• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
10 empreses i emprenedors de referència
 

10 empreses i emprenedors de referència

on

  • 1,989 views

10 casos d'empreses catalanes que han sabut fer-se un lloc entre les primeres companyies del món fins a esdevenir líders en els seus respectius sector.

10 casos d'empreses catalanes que han sabut fer-se un lloc entre les primeres companyies del món fins a esdevenir líders en els seus respectius sector.

Statistics

Views

Total Views
1,989
Views on SlideShare
1,776
Embed Views
213

Actions

Likes
1
Downloads
39
Comments
0

3 Embeds 213

http://w42.bcn.cat 200
https://twitter.com 9
http://gestiowebs.barcelonactiva 4

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    10 empreses i emprenedors de referència 10 empreses i emprenedors de referència Document Transcript

    • Vol. 1MODELS D’INSPIRACIÓ PER ALS FUTURSCAMPIONS EMPRESARIALSEMPRESES IEMPRENEDORS DEREFERÈNCIA
    • Vol. 1MODELS D’INSPIRACIÓ PER ALS FUTURSCAMPIONS EMPRESARIALSEMPRESES IEMPRENEDORS DEREFERÈNCIA
    • PRESENTACIÓ
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIA2|3Barcelona té un ecosistema empresari-al obert al món,diversificat,que generaoportunitats i que,en moments dereptes com l’actual,esdevé un actiu degran valor que cal fomentar i impulsar.Per aquest motiu,cal fer de Barcelonauna ciutat business friendly creant unentorn favorable a la creació i al des-envolupament d’empreses mitjançantpolítiques de suport a pimes,emprene-dors i autònoms.Des del govern municipal,treballem peraconseguir que la ciutat ofereixi les con-dicions i les oportunitats necessàriesper garantir un ecosistema empresarialque pugui esdevenir motor econòmic delfutur.Així doncs,de l’èxit de les nostresempreses es genera ocupació i riquesa,que contribueix a una reactivació del’economia que,ara més que mai,és clauper al país.Davant la necessitat d’acció en un en-torn econòmic ple de reptes però tambéd’oportunitats,ens plantegem com aprioritària la recerca urgent de mesuresque ajudin a reactivar l’economia local imetropolitana,treballant conjuntamentamb els principals actors econòmics,socials i del món del coneixement.Amb aquest objectiu, al juliol de 2011,es reunien la Taula Barcelona Creixe-ment, una iniciativa liderada per l’Ajun-tament que busca sumar esforços,actuar amb rapidesa i, entre tots, tro-bar noves vies per reactivar l’economia.Amb la participació de 130 expertsen diferents matèries van sorgir 30mesures per reactivar l’economia, comper exemple treballar per promoure elreconeixement dels valors i el paperde l’empresari o impulsar un programad’acceleració per a les 30 empresesamb major potencial de creixement.El llibre que teniu a les mans n’és unabona mostra.A continuació es recullendeu casos d’empreses catalanes quehan sabut fer-se un lloc entre les prime-res companyies del món fins a esdevenirlíders en els seus respectius sectors.Casos que han de servir per orientar imotivar els emprenedors en l’ambicióper créixer,pensant en gran i atrevint-sea posar en pràctica les bones idees,sabent que l’administració els acompa-nyarà en el seu camí.Xavier TriasAlcalde de Barcelona
    • ÍNDEX
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIA4|56EMPRESES I EMPRENEDORSDE REFERÈNCIA10TOUSROSA ORIOL& SALVADOR TOUSEl creixementd’una marca18GRUPO PLANETAJOSÉ MANUELLARA HERNÁNDEZLa revolució en el móndel llibre24BODEGAS TORRESMIGUEL A. TORRESEl cognom del vi32GRUPO INDUKERNJOSÉ L. DÍAZ-VARELADe vocació,emprenedor38NATURA BISSÉRICARDO FISAS:Reinventar-seals 50 anys46HAVAS MEDIALEOPOLDO RODÉSLa publicitatpersonificada52GRUPO PRONOVIASALBERTO PALATCHILa capacitat de creartendència60EXPO HOTELES & RESORTSANTONIO MESTREDe fuster a hoteler68FLUIDRAELOI PLANESL’obsessió perla internacionalització74MANGOISAK ANDICLa virtut de veureel futur
    • El creixement empresarial és unestimulador de l’activitat econòmica iun element dinamitzador dels entornssocials en què s’origina.A Barcelonai el seu entorn d’influència existeixenexemples reconeguts internacional-ment.En els seus inicis,solen serprojectes empresarials personals,moltvinculats a les persones inquietes queels han originat.Amb esforç i dedicació,els millors projectes han sabut trobarla manera de fer-se un lloc entre lesprimeres companyies del món,fins aesdevenir líders en el seu sector.Al darrere d’aquestes empreses dereferència hi ha experiències i trajectò-ries viscudes que expliquen el perquè del’èxit aconseguit i que poden servir perorientar altres emprenedors i projectesempresarials motivats per l’ambició decréixer.Aquest és un dels punts clau delprograma aXelera for global eXcellenceque impulsa l’Ajuntament de Barcelonaa través de Barcelona Activa.I aquest lli-bre parla d’aquest creixement exemplarque han fet deu empreses d’aquí quesón referència al món.EMPRESESI EMPRENEDORSDE REFERÈNCIA
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIA6|7El programa aXelera for global eXce-llence s’adreça a les empreses de l’ÀreaMetropolitana de Barcelona que siguininnovadores,tinguin un alt potencial percréixer,per generar riquesa i ocupació,ique puguin un dia esdevenir un referentglobal de Barcelona al món.D’aquestamanera,el programa tracta d’identificari seleccionar les millors empreses perpotenciar-les i donar-los suport.Pergarantir tot el procés,aquest ambiciósprograma compta amb la supervisió d’unConsell Assessor,format per persona-litats rellevants del món empresarial,financer,inversor i institucional català.En alguns casos,els membres d’aquestconsell fan també de «mentors empre-sarials»,de manera que fan un acompa-nyament al llarg del programa als par-ticipants.Les empreses seleccionadesdins de la primera edició del programa,a més a més,han tingut l’oportunitat dedesenvolupar un pla d’acció persona-litzat intensament,assessorats per laconsultora Ernst & Young,que els haorientat en noves estratègies d’actuacióamb l’objectiu d’augmentar l’atractiuper atreure inversions i aconseguirnous clients.En aquest sentit,en el desenvolupamentdel programa aXelera s’han identificatels punts clau que han de permetre a lesempreses trobar les palanques de canvinecessàries per afrontar amb èxit unprocés de creixement sostingut.Algunsd’aquests elements estan relacionatsamb la necessitat de «pensar en gran»,la importància de la revisió permanentdel posicionament dels productes enel mercat,així com la rellevància delconeixement professional especialitzat.L’objectiu final del programa és quealgunes de les empreses participants,algun dia,puguin arribar a convertir-seen empreses com les que s’ha selecci-onat per a aquest llibre:els campionsempresarials de la nostra economia.Aquesta publicació pretén donar a co-nèixer el repte del creixement empresa-rial a partir d’entrevistes realitzades enprofunditat als fundadors de deu empre-ses que,com dèiem,ja són referents almón i que hem seleccionat per a aquestprimer volum.De la seva experiència espoden extreure lliçons molt valuoses:eltreball en equip,el sacrifici,i l’ambiciósón valors comuns entre els empresa-ris i empresàries entrevistats,valorsque els han portat a convertir els seusnegocis en empreses de referènciainternacional.La importància de pensaren gran,d’atrevir-se a posar en pràcticales bones idees o de fer senzilles lescoses difícils,són algunes de les lliçonsapreses a les entrevistes que vénen acontinuació.Els emprenedors d’èxit que protagonit-zen aquesta selecció també parlen de lanecessitat d’envoltar-se d’un bon equip iconfiar-hi;de millorar cada dia,però fergrans canvis cada cert temps;de teniruna presència internacional i en múl-tiples mercats per superar situacionsdelicades.La recepta no és única ni téconseqüències immediates.Per això,elsprotagonistes d’aquests casos d’èxit sónexemples de la capacitat de creure en unmateix,i de no tenir por de reinvertar-sea cada moment i,fins i tot,de tornar acomençar.
    • Les empreses que encapçalen aquestespersones emprenedores destaquen pelcreixement i la projecció internacionalque han assolit.Cadascun d’aquestsprojectes empresarials és reconegut,com a mínim,per un motiu en concret.Planeta és el primer grup editorial d’Es-panya i l’Amèrica Llatina;Mango és unade les empreses exportadores més im-portants del sector tèxtil;Bodegas Torresés l’empresa amb més extensió de vinyesde la Denominació d’Origen Penedès;Pronovias dissenya i distribueix vestitsde núvia a tot el món;Indukern és ungrup amb una gran diversitat de produc-tes i una àmplia presència internacional;Media Planning,integrada en HavasMedia,un dels principals grups mundi-als en comunicació;Natura Bissé és unaempresa de cosmètics que factura mésde la meitat de les vendes a l’estranger;Tous destaca,entre moltes altres coses,per les gairebé 400 botigues repartidespel món;Expo Hoteles & Resorts sónestabliments hotelers exclusius de grancapacitat;Fluidra,grup dedicat a l’ússostenible de l’aigua,distribueix produc-tes i serveis internacionalment.Aquest primer volum,doncs,neix ambvoluntat de reconèixer i donar a conèixercasos exemplars com els que expliquenels seus principals protagonistes.Sónreferents que cal estudiar i tenir encompte perquè puguin inspirar el creixe-ment i la globalització de les empresescapdavanteres de la nostra economia.Però a més a més,aquests deu casosserveixen per exemplificar del que éscapaç el nostre teixit empresarial.Són elparadigma de la innovació,el creixementi la internacionalització a Catalunya.Ens han de servir d’inspiració,de moti-vació i,perquè no,d’argument de vendaal món.Són empreses que sumen actiusa «la marca Barcelona».Aquest llibre neix amb vocació decontinuïtat i de que,en futures edicions,apareguin en aquesta col·lecció altresprojectes empresarials que hagin esde-vingut referents internacionalment reco-neguts.Fins i tot,per explicar també elscasos d’empreses que han participat enel programa aXelera for global eXcellencei que en un futur seran els campionsempresarials generadors de creixementeconòmic al nostre territori.Sònia Recasens i AlsinaTinenta d’alcalde d’Economia,Empresa i Ocupació,i presidentade Barcelona Activa
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIA8|9
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIATOUS10|11ROSAORIOL ISALVADORTOUSFUNDADORS DE TOUSEl creixement d’una marcaDes de 1920, Tous ha creat un estil de joieriaúnic a tot el món, basat en el conceptejoia-moda i que adapta les seves creacionsals diferents moments en la vida d’unapersona. De tradició familiar, aquesta empresainternacional present a 45 països amb gairebé400 botigues deu el seu èxit a l’absolutafrescor de les seves propostes i a la capacitatd’innovació artesana amb què es produeixenles 30 col·leccions anuals de la firma,que es materialitzen en diferents metallsi pedres precioses per a cada ocasió.TOUSANY FUNDACIÓ 1920FACTURACIÓ 2011 325 M €EMPLEATS 2.300
    • Per entendre la història de l’empresaTous cal viatjar 60 anys en el temps isituar-nos a Manresa.Allà,la famíliaTous regentava una petita joieria detota la vida.Just al davant,la famíliaOriol,amics dels seus veïns joiers,tenien una sabateria.El destí els teniaprevist un futur units.Els fills de lesdues famílies,Rosa Oriol i SalvadorTous,es van casar,i ella va començara treballar a la joieria.«Quan era petit, érem la quarta ocinquena joieria de Manresa. Quan ensvam casar, vam escalar a la segonaposició i, al cap de pocs anys, ens vamconvertir en la primera», recorda Salva-dor Tous. Avui, la botiga encara existeix.«L’hem canviada bastants cops, peròsegueix al mateix carrer i al mateixnúmero del Born».Amb el pas dels anys,el volum de feinava començar a créixer i van decidirrepartir-se les tasques.El Salvadors’encarregava de les compres i els pa-gaments,i la Rosa,de dissenyar el pro-ducte.«Avui considero que aquesta haestat una de les claus de l’èxit de Tous,perquè hem pogut treballar 45 anysjunts sense que ella hagi interferit en lesmeves coses ni jo en les seves.» La Rosas’ocupava de dissenyar i el Salvador,detrobar els diners.Aquesta era una deles feines més complicades en aquellaèpoca.«El majorista actuava com unprestamista.Era un banquer.Compravesor i te’l finançava.» En aquella època tot-hom s’havia d’espavilar per guanyar-sela vida.En el seu sector estava prohibitimportar or,plata o pedres precioses.«Ningú no feia factures,tot s’aconseguiaa través del contraban.»Però,amb el pas dels anys,vandecidir fer el primer pas cap a Europa.«Allà ens vam trobar un majoristadiferent.Facilitava la vida als fabricantsi als detallistes perquè oferia elsproductes a canvi d’una comissió.»Van començar amb un petit taller i al capde pocs anys «ja fabricàvem nosaltresgairebé el 80% dels productes queveníem».Actualment,són més de 100persones produint joies.Tous reconeixque «sempre hem volgut proporcionar alclient una cosa diferent de la que es trobahabitualment en el mercat,però al mateixtemps oferir un preu atractiu i que alhoraens permeti obtenir beneficis».A Manresa tenien molt bona acceptació.«Vam començar remuntant peces.A lagent que no li agradava la seva joia,la hicanviàvem.En xifres absolutes,la prime-ra botiga venia més que ara.»Les joies de Tous agradaven perquè«estàvem molt atents a les tendències.Viatjàvem molt i assistíem a fires».Tousrecorda que «abans,a les fires,si eresespanyol,et feien passar l’últim.Mésendavant,hi va haver una època en quèja ens feien més cas».Considera que laRosa ha estat clau a l’hora de detec-tar què és el que es portava.«Mentrenosaltres només mirem,ella ho veu.Esfixa en tot.»45països ambpresènciade la marca Tous.400botigues Tousper tot el món.
