. Той трябва да съдържа подробно описание на задачите и целите, които да се постигат чрез работата. Това би било огромна помощ в оценката на работата на служителя </li></ul><ul><li>Работният процес да бъде (поне в самото начало) базиран на рутината, която би осигурила някаква стабилност (такава, каквато липсва в техния живот) </li></ul><ul><li>Необходимо е да се адаптира работна среда за възможностите на служителя включително оборудване и работно пространство </li></ul>
    10. 10. Създаване на работни места (2/2) <ul><li>Необходим е цялостен план за възлагане на работа, който да се изпълнява чрез менторска система </li></ul><ul><li>Трябва да се определят целите на работния план, които да бъдат постигнати чрез работния процес и развитие на личността на работника, а не само на работни умения </li></ul><ul><li>Необходим е цялостен план за интегриране на служителя в различни работни процедури чрез системата на ротация на работните места </li></ul>
    11. 11. Наемането на нови хора - процес на иденти-фициране и привличане на кандидати <ul><li>Разработване на цели и планове за наемане на нови хора </li></ul><ul><li>Разработване, преглед и комуникиране на политиките и процедурите за наемане на нови служители </li></ul><ul><li>Избор и поддържане на отношения с наетите хора (т.е. с колеги, агенции, съдружници, временно наети) </li></ul><ul><li>Мониторинг и анализ на пазара на труда </li></ul>
    12. 12. Наемане на нови хора <ul><li>Ако наемате хора от група А , може да ги намерите чрез държавните агенции за заетост, които публикуват статистики за тях </li></ul><ul><li>Опитайте да направите контакт чрез неправителствени организации, които работят с някои от уязвимите групи </li></ul><ul><li>Ако наемате хора от група Б, имайте предвид, че е по-трудно да се установи контакт с тях. Опитайте да се свържете с тях чрез правителствени или неправителствени организации, изпълняващи социални програми, в които са включени членове на целевата група </li></ul>
    13. 13. Наборът от квалифицирани кандидати е добра основа за селектиране на служители <ul><li>Координиране на наемането (изготвяне график на интервютата, провеждане на брифинги и др.) </li></ul><ul><li>Разработване описание на позициите за наемане за обявите за наемане (вътрешни/външни обяви) </li></ul><ul><li>Кореспонденция с кандидатите ( вербална или писмена, иницииране на проучване за финализиране на офертите) </li></ul><ul><li>Разглеждане на резюмета, препоръки на кандидати </li></ul><ul><li>Извършване на вътрешни проучвания </li></ul><ul><li>Интервюта, презентации и/или одобряване на кандидати за свободните позиции </li></ul><ul><li>Тестване на кандидатите за дарби/квалификация </li></ul><ul><li>Извършване на тест за физическо състояние на кандидатите (физиология, дрога, др.) </li></ul><ul><li>Преглед, отчет и утвърждаване на споразумението (действия за утвърждаване) </li></ul><ul><li>Проверка на работните способности и референции </li></ul><ul><li>Поддържане досиета на кандидатите </li></ul><ul><li>Координиране и администриране на съвместни програми или такива за стажуване </li></ul>
    14. 14. Уволнение на служителите - интегрирана част от процеса на назначаване на персонал <ul><li>Уволнението представлява приключване на заетостта на служители, инициирано от други служители на по-високо иерархическо ниво или работодателя </li></ul><ul><li>Освобождаване от длъжност за отделен човек по специфични причини - некомпетентност, нарушаване на правилата, некоректност, мързел, безпричинни отсъствия, неподчинение, провал по време на пробния период </li></ul><ul><li>Уволнение поради липса на работа, когато се налага да се намали броят на служителите </li></ul><ul><li>Оставка – решение за напускане, инициирано от служителя </li></ul><ul><li>Пенсиониране – повлияно от придобивки и стимули, свързани с пенсионирането </li></ul><ul><li>“ Изравняване на сметките” (квит) – служителят решава да напусне организацията </li></ul>
    15. 15. Развитие на служителя <ul><li>Системата за предоставяне възможности на служителя за разкриване на пълния му потенциал (чрез подобряване на умения и компетентности) допринася за постигане на по-големи ценности за организацията </li></ul><ul><li>Насърчаване на служителите за придобиване на нови умения, знания и гледни точки, чрез предоставяне на обучение, тренинг улеснения и идентифициране къде новите идеи биха могли да бъдат прилагани </li></ul>
