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10 empresas y emprendedores de referencia

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10 casos de empresas catalanas que han sabido hacerse un lugar entre las primeras compañías del mundo hasta convertirse en líderes en sus respectivos sectores.

10 casos de empresas catalanas que han sabido hacerse un lugar entre las primeras compañías del mundo hasta convertirse en líderes en sus respectivos sectores.

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  1. Vol. 1MODELOS DE INSPIRACIÓN PARA LOS FUTUROSCAMPEONES EMPRESARIALESEMPRESAS YEMPRENDEDORES DEREFERENCIA
  2. Vol. 1MODELOS DE INSPIRACIÓN PARA LOS FUTUROSCAMPEONES EMPRESARIALESEMPRESAS YEMPRENDEDORES DEREFERENCIA
  3. PRESENTACIÓN
  4. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIA2|3Barcelona tiene un ecosistema empre-sarial abierto al mundo,diversificadoy generador de oportunidades y,enépocas de retos,como la actual,seconvierte en un activo de gran valor quehay que fomentar e impulsar.Por estemotivo,debemos conseguir que Barce-lona sea una ciudad business-friendly,componiendo un entorno favorablepara la creación y el desarrollo de lasempresas mediante políticas de apoyopara las pymes,los emprendedoresy los autónomos.Desde el gobierno municipal,trabaja-mos para lograr que la ciudad ofrezcalas condiciones y oportunidades nece-sarias para garantizar un ecosistemaempresarial que pueda acabar siendotambién un motor económico para el fu-turo.De este modo,del éxito de nuestrasempresas podrá generarse ocupacióny riqueza,y estas contribuirán a unareactivación de la economía que,másque nunca,es clave para el país.Ante la necesidad de acción en un entor-no económico lleno de retos,pero tam-bién de oportunidades,nos planteamoscomo prioritaria la búsqueda urgente demedidas que ayuden a reactivar la eco-nomía local y metropolitana,trabajandoconjuntamente con los principales ac-tores económicos,sociales y del mundodel conocimiento.Con este objetivo,en julio de 2011,sereunió la Mesa Barcelona Crecimiento,una iniciativa liderada por el Ayunta-miento que busca aunar esfuerzos,actuar con rapidez y,entre todos,hallarnuevas vías para relanzar la economía.Gracias a la participación de 130 exper-tos en diferentes ámbitos,han surgido30 medidas para reactivar la economía,como por ejemplo trabajar en la promo-ción del reconocimiento de los valoresy del papel del empresario,o impulsarun programa de aceleración paralas 30 empresas con mayor potencialde crecimiento.El libro que tienen en las manos es unabuena muestra de ello.A continuaciónse recogen diez casos de empresascatalanas que supieron hacerse unhueco entre las primeras compañíasdel mundo hasta convertirse en líderesen sus respectivos sectores.Casos quehan de servir para orientar y motivar alos emprendedores en la ambición porcrecer,para que piensen a lo grande y seatrevan a poner en práctica las buenasideas sabiendo que la Administraciónles acompañará en sus trayectorias.Xavier TriasAlcalde de Barcelona
  5. ÍNDICE
  6. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIA4|56EMPRESAS Y EMPRENDEDORESDE REFERENCIA10TOUSROSA ORIOL& SALVADOR TOUSEl crecimientode una marca18GRUPO PLANETAJOSÉ MANUELLARA HERNÁNDEZLa revolución en el mundodel libro24BODEGAS TORRESMIGUEL A. TORRESEl apellido del vino32GRUPO INDUKERNJOSÉ L. DÍAZ-VARELADe vocación,emprendedor38NATURA BISSÉRICARDO FISASReinventarsea los 50 años46HAVAS MEDIALEOPOLDO RODÉSLa publicidadpersonificada52GRUPO PRONOVIASALBERTO PALATCHILa capacidad de creartendencia60EXPO HOTELES & RESORTSANTONIO MESTREDe carpintero a hotelero68FLUIDRAELOI PLANESLa obsesión porla internacionalización74MANGOISAK ANDICLa virtud de verel futuro