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIATOUS12|13L’estació següent va ser Lleida. De-cideixen obrir la seva segona botigalluny de Manresa. Van comprar un pisi s’hi van instal·lar quatre anys. «Entresetmana la meva dona treballava allài el cap de setmana tornava a Manre-sa.» En aquest punt de la història deTous apareix l’esperit de sacrifici.Una filosofia que el Salvador no veuen el món actual. «La llibertat i el sa-crifici ja no existeixen avui dia.De llibertat, ja no en tenim, i l’esperitde sacrifici s’acaba el divendres almigdia.» L’esforç va valdre la pena. Vanobrir una tercera botiga a Lleida abansde fer el gran salt cap a Barcelona.La marca Tous s’expandia amb facilitat.Però aviat se’ls van plantejar moltsdubtes. El matrimoni tenia quatrefilles. «No sabíem què fer, si assignaruna botiga a cada una o fer moltesbotigues i que les portessin entre lesquatre.» Al final, es van decidir peraquesta segona opció. Però al capd’uns quants anys es van adonar queno serien «unes quantes botigues, sinómoltes». «Quatre dones manant hauriaestat complicat», apunten. Enmigd’aquesta expansió, van aconseguir ar-ribar a Madrid. Era l’any 1990, i es vaninstal·lar en un petit bulevard, davantde l’edifici de l’ABC. Vint-i-un anys des-prés, a Madrid hi ha 28 botigues Tous.«Quan era petit, éremla quarta o cinquena joieriade Manresa. Quan ens vamcasar, vam escalar a lasegona posició i, al cap depocs anys, ens vam convertiren la primera»
    • RESPONSABILITAT SOCIALAMB ELS TREBALLADORSEl Salvador fa balanç d’una trajectòriaprofessional que dura ja més de 40 anys.Reconeix que al llarg d’aquests anysl’empresa i les persones han experi-mentat tres etapes molt diferents:«unaprimera en què el principal objectiu ésguanyar diners.Tenir un bon cotxe,unacasa i que les nenes tinguin una bonaescolarització.Una segona en què treba-lles per cultivar-te l’ego.És a dir,quet’agrada rebre reconeixements públicso dels teus clients.I una última,que ésl’etapa en què ens trobem ara mateix,ontreballes per responsabilitat social ambla gent que tens a l’empresa».Actual-ment,a la seu de Manresa,hi treballen400 persones.«Si les coses no funcio-nen,portem problemes a 400 famílies,i això no ho volem ni pensar».DELS ERRORS, SE N’APRÈNEl camí de Tous cap a l’èxit no ha estatfàcil.«Hi ha hagut moments difícils,però ens han fet més forts.» Recorda laprimera vegada que es van endeutar:«vaser una experiència terrible,perquè elstractes amb els bancs eren inviables.Elsdemanàvem crèdit per un any i mig i ensdeien que no,que havíem de tornar elsdiners en un mes.Era una injustícia i hovam passar molt malament.Vam apren-dre a saber dir que no.Si no hi arribà-vem,ja ho faríem en un altre moment».Un altre obstacle va ser el momentd’expandir-se fora de les fronteres es-panyoles.«Ens vam instal·lar als EstatsUnits,concretament a San Francisco.Nova funcionar i vam perdre molts diners.Vuit anys després vam tornar-hi i ensvam instal·lar a Miami».Actualment,a la zona de Florida hi ha sis botigues,repartides entre Miami,Orlando,PalmBeach i Boca Ratón,i dos corners alsgrans magatzems Bloomingdale’s.L’OSSET COMA ESTENDARDTous sempre ha tingut com a imatge demarca l’osset.Formava part d’una col-lecció en què apareixien més animals.Finalment,l’osset va agafar molta relle-vància,fins al punt de convertir-se enel seu estendard.«Ens ha donat moltavisibilitat.Han estat més de 20 anysde creixement continu,fins al punt quealgun cop hem pensat que se’ns men-jaria»,reconeix.Per aquest motiu,desde fa uns quants anys,l’osset no ocupaun lloc tan preferent dins del ventall deproductes de la marca.«Si només ensrefiem d’un producte i un dia falla tin-drem problemes.Crea addicció i alhorapot generar rebuig.» Tot i així,l’ossetcontinua agradant i el Salvador revelaun dels seus secrets:«Des del primer diahem ofert un producte de qualitat a moltbon preu.»PER UNA MARCAMÉS COMPLERTAAls anys 90,es van adonar que Tous nopodia vendre només joies.Necessitavendiversificar el seu producte per tenir mésoferta per als seus clients.«Per ser unamarca més completa en necessitàvemmés.» En aquest punt,van començar afabricar bosses de mà,ulleres,roba pera la llar i perfums.«Em sento molt satis-fet amb la diversificació del negoci.Dejoies,en seguim fent el 67%,el 23% sónbosses de mà i marroquineria,i la resta,rellotges i complements».El Salvadorconsidera que «hem de vigilar a l’horade produir.Les joies no ocupen espai.Encanvi,les bosses i els complements sí».DESTAQUEMTous sempre hatingut com a imatgede marca l’osset.Formava part d’unacol·lecció en quèapareixien més ani-mals.Al final,l’ossetva agafar molta re-llevància,fins al puntde convertir-se en elseu estendard.
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIATOUS14|15
    • VIURE PERAL NEGOCIPer entendre l’èxit empresarial de lafamília Tous és important saber quesempre han viscut per al negoci.«Formapart del joc.Si fas una cosa,l’has de feramb la màxima il·lusió i esforç.Si la fasper fer,millor no fer res».A més,reconeixque «treballar només per diners no ésprou motivació.I menys amb la gent joved’avui dia,a qui mai no ha faltat de res.»Recorda que quan era jove no podia anara esquiar tot sol amb el seu cotxe:«ne-cessitava buscar tres amics per pagarla benzina.Si només érem dos,havíemd’anar-hi amb tren.Ara és molt diferent.Per tirar endavant una empresa,ésimprescindible sacrificar-s’hi».VENDREMARCAPerò no només amb el sacrifici potentendre’s la magnitud de la companyia.Un aspecte molt important ha estat lainversió en campanyes de màrqueting,comunicació i relacions públiques.Salvador reconeix que «hem arribatfins aquí gràcies a bones campanyesde publicitat.El que passa és que nose’n poden veure els resultats fins quet’has gastat molts diners».Primer vaser Eugenia Martínez de Irujo,desprésla cantant australiana Kylie Minogue i,recentment,compten amb la cantantporto-riquenya Jennifer López.«Lainversió en publicitat és necessària desdel dia que ens vam adonar que volíemvendre una marca.No volíem vendrejoies,volíem vendre Tous.» Tot i així,destaca que darrere d’una marca no pothaver-hi només una imatge publicitària.«Alhora que creixes,és important que elclient vegi que darrere sempre hi apareixuna cara o un referent.Darrere d’Apple hihavia Steve Jobs;de Microsoft,Bill Ga-tes,i de Tous,hi som la meva dona i jo.»DESTAQUEMTous ha elaboraten els darrerscinc anys unprotocol familiarper preparar lasuccessió.Les quatre fillessón accionistesi el Salvador i laRosa tenen la majo-ria de l’accionariat.
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIATOUS16|17ROSA ORIOLI SALVADOR TOUSLLIÇONS APRESES1. La importància d’una marcai d’una imatge.2. La inversió publicitàriaper vendre una marca.3. Diversificació de productesper créixer i disminuir el riscde dependència d’un sol producteo imatge.4. La responsabilitat socialde l’empresari d’avui dia.EL MOMENTDE DEIXAR PASActualment,i amb molta feina feta,elSalvador sent que és hora que les sevesfilles agafin el relleu.«Sempre és com-plicat apartar-se del dia a dia,però tardo d’hora s’ha de fer.» Tous ha elaborat enels darrers cinc anys un protocol familiarper preparar la successió.Les quatrefilles són accionistes i el Salvador i laRosa tenen la majoria de l’accionariat.La seva segona filla,Maria Alba,que ésl’actual presidenta del Consell d’Admi-nistració,serà l’encarregada d’agafar lesregnes de l’empresa.«Ara estic esperantque la meva filla acabi d’agafar aire perdir adéu,que ja em toca.» La transició noel preocupa.«El nostre projecte sempreha estat el seu.El coneixen des de benpetites.Ja fa més de 20 anys que són al’empresa.» Ara sent que és el momentde jubilar-se,deixar pas.«El meu pare esva retirar quan jo tenia 26 anys.Això vaajudar-me a madurar.Si s’hagués retiratals 70 anys,Tous no existiria.És horaque agafin el control de la nau al costatde la seva mare.» La Rosa té sis anysmenys que el Salvador,que consideraque «a ella encara li queden coses perfer.Sempre hem ocupat llocs diferents.Està muntant un equip de disseny moltpotent i que funciona molt bé.Si la Rosase n’anés,encara quedarien coses queno funcionarien del tot».«Hem arribat finsaquí gràcies a bonescampanyes de publici-tat. El que passa ésque no se’n podenveure els resultats finsque t’has gastat moltsdiners»
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAGRUPOPLANETA18|19JOSÉMANUELLARAHERNÁN-DEZ(1914-2003).FUNDADOR DE GRUPO PLANETALa revolució en el món del llibreÉs el primer grup editorial de capitalfamiliar d’Espanya i l’Amèrica Llatina,el segon de França i figura entre els principalslíders del món editorial a Europa.Té presència en més de 25 països i un públicpotencial de més de 700 milions de personesgràcies a les seves obres publicadesen castellà, francès, portuguès i català.També és accionista de referència de gransmitjans de comunicació espanyols,tant de premsa, ràdio, com de televisió.GRUPOPLANETAANY FUNDACIÓ 1949FACTURACIÓ 2011 1.772 M €EMPLEATS 12.000
    • «Vaig fer a l’inrevés de tothom:vaigdeixar la feina per casar-me,perquè,si no,sabia que dependria d’aquestafeina tota la vida.Llavors la mevadona i jo vam muntar una acadèmiad’ensenyament a terminis.Vam arribara tenir-ne tres.»«Em passava el dia amb La Vanguar-dia a la mà.Veia els anuncis breus pertreure’ls cent duros diaris.L’operació dela qual estic més orgullós va ser compraruna màquina d’escriure de segona màen una casa de compravenda i vendre-laa una altra casa de compravenda pertres-centes pessetes.»«Però hi havia dies que no podia fer capoperació. Llavors vaig assabentar-meque es venia l’editorial Tartessos. Ne-cessitava vint mil duros per comprar-lai no els tenia pas. Però vaig veure que sivenia els llibres que hi havia al magat-zem, els podria aconseguir.Vaig posar-liEditorial Lara i va ser un èxit. Llavors elGovern va prohibir la sortida de divises,em vaig espantar i me la vaig vendre.I ho vaig encertar. Llavors vaig entraren un magatzem de paper i, de sobte,estava arruïnat. Em vaig quedar deventvint mil duros al banc i amb això, ambmenys de cent mil pessetes, vaig obrirEditorial Planeta».Aquestes pinzellades biogràfiques,reco-llides en diverses entrevistes,il·lustrenel gran esperit inquiet i emprenedor deJosé Manuel Lara Hernández,creadorde l’imperi editorial de parla hispanamés gran del món.Tenia un caràcterirresistible i un olfacte extraordinari perals negocis.Res no el va aturar en el seucamí per convertir-se en l’editor més im-portant de llibres de parla hispana.«Queper què li vaig posar Planeta a l’editorial?Perquè era el més gran que vaig poderarribar a imaginar.»En el moment de la creació d’EditorialPlaneta (1949) el jove i inexpert JoséManuel competia amb segells edito-rials com ara Plaza & Janés o Destino.Els seus únics recursos eren els quegenerava cada dia amb la venda delsllibres. No tenia vincles amb el móneditorial, però sí una enorme fe en ellmateix i la inestimable col·laboracióde la seva principal assessora edito-rial: la seva dona, María Teresa. Laratenia un perfil molt diferent del deltípic editor literari de l’època. De fet,aquest va ser el seu principal avantat-ge competitiu.«Miri –deia José Manuel Lara anysdesprés–,jo no hi entenc un borrall,deliteratura.No en sé ni intento saber-ne.Però el que sí que tinc és el millor equipassessor d’Espanya.A més,crec que unaeditorial no l’ha de portar un senyor queen sàpiga massa,sinó un cap d’empresa.Editar no és pas difícil.El que és difícilés vendre.Perquè hi ha editors ques’entesten a editar la seva biblioteca.La meva biblioteca és per llegir-la jo.Elque ha de publicar un editor és el seucatàleg.El que interessa als lectors,noel que li interessa a ell».
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAGRUPOPLANETA20|21CREAR MERCAT, BUSCARNOUS LECTORSEl gran èxit de José Manuel Lara,reco-negut pels editors de la competència,va ser la seva capacitat per apostar permolts canals de venda alhora i així poderarribar amb més facilitat als lectors,creant-los la necessitat de llegir llibres ioferint-los un producte diferent del delsaltres:oferir autors espanyols mentrela resta oferia traduccions d’autorsanglosaxons.Entre les principals fites dels primers25 anys de la història d’Editorial Planetacaldria ressaltar-ne cinc:el premi Pla-neta de novel·la,creat el 1952;la vendaa crèdit de col·leccions literàries i degrans obres enciclopèdiques;el primergran best-seller d’un autor espanyol dela postguerra,Los cipreses creen en Dios,de Josep Maria Gironella;les primerespasses de l’obertura cap a l’AmèricaLlatina i el negoci dels fascicles.«Quan vaig fundar el premi Planeta lameva primera idea era crear una plata-forma de llançament per als autors enllengua castellana. El nostre panoramaliterari estava dominat per les traduc-cions. Escriure a Espanya era posar-sea plorar. Em vaig proposar acabar ambles llàgrimes i fer que els escriptorsguanyessin uns diners que poguessinconvertir en temps per dedicar-se a laseva veritable professió: escriure. Vaigvoler posar fi als literats de set a nou,que era el temps que els deixava lliurela feina que els donava per viure.» Con-cedit cada any la nit del 15 d’octubre,festivitat de Santa Teresa, en honor a laseva dona, el premi ha assolit una granacceptació entre els lectors i ha anatcreixent exponencialment al llarg delsanys. Avui dia, suma més de 45.000.000d’exemplars venuts i segueix sentel premi literari més ben dotat, amb601.000 euros.DESTAQUEMLara tenia unperfil molt diferentdel del típic editorliterari de l’època.De fet,aquestva ser el seuprincipal avantatgecompetitiu.«Editar noés pas difícil.El que és difícilés vendre»
    • ARRIBA LA SEGONAGENERACIÓAls anys setanta,Editorial Planetarep un nou impuls amb la incorporacióde la segona generació de la famíliaLara a la direcció de l’empresa,acce-lerada per una malaltia del fundador.Amb 28 anys,José Manuel Lara Bosch,actualment president del Grupo Pla-neta,va posar en marxa un negoci queesdevindria una altra de les activitatsque permetrien continuar el creixementdel negoci editorial i abordar novesinversions.Es tractava d’obrir un noucanal amb el qual accedir als clients:elscol·leccionables,històries que es veniena través de la xarxa de quioscos.Aquestnegoci necessitava un soci potent.El1984 es va crear una joint venture ambla prestigiosa editorial italiana IstitutoGeografico de Agostini.Així va néixerPlaneta De Agostini.DESTAQUEMConcedit cada anyla nit del 15 d’octubre,festivitat de SantaTeresa,en honor a laseva dona,el PremiPlaneta ha assolituna gran acceptacióentre els lectors i haanat creixent expo-nencialment al llargdels anys.EXPANSIÓ PERLA VIA D’ADQUIRIR ALTRESEDITORIALSA partir dels anys vuitanta l’empresa ini-cia un procés d’expansió amb la comprad’editorials.La primera a incorporar-s’hiva ser Seix Barral,que incloïa tambéel segell Ariel.A aquesta en van seguirmoltes altres,entre les quals destacal’adquisició de Destino,que tenia impor-tants problemes econòmics.Totes lescompres van seguir el mateix principi:cada segell editorial que s’incorpora aGrupo Planeta conserva la seva perso-nalitat i la seva autonomia.
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAGRUPOPLANETA22|23JOSÉ MANUELLARA HERNÁNDEZLLIÇONS APRESES1. No tenir por de pensaren gran.2. La dificultat no es troba enproduir,sinó en vendre.3. Saber arribar als clients emprantels canals adequats.4. Posar al mercat el que interessaal públic,no el que interessaa un mateix.DIVERSIFICACIÓ: DELSLLIBRES ALS CONTINGUTSCULTURALSA finals dels anys noranta es produeixun altre dels moments clau en la his-tòria de Grupo Planeta. Hi ha possi-bilitats de creixement en els mitjansde comunicació, en la formació per aprofessionals i en l’àmbit de l’entre-teniment audiovisual. La tasca no ésfàcil i el projecte s’intueix apassionant.Grupo Planeta passa de considerar-seexclusivament un grup editorial a serun proveïdor de continguts informatius,formatius i d’entreteniment cultural.Tot i la seva avançada edat,José ManuelLara Hernández va continuar anant cadadia al seu despatx per observar de propl’evolució del grup editorial.Va veurecom la petita empresa fundada el 1949,devent 100.000 pessetes,s’havia trans-format en una gran multinacional de lesindústries culturals,fidel als principisque l’havien inspirat:posar en contacteel món de la creació intel·lectual amb elmajor nombre de persones possible.L’11 de maig de 2003 Lara va morir a Bar-celona víctima d’una llarga malaltia.Elseu fill José Manuel agafà el relleu i es vaconvertir en president de Grupo Planeta.Actualment,gestiona un grup editorialamb més de 100 segells en castellà,francès i català que ocupa el primerlloc a Espanya i l’Amèrica Llatina,el segon a França i el setè al món.Publi-ca 5.000 nous títols l’any,té un catàlegde més de 15.000 autors,entre clàssicsi contemporanis,i ven entornde 130 milions de llibres l’any.100segells en castellà,català i francèsformen part del grupeditorial.5.000nous títols l’any.130milions de llibresvenuts a l’anyentre clàssicsi contemporanis.Grupo Planeta figura també entre elstres principals grups de comunicaciód’Espanya.La innovació permanentha estat la clau de l’èxit del grup desdels seus inicis fins avui.«La nostracapacitat de generar valor –assenyalaJosé Manuel Lara Bosch– es fonamen-ta en una sòlida tradició empresarialvinculada en els seus orígens al móndels llibres i la cultura a Espanya,Françai l’Amèrica Llatina.I també està unida ala voluntat d’afrontar els reptes de lesindústries culturals i de la comunicaciódel segle xxi amb una mentalitat oberta ala innovació i la col·laboració amb altreslíders internacionals».La innovaciópermanent ha estatla clau de l’èxitdel grup des delsseus inicis fins avui
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIABODEGASTORRES24|25MIGUEL A.TORRESPRESIDENT DE BODEGASTORRESEl cognom del viBodegas Torres és una empresa líderen el sector de vins i brandis.Té més d’un centenar de vinyes repartidesen més de 1.594 hectàrees només a Espanya,cosa que la converteix en el celler familiaramb més extensió de vinyes de laDenominació d’Origen Penedès.Actualment, Bodegas Torres està presenten més de 140 països i té un índexd’exportació del 72%.BODEGASTORRESANY FUNDACIÓ 1870FACTURACIÓ 2011 215 M €EMPLEATS 1.300
    • El cognom Torres està lligat al vi desde fa més de tres segles,quan es vanplantar les primeres vinyes a Vilafrancadel Penedès.Bodegas Torres va néixerel 1870 com a empresa exportadora,i ha aconseguit romandre forta,generació rere generació,malgrat elscanvis de tendències,les modes i lesconjuntures econòmiques.El secret delseu èxit? Conjuminar tradició i novestendències empresarials i vinícolesamb un únic objectiu:liderar el sectordel vi i del brandi de primera qualitat.Avui,el negoci familiar,presidit perMiguel A.Torres,pertanyent a la quartageneració de Torres,i dirigit pel seu fillMiquel Torres Maczassek,des de setem-bre de 2012, comercialitza més de 50marques diferents i està present en mésde 140 països de tot el món.A Espanyal’empresa té vinyes a les denominacionsd’origen Penedès,Conca de Barberà,Priorat,Jumilla i Costers del Segre,icellers al Penedès,el Priorat,la Riberadel Duero i la Rioja.A escala internacio-nal,té cellers i vinyes a Xile (Valle Centrali Valle de Curicó),i també a Califòrnia(Estats Units),on Marimar Torres (quartageneració) dirigeix el celler MarimarEstate i vinyars a les zones de RussianRiver Valley i Sonoma Coast.Els orígens de la família Torres al Pene-dès es remunten al segle xvii,ja que esté constància que en aquells temps elsseus avantpassats conreaven vinyes icomercialitzaven vins a petita escala.Però no va ser fins al 1870 quan JaimeTorres Vendrell va tornar de Cuba,país alqual havia emigrat anys abans a buscarfortuna,que ell i el seu germà,MiguelTorres Vendrell,van iniciar la construc-ció del primer celler a Vilafranca delPenedès.50marques diferentsde Torres.140països ambla presència deproductes de Torres.
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIABODEGASTORRES26|27DESTAQUEMEls orígens de la família Torresal Penedès es remunten al seglexvii, ja que es té constància que enaquells temps els seus avantpas-sats conreaven vinyars i comercia-litzaven vins a petita escala.El negoci familiar,presidit per Miguel A.Torres,pertanyent ala quarta generacióde Torres,comer-cialitza més de 50marques diferents iestà present en mésde 140 països de totel món.
    • El 1979,Torres vaadquirir un nou celleral Valle Central deXile (Curicó),que va ser el primerfundat per unaempresa estrangeraa Xile.Quatre anysmés tard,la sevadimensió interna-cional es va ampliaramb l’adquisició devinyars a SonomaValley (Califòrnia).DESTAQUEM
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIABODEGASTORRES28|29PROJECCIÓINTERNACIONALA finals del segle xix els vins Torres vanguanyar un gran prestigi a llocs tandispars com són Cartagena d’Índies,Santiago de Cuba,Veracruz,Bremen,Hamburg o Sant Petersburg.Les ganes d’innovar de la família Torresva fer que no només es dediquessina l’elaboració de vins,sinó també a ladestil·lació de brandis,amb Juan TorresCasals com a gran impulsor als anys 20.Aquest èxit va quedar truncat el 1939,durant la Guerra Civil,quan els cellersvan ser destruïts.Amb l’esforç de Miguel Torres Carbó il’ajuda de la seva dona,Margarita,elscellers van ser reconstruïts,i així es vaimpulsar la projecció internacional de lacompanyia.El 1979,Torres va adquirirun nou celler al Valle Central de Xile(Curicó),que va ser el primer fundat peruna empresa estrangera a Xile.Quatreanys més tard,la seva dimensió interna-cional es va ampliar amb l’adquisició devinyars a Sonoma Valley (Califòrnia) i laconstrucció del celler on avui MarimarTorres elabora els vins de les varietatschardonnay i pinot noir.Avui dia,la quarta generació de lafamília Torres està representada pelpresident de l’empresa,Miguel A.Torres,els vicepresidents Juan M.A.Torres iMarimar Torres,i la cinquena generacióestà representada per Arnau Torres Ros-selló,Mireia Torres Maczassek i MiquelTorres Maczassek,director general del’empresa des de setembre de 2012.Des de mitjan anys noranta,BodegasTorres està present en el mercat asiàtic.Actualment,l’empresa és la segona fir-ma de distribució de vins a la Xina,ambuna facturació de més de 16,16 milionsd’euros (dades de 2010),i té presència al’Índia per mitjà d’una aliança d’empre-ses amb socis indis i britànics.BodegasTorres té també participació en empre-ses de Mèxic (Bodegas La Negrita),elRegne Unit (John Fells & Sons),Noruega(Torres & Partners Norway),Finlàn-dia (Wine State Oy),Andorra (SisponyDistribució),Brasil (Relocco),Canadà(MT Canada) i els Estats Units (Dreyfus &Sons).Així mateix,té filials a Suècia (MTSverige) i als Estats Units (MT USA Inc).Amb l’esforç deMiguel Torres Carbói l’ajuda de la seva dona,Margarita, els cellersvan ser reconstruïts,i així es va impulsar laprojecció internacionalde la companyia.
    • INNOVARCONTÍNUAMENTPer mantenir la seva posició en elmercat,Bodegas Torres aposta per la in-novació permanent.Entre els projectesimpulsats,destaca Cenit Deméter,unprojecte encapçalat per la companyiavinícola en què participen 26 empresesespanyoles vinculades al sector del vi i31 grups de recerca espanyols.El pro-jecte,cofinançat pel Ministeri de Ciènciai Innovació mitjançant el Centre per alDesenvolupament Tecnològic Industrial(CDTI),investiga la influència del canviclimàtic en la maduració del raïm.En aquest sentit,Bodegas Torres apostaper promoure el seu projecte mediam-biental (Torres & Earth) per pal·liar elsefectes del canvi climàtic.Un altre delsprojectes de recerca en què treballaBodegas Torres és la recuperació devarietats ancestrals que han anat de-sapareixent del vinyar català.En aquestsentit,cada any,a l’època de la verema,l’empresa familiar publica anuncis alsdiaris locals per sol·licitar als viticultorsque s’hi posin en contacte si localitzenalgun cep que no saben identificar.Al-guns d’ells,com ara el garró,ja s’han in-corporat avui dia als cupatges d’algunesde les etiquetes de Torres,especialmental vi Grans Muralles.Torres assegura que entre els seusreptes de futur hi ha consolidar els seusmercats –especialment,la Xina,l’Índia iel Brasil– i potenciar el seu celler xilè percréixer als Estats Units i al Regne Unit.«L’empresa té entre els seus principalsmercats el Regne Unit,els Països Bàlticsi Alemanya,tot i que és als Estats Unitson considerem que hi ha més potencialde futur.»DESTAQUEMUn dels projectes derecerca en què tre-balla Bodegas Torresés la recuperació devarietats ances-trals que han anatdesapareixent delvinyar català.Algunad’elles,com ara elgarró,s’han incor-porat als cupatgesde les etiquetes deTorres,especialmental vi Grans Muralles.«L’empresa té entreels seus principalsmercats el Regne Unit,els Països Bàlticsi Alemanya, tot i queés als Estats Units onconsiderem que hi hamés potencial de futur»
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIABODEGASTORRES30|31FOMENTAR LA CULTURAVITIVINÍCOLAAmb l’objectiu de promoure la cultura delvi va néixer el Centre de Visites Torres,que va obrir les portes el 1992 a Pacs delPenedès per donar a conèixer l’elabora-ció dels vins del celler i la tradició fami-liar.Avui dia,el centre rep més de 90.000visites l’any,fet que el converteix en undels cellers més visitats d’Europa.A més del Centre de Visites,Torres tam-bé disposa dels anomenats «TalleresTorres» amb seus a Barcelona,Madrid,València,Santa Cruz de Tenerife i GranCanària,en els quals s’imparteixencursos de vi i tast.Torres també comptaamb les «Vinotecas Torres»,que sónespais gastronòmics on es conjuga l’artdel bon menjar i el bon beure,localitzatsa Barcelona,Santiago de Chile i Xangai.Així mateix,té la seva pròpia Funda-ció,creada el 1986,amb la finalitat depromoure la conservació de l’entorn i laprotecció de la infància mitjançant laconstrucció d’escoles i cases d’acollidaper a nens orfes als Estats Units,Mèxic,Xile,les Filipines i l’Índia.MIGUEL A. TORRESLLIÇONS APRESES1. La capacitat de seguir innovantcada dia sobre productes clàssicsde tota la vida.2. Com internacionalitzaramb èxit un negocitradicional.3. La importancia d’alinear laimatge de la companyia amb lesinquietuds i tendències socials.
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAGRUPOINDUKERN32|33JOSÉ L.DÍAZ¯VARELAPRESIDENTDE GRUPO INDUKERNDe vocació, emprenedorEstà constituït principalment per tresempreses: Indukern, Laboratorios Calieri Kern Pharma i les seves respectives filials.Es caracteritza per la diversitatde productes, àmplia presència internacionali constant estratègia emprenedora.El 2010 va presentar una facturacióde 575 milions d’euros. El 2011 va facturarun total de 650 milions d’euros.GRUPOINDUKERNANY FUNDACIÓ 1962FACTURACIÓ 2011 650 M €EMPLEATS 1.456
    • La vida empresarial de José L.Díaz-Varela va començar molt aviat.Ambnomés 18 anys,va deixar la seva Galícianatal per anar-se’n a Veneçuela ambla família.Dos anys després va decidircomençar a guanyar-se la vida com avisitador mèdic.El seu do de gents liva obrir moltes portes i de seguida esva fer un lloc en el teixit empresarialveneçolà.Uns anys després,amb21 anys,va entrar a formar part del’empresa Industrial Kern de Veneçuela,un fet que al final seria fonamental peral seu desenvolupament personal i,sobretot,professional.L’empresa representava nombrosescompanyies quimicofarmacèutiques aVeneçuela.Aviat es va guanyar la con-fiança del seu cap,el senyor Kern.Lesseves vendes van millorar cada mes i lesxifres el van situar com un dels millorscomercials de l’empresa.Amb 22 anys iuna cartera de clients consolidada,vaproposar al senyor Kern d’obrir una su-cursal a Espanya.«Ell va apostar per mi iva decidir posar el capital necessari perinstal·lar-nos a Espanya.» Díaz-Varelareconeix que «sempre he tingut ganesde créixer,d’innovar i d’emprendre.El senyor Kern va veure en mi un joveemprenedor».PASSAR ALA PRODUCCIÓAmb el consentiment del senyor Kern,Díaz-Varela va viatjar a Espanya tresmesos i es va instal·lar a Barcelona.Vainvestigar a fons el mercat i al final vaarribar a la conclusió que el sector de laquímica fina era una bona veta de mer-cat per a l’empresa.Així,doncs,el 1962va fundar Industrial Kern Española.Ambels beneficis,va comprar el 24% de lesaccions de la companyia,que el 1968va despertar l’interès d’uns empresarisnord-americans.«Al final van entrara formar part de l’accionariat i,al capd’uns anys,el senyor Kern ho va vendretot i em vaig quedar sol amb els ameri-cans.» El 1976,José L.Díaz-Varela es vaconvertir en l’únic accionista d’IndustrialKern.Va comprar el 50% de les accionsque tenien els nord-americans i vapassar a dirigir la companyia.Reconeixque a partir d’aquell moment és quanl’empresa «va començar a créixer deveritat»,coincidint amb l’entrada ambforça en el sector veterinari.Díaz-Varelava crear Laboratoris Calier,especialistaen la producció i comercialització demedicaments per a aquest sector.Preci-sament,una de les claus del seu èxit vaser que va començar a produir moltes deles marques que abans només comer-cialitzava.Díaz-Varela reconeixque «sempre he tingut ga-nes de créixer, d’innovari d’emprendre. El senyorKern va veure en mi unjove emprenedor»Una de les claus delseu èxit va ser laproducció de moltesde les marques queabans només comer-cialitzava.DESTAQUEM
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAGRUPOINDUKERN34|35
    • ESDEVENIRLÍDERPer a Díaz-Varela,l’actitud emprenedorasempre ha viatjat amb ell.Recorda quenomés uns quants mesos després d’arri-bar a Veneçuela,va muntar un negocide futbolins.«Llogava els futbolinsals bars i ens repartíem la recaptacióal final del dia.» Díaz-Varela va agafarmolta experiència.«Vaig entendre lafilosofia de comprar i vendre.Volia serun home de negocis.»Amb el pas dels anys,Grupo Indukernva esdevenir líder en els seus sectorsd’activitat.L’expansió no es va aturar,il’empresa va passar a convertir-se enuna multinacional.L’activitat diària vacomençar a ser frenètica i Díaz-Varelareconeix que a partir dels 50 anys vacomençar a delegar.Va tenir la sort depoder fer-ho en els seus fills,més tard,cap als anys 1997-1998.Els tres s’ha-vien format en administració i direcciód’empreses.Actualment,el seu fill Raúln’és el conseller delegat.Díaz-Vareladestaca la sort de poder delegar en algúde la seva confiança.«Des de ben petitsels vam inculcar la filosofia empresarialque tant la meva dona com jo teníem.Els fèiem partícips dels èxits,de lescrisis,dels viatges i de tot el que fèiem.Això va ser clau perquè,al final,tots tres,per voluntat pròpia,entressin a treballaramb nosaltres.» Amb l’objectiu que en-tenguessin l’empresa,els va enviar dosanys a Hong Kong.«Va ser una experièn-cia que els va fer madurar moltíssim.»LA IMPORTÀNCIA DE LESRELACIONS PERSONALSEls anys 80 van ser molt prolífics pera l’empresa.Van obrir sucursals aPortugal,Suïssa,Hong Kong i tambéa Noruega.Una de les màximes deDíaz-Varela és «donar el màxim a totsels meus clients.Oferir-los un serveicomplet.Atendre sempre totes les sevespeticions».Díaz-Varela considera queles relacions personals han estat fona-mentals en la seva carrera professional.«El contacte amb el client és clau per al’èxit de qualsevol negoci.»Díaz-Varela reconeix que guarda unsentiment especial envers el seu mentor,el senyor Kern.Per aquest motiu en vamantenir el nom després de desapa-rèixer de l’accionariat.«És una manerad’agrair-li tot el que va fer per mi.Confiaren un noi de 20 anys no era fàcil:ell hova fer i sempre li estaré agraït».«Donar el màxima tots els meus clients.Oferir-los un serveicomplet. Atendresempre totesles seves peticions»
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAGRUPOINDUKERN36|37JOSÉ L. DÍAZ-VARELALLIÇONS APRESES1. Treballar,treballar i més treballar.2. La importància de delegaren algú de confiança.3. Els negocis són una marató,no hi ha cap pressa.4. El contacte amb el clientés clau per a l’èxitde qualsevol negoci.SENSE VENDESNO HI HA SALVACIÓJosé L. Díaz-Varela ha viscut bona partde la seva vida dedicat a l’empresa.«Mai no em comprava res. Vaig viurede lloguer durant molts anys.» Explicaque fa només vuit o nou anys quevan començar a repartir dividends.«Sempre hem cregut que això era unamarató. No hi havia cap pressa. Sabiesque si treballaves sis dies la setmana,tindries recompensa.» Emfatitza persobre de tot «el treball, treball i méstreball. Per a mi és la primera regla pertenir èxit i tirar endavant. Els capricis jaarribaran». A més, Díaz-Varela conside-ra que tots els empresaris han d’estarinsatisfets. «La insatisfacció és unamotivació permanent. Voler fer-ho mi-llor hauria de ser el motiu. És fonamen-tal per continuar aprenent, per créixer.»Actualment, Grupo Indukern dóna feinaa unes 1.456 persones a tot el món, gai-rebé 970 a Espanya. Díaz-Varela creuque «hem sabut enllaçar les qualitatsespirituals amb les materials. Somiar ialhora tocar de peus a terra. Incentivari donar exemple». Destaca que «hemaconseguit harmonia». No es consideraun home gaire intel·ligent, però sí «molttenaç, treballador i responsable. És elque permet que et respectin».«La insatisfacció és unamotivació permanent.Voler fer-ho millorhauria de ser el motiu.És fonamental percontinuar aprenent,per créixer»1.456persones a totel món treballen pelGrupo Indukern.970empleatsa Espanya.
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIANATURABISSÉ38|39RICARDOFISAS(1929-2012).FUNDADOR DE NATURA BISSÉReinventar-se als 50 anysNatura Bissé és líder en innovació i desenvolu-pament de cosmètics facials i corporals.La línia Diamond, amb més de 300 referènciesa tot el món, representa el 25% del negoci dela companyia.L’empresa té filials als Estats Units, Mèxic,Dubai i el Regne Unit. Actualment, és presenten 25 països, de manera que el 59% de la factu-ració prové de l’estranger.NATURABISSÉANY FUNDACIÓ 1979FACTURACIÓ 2011 36 M €EMPLEATS 230
    • Ricardo Fisas va néixer el 1929 i varebre la seva formació acadèmica delsjesuïtes,orde del qual va ser membrefins als 32 anys.El seu primer contacteamb el món laboral va ser com a adjuntal departament de publicitat de Nestlé.Després de treballar en una empresade consultoria,el 1967 va ser nomenatpresident a Espanya de la marca dexiclets Wrigley,càrrec que va ocuparfins al 1974.Amb 45 anys,el 1974,després d’haverdeixat l’empresa americana Wrigley,Ricardo va sentir la necessitat de refer laseva vida personal.«Necessitava buscaruna feina nova.» Venia de presidir unafilial nord-americana a Espanya.«Teniaun bon currículum i se’m van presentardiverses opcions.» Finalment,va optarper acceptar el repte de tirar endavantuna empresa catalana amb dificultats.Li van proposar que intentés remun-tar-la.Era una filial que es dedicava ahidrolitzar proteïnes del col·lagen i del’elastina,molt útils per enriquir pinsosd’alimentació animal.En aquella època,el preu de la sojaestava pels núvols i quan,al cap d’untemps,es va normalitzar,va tenir llocel miracle.«Vaig comprovar casual-ment que les mans dels obrers quetocaven els aminoàcids presentavenuna suavitat inusual.Immediatamentvaig suposar que aquells aminoàcidsnaturals en forma lliure del col·lagen,de l’elastina i de la queratina podientenir alguna propietat cosmètica viatòpica.» Va decidir encarregar a un amicquímic i a un dermatòleg que fessin untest d’efectivitat incloent-hi aquestshidrolitzats en una crema cosmètica,perconèixer-ne l’eficàcia i el comportament.El test va ser tot un èxit.«Van certificaren un document el resultat sorprenentde la prova i em van recomanar que emdediqués a fabricar i vendre la cremaamb aquests principis actius tan efec-tius,però jo no me’ls vaig escoltar.» Enaquell moment no,però,més endavant,aquells descobriments van acabar sentfonamentals a la vida de Ricardo Fisas.Ell no ho sabia,però estava davant de lafórmula,i de l’èxit,de Natura Bissé.LA FÓRMULADE L’ÈXITVa passar el temps i al cap de pocs anyses va produir un fet inesperat:l’empresatanca.«Tots el directius vam ser acomia-dats.Vaig firmar la quitança i vaig rebrela corresponent indemnització el 17 degener de 1979,el mateix dia que feia 50anys.» «Mai no m’hauria pogut imaginarque un dia acabaria a l’atur,i menys amb50 anys.No ho podia assumir.Em vaighaver de reinventar.»El 1979 una gran crisi planava sobreEspanya.Proliferaven les suspensionsde pagaments,les empreses tancaven,s’acomiadava personal i l’atur augmen-tava com no s’havia vist mai.Així,doncs,va decidir posar fil a l’agulla i va procla-mar una sentència que encara recordaavui dia:«Com Scarlett O’Hara a Allò queel vent s’endugué,vaig jurar no tornar atreballar mai més pels altres i em vaigdir:“A Déu poso per testimoni que maimés no treballaré pels altres.Crearé lameva pròpia empresa i començaré dezero”».I així va ser.25països ambpresència de lamarca Natura Bissé.59%de la facturacióprové de l’estranger.59%EXTRANGER
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIANATURABISSÉ40|41«Mai no m’hauriapogut imaginar queun dia acabaria a l’atur,i menys amb 50 anys.No ho podia assumir.Em vaig haver dereinventar»
    • UN NOU PROJECTEPER NECESSITATFisas va decidir posar en pràctica el con-sell que li havien donat els seus amics:fabricar i vendre productes cosmètics.Dit i fet.El dia 7 de juny de 1979 la novasocietat es constituïa davant de notari.Naixia Natura Bissé International.Totauna incerta aventura per endavant.«Aquell dia vam iniciar aquest merave-llós projecte,amb coratge,passió,il·lusiói amb molt d’esforç.»«Érem uns absoluts inexperts.Noconeixíem gens el sector.Vam engegar elprojecte per pura necessitat.» Atesa laseva ignorància en cosmètica,Fisas vaprocurar envoltar-se dels millors expertsen dermatologia i en química cosmè-tica per assegurar les formulacionsmés innovadores.«La meva obsessióera vendre productes cosmètics quefuncionessin,que de veritat fessin el quepretenien fer.»L’AMPLIACIÓ DE LAXARXA DE VENDESLa dècada dels 80 comprèn els anysd’implantació de la marca i venda en elmercat nacional.Són anys molt impor-tants en què Natura Bissé desenvolupatots els seus productes d’acord amb lesdiferents necessitats de la pell.De ladirecció comercial,se’n va ocupar la sevadona,M.Gloria,que en pocs mesos vamuntar una àmplia xarxa de vendes i dedistribuïdors.«En pocs anys teníem unacartera de clients molt respectable.» Peròel Ricardo recorda que una de les sevesprincipals preocupacions era saber,perendavant,si els clients eren solvents o no.«No sortia cap mercaderia a l’estrangersense haver rebut els diners abans.»Actualment, nomésa Espanya, tenenmés de 5.000 esteti-cistes que fan serviri venen els seustractaments.DESTAQUEM
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIANATURABISSÉ42|43Natura Bissé només venia cinc cremesfacials d’altíssima qualitat.«Les veníemun 40% més cares que la competèn-cia.Érem diferents en tot:presentació,producte d’alta tecnologia i un enfoca-ment adequat i elegant.» Natura Bissédesperta admiració i confiança.«Cadaany veníem més que l’anterior.Estàvemen òrbita.»Natura Bissé va escollir com a acciócomercial el canal dels instituts d’es-tètica.«No teníem capacitat financeraper fer una campanya publicitària queincentivés la demanda.Preferíem anar apoc a poc,però segurs.» Cada esteticistad’un institut de bellesa es convertia enpromotora i venedora de la marca.«Vamencertar.Actualment,només a Espanya,tenim més de 5.000 esteticistes que fanservir i venen els nostres tractaments».La fama es va estendre de seguida.Lesclientes estaven molt satisfetes.«Acon-seguíem que la gent les aturés pel carrerper preguntar-los què s’havien fet.»Natura Bissé s’estava convertint en unade les marques més desitjades.En un curt període de temps,NaturaBissé va posicionar els seus productescosmètics entre les marques més ex-clusives de la cosmètica mundial.El seuèxit fulgurant en un mercat tan compe-titiu ha estat estudiat en universitats deprestigi,que han analitzat com a factorsd’èxit la seva qualitat,eficàcia,innovaciói presentació,com també el màrqueting.DISTRIBUCIÓ A LES BOTIGUESMÉS EXCLUSIVESGràcies a un dels seus productes es-trella, Glyco Peeling, Natura Bissé iniciael 1995 la comercialització dels seusproductes als magatzems més presti-giosos de cosmètica dels Estats Units.Els primers passos a l’altre costat del’Atlàntic van ser la distribució a travésde Neiman Marcus (que els va reco-manar que incloguessin, en els seusproductes, la marca “Barcelona” sota ellogotip), Bergdorf Goodman i BarneysNew York;i la inauguració a Dallas d’unafilial. L’ona expansiva de l’èxit assolitals Estats Units va estendre’s a d’altrespaïsos i es va iniciar una escalada dedistribució de la marca a les botiguesmés exclusives. Ricardo Fisas haviaaconseguit situar Natura Bissé entreels millors.Fisas recordava el 2001 com un anymolt especial. Va rebre la trucada del’ambaixada britànica a Madrid perdemanar-li dades de l’empresa, perquèels magatzems Harrods estaven inte-ressats en tenir productes de NaturaBissé. L’èxit de vendes als Estats Unitsva arribar fins a Londres, i els turistesnord-americans demanaven NaturaBissé. A més, la línia de productes queoferien era molt completa, de gran qua-litat, i es considerava una marca emer-gent i desitjada, tot i que Fisas reconeixque «la senyora d’Al Fayed, propietari deHarrods, comprava els nostres produc-tes a Nova York i desitjava tenir-los a laseva botiga».«La meva obsessióera vendre productescosmètics quefuncionessin, quede veritat fessin elque pretenien fer»
    • Fisas també recordava que «quan vamentrar a Harrods,no hi havia lloc per anosaltres al White Hall,on hi havia lesgrans marques de cosmètica.Ens vanposar al Beauty Apothecary Room,unazona secundària annexa al White Hall.Se’ns va dir que si complíem el pressu-post de vendes,ens traslladarien».I aixíva ser.Al cap de sis mesos,aprofitantla remodelació del White Hall,els vanubicar amb les grans marques.El diade la inauguració,el 31 d’octubre de2002,la directora de Bellesa i Moda vadir una frase que realment va impactarel Ricardo i la seva dona:«“Aquí hi hareunides avui les 26 principals empre-ses de cosmètica del món”.Va ser moltemocionant.»Uns quants anys més tard,i amb lamarca líder i plenament introduïda en unmercat tan competitiu i dominat des defeia anys per les grans marques cosmè-tiques,Natura Bissé es va convertir enla marca de cosmètica escollida per lescelebrities.Una d’elles ésJulia Roberts,«que no pot deixar de fer servir els nos-tres productes».Però no només es van obrir camí en elmercat nord-americà.Al setembre de2006 es van implantar al Pròxim Orient.A poc a poc,l’empresa consolidava laseva posició a la zona,tant en el mercatde la cosmètica professional com en elde venda al públic.Natura Bissé es vaunir a les cadenes hoteleres més fas-tuoses de la regió i als magatzems mésselectes i prestigiosos.La marca es vaposicionar com una de les més luxosesdel mercat,tant per la seva qualitat compels resultats que ofereix.EL RELLEUGENERACIONALUn dels anys clau en la història deNatura Bissé és el 2008.Amb l’empresaconsolidada,Ricardo Fisas consideraque és el moment de donar el relleu alsseus fills.Després de 29 anys al capda-vant de l’empresa,nomena la seva fillaVerónica Fisas Vergés directora generali consellera delegada de Natura Bissé.«Va ser una decisió que no vaig prendrejo de manera directa.Vaig dir als meusfills que es tanquessin en un hotel i queentre ells escollissin la persona que ocu-paria la primera fila de l’actualitat em-presarials.» Al final,van decidir nomenarVerónica líder de la segona generació dela família.Tenia el suport d’una marcaconsolidada,referència que calia teniren compte en el mercat de la cosmèticamundial,i amb un equip de professio-nals dedicat a consolidar la seva posicióen el sector.«Sempre he tingut la sort desaber-me envoltar de grans professio-nals i,al final,aquesta ha estat la claude l’èxit de Natura Bissé.»Moltes estrelles deHollywood són fansde Natura Bissé.Una d’elles és JuliaRoberts,que no potdeixar de fer servirels productes.DESTAQUEM«Sempre he tingutla sort de saber-meenvoltar de gransprofessionals i, al final,aquesta ha estatla clau de l’èxit deNatura Bissé»
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIANATURABISSÉ44|45Una vegada assolit el càrrec de presidentdel Consell d’Administració de la com-panyia,no va intervenir en el dia a diade l’empresa:«Vaig decidir jubilar-me,perquè tinc una absoluta confiança enels meus fills.»Juntament amb la sevadona,a qui considerava «una de lesprincipals claus de l’èxit de Natura Bis-sé»,va crear la Fundació Ricardo Fisas,dedicada a projectes solidaris.«M.Gloria era la persona que ens feiatocar de peus a terra.Ha estat clau peraportar un equilibri imprescindible al’empresa.» Per deixar constància dela seva història vital,també va decidirescriure el llibre Pinceladas de una vida.Cómo iniciar una aventura empresarial alos 50 años.El va redactar en tres mesosi tots els beneficis obtinguts amb la ven-da estan destinats a la fundació.Ricardo Fisas va morir el 21 de generde 2012 als 83 anys en un accident detrànsit.Els seus fills,Verónica,Patricia,Ricardo iJesús,queden al capdavantde la firma cosmètica amb implantacióa més de 30 països i que concentra laproducció a Catalunya,al Parc Tecnològicdel Vallès.RICARDO FISASLLIÇONS APRESES1. Envoltar-se de bonsprofessionals.2. Fixar una estratègiaclara i un canal de distribucióadequat.3. Ser diferents en tot:presentació,producted’alta tecnlogia i enfocamentadequat i elegant.4. La importància de la marca«Barcelona».
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAHAVASMEDIA46|47LEOPOLDORODÉSFUNDADOR DE TIEMPO I MEDIA PLANNING,I PRESIDENT D’HAVAS MEDIALa publicitat personificadaHavas Media és un grup de comunicació globallíder absolut en els mercats d’Europai Amèrica Llatina. Pertany a un dels gransgrups de publicitat i comunicació del món:el Grup Havas, amb presència en mésde 100 mercats, amb més de 1.000 clientsi 4.500 empleats. La companyia analitzala connexió entre les marques i el benestarde les persones i la societat a través de l’estudi:“Meaningful Brands for a Sustainable Future”,basat en l’anàlisi de més de 300 marquesentre més de 50.000 persones de 14 païsosdiferents.HAVAS MEDIAANY FUNDACIÓ 1978(MEDIA PLANNING)FACTURACIÓ201111.000 M €EMPLEATS 4.500
    • Un dels grans noms de la publicitata Espanya és,sens dubte,LeopoldoRodés.Va ser una de les primerespersones que va adonar-se que hi haviad’haver un intermediari entre les gransmarques i els mitjans de comunicació.Rodés va començar en el món delcinema.La família de la seva maretenia sales a Barcelona i ell treballavaen el negoci mentre estudiava.Va serla seva primera activitat retribuïda.S’ocupava,entre altres coses,de lapublicitat de les pel·lícules,i d’aquí vanéixer el seu interès per aquest sector.«En aquell moment vaig adonar-meque això de la publicitat podia serprometedor.» Sense pensar-s’ho, i jun-tament amb el seu company de la uni-versitat José Carlos Iriarte, va fundarl’agència Tiempo. «Teníem un despatxque no feia més de 15 m2, al carrerTuset. En aquells anys la publicitat notenia res a veure amb com és ara. Vamcomençar de zero i només érem trespersones», recorda.Sense massa experiència en el sector,va començar a buscar clients. «Lapublicitat de llavors es limitava a algúque dibuixés bé i a gent que tinguésidees. A part d’això, jo tenia coneixe-ments de cinema. Les pel·lícules s’ha-vien d’anunciar i pensar què dir-ne. Amés, els mitjans eren els mateixos. Lescampanyes es reduïen a una pàgina,mitja o un quart a La Vanguardia, i elmateix a l’ABC. Tot es feia a ull. No caliatenir gaire coneixement ni experièn-cia.» Rodés recorda perfectament elsprimers clients: uns aparells de so iunes camises... Fins que va arribar elseu primer gran compte: Freixenet. «Enaquella època venia un milió d’ampo-lles. Ara en ven més de 220.» Rodés vaestar lligat al dia a dia de Tiempo finsque va vendre l’agència a BBDO.«Teníem un despatxque no feia mésde 15 m2, al carrerTuset. En aquellsanys la publicitatno tenia res a veureamb com és ara.Vam començar dezero i només éremtres persones»
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAHAVASMEDIA48|49«El sector de la publicitatés complicat. És unnegoci en què has de tenirel cor ben fort i no patircap malaltia coronària,perquè és ple d’ensurts»
    • EL NAIXEMENTDE MEDIA PLANNINGPerò el capítol de fundacions d’empre-ses no s’acaba aquí,sinó tot al contrari.El 1978 va crear la seva gran agència,Media Planning.«Se’m va ocórrer la ideaperquè vaig detectar que en les agènciesde publicitat hi havia dos grans grupsprofessionals:el dels creatius i el delsmitjans.» Reconeix que en aquella èpocaaquests dos grups xocaven,així que vadecidir muntar una agència dedicadaexclusivament als mitjans.El primer queva fer va ser comentar-ho als seus socisde BBDO.«El seu màxim responsablea Europa,Klaus Wendler,va dir que notenia sentit.» BBDO no va entrar enl’operació i Rodés els va demanar que lideixessin muntar Media Planning tot sol.Explica que el seu bon amic i,en aquellmoment,president mundial de BBDO,Bruce Crawford,li va recordar aquestadecisió,i que,amb el temps,s’ha com-provat que va ser equivocada.«L’error nova ser no fundar conjuntament MediaPlanning,sinó no veure que el món dela publicitat anava cap a l’existènciad’empreses especialitzades en mitjans.»El que buscava Rodés era parlar directa-ment amb l’anunciant,fer d’intermediaridirecte entre les marques i els mitjans.Els inicis de Media Planning van sermolt bons.De seguida van aconseguirtres clients molt importants que Rodésrecorda perfectament:Nestlé,Philips iEl Corte Inglés.«Vam tenir molta sort decomençar amb ells perquè com que estractava d’un negoci de volum,ells ensel van donar.El volum era important peraconseguir les millors condicions ambels mitjans i per dotar de més recursosuna companyia que acabava de néixer.»Aviat van esdevenir líders a Espanya iPortugal,i també a Mèxic.Havien fetincursions en els mercats argentí i co-lombià,i la seva hegemonia no passavadesapercebuda als grans grups de co-municació.Primer es van fusionar ambl’empresa de mitjans d’Havas,Mediapo-lis,i van mantenir la majoria d’accions ila seu a Espanya.El pas següent va serla fusió amb el grup Havas.«Nosaltresno volíem vendre,sinó arribar a unaassociació.»«El volum era importantper aconseguir lesmillors condicions ambels mitjans i per dotarde més recursos unacompanyia que acabavade néixer»
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAHAVASMEDIA50|51LEOPOLDO RODÉSLLIÇONS APRESES1. Ningú és imprescindible.2. La presència internacionali en múltiples mercats ésindispensable per superarsituacions delicades.3. El volum és important per poderaconseguir millors condicions.LA GRAN FUSIÓAMB HAVASLa fusió es va segellar el 2001 i desde llavors Rodés en fa un balanç moltpositiu.El control de la companyia es vaquedar a casa.Fernando,un dels seuscinc fills,és el vicepresident del grupHavas i Alfonso,un altre dels seus fills,és conseller delegat d’Havas Mediai conseller delegat adjunt d’Havas.Leopoldo reconeix que «ni a l’un nia l’altre no els he fitxat jo.A Fernandoel va fitxar José Martínez Rovira,socifundador de Media Planning i actualvicepresident mundial d’Havas Media,en una decisió que va prendre pel seucompte.A Alfonso el va fitxar el seu ger-mà.En aquell moment,tots dos treballa-ven en el sector financer».Actualment,Havas Media està creixentmés que la resta del grup.Tot i així,Ro-dés lamenta que «la publicitat està pas-sant un moment poc favorable,però comque estem en més de 100 països,lessituacions es compensen».En aquestpunt,Rodés reconeix que la diversi-ficació dels mercats i dels productessón clau per esquivar les conjuntureseconòmiques delicades.«El sector de lapublicitat és complicat.És un negoci enquè has de tenir el cor ben fort i no patircap malaltia coronària,perquè és pled’ensurts.Tot i així,jo li dec tot el que sóc.Allà vaig començar i allà segueixo.»NINGÚ ÉSIMPRESCINDIBLEUna de les grans fites aconseguides perLeopoldo Rodés és la seva implicacióen la candidatura dels Jocs Olímpics deBarcelona’92.Va desenvolupar una deles campanyes de relacions públiquesmés importants fetes fins llavors,que vaculminar amb un gran èxit.«Samaranchem va comentar que la candidaturano s’estava portant bé.Necessitavenconvèncer els membres del ComitèOlímpic Internacional.» Rodés s’hi va im-plicar fins al punt de deixar tota la sevaactivitat professional a l’agència durantun any i nou mesos.«Durant la mevaabsència,Media Planning va ferel millor exercici de la seva història finsllavors,la qual cosa va ser satisfactòria,però inquietant.Jo llavors encara erajove i vaig tenir una demostració queningú no és imprescindible.»DESTAQUEMLa diversificació delsmercats i dels pro-ductes són clau peresquivar les conjun-tures econòmiquesdelicades.
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAGRUPOPRONOVIAS52|53ALBERTOPALATCHIFUNDADOR I PRESIDENTDE GRUPO PRONOVIASLa capacitat de crear tendènciaPronovias neix com una empresa familiarque ha esdevingut líder en moda nupcial.La família fundadora continua dirigintel grup i la seva expansió, transmetentla seva filosofia de qualitat i disseny.Cada any, Pronovias dissenya 850 nous modelsde vestits de núvia i de festa, que distribueixals seus 3.800 punts de venda a 90 païsosde tot el món i a 150 botigues d’Espanya, entrepròpies i franquícies.GRUPOPRONOVIASANY FUNDACIÓ 1922FACTURACIÓ 2011 179 M €EMPLEATS 738
    • Alberto Palatchi és l’actual presidentde Grupo Pronovias,una empresa quevesteix núvies de 90 països.Per arribaron és ara,Palatchi ha passat per totesles fases de creació d’una empresa.Elsinicis de Pronovias es remunten als anysvint.El pare de l’Alberto va començarvenent puntes a Barcelona i,a poc apoc,es va fer un nom dins del sector dela modisteria.Va muntar la botiga «ElSuizo» al carrer Comtal,on venia puntesi teixits per a núvies.Palatchi revelaque en van dir El Suizo perquè sempreexplicava que era de Suïssa.Si haguésdescobert el seu veritable origen turc,no hagués venut res de res.El 1960, Pronovias va començar a obrirbotigues i va ser el pioner dels vestitsde núvia prêt-à-porter.Va passar d’unmercat verd a un de molt madur en tansols vuit anys. És en aquesta èpocaquan el jove Alberto entra en escena.Amb només divuit anys i cursant elprimer curs de Dret, va decidir incorpo-rar-se a l’empresa familiar i començar abuscar-se la vida per tirar endavant unacompanyia que no se sabia ben bé capa quina direcció anava. «En tres mesosens vam col·locar líders del mercat.»El primer que va fer va ser buscar un bonproducte.«No teníem res i vaig buscaruna llicència francesa de vestits de núvia.No teníem ni encàrrecs,ni mercat,ni resde res.» En aquell moment,va pensar queel millor seria que les botigues que mésvestits de núvia venien a cada provín-cia comercialitzessin el seu producte.«D’aquesta manera,ens convertiríemen líders a escala nacional.» I així va ser.Palatchi va sortir a vendre amb una ideade futur.«Els deia que el futur del vestitde núvia passava per botigues especia-litzades que calia obrir.» Els arguments,però,sobretot,«la passió i la il·lusió enel projecte» li van servir.I així va néixerPronovias i un concepte que llavors noexistia:la franquícia.APRENENTATGEI CREIXEMENTEl jove emprenedor va visitar les 90botigues amb més èxit i les va convèncerde la seva estratègia.«No portava ni pro-ducte ni res.Només un contracte d’unapàgina amb tres punts:nosaltres elsdonàvem l’exclusiva,ells es comprome-tien a comprar-nos només a nosaltresi,a canvi,els ajudaríem en tot.» Haviamuntat un negoci,però ara calia muntaruna empresa,i s’hi va dedicar amb totsels seus esforços.Palatchi explica que, a mesura quepassaven els anys, «creixíem i alhoraapreníem». A finals dels 60 i princi-pi dels 70 es vivia una època «feliç ifecunda, empresarialment parlant. Totel que es feia, si tenia sentit, funciona-va», reconeix. Els deu primers anys elsva dedicar exclusivament a fundar lesbases de Pronovias: «Muntar l’empresai la indústria». En aquells dies, el seumercat estava representat per unspocs milions de persones, tot i quenomés miraven cap al territori nacio-nal. La seva clientela era modesta, unfet del qual se sent orgullós. «Fèiempossible que es casessin vestides denúvia dones que d’una altra manera noho haurien pogut fer.»850nous modelsde vestits de núviai de festa dissenyatscada any.3.800punts de venda.90països amb presènciade Pronovias.«Fèiem possible que escasessin vestides denúvia dones que d’unaaltra manera no ho hau-rien pogut fer»
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAGRUPOPRONOVIAS54|55A finals dels 80,van aparèixer els primersproblemes.La producció cada cop vaaugmentar més i calia recórrer a tallersexterns.Palatchi es va assabentar queels americans feia temps que fabricavena la Xina.No es va acovardir i va decidirvolar al continent asiàtic a la recerca detallers externs.«Els xinesos ja sabiencosir.Hi havia una base feta.En aquellmoment vam poder concebre el negocid’una manera totalment diferent.Teníeml’opció de poder tenir una produccióil·limitada.» Van fer els primers partnersa l’Àsia,que avui dia encara segueixentreballant per a Pronovias.«Quan iniciemuna relació amb algú,ho fem per sempre.Creem vincles que al final es noten enl’acabat del producte».Palatchi creu que una de les claus dePronovias és que «sempre hem anatper davant de la competència.Hemsabut crear un bon producte i som moltbons distribuint-lo».A més,assegura:«la persona que està al capdavant dela nau ha de ser un‘home producte’,had’entendre-hi en allò que ven i ser elmillor.Perquè al final la teva històriapersonal no interessa a ningú.El queimporta és el que vens».EXPORTARA EUROPAPerò a la dècada dels 80,Espanya vacaure en una profunda crisi.En aquellmoment,lluny de tirar la tovallola,Palatchi va mirar cap a l’exterior.«No emquedava altre remei que mirar fora deles nostres fronteres.» I es va fixar unobjectiu:exportar a Europa.Va donar or-dres a les recepcionistes que li passes-sin qualsevol trucada de l’estranger.Al fi-nal,un dia va trucar una holandesa moltinteressada en els vestits.Primer li’n vaenviar uns quants perquè els vengués ala seva terra.Al cap de poques setma-nes,la dona va fer una comanda de 500unitats més.«Va ser el primer pas cap ala internacionalització.» Van començar amuntar filials a França,Anglaterra,Ale-manya i Itàlia.«El nostre mercat naturalja no eren 30 milions de persones,sinó300 milions».Palatchi creu que al llargde la seva carrera professional hauriapogut anar més de pressa.«No vaig tenirtemps de formar-me,però amb el pasdel temps he estat una persona moltautodidacta.»
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAGRUPOPRONOVIAS56|57MARCA DE CONSUMDE LUXELes primeres incursions en el mercatasiàtic els van obrir les portes al mercatnord-americà.Els 300 milions deconsumidors es van duplicar.Són unsanys en què el mercat creixia just quanla companyia experimentava un grancanvi.«Nosaltres vam anar canviant anyrere any i ens vam anar alineant cadacop més en la moda i el luxe.Associàvemla nostra marca a coses positives:nomsde dissenyadors com ara Valentino,obodes de gent de casa bona.» Pronoviasva començar sent una marca de consumi amb el pas dels anys es va enfocar capal luxe.De baix cap a dalt.«És el camímés complicat,però hem picat moltapedra per col·locar el nom de Pronoviasallà on volíem que fos.» Una de les clausper aconseguir-ho ha estat la comuni-cació,especialment online.«Uns dosmilions de persones visiten el nostreweb cada mes.Això ens genera untrànsit aclaparador.La imatge de marcas’estén per tot el món cada dia.» A més,han aconseguit que els líders d’opinióestiguin amb ells.Però Palatchi apuntaque «per sobre de tot,els nostres clientsens valoren pel nostre producte.Els ofe-rim qualitat,bon preu i un gran servei.»IL·LUSIONARELS COL·LABORADORSAlberto Palatchi sent que l’èxit de Prono-vias es pot repartir en tot l’equip humàque forma part de l’empresa.«En la basede qualsevol negoci hi ha d’haver unail·lusió,una energia.Si ho fas així,trans-mets uns valors positius que queden enl’ADN de la marca i de tot l’equip.Des delprimer dia,hem volgut transmetre amor,il·lusió,escalfor i ànima.Això al final esnota.» Però no només en l’equip intern.«Tots els col·laboradors de Pronoviassempre han percebut passió,mai indi-ferència.Hem aconseguit il·lusionar lagent.» Considera que aquesta és una deles obligacions dels empresaris.«Hemde transmetre energia.» Palatchi se sentorgullós de l’equip que ha format.Sesent afortunat,perquè en els 40 anys devida de l’empresa,«sempre hem tingutgent molt bona».Tan alt és el grau deconfiança que té en la seva gent que araseria capaç d’apartar-se del dia a diade l’empresa.«Ara sento que podria.Novull fer-ho,però a poc a poc reduiré elmeu grau de responsabilitat executivafins que no en tingui gens,i delegaré enpersones més joves i qualificades.»«Uns dos milionsde persones visitenel nostre web cadames. Això ens generaun trànsit aclaparador.La imatge de marcas’estén per tot el móncada dia»DESTAQUEMPronovias vacomençar sent unamarca de consum iamb el pas dels anyses va enfocar capal luxe.
    • MIRAR CAPAL FUTURDe moment, continua tenint moltaenergia i Pronovias es planteja unaèpoca de creixement molt interes-sant. En els pròxims quatre anys volenpassar de 150 a 400 botigues a tot elmón. «Ja tenen nom, cognom i ubicació.Ho tenim tot estructurat. Anem a fonsa l’Amèrica Llatina, concretament aMèxic i al Brasil, i en països com elJapó, Corea o l’Iran.» Palatchi consideramolt important aquest darrer país. Pelque fa a Europa i als Estats Units, elcreixement s’ha de fer sense entrar enconflicte amb els clients de Pronovias.«És una situació que hem d’estudiaramb ells, moure fitxa i procurar no es-tancar-nos.» En distribució wholesale abotigues multimarca de núvia, Pronovi-as vol passar de 3.800 punts de vendaen 90 països a 8.000 en 110 països. «Unrepte apassionant.»Entre els seus plans també hi ha ladiversificació del seu producte.Tenenintenció de crear un nou canal de dis-tribució per a les col·leccions de festaen milers de botigues de moda –no denúvia– de tot el món.AL FINAL HI HARECOMPENSAEl camí cap a l’èxit empresarial no ésfàcil.Palatchi simbolitza el prototipd’empresari que ha aconseguit crear elseu petit imperi del no-res.Aconsella elsjoves emprenedors que siguin «perse-verants,tenaços i molt ambiciosos».«Lagent ha de saber que pagarà un preuque al final tindrà la seva recompensa.Però el preu s’ha de pagar cada dia.»També ressalta la importància de teniruna actitud conservadora en tot allò queafecti les inversions.«Un negoci s’hade finançar amb els beneficis.Si volenjugar-s’hi els diners,que ho facin ambels seus,no amb els del banc.» El quesí que és clar és que,si el projecte ésviable,«s’ha d’intentar».«La part méscrítica d’un negoci és trobar la seva raóde ser.Un cop l’has trobada,tot és mésfàcil.» «La clau és no aturar-se.Algunscops he hagut d’anar massa a poc a pocper culpa de reptes interns que no teniaresolts.I això no és mai bo.»QUALITATI DISSENYLa família fundadora segueix dirigintl’empresa,amb Alberto com a presidentdel grup i encarregat de la seva expan-sió,transmetent la filosofia de qualitati disseny que caracteritza la seva feina.Un concepte que s’estén al llarg de les150 botigues i els 3.800 punts de vendaen els 90 països on són presents lesseves marques i productes.El grup compta amb un equip internaci-onal de 738 treballadors de més de 40nacionalitats diferents.DESTAQUEMEn els pròximsquatre anys volenpassar de150 a 400 botiguesa tot el món.20112015150BOTIGUES400BOTIGUES
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAGRUPOPRONOVIAS58|59ALBERTO PALATCHILLIÇONS APRESES1. Cal ser un expert en allò que esven i ser el millor.2. Una de les obligacions delsempresaris és motivar la genti transmetre energia.3. Quan s’inicia una relacióamb algú,es fa per sempre.4. Cal ser autodidacta.5. Un negoci s’ha de finançar ambels beneficis del propi negoci.CREACIÓDE TENDÈNCIESMés de 70 persones,amb la inspira-ció del director creatiu de Pronovias,Manuel Mota,dissenyen cada any uns850 models diferents de vestits de núviai de festa,i més de 2.000 accessoris pera totes les marques del grup.Els equipsde disseny,modelatge i patronatge,quesón a la seu central de Barcelona,rebenconstantment tota la informació delmercat,que prové de les seves cadenesde botigues i clients internacionals,iinnoven contínuament en la creacióde la col·lecció de moda nupcial mésimportant del món.Un dels pilars de l’empresa és precisa-ment aquesta capacitat d’innovació icreació de tendències que ha diferenciatinternacionalment els productes del grup.El centre d’operacions és al Pratde Llobregat,a pocs quilòmetresde Barcelona.Es tracta d’un complexd’edificis que conté un espai de55.000 m2en què es desenvolupael procés de creació,des dels treballsde tall,confecció i acabats finsal control de qualitat de vestitsi accessoris.
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAEXPOHOTELES&RESORTS60|61ANTONIOMESTREFUNDADOR D’EXPO HOTELES & RESORTSDe fuster a hotelerExpo Hoteles & Resorts és líder en hotelsexclusius d’alta capacitat i ofereix una granexperiència en l’organització de reunions,incentius i congressos.Gestiona més de 2.800 habitacions en els seus8 hotels d’Espanya, entre els quals figurenels coneguts Princesa Sofia i Torre Catalunya.EXPO HOTELES& RESORTSANY FUNDACIÓ 1976FACTURACIÓ 2011 113 M €EMPLEATS 1.700
    • Antonio Mestre va començar de fusteren un petit negoci familiar.Només tenia16 anys quan va acabar els estudisde Peritatge Mercantil i va decidircomençar a treballar.Al seu pare no liinteressaven ni la part econòmica delnegoci ni la part financera del taller.Ben al contrari que a l’Antonio,que elprimer que va fer va ser aprendre l’ofici.Ho va fer de pressa,i de seguida esva centrar en els aspectes comerciali financer.Va començar a estudiar elsllibres de la fusteria i es va adonar queel soci del seu pare l’estava estafant.Van decidir prescindir-ne i l’homeels va vendre la seva participació.«Necessitàvem sortir a vendre.»Mestre visitava cada dia les obres quehi havia a la ciutat per oferir-los elsseus serveis.El negoci començava arutllar.D’una petita empresa familiar,va passar a convertir-se en la fusteriamés important de Tarragona,quedonava feina a uns 12 treballadors.Antonio Mestre era un emprenedor iun dia va sentir la necessitat d’ampliarhoritzons.«La ciutat em quedava petita.Volia marxar i obrir el meu propi negoci.»Va escollir el Marroc espanyol.«La gentd’allà era tenaç i treballadora,duesqualitats que valorava per sobre de tot.»Mestre se’n va anar amb vint-i-dos anys,el mateix dia que va contraure matrimo-ni amb Conchita.Es van instal·lar a Tetu-an i van muntar una fàbrica de fusteriai metal·lúrgia.Al cap de pocs anys vancomençar a guanyar-se bé la vida,fins alpunt que va obrir dues delegacions:unaa Tànger i l’altra a Casablanca.LA SUPERACIÓ DE LESSITUACIONS MÉS DIFÍCILSPerò la felicitat els va durar poc.Un anydesprés de la seva arribada,un atemp-tat a Tànger els va truncar els plans.L’economia del país es va paralitzar i lafàbrica va deixar de generar beneficis.«Va ser un cop molt dur.Amb 24 anys i ladona embarassada del primer fill,vaigveure com les esperances de riquesa iprosperitat s’escapaven.» Llavors l’Anto-nio va decidir que la seva dona tornés aTarragona i ell es va quedar a solucionartots els problemes de l’empresa.Mentreva ser allà,van passar dos fets impor-tants a la vida de l’Antonio:la mort delseu pare als 52 anys,i el naixement delseu fill.Quan va tornar a Tarragona,elnen ja tenia vuit mesos.Va començar una etapa molt difícil pera Antonio i la seva família.«Feia tresanys que me n’havia anat sent un hometreballador i actiu que la gent valorava.Quan vaig tornar era només un homefracassat,un més dels que anavena l’estranger a provar sort i tornavensense haver-ho aconseguit».En aquellpunt,lluny d’ensorrar-se,Antonio vadecidir tornar a començar.Se’n vaanar a Barcelona.La seva capacitatd’«autogeneració»,com ell en diu,el vaajudar a tirar endavant.Va trobar unafeina en una fusteria.Enviava la meitatdel sou a la seva dona i al seu fill i el quequedava servia per pagar els viatgesamb tren per visitar la família.«Gairebéno menjava res.Vaig passar gana i emvaig aprimar 20 quilos.» Al cap d’untemps va aconseguir una feina establei es va convertir en l’encarregat generald’una fusteria important.
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAEXPOHOTELES&RESORTS62|63El seu afany per progressar en la feinai poder pagar-se un pis a Barcelona perfer-hi venir la família el va dur a acceptarla proposta d’un conegut de Tarragonaque li va oferir ser representant d’untaller metal·lúrgic a canvi d’un percen-tatge de les vendes.«Em vaig compraruna moto a terminis i els dissabtes men’anava d’obra en obra a oferir els serveisde l’empresa que representava.» La con-fiança que generava en els seus clientsva fer que es guanyés molt bé la vida ique aconseguís capgirar una situaciómolt complicada.TORNAR A COMENÇAREN SOLITARIAl cap d’un temps,l’amo del taller de Tar-ragona es va veure desbordat per l’altís-sim volum d’encàrrecs que li enviaven ino era capaç de servir tots els productesen el seu petit taller.«Vaig pensar quetenia prou coneixement del mercat perproduir jo sol alguns dels encàrrecs.»L’oportunitat li va arribar quan va rebreuna comanda important.Aquell dia vadeixar el taller i va dir que no hi tornariamai més.«Vaig veure l’oportunitat i novaig voler deixar-la escapar.No coneixiael sector,però vaig pensar que si d’altresho havien aconseguit,jo també ho podiaintentar.» Reconeix que va ser una deci-sió encertada.«Va ser la clau dels èxitsempresarials posteriors.»LA SATURACIÓDEL MERCATL’empresa creixia.Va aconseguir que laseva família anés a viure a Barcelona i,alcap d’uns quants anys,es van traslladara una casa del barri de Pedralbes.El ne-goci funcionava fins al punt que va com-prar naus i nova maquinària per servirmés de pressa els productes de qualitat.Al cap de cinc anys,l’instint de l’Antonio liva fer veure que el negoci s’acabava.«Elmercat començava a donar senyals desaturació.» Va vendre la seva part a unsoci que havia entrat i tres anys desprésl’empresa va tancar.«Vaig veure l’oportunitati no vaig voler deixar-laescapar. No coneixia elsector, però vaig pensarque si d’altres ho havienaconseguit, jo també hopodia intentar»DESTAQUEMLa trajectòriad’Antonio Mestreva ser reconegudapel Govern de lesCanàries ambel premi TurismeTenerife 2010.
    • VISIÓ DEFUTUR«Tenia ganes de canviar,buscar novesvies.Vaig veure que el mercat immobi-liari estava en auge i amb els beneficisque vaig obtenir de la venda del tallervaig emprendre una nova aventura:lade promotor immobiliari.» Va començara construir,vendre i tornar a invertir.«En deu anys vaig edificar més de 6.000pisos a Barcelona.» Mestre recorda queaquesta nova professió li va comportarun sacrifici personal molt important.«Sempre havia treballat moltes hores,però mai tantes com quan era promo-tor.» La prosperitat va durar fins a l’any1974.En aquell moment l’economiaespanyola mostrava signes de regres-sió i hi havia una forta inflació que feiaque el promotor,quan venia els pisos,no tingués prou diners per comprarnous terrenys perquè la moneda s’haviadevaluat.«El negoci desapareixia.Haviade buscar noves sortides i tornar acomençar una altra vegada.»L’Antonio va decidir no fer un canvi ra-dical. Es va mantenir en el sector, peròara construint pisos dedicats al lloguer.«Ja no seria promotor, sinó que emdedicaria a invertir en alguna cosa querevalués l’edifici que havia construït.»Va permutar uns terrenys davant del’estació de Sants per fer-hi un edificid’oficines i un hotel. El 1976 va cons-truir el seu primer hotel:l’Expo HotelBarcelona. Aquí comença la veritableprofessió d’Antonio Mestre.HOTELERDE PROFESSIÓMestre va estudiar el seu nou sector.Es va adonar que per controlar perso-nalment els hotels, el més recomana-ble era fer-ne pocs, però grans. Dit i fet.Quan el seu primer hotel començavaa funcionar, li van oferir obrir-ne und’igual a València. Va acceptar i vaconstruir l’Expo Hotel Valencia, ungran edifici situat a la zona de NuevoCentro, un nucli comercial important.Després de Barcelona i València va ar-ribar Tenerife. Li van oferir uns terrenysper edificar un gran complex hoteler.Mestre va pensar que podia ser untracte interessant i va acceptar. Esva començar a construir el ComplejoMare Nostrum Resort, un dels primershotels de l’illa i actualment un delsmés grans d’Europa, amb cinc hotels iun auditori amb capacitat per a 1.876persones.El complex es va construir en vuit anysde vertigen.El 1988,a Playa de lasAméricas (Arona),es va inaugurar l’hotelMediterranean Palace.A l’any següent,i en la zona costanera,obria les portesl’Hotel Sir Anthony.Entre 1996 i 1997,s’inauguraven el Cleopatra Palace,elJulio César Palace i el Marco AntonioPalace,formats cadascun d’ells pergairebé 200 habitacions i ubicats alvoltant d’una original piscina romana.El1996 també es va inaugurar la Pirámidede Arona,un espectacular edifici quecompta amb un dels auditoris més gransd’Europa.
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAEXPOHOTELES&RESORTS64|65DESTAQUEMQuan el seu primerhotel començavaa funcionar, li vanoferir obrir-ne und’igual a València.Va acceptar i vaconstruir l’ExpoHotel Valencia, ungran edifici situata la zona de NuevoCentro, un nucli co-mercial important.
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAEXPOHOTELES&RESORTS66|67ANTONIO MESTRELLIÇONS APRESES1. Estar atent a les oportunitatsque apareixen,però tambéals senyals de risc,regressiói saturació.2. En cas de fracàs,no tenir porde tornar a començar.3. Creure en un mateixi en la capacitat de fer béles coses,tot i no conèixerel sector.4. Buscar la fórmula de l’èxit,com,per exemple,gestionar pocshotels,però grans.LA COMPRADEL PRINCESA SOFIAPerò l’expansió no es queda fora de laPenínsula.A finals d’octubre de 2003,elgrup va adquirir l’emblemàtic Hotel Prin-cesa Sofia.«Vam veure que estava envenda i,després de meditar-ho amb totsels nostres col·laboradors,vam decidirque era una oportunitat única.» Mestrerecorda que li van fer una entrevista a LaVanguardia i que la van titular «El grandesconegut que va comprar el Prin-cesa Sofia».Un any després,l’octubrede 2004,van inaugurar un nou hotel aBarcelona:el Gran Hotel Torre Catalunya.D’aquesta manera,reconvertia el seuprimer edifici d’oficines,construït alsanys setanta,en un establiment hotelerde primera categoria.La seva últimaadquisició va ser al juny de 2006.«Vamcomprar l’exclusiu Don Carlos Resort &Leisure SPA.Amb aquesta incorporacióvam passar a tenir deu hotels en quatreciutats espanyoles (Barcelona,València,Tenerife i Marbella),que donen feina amés de 1.500 persones.»La trajectòria d’Antonio Mestre va serreconeguda pel Govern de les Canàriesamb el premi Turisme Tenerife 2010.«Vam comprar l’exclusiuDon Carlos Resort &Leisure SPA. Ambaquesta incorporacióvam passar a tenir deuhotels en quatre ciutatsespanyoles (Barcelona,València, Tenerife i Mar-bella), que donen feina amés de 1.500 persones»DESTAQUEMA finals d’octubrede 2003,el grupva adquirirl’emblemàticHotel PrincesaSofia.
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAFLUIDRA68|69ELOIPLANESCONSELLER DELEGATDE FLUIDRAL’obsessió per la internacionalitzacióFluidra és una companyia que ha tingutuna clara vocació internacional des dels inicis.El 1969, Joan Planes, juntament amb tressocis, va posar en marxa una empresa ques’ha convertit en un dels grups empresarialsdel sector industrial espanyol de més abastinternacional. Tres anys després de la sevafundació, va començar a exportar.El 1974 va crear la primera filial a Françai, dos anys més tard, a Itàlia. Actualment,té uns 3.700 treballadors i presència en41 països dels cinc continents.FLUIDRAANY FUNDACIÓ 1969FACTURACIÓ 2011 624 M €EMPLEATS 3.700
    • Fluidra és una companyia que hatingut una clara vocació internacionaldes dels inicis.El 1969,Joan Planes,juntament amb tres socis,va posaren marxa una empresa que s’haconvertit en un dels grups empresarialsdel sector industrial espanyol demés abast internacional.La sevaespecialitat és molt clara:oferirsolucions per a la piscina,la irrigació,el tractament d’aigües i la conduccióde fluids.Tres anys després de la sevafundació,van començar a exportar.El1974 van crear la primera filial a Françai,dos anys més tard,a Itàlia.Per arribar fins aquí,Fluidra ha passatper moltes etapes,i Eloi Planes n’haliderat la majoria.Actualment,ocupael càrrec de conseller delegat,però vacomençar en el departament d’R+D.«Elmeu pare em va enganyar.Jo no teniacap interès a treballar en l’empresafamiliar,però ell va saber captar-megràcies a un Renault 4.» L’Eloi el teniaentre cella i cella,i el seu pare li va dirque la millor manera de poder-se’l pagarera fent hores a l’empresa.«No m’hovaig pensar dues vegades i,sense saberben bé com,de seguida vaig començar aassumir responsabilitats.»Les seves primeres passes a Fluidravan ser gràcies al que considera el seu«principal mentor».Antonio Llastarriera la mà dreta del seu pare i va estaral seu costat en tot moment,guiant-loen totes les decisions.«Sempre dic queva ser una sort treballar amb Antonio.Potser si no hagués estat així,no hauriadurat tant de temps a l’empresa.»Eloi Planes va arribar a Fluidra ambnomés 25 anys.Va passar el temps i lesseves responsabilitats creixien.L’Eloiconfessa que «als 28 anys ja estava to-talment enamorat de Fluidra.La sentiameva,i vivíem un moment moltdolç per anar evolucionant».La dinamit-zació del sector va fer que el creixementde l’empresa sigués espectacular.«Evo-lucionàvem a un ritme vertiginós i aixòencara em motivava més.»
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAFLUIDRA70|71DESVIURE’S PERL’EMPRESAFluidra va passar a formar part de laseva vida i cada dia hi estava més invo-lucrat. «És la base de qualsevol negoci;necessitem tenir gent que es desvisquiper l’empresa, persones comprome-ses. Això és el que et fa diferent de lesaltres companyies.» Fluidra sempre hatractat amb molta cura els seus socisi inversors. En aquest sentit, Planesdefineix el grup Fluidra com una«suma de petites empreses els capsvisibles de les quals són profundamentemprenedors».En cinc anys, Fluidrapassa de facturar propde 200 milions d’euros a650 milions. «Vam teniruna sensació de velo-citat molt alta, però lacompanyia era cada copmés forta»Actualment,té uns3.700 treballadorsi presència en41 països dels cinccontinents.DESTAQUEM
    • VELOCITATDE CREUERL’any 2002 va agafar totes les compa-nyies del grup i en va liderar l’expansióinternacional fins a assolir la dimensióactual.«El ritme de creixement del’empresa va ser espectacular.Creixíemi alhora fèiem petites adquisicions,sense perdre els socis.» Primer vanatacar el mercat europeu per entrar,posteriorment i sense pausa,al mercatglobal.L’expansió va coincidir amb unadiversificació de productes.«Noves viesde negoci,però amb el mateix model desempre».En cinc anys,Fluidra va passarde facturar prop de 200 milions d’eurosa 650 milions.«Vam tenir una sensacióde velocitat molt alta,però la companyiaera cada cop més forta.»LA IMPORTÀNCIADELS SOCISEls socis eren peces molt importantsdins del que representa l’estructura deFluidra.«Trobar el soci correcte,teniruna idea,gestionar-la correctament i,sobretot,sentir passió pel projecte,ésfonamental per triomfar.» A més,Planesapunta tres grans elements imprescin-dibles per a una internacionalitzacióamb èxit.En primer lloc,«trepitjar elmercat,conèixer a fons el territori on etvols implantar».En segon lloc,«conèi-xer molt bé les persones implicades itenir-hi molt de tracte,amb ells i amb lesseves famílies».Finalment,«encertar elmoment».«La implantació la fem d’unamanera molt natural i normalment durauns dos anys.» Considera que «la claude la internacionalització és adaptar-seal màxim a l’estil de vida del mercat alqual vols entrar,ser d’allà.A Sevilla,somandalusos;a Austràlia,australians.Nos-altres som molt flexibles,però no nomésen teoria,sinó que agafem la maleta i…carretera i manta».Reconeix que «s’hade de donar moltes voltes i no quedar-seamb el primer que es veu».69%Piscines.17%Tractament d’aigües.8%Entrega de fluids.6%Reg.Vendes per unitatde negoci de FluidraDESTAQUEM
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAFLUIDRA72|73ELOI PLANESLLIÇONS APRESES1. Comptar amb gentcompromesa que es desvisquiper l’empresa.2. Les claus per a lainternacionalització són:• Trepitjar i conèixermolt bé el mercat abansd’implantar-s’hi.• Reconèixer molt bé les personesimplicades.• Encertar el moment.LA SORTIDA A BORSAI L’HORITZÓ DE LA CRISIEl 2006 va marcar un punt d’inflexiómolt important per a l’empresa.Va serel moment de saber «què volíem fer ifins a on estàvem disposats a arribar».El Banc Sabadell havia entrat a formarpart del Consell d’Administració.«Era unbon moment per fer un pas endavant.»Van decidir sortir a borsa.«Va ser unadecisió que vam prendre entre tots.Elmeu pare em va aconsellar molt bé.Emva comentar que no era una decisió quehavia de prendre jo.Em va dir que haví-em d’arribar-hi entre tots.» I així va ser.El 2007 Fluidra va començar a cotitzar.Per a Eloi,aquest pas «ha estat un delsmés macos que he viscut mai;és unaexperiència molt enriquidora».Un any després de sortir a borsa,Fluidrava començar a notar els símptomes dela crisi.«Les vendes van començar acaure i pensàvem que tot el que havíemconstruït s’enfonsaria com un castell desorra.» Davant d’aquesta situació desco-ratjadora,Planes confessa que van tenirdues grans sorts.En primer lloc,comptaramb un Consell d’Administració molt pro-fessional.«Ens van avisar que la situacióaniria cada cop pitjor i que havíem d’adap-tar-nos a una nova realitat.» «La segonagran sort va ser que vam saber alinearels nostres 100 directius principals i elgrup va reaccionar molt favorablement.Es va entendre la situació i es van acatarles decisions.» Aquell any va ser difícil,però a partir de 2010 Fluidra va comen-çar a veure la llum.«Ens vam aixecar icontinuem mirant cap endavant.Fluidraés una empresa sòlida,potent i inte-grada,amb R+D+i,fabricació i xarxa dedistribució pròpies,i estem en un sectorde futur:l’ús sostenible de l’aigua.»«Ens vam aixecari continuem mirant capendavant. Fluidra és unaempresa sòlida, potenti integrada, amb R+D+i,fabricació i xarxade distribució pròpies,i estem en un sector defutur: l’ús sosteniblede l’aigua»
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAMANGO74|75ISAKANDICFUNDADOR I PRESIDENTDE MANGOLa virtut de veure el futurMango és una de les empresesexportadores més importants del sectortèxtil europeu. Té més de 2.500 puntsde venda a 108 països, i classifica i distribueix30.000 peces de roba l’hora.El 2011 ha obert més de 700 puntsde venda a tot el món.Avui dia, Mango segueix en mansdels seus fundadors, directius i treballadors,de manera que la propietat de l’empresapertany a persones que hi estan vinculadesdirectament.MANGOANY FUNDACIÓ 1984FACTURACIÓ 2011 1.408 M €EMPLEATS 11.000
    • La història de Mango va començardurant la primavera de 1970,quan livan oferir a l’Isak,amb només 17 anys,l’oportunitat de vendre quatre brusesturques.Era l’època hippy i no li vaser pas difícil trobar una botiga queli comprés tot el gènere.Va estudiar iaprofitar les tardes i les estones lliuresper vendre les bruses.Des del primerdia,va decidir fer servir els beneficisobtinguts per comprar-ne més i seguirbuscant botigues per vendre el gènere.Passat l’estiu,i reinvertint sempre elbenefici obtingut,les bruses turques esvan convertir en abrics afganesos.L’Isakrecorda aquest pas com «una de les pri-meres dificultats que vaig superar com aempresari».Va decidir gastar-se tots elsdiners que va guanyar en un nou pro-ducte sense tenir gaire clar si funcio-nararia o no. Per sort, els abrics erenàmpliament acceptats i els va podercol·locar sense gaires dificultats. Poctemps després, l’Isak es va comprarel seu primer cotxe i el va omplir degènere per recórrer tot Espanya comer-cialitzant aquestes peces importades.«La clau va ser que en aquella èpocatothom anava uniformat. A Espanyatothom vestia igual.» L’Isak importavapeces noves, totalment diferents delque s’havia vist fins llavors. Desprésdels abrics afganesos, van arribar elsesclops de fusta, els jerseis de Bolíviaamb una llama brodada, o els abricsd’Itàlia o d’Islàndia per anar a la neu.Tots diferents, però sempre seguint lamateixa fórmula:reinvertir els beneficisen l’adquisició de nou gènere.TOT VA COMENÇAR PERCASUALITATÉs veritat que algú va oferir a Isak lapossibilitat de vendre aquestes brusesbrodades a mà,però també que desdel primer dia va demostrar una granresponsabilitat i ambició per aprofitaruna oportunitat com aquesta.A partird’aquí,sempre en volia més.Recordaque una de les seves motivacions era«la responsabilitat que la meva famíliahavia dipositat en mi i,al mateix temps,la inquietud que tots ells poguessin viureamb les mateixes comoditats que tenienabans d’immigrar cap a Barcelona».Al cap d’un any d’haver començat avendre les bruses,Isak obria la sevaprimera botiga multimarca a Barcelona.Tenia quatre treballadors i,dos anys méstard,ja eren trenta els que distribuïenels productes que comprava.Sensesaber-ho,estava creant les bases d’unaempresa que avui dia dóna feina a mésd’11.000 persones i distribueix articlesde moda a més de 2.500 botigues de 108països diferents.11.000treballadors.108països ambpresència Mango.
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAMANGO76|77LA CONFIANÇAEN L’EQUIPIsak sap quina ha estat una de les clausdel seu èxit:«Tenir un equip de confiançai saber delegar-hi.» Prova d’això és quede seguida va poder comptar amb elseu germà i el seu bon amic Isak Halfon.L’un s’encarregava de les botiguesmultimarca;l’altre,de la distribució al’engròs,i Isak,de buscar i comprar nousproductes per comercialitzar-los.Avuidia,quaranta anys després,tots dossegueixen al seu costat com a socis idirectius de Mango.Isak i els seus socis van mantenirl’estratègia de producte multimarca finsal 1984,quan es van adonar que això notenia futur.«El camí consistia a tenir unconcepte clar,una marca i una imatge.»Després de passar moltes nits en vetlla,Isak i els seus socis van crear la marcaMango i el primer centre de disseny perpoder produir.Això va significar haverde deixar l’empresa en mans del seugermà i anar-se’n a Sabadell a buscar unespai gran on ubicar la producció,trobardissenyadors,maquinistes,patronistes,talladors,etc.Aquest també va ser unrepte important,perquè fins llavors Isaknomés s’havia dedicat a comprar ivendre gènere,i tot allò era nou per a ell.Recorda que cada dia passava algunacosa inesperada:que si l’estoc era de-fectuós,que si s’havia trencatuna màquina,que si el disseny no erael correcte.D’aquesta època,va apren-dre una lliçó molt important:«Indepen-dentment de si fas producció pròpiao no,i d’on la fas,el que és importantés focalitzar el negoci en la distribució.En la producció no estàs mai segurdel que et costa fer una peça i,a més,cada dia et costa un preudiferent.En canvi,en la distribucióés més fàcil marcar un marge en funciódel preu de venda i de compra».També va ser clau la incorporació d’EnricCasi,actual director general i soci deMango.Ell i l’equip que va construir vanser els responsables de la intendènciade Mango.Avui,l’Enric continua sentsoci de l’empresa.DESTAQUEML’Isak i els seussocis van mante-nir l’estratègia deproducte multimarcafins al 1984,quanes van adonar queel futur no seguiaaquest camí.19842011
    • CREUARLES FRONTERESEl 1990 van començar a exportar.Portu-gal i França van ser,per proximitat,elsprimers països que van veure aterrar lamarca Mango.«En la internacionalitza-ció és molt important seguir els caminsnaturals i expandir-se aprofitant lesfacilitats o sinergies que una empresapugui tenir a cada país,ja sigui perproximitat,clients o distribuïdors.»Tot i les sinergies amb Portugal i França,va sorgir un altre dels principals reptesamb què es va enfrontar Isak Andic.«Elmodel de negoci emprat fins llavors noera suportable per expandir-se infini-tament.» Per això,van decidir obrir lesprimeres franquícies.«Això significavaun canvi molt important en l’activitatde l’empresa.Fins llavors ens havíemdedicat a dissenyar,fabricar i distribuirtexans i bruses,mentre que ara,a més,ens tocaria fer projectes d’arquitectura,interiorisme i mobles.» Aquesta activitatva ser totalment nova per a l’Isak i elsseus socis,però un cop més van servalents i van decidir afrontar aquest nourepte com un pas necessari per convertirMango en una empresa internacional.Avui,després d’haver construït un equipde més de 80 interioristes que treballenper obrir més de 400 botigues l’any,po-dria semblar que la decisió va ser fàcil.Tanmateix,una de les coses que mésrecorda l’Isak són «les llargues nits sen-se dormir pensant en aquest nou móndesconegut que eren les franquícies».«Volem convertir-nosen una de les tresfirmes de distribuciótèxtil amb mésfacturació del món»80interioristes treballenper obrir més de400botigues a l’any.CRÉIXER PER NOSER ENGOLITSUna de les claus que els ha permèssuperar les dificultats ha estat la passióque tant ell com el seu equip han tingutpel que feien.Per això,es posaven elllistó cada cop més alt.«Primer volíemestar al nivell de les millors cadenes deBarcelona,llavors d’Espanya i,després,del món.» Pujar cada dia el llistó delsseus objectius és el que els diverteix.Reconeix que «aturar-nos ens avorririamortalment,ens envelliria».«La diferència entre un jove i un vellsón els projectes que tenen.» Per aixòa Mango,a pesar de tenir ja uns quantsanys d’experiència,sempre procurenengegar nous projectes.Ara mateixvolen duplicar les vendes en els pròximsquatre anys.Seria com fer un Mango nouen quatre anys.I no només això,ja tenendefinit el nivell següent del llistó.«Volemconvertir-nos en una de les tres firmesde distribució tèxtil amb més facturaciódel món.»Aquesta ambició de creixement,l’Isakla transmet posant com a exemple lacultura xinesa:«Són gent molt ambicio-sa.Els europeus ens conformaríem ambpocs milions de facturació.Ells ni amb5.000 milions d’euros estarien contents.Per això hem de ser forts i seguir crei-xent per no ser engolits.Per aconse-guir-ho,és molt important tenir cura dedos factors clau:la marca i la gent.»
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAMANGO78|79«El model de negociemprat fins llavorsno era suportable perexpandir-se infinita-ment. Per això, vamdecidir obrir les prime-res franquícies»
    • Mango té per bandera un lema que,segons Isak,hauria d’aplicar-se a totesles empreses,siguin grans o petites.«Enl’empresa s’ha de millorar cada dia,peròcada cinc anys cal fer un gran canvi.»«En qualsevol empresa hi ha un momenten què les coses rutllen.Tens beneficis ia simple vista sembla que les circums-tàncies de l’entorn no hagin de canvi-ar.El negoci funciona amb la inèrciapròpia de la seva activitat.Però és enaquest moment quan has d’estar atenti reaccionar per veure els grans canvisque poden sorgir en el teu sector,perquèsi no ho fas,sense saber per què,elsbeneficis començaran a caure i el negocidecreixerà.»Tots tenim les nostres virtuts i els nos-tres defectes.«Els empresaris tenim lavirtut de veure el futur;no saps mai perquè,però tens un olfacte especial perveure les noves tendències.»ESTAR ATENTI REACCIONAR«Per més que passin els anys,cada novainversió en l’empresa comporta moltesnits sense dormir.Per més voltes que hihagis fet i per més cops que hagis ana-litzat les alternatives,el pensament éssempre el mateix:“Si no surt bé,ens lafotrem”.» Un bon exemple d’això és quanel 1995 van decidir comprar la novaplanta de Palau-Solità i Plegamans,demés de 50.000 metres quadrats,per1.000 milions de pessetes.Al principi,sobrava més de la meitat de l’espai,peròen un sol any es va ocupar tota la plantai,al cap de dos,van haver de fer-hi unaampliació equivalent a la meitat del’espai planificat inicialment.L’Isak afirma que «créixer i seguirfent-nos grans és un repte que ensagrada. Ens posem reptes molt alts iels fem públics perquè es coneguin iaixí adquirim el compromís. D’aquestamanera, l’equip ho dóna tot i està mo-tivat i l’empenta encara és més gran».Per continuar creixent i tenir una visiócada vegada més àmplia van crear unconsell executiu.Tots ells són socis del’empresa. Després, van fer el mateixun nivell més amunt, de manera quel’equip executiu, el cervell de Mango, sesentís més partícip i fessin l’empresamés seva.
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIAMANGO80|81ISAK ANDICLLIÇONS APRESES1. Envoltar-se d’un bon equip,delegar-hi i confiar-hi.2. Voler ser sempre més,marcar-seobjectius ambiciosos.3. Fer senzilles les coses difícils.4. Millorar cada dia,però fer granscanvis cada cinc anys.5. No tenir por de posar en pràcticales bones idees.BONES PERSONES, GRANSPROFESSIONALSIsak defineix el treballador de Mangocom una persona que ha de tenir duesqualitats bàsiques:«la primera,ser bonapersona,i la segona,ser un gran profes-sional.De fet,la fórmula perfecta seriaque tots els treballadors tinguessin un50% de cada una d’aquestes qualitats.Així,com que tots són bona gent i gransprofessionals,t’assegures que no hi hagidesil·lusions».Un bon exemple de gran canvi fet alcap de cinc anys d’haver-ne introduïtun altre va ser traslladar part de la pro-ducció fora d’Europa. Mango s’estavaquedant sense marge a causa dels altscostos de fabricació a Espanya. Per aixòvan començar a buscar nous emplaça-ments, de manera que ara fabriquena la Xina, l’Índia, el Vietnam,Turquia iel Nord d’Àfrica. Aquest pas, vist ambperspectiva, sembla una decisió òbviai fàcil, però cal tenir en compte queMango va ser una de les primeresfirmes que es van traslladar als païsosasiàtics, i va servir d’exemple per amilers d’altres empreses que van fer elmateix els anys següents.De la mateixa manera que tot bonempresari ha de tenir la virtut de veureel futur,moltes vegades ha de prendredecisions sobre visions d’altres socis opersones de l’equip.Aquest és també unpas difícil de fer,però que s’ajusta a laregla definida anteriorment:«Si és unabona idea,almenys cal provar-ho.» És elque van fer amb una nova estratègia dedistribució per a franquícies plantejadaper un dels socis.La proposta consistiaa deixar en dipòsit el gènere perquè fosretornat en cas de no vendre’s.Aquestaestratègia era molt diferent de la ques’emprava fins llavors,que consistia enel fet que les franquícies compressin apriori el gènere que pensaven vendre.L’Isak reconeix que li va costar moltís-sim acceptar aquesta proposta,però alfinal van decidir posar-la en pràctica iel resultat va ser excel·lent.Immedia-tament van passar a vendre el doble enfranquícies.Aquest fet va demostrar quevan tenir una idea brillant.«Créixer i seguir fent-nosgrans és un repte que ensagrada. Ens posem rep-tes molt alts i els fem pú-blics perquè es coneguini així adquirim el com-promís. D’aquesta mane-ra, l’equip ho dóna tot iestà motivat i l’empentaencara és més gran»
    • CRÈDITSConsell d’Edicions i Publicacionsde l’Ajuntament de BarcelonaPresidènciaJaume Ciurana i LlevadotVocalsJordi Martí GalvisMarc Puig GuàrdiaMiquel Guiot RocamoraJordi Joly LenaVicente Guallart FurióÀngel Miret SerraMarta Clari PadrósJosep Lluís Alay RodríguezJosep Pérez FreijóPilar Roca ViolaEditaAjuntament de Barcelona – Barcelona Activa,2012Llacuna,162-164.08018 Barcelonawww.bcn.cat/barcelonactivaDirecció i coordinacióBARCELONA ACTIVASusanna Tintoré,directora Executiva deServeis a les Empreses i OcupacióJaume Baró,director Operatiu d’EmpresaMaria Vilà,directora Operativa de ComunicacióERNST & YOUNGLuis Buzzi FagundoLlorenç López CarrascosaQuim Martínez BoschRebeca Salas NisbetRedaccióMarc Morató PallarolsTraducció i revisióEscarlata Guillén PontRealització editorial i impressióAra Idees - Ara Llibres,SCCLwww.arallibres.catTots els drets reservats.© Per l’edició,Ajuntament de Barcelona.© Per la redacció,els autors.© Per les fotografies,Barcelona Activai les empreses esmentades.ISBN:978-84-15224-74-7DL:B-15207-2012Imprès en paper ecològic i reciclatImprès i enquadernat a la Unió Europeawww.bcn.cat/publicacions
    • EMPRESESIEMPRENEDORSDEREFERÈNCIA82|83
    • CofinancenUnió EuropeaFons Europeude DesenvolupamentRegional“Una manera de fer Europa”
    • TOUSGRUPO PLANETABODEGAS TORRESGRUPO INDUKERNNATURA BISSÉHAVAS MEDIAGRUPO PRONOVIASEXPO HOTELES & RESORTSFLUIDRAMANGOPVP 18 EUROS9 788498 0338309 788498 0338309 788498 0338309 788498 0338309 788498 033830ISBN 978-84-15224-74-7