    16. 16. Наставничество <ul><li>Преди планиране на кариерното развитие за служители от уязвими групи, трябва да създадете система за наставничество в компанията </li></ul><ul><li>За всеки служител от уязвима група трябва да бъде осигурен наставник </li></ul><ul><li>Наставникът трябва да е личност, която знае добре процедурите в компанията и не е от уязвима група </li></ul><ul><li>Наставникът трябва да е доброволец за тази функция и да разбира предизвикателството на позицията </li></ul><ul><li>Когато е възможно, служителят от уязвима група избира сам своя наставник </li></ul>
    17. 17. Кариерно планиране и мениджмънт като част от кариерното развитие <ul><li>Дизайн на развитието на служителя (кариерен напредък) </li></ul><ul><li>Развитие и комуникиране на кариерния път </li></ul><ul><li>Координиране на ротацията на работни места </li></ul><ul><li>Управление на процесите на повишение, трансфер, дисциплинарни действия,уволнение, политики на уволнение и процедури </li></ul><ul><li>Преглед и изпълнение на повишения, трансфер, дисциплинарни действия; уволнение и прекъсване на договори </li></ul><ul><li>Развитие и администриране на уволненията (програми за уволнение, включително пенсиониране, т.е. интервюта за напускане) </li></ul><ul><li>Осигуряване на помощ при напускане </li></ul>
    18. 18. Кариерно развитие <ul><li>Кариерният план трябва да подпомага: </li></ul><ul><li>Развитието на персоналните умения - то е от голямо значение, особено в началото на заетостта. За развитието на личните умения е необходимо честно отношение на началниците към служителите, ред и дисциплина и взаимно доверие </li></ul><ul><li>При развитието на личните умения наставничеството се осъществява от повече индивиди, които обучават служителя за изпълнение на задачите на работното място. Когато е възможно, се извършва ротация на работните места </li></ul><ul><li>Допълнителни обучения на работното място - ако искате да имате качество, трябва да осигурите допълнително обучение за служителите и по този начин да въведете нови технологии в работната практика </li></ul>
    19. 19. Обучение (1/2) <ul><li>Постигането на съответствие между изискванията за заемане на определена позиция и характеристиките на служителя представлява процес на подпомагане и създаване на умения, правила, концепции или нагласи, които са в резултат на: </li></ul><ul><li>Идентифициране на обучителните нужди на групите и индивидите (съпоставяне нива на експертиза и изисквания, идентифициране на несъответствия и разработване на опции за обучение) </li></ul><ul><li>Дизайн на подходящи обучителни програми: </li></ul><ul><ul><li>общи и /или ориентиращи програми - общи умения като мениджмънт, писане и комуникации и др. </li></ul></ul><ul><ul><li>технически – умения и знания, директно насочени към извършваната работа </li></ul></ul><ul><ul><li>индивидуални умения за извършване на специфични дейности, постигани чрез обучение на работното място и др. подходи –умения за инвентаризиране, подготовка на резюмета и др. </li></ul></ul>
    20. 20. Обучение (2/2) <ul><li>Подготовка на общи обучения и/или ориентационни материали </li></ul><ul><li>Предоставяне на технически тренинги, включително обучение на работното място </li></ul><ul><li>Изготвяне на графици, организиране и администриране на обучителни програми </li></ul><ul><li>Осъществяване на технически обучения/тренинг програми от външни специализирани обучители в сфери, за които се изисква специализирана подготовка, например програмиране, сигурност , законодателство и пр. </li></ul><ul><li>Осъществяване на специализирани външни не технически обучения/тренинг програми, например в сферата на управленчески умения, за писане и пр. </li></ul><ul><li>Четене на техническа, търговска и функционална литература </li></ul>
    21. 21. Компенсации и придобивки <ul><li>Финансовите компенсации в благотворителни компании с е определят от законодателството предимно като субсидия, която благотворителната компания получава за наемане на хора с увреждания </li></ul><ul><li>Придобивките, се определят от собственика на компанията и Управителния съвет </li></ul>
    22. 22. Ключови въпроси за механизмите на разбиране мотивацията на служителя и реализацията му <ul><li>Преди да започнем да мислим за придобивки, които да предложим на нашите служители, е необходимо да се запитаме: </li></ul><ul><li>Дали всички основни нужди на служителите са задоволени? </li></ul><ul><li>Ако да, дали допълнителните нужди като ”самоактуализация” (Пирамида на нуждите на Маслоу) или “разпознаване” (теория за мотивационната хигиена на Херцберг) </li></ul><ul><li>Дали служителите имат чувството, че се отнасят с тях справедливо? </li></ul><ul><li>Ако не, какви са причините за усещането за несправедливост? </li></ul><ul><li>Очакват ли служителите тяхната упорита работа и усилия да променят начина, по който се възприема работата им ? </li></ul><ul><li>Дали тяхната работа се възприема като добра и дали това действително намира изражение в материални или нематериални стимули ? </li></ul><ul><li>Дали потенциалните награди се оценяват от служителите достатъчно, за да ги мотивират действително да имат желаното от работодателя поведение ? </li></ul>