  7. El crecimiento empresarial es unestimulador de la actividad económi-ca y un elemento dinamizador de losentornos sociales en que se origina.En Barcelona existen ejemplosreconocidos internacionalmente. Ensus inicios, suele tratarse de proyec-tos empresariales muy personales yvinculados a las inquietas personasque los emprenden. Con esfuerzo ydedicación, los mejores proyectos hansabido hallar la manera de hacerse unhueco entre las primeras compañíasdel mundo, e incluso convertirse enlíderes en su sector.A la sombra de estas empresas dereferencia hay experiencias y trayecto-rias vividas que explican el porqué deléxito logrado y que pueden servir paraorientar a otros emprendedores y otrosproyectos empresariales motivados porla ambición de crecer.Este es uno delos puntos clave del programa aXelerafor global eXcellence,que impulsa elAyuntamiento de Barcelona por mediode Barcelona Activa.Y este libro hablade este crecimiento ejemplar que hanhecho diez empresas de aquí que sonreferentes a nivel mundial.EMPRESAS YEMPRENDEDORESDE REFERENCIA
  8. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIA6|7El programa aXelera for global eXcellencese dirige a las empresas del Área Metropo-litana de Barcelona que sean innovadoras,tengan un alto potencial para crecer ygenerar riqueza y ocupación,y puedan undía convertirse en un referente global deBarcelona en el mundo.De esta manera,elprograma trata de identificar y seleccionarlas mejores empresas para potenciarlasy darles soporte.Para garantizar todo elproceso,este ambicioso programa cuentacon la supervisión de un Consejo Asesor,formado por personalidades relevantesdel mundo empresarial,financiero,inver-sor e institucional catalán.En algunos ca-sos,los miembros de este consejo ejercentambién de «mentores empresariales»,demanera que durante el programa hacenun acompañamiento a los participantes.Las empresas seleccionadas en la pri-mera edición del programa,además,hantenido la oportunidad de desarrollar unplan de acción personalizado intensa-mente,asesoradas por la consultora Ernst&Young,que las ha orientado en nuevasestrategias de actuación con el objetivo deaumentar el atractivo para atraer inversio-nes y conseguir nuevos clientes.En este sentido,en el desarrollo delprograma aXelera se han identificadolos puntos clave que deben permitir alas empresas encontrar las palancas decambio necesarias para afrontar con éxi-to un proceso de crecimiento sostenido.Algunos de estos elementos están rela-cionados con la necesidad de «pensar alo grande» y la importancia de la revisiónpermanente del posicionamiento de losproductos en el mercado,pero tambiéncon la relevancia del conocimiento profe-sional especializado.El objetivo final delprograma es que,en un futuro,algunasde las empresas participantes puedanllegar a convertirse en empresas comolas de las que se han seleccionado paraeste libro:los campeones empresarialesde nuestra economía.Este libro pretende dar a conocer el retodel crecimiento empresarial a partir deentrevistas realizadas en profundidada los fundadores de diez empresas que,como se ha dicho,ya son referentes en elmundo,y que se han seleccionado paraeste primer volumen.De su experienciapueden extraerse lecciones muy valio-sas:el trabajo en equipo,el sacrificio yla ambición son valores comunes entrelos empresarios entrevistados,valoresque les han conducido a convertir susnegocios en empresas de referenciainternacional.La importancia de pensara lo grande,de atreverse a poner enpráctica las buenas ideas y de hacersencillas las cosas difíciles son algunasde las lecciones de las entrevistas quevienen a continuación.Los emprendedores de éxito que prota-gonizan esta selección también hablande la necesidad de rodearse de un buenequipo y confiar en él;de mejorar cadadía, pero hacer grandes cambios cadacierto tiempo;de tener una presenciainternacional y en múltiples mercadospara superar situaciones delicadas.La receta no es única ni tiene con-secuencias inmediatas. Por eso, losprotagonistas de estos casos de éxitoson ejemplos de la capacidad de creeren uno mismo, y de no tener miedo dereinventarse en cada momento ni de,incluso, volver a empezar.