    23. 23. Фактори, влияещи върху компенсациите <ul><li>Външни </li></ul><ul><ul><li>Икономически условия - продукт и пазар на труда </li></ul></ul><ul><ul><li>Правителствени наредби и закони </li></ul></ul><ul><ul><li>Синдикати </li></ul></ul><ul><li>Организационни фактори, влияещи върху плащанията </li></ul><ul><li>Характеристики на служителите </li></ul>
    24. 24. Оценка на изпълнението <ul><li>Необходими условия </li></ul><ul><li>Индивидуално дефиниране на категории работа </li></ul><ul><li>Изисквани способности и нива на възможности, определени от категорията на работата </li></ul><ul><li>Категории работни места, дефинирани в рамките на фамилия работни места, които са представени в кариерна прогресия </li></ul><ul><li>Идентифицирани специфични бизнес цели и комуникирани с процеса на бизнес планиране </li></ul><ul><li>Каскадно подреждане на целите надолу при спазване на”линия на наблюдение” </li></ul><ul><li>Целите са обективни, измерими и продължителни </li></ul>
    25. 25. Компенсации (1/2) <ul><li>Развитие и преглед на философията на компенсации </li></ul><ul><li>Разработване на интегриран компенсационен план /пакет, базиран на заплати, бонуси, стимули, акции, компенсации, плащане на извънреден труд и т.н. </li></ul><ul><li>Развитие и преглед на компенсационните политики и процедури </li></ul><ul><li>Дизайн на изпълнителен компенсационен план, включително предпоставки за получаване </li></ul><ul><li>Административен изпълнителен план за компенсации </li></ul><ul><li>Разработване на компенсационен план за стимули, групов и индивидуален (бонуси, комисионни, продуктови стимули) </li></ul><ul><li>Експатриране и компенсационен план за националности от трети страни </li></ul>
    26. 26. Компенсации (2/2) <ul><li>Дизайн, анализ и преглед на структурата на компенсациите </li></ul><ul><li>Определяне на нивата на компенсации </li></ul><ul><li>Представяне на оценка на работното място </li></ul><ul><li>Извършване на компенсационни проучвания, координиране на участието в компенсационни проучвания </li></ul><ul><li>Изпълнение на вътрешен независим одит </li></ul><ul><li>Разработване на общо предложение за повишаване на възнагражденията </li></ul><ul><li>Администриране на план за собственост на банка за служители </li></ul><ul><li>Администриране на план за разпределяне на непенсионни печалби </li></ul><ul><li>Изготвяне на прогноза за компенсационно финансиране, моделиране и планиране </li></ul>
    27. 27. Общи и специални придобивки за служителите <ul><li>Общите придобивки: </li></ul><ul><li>Ваканционни възможности за служителите </li></ul><ul><li>Служебна кола </li></ul><ul><li>бизнес телефон </li></ul><ul><li>Здравословна храна на работното място </li></ul><ul><li>Пътувания, командировки, развлечения и други видове социални събирания </li></ul><ul><li>Грижа за децата </li></ul><ul><li>Специалните придобивки обръщат особено внимание на нуждите на служителите от уязвимите групи: </li></ul><ul><li>При наемане на бездомен, трябва да му се предостави възможност за лична хигиена и пране </li></ul><ul><li>. Ако се наеме неквалифици-ран, трябва да му се предоста-ви възможност за съответно обучение </li></ul><ul><li>Ако се наеме зависим, трябва да му се осигури участие в група за самопомощ и т.н. </li></ul>
    28. 28. Помощи (1/2) <ul><li>Разработване и преглед на стратегия за помощите </li></ul><ul><li>Разработване и одит на непенсионните програми за помощи, включително договаряне (здравни, застраховка живот и застраховка злополука, помощ при преместване, ваканция или обучение </li></ul><ul><li>Администриране на непенсионни програми за помощи, включително мониторинг на трети страни, ограничаване на медицински разходи, здравеопазване и оценка на доставчиците на тези услуги) </li></ul><ul><li>Комуникиране и съветване на служителите по непенсионните помощи (здравни, при злополука, застраховка живот) </li></ul><ul><li>Разработване и одит на пенсионни планове, включително договаряния </li></ul><ul><li>Администриране на планове за пенсия </li></ul>
    29. 29. Помощи (2/2) <ul><li>Комуникиране и обсъждане на пенсионните планове </li></ul><ul><li>Администриране на експатрирането и национални помощи за трети страни </li></ul><ul><li>Процес на кандидатстване за помощи </li></ul><ul><li>Разработване на планове за експатриране и национални помощи за трети страни </li></ul><ul><li>Администриране на програми за конпенсации при безработица (прекъсване на трудов договор и уволнение) </li></ul><ul><li>Осигуряване на програми за услуги за служителите, например грижа за децата </li></ul><ul><li>Изготвяне на прогнози за финансиране, моделиране и планиране </li></ul>
    30. 30. Дейности, отнасящи се до връзките между служителите <ul><li>Дейностите за развитие отношенията между служителите целят постигане на по-добра организационна ефективност чрез отстраняване на бариерите, които ограничават участието на служителите и съответствие с политиките на организацията </li></ul><ul><li>Тези дейности включват: </li></ul><ul><ul><li>Разглеждане процедурите за официални оплаквания на служителите (не в рамките на синдикалните организации) </li></ul></ul><ul><ul><li>Координиране програмите за допълнителни дейности на служителите (спорт, комуникационни услуги и т.н.) </li></ul></ul><ul><ul><li>Реализиране на проучвания сред служителите, фокус-групи </li></ul></ul><ul><ul><li>Администриране програми за насочване </li></ul></ul><ul><ul><li>Разработване и администриране програми за заслуги и награди </li></ul></ul>
    31. 31. Програми за връзки между служителите <ul><li>Комуникация - да се разбере философията на управлението и характеристиките на служителите </li></ul><ul><li>Коопериране - да се споделят контрола и вземането на решения </li></ul><ul><li>Протекция - превенция на заплахи на работното място по отношение здравето на служителите </li></ul><ul><li>Помощ – да се отговори на специфични нужди на отделни служители </li></ul><ul><li>Дисциплина и конфликт – как да се действа </li></ul>
    32. 32. Отношения между служителите <ul><li>Ако искаме да поддържаме добри отношения със служителите и между тях, трябва да обърнете особено внимание на премахване на стереотипи и предразсъдъци. Може да се работи за това под формата на разговори и семинари. Препоръчително е тези дейности да се изпълняват от служители от уязвимите групи , които могат да обучават другите. </li></ul><ul><li>Отворената комуникация е от голямо значение. Насърчавайте своите служители да изразяват мнението си открито. </li></ul><ul><li>Опитайте да развивате в компанията инструменти за улесняване осъществяването на обратна връзка от служителите (вербална, писмена, чрез електронна поща, анонимна) </li></ul><ul><li>Извършването на наблюдения може да допринесе за изграждането на добри отношения, затова се препоръчват редовни цялостни наблюдения за опознаване на атмосферата в компанията . </li></ul>
    33. 33. Трудови взаимоотношения (1/2) <ul><li>Необходими действия при продължителни отношения между определени групи служители и работодател: </li></ul><ul><li>Стратегия за трудови взаимоотношения </li></ul><ul><li>Разработване и изпълнение на стратегия за избягване на противопоставяне със синдикатите </li></ul><ul><li>Разработване, преглед и комуникиране на политиките и процедурите за трудови взаимоотношения </li></ul><ul><li>Разработване, изпълнение и администриране на план за стачките </li></ul><ul><li>Изпълнение на трудови проучвания, извън бенчмаркинга </li></ul>
    34. 34. Трудови взаимоотношения (2/2) <ul><li>Подготовка за и изпълнение на договореностите </li></ul><ul><li>Представяне на компанията на арбитраж </li></ul><ul><li>Боравене с оплакване на синдикатите: предварителен арбитраж </li></ul><ul><li>Боравене с оплакване на синдикатите: арбитраж и решаване на проблема </li></ul><ul><li>Администриране на трудови договори </li></ul><ul><li>Поддържане на синдикатите/ представителните отношения на служителите ( редовни срещи за обсъждане по различни теми, обсъждане на конкретни въпроси) </li></ul>
    35. 35. За прочит в бъдеще <ul><li>Durieux, M.B and R.A. Stebins / Social entrepreneurship for dummies </li></ul><ul><li>Fleetwood, S. and A. Hesketh / Explaining the performance of human resource management </li></ul><ul><li>Milkovich, G.T and J.W. Boudreau / Human resource management </li></ul><ul><li>Noe, R.A et al. / Human resource management: gaining a competitive advantage </li></ul><ul><li>Robbins, S.P and T.A. Judge / Organizational behavior </li></ul><ul><li>Schermerhorn, J.R / Exploring management in modules </li></ul>

    ×