  9. Las empresas lideradas por estas per-sonas emprendedoras destacan por elcrecimiento y la proyección internacio-nal que han logrado.Cada uno de estosproyectos empresariales es reconocido,como mínimo,por un motivo en concreto.Planeta es el primer grupo editorial deEspaña y América Latina;Mango esuna de las empresas exportadoras másimportantes del sector textil;BodegasTorres es la empresa con mayor exten-sión de viñedos de la Denominaciónde Origen Penedès;Pronovias diseña ydistribuye vestidos de novia en todo elmundo;Indukern es un grupo con unagran diversidad de productos y unaamplia presencia internacional;MediaPlanning,integrada en Havas Media,uno de los principales grupos mundialesen comunicación;Natura Bissé es unaempresa de cosméticos que factura másde la mitad de las ventas en el extranje-ro;Tous destaca,entre muchas otras co-sas,por sus casi cuatrocientas tiendasrepartidas por el mundo;Expo Hoteles& Resorts son establecimientos hotele-ros exclusivos de gran capacidad;Fluidra,grupo dedicado al uso sosteni-ble del agua,distribuye productosy servicios internacionalmente.Este primer volumen,por tanto,nacecon la voluntad de reconocer y dar aconocer casos ejemplares como los queexplican sus principales protagonistas.Son referentes que hay que estudiar ytener en cuenta porque pueden inspirarel crecimiento y la globalización de lasempresas que se hallan en la vanguardiade nuestra economía.Pero,además,estos diez casos sirvenpara ejemplificar de qué es capaz nues-tro tejido empresarial.Son el paradigmade la innovación,el crecimiento y la in-ternacionalización en Catalunya.Han deservirnos de inspiración,de motivacióny,por qué no,de argumento de ventaal mundo.Son empresas que sumanactivos a «la marca Barcelona».Este libro nace con vocación de continui-dad y de que,en futuras ediciones,apa-rezcan en esta colección otros proyectosempresariales que hayan acabadosiendo referentes internacionalmen-te reconocidos.Incluso,para explicartambién los casos de empresas quehan participado en el programa aXelerafor global eXcellence y que en un futuroserán las campeonas empresarialesgeneradoras de crecimiento económicoen nuestro territorio.Sònia Recasens i AlsinaTeniente alcalde de Economía,Empresa y Ocupación,y presidenta de Barcelona Activa
  10. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIA8|9
  11. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIATOUS10|11ROSAORIOL YSALVADORTOUSFUNDADORES DE TOUSEl crecimiento de una marcaDesde 1920, Tous ha creado un estilo de joyeríaúnico en el mundo, basado en el conceptojoya-moda y que adapta sus creaciones alos diferentes momentos en la vida de unapersona. De tradición familiar, esta empresainternacional presente en 45 países con casi400 tiendas debe su éxito al absoluto frescorde sus propuestas y a la capacidad deinnovación artesana con la que se producenlas 30 colecciones anuales de la firma,que se materializan en diferentes metalesy piedras preciosas para cada ocasión.TOUSAÑO FUNDACIÓN 1920FACTURACIÓN 2011 325 M €EMPLEADOS 2.300
  12. Para entender la historia de la empresaTous hay que remontarse 60 años en eltiempo y situarse en Manresa.Allí,lafamilia Tous regentaba una pequeñajoyería de toda la vida.Justo enfrente,la familia Oriol,amigos y vecinos de losTous,tenía una zapatería.El destinoles había deparado un futuro común:los hijos de ambas familias,Rosa Orioly Salvador Tous,acabaron casándose yella empezó a trabajar en la joyería.«Cuando era pequeño,éramos la cuartao quinta joyería de Manresa.Cuandonos casamos,ascendimos a la segundaposición y,a los pocos años,nos conver-timos en la primera»,recuerda SalvadorTous.A día de hoy,la tienda de Man-resa aún existe.«La hemos cambiadobastantes veces,pero sigue en la mismacalle y el mismo número del Born».Con el paso de los años,el volumen detrabajo empezó a incrementarse y deci-dieron repartirse las tareas:Salvador seencargaría de las compras y los pagos,y Rosa,de diseñar el producto.«Consi-dero que esta ha sido una de las clavesdel éxito de Tous,porque hemos podidotrabajar 45 años juntos sin que ella sehaya metido en mis cosas ni yo en lassuyas.» Rosa se ocupaba de diseñar,ySalvador,de encontrar el dinero,que erauna de las tareas más complicadas enaquella época.«El mayorista actuabacomo un prestamista.Era un banque-ro.Comprabas oro y te lo financiaba.»En esa época todo el mundo tenía queespabilarse para ganarse la vida.En susector,estaba prohibido importar oro,plata o piedras preciosas.«Nadie hacíafacturas,todo se conseguía por mediodel contrabando.»Pero con el paso de los años decidierondar el primer paso hacia Europa.«Allíencontramos un mayorista diferente.Facilitaba la vida a los fabricantes y a losdetallistas porque ofrecía los productosa cambio de una comisión.»Empezaron con un pequeño taller y alos pocos años «ya fabricábamos casiel 80 % de los productos que vendía-mos».Actualmente cuentan con más de100 personas produciendo joyas.Tousreconoce que «siempre hemos queridoproporcionar al cliente algo distinto de loque habitualmente está en el mercado,pero al mismo tiempo deseábamos ofre-cerle un precio atractivo y que a la veznos permitiera tener beneficios».En Manresa tuvieron muy buena acepta-ción.«Empezamos remontado piezas.Sia alguien no le gustaba una de sus joyas,se la transformábamos.La primeratienda vendía más,en cifras absolutas,que ahora.»Las joyas de Tous gustaban porque«estábamos muy atentos a las tenden-cias.Viajábamos mucho y asistíamosa ferias».Tous recuerda que «antes enlas ferias,si eras español te atendíanel último.Más adelante comenzó unaépoca en que nos hacían más caso».Considera que Rosa ha sido clave a lahora de detectar las nuevas tendencias.«Mientras nosotros solo miramos,ellave.Se fija en todo.»45países conpresenciade la marca Tous.400tiendas Touspor todo el mundo.
  13. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIATOUS12|13La siguiente estación fue Lleida.Decidieron abrir su segunda tienda lejosde Manresa.Compraron un pisoy se instalaron allí durante cuatro años.«Entre semana mi mujer trabajaba allíy el fin de semana volvía a Manresa.»En este punto de la historia de Tous apa-rece el espíritu de sacrificio,una filosofíaque Salvador no percibe en el mundoactual.«La libertad y el sacrificio ya noexisten.Libertad ya no tenemos,y elespíritu de sacrificio se acaba el viernesal mediodía».El esfuerzo valió la pena.Abrieron una tercera tienda en Lleida,antes de dar el gran salto a Barcelona.La marca Tous se expandía con rapidez,pero pronto se les plantearon muchasdudas.El matrimonio tenía cuatro hijas.«No sabíamos qué hacer,si asignar unatienda para cada una o hacer muchastiendas y que las llevasen las cuatro.»Al final se inclinaron por esta segundaopción.Pero al cabo de unos años sedieron cuenta de que no serían «unascuantas tiendas,sino muchas»,ydecidieron mantener el liderazgo de laempresa»,apunta Salvador.En mediode esta expansión,consiguieron abrirsu primer establecimiento en Madrid.Corría el año 1990 y se instalaron en unpequeño bulevar,frente el edificio delperiódico Abc.Apenas 21 años después,en Madrid hay 28 tiendas Tous.«Cuando era pequeño,éramos la cuarta o quintajoyería de Manresa. Cuandonos casamos, ascendimosa la segunda posición y, a lospocos años, nos convertimosen la primera.»
  14. RESPONSABILIDAD SOCIALCON LOS TRABAJADORESSalvador hace balance de una tra-yectoria profesional de más de cuatrodécadas.Asegura que,a lo largo de estosaños,la empresa y las personas hanexperimentado tres etapas muy diferen-tes:«Una primera en la que el principalobjetivo es ganar dinero;tener un buencoche,una casa y que las niñas tenganuna buena escolarización.Una segundaen la que trabajas para cultivar tu ego;es decir,que te gusta recibir reconoci-miento público o el de tus clientes.Y una última,en la que nos encontra-mos ahora,que es la de trabajar porresponsabilidad social para con la genteque tienes en la empresa».Actualmente,en la sede de Manresa trabajan 400personas.«Si las cosas no funcionan,ponemos en problemas a 400 familias,y esto no queremos ni pensarlo.»DE LOS ERRORES SE APRENDEEl camino deTous hacia el éxito no hasido fácil.«Ha habido momentos difíciles,pero que nos han fortalecido».Recuerdala primera vez que se endeudaron:«Fueuna experiencia terrible,porque los tratoscon los bancos eran inviables.Les pe-díamos crédito por un año y medio y nosdecían que no,que teníamos que devol-ver el dinero en un mes.Era una injusticiay lo pasamos muy mal.Aprendimos asaber decir que no.Si no llegamos,ya loharemos en otro momento».Otro retofue la expansión fuera de las fronterasespañolas.«Nos instalamos en EstadosUnidos,concretamente en San Francisco.No funcionó y perdimos mucho dinero.Ocho años después volvimos y nos insta-lamos en Miami».Actualmente,hay seistiendas en la zona de Florida,repartidasentre Miami,Orlando,Palm Beach yBoca Ratón,y dos corners en los centroscomerciales Bloomingdale’s.EL OSITO COMOESTANDARTETous siempre ha tenido como imagende marca un osito.Formaba parte deuna colección de más animales.Final-mente,el osito adquirió tal relevanciaque se convirtió en su estandarte.«Nosha dado mucha visibilidad.Han sido másde veinte años de crecimiento continuo,hasta el punto de que alguna vez hemospensado que nos comería»,reconoceSalvador.Por este motivo,desde haceunos años el osito no ocupa un lugar tanpreferente dentro del abanico de pro-ductos de la marca.«Si solo nos fiamosde un producto y este algún día falla,tendremos problemas.Crea adicción,pero a la vez puede generar rechazo.»Aun así,el osito sigue gustando y Salva-dor desvela uno de sus secretos:«Desdeel primer día hemos ofrecido un produc-to de calidad a muy buen precio».POR UNA MARCAMÁS COMPLETAEn los años noventa,se dieron cuentade que Tous no podía vender solo joyas.Necesitaban incrementar el tipo deoferta para sus clientes.«Para ser unamarca más completa necesitábamosmás.» En este punto empezaron afabricar bolsos,gafas,ropa para el hogary perfumes.«Me siento muy satisfechocon la diversificación del negocio.Lajoyería representa ahora el 67 % denuestra producción;un 23 % correspon-de a bolsos y marroquinería,y el resto,a relojes y complementos.» Salvadorconsidera que «tenemos que vigilar a lahora de producir.Las joyas no ocupanespacio.En cambio,los bolsos y loscomplementos sí».DESTACAMOSTous siempre hatenido como imagende marca un osito.Formaba parte deuna colección demás animales.Al final,el ositoadquirió tal relevan-cia que se convirtióen su estandarte.
  15. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIATOUS14|15
  16. VIVIR PARAEL NEGOCIOPara entender el éxito empresarial dela familia Tous,es importante saberque siempre han vivido para el negocio.«Forma parte del juego.Si haces algo,lotienes que hacer con la máxima ilusión yempeño.Si lo haces por hacer,mejor nohacer nada.» Además,Salvador aseguraque «trabajar solo por dinero no essuficiente motivación.Y menos para lagente joven de hoy en día,porque nuncahan carecido de nada».Recuerda quecuando era joven no podía ir a esquiarsolo con su coche.«Necesitaba buscara tres amigos para pagar la gasolina.Si solo éramos dos,teníamos que ir entren.Ahora es muy diferente.Para sacaradelante una empresa,es imprescindi-ble sacrificarse por ella.»VENDERMARCAPero el sacrificio no es el único conceptonecesario para entender la magnitudque alcanzó la compañía.La inversión encampañas de marketing,comunicacióny relaciones públicas también ha sidoun aspecto decisivo.Salvador reconoceque «hemos llegado hasta aquí gracias abuenas campañas de publicidad.Lo queocurre es que no se aprecian los resul-tados hasta que se ha gastado muchodinero».Primero fue Eugenia Martínez deIrujo;luego,la cantante australiana KylieMinogue,y recientemente la imagen in-ternacional deTous es la cantante puer-torriqueñaJennifer Lopez.«La inversiónen publicidad es necesaria desde el díaque nos dimos cuenta de que queríamosvender una marca.No queríamos venderjoyas,queríamos venderTous.» Aun así,destaca que detrás de una marca no bas-ta con una imagen publicitaria.«Al tiem-po que vas creciendo,es importante queel cliente vea que detrás siempre apareceuna cara o un referente.Detrás de Appleestaba SteveJobs;tras Microsoft,BillGates,y detrás deTous nos encontramosmi mujer y yo.»DESTACAMOSTous ha elaboradoen los últimoscinco años unprotocolo familiarpara prepararla sucesión.Las cuatro hijas sonaccionistasy Salvador y Rosaposeen la mayoríadel accionariado.
  17. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIATOUS16|17ROSA ORIOLY SALVADOR TOUSLECCIONES APRENDIDAS1. La importancia de una marcay de una imagen.2. La inversión publicitariapara vender una marca.3. Diversificación de productospara crecer y para reducirel riesgo de dependencia de unsolo producto o imagen.4. La responsabilidad social delempresario actual.EL MOMENTODE DEJAR PASOEn la actualidad,con mucho trabajo asus espaldas,Salvador siente que eshora de que sus hijas tomen el relevo.«Siempre es complicado apartarse deldía a día,pero tarde o temprano hayque hacerlo.» Tous ha elaborado en losúltimos cinco años un protocolo familiarpara preparar la sucesión.Las cuatrohijas son accionistas y Salvador y Rosaposeen la mayoría del accionariado.Su segunda hija,Maria Alba,que esla actual presidenta del Consejo deAdministración,será la encargada detomar las riendas de la empresa.«Ahoraestoy esperando a que mi hija acabede coger aire para despedirme,que yame toca.» La transición no le preocupa.«Nuestro proyecto siempre ha sido elsuyo.Mis hijas lo conocen desde muypequeñas.Ya llevan más de 20 añosen la empresa.» Ahora siente que es elmomento de retirarse,de dejar paso.«Mipadre se jubiló cuando yo tenía 26 años.Esto me ayudó a curtirme.Si se hubieraretirado con 70 años,Tous no existiría.Es hora de que tomen el control de lanave junto con su madre.» Salvador con-sidera que a Rosa,que tiene seis añosmenos que él,«aún le quedan cosas porhacer.Siempre hemos ocupado sitiosdiferentes.Está montando un equipo dediseño muy potente y que funciona muybien.Si Rosa se va,habría cosas que nofuncionarían del todo».«Hemos llegadohasta aquí graciasa buenas campañasde publicidad. Lo queocurre es que no seaprecian los resultadoshasta que se ha gastadomucho dinero.»
  18. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAGRUPOPLANETA18|19JOSÉMANUELLARAHERNÁN-DEZ(1914-2003).FUNDADOR DE GRUPO PLANETALa revolución en el mundo del libroEs el primer grupo editorial de capitalfamiliar de España y América Latinay el segundo de Francia, y figura entre losprincipales líderes del sector editorial europeo.Tiene presencia en más de 25 países y cuentacon un público potencial de más de 700.000.000personas gracias a que sus obras se publicanen español, francés, portugués y catalán.Además, es accionista de referencia engrandes medios de comunicación españoles,tanto de prensa y radio como de televisión.GRUPOPLANETAAÑO FUNDACIÓN 1949FACTURACIÓN 2011 1.772 M €EMPLEADOS 12.000
  19. «Hice lo contrario de lo que hace elresto del mundo:dejé el empleo paracasarme;de otro modo,sabía que todami vida dependería de ese empleo.Después,mi mujer y yo montamos unaacademia de enseñanza.Llegamos atener tres.»«Me pasaba el día con La Vanguardia enla mano.Leía los anuncios breves parasacarles cien duros diarios.La opera-ción de la que estoy más orgulloso fuecomprar una máquina de escribir usadaa una casa de compraventa y vendérselaa otra casa de compraventa,ganándometrescientas pesetas.«Sin embargo,había días en que no po-día hacer ninguna operación.Entoncesme enteré de que se vendía EditorialTartessos.Necesitaba veinte mil durospara comprarla y no los tenía,pero medi cuenta de que podía conseguirlosvendiendo los libros que había en elalmacén.La llamé Editorial Lara y fueun éxito.Luego,cuando el Gobiernoprohibió la salida de divisas,me asustéy la vendí.Y acerté.Más tarde,me metíen un almacén de papel y,de repente,me arruiné.Quedé debiendo veinte milduros al banco y con eso,con menoscien mil pesetas,abrí Editorial Planeta.»Estas pinceladas biográficas,recogidasen diversas entrevistas,ilustran el granespíritu,inquieto y emprendedor,deJosé Manuel Lara Hernández,creadordel mayor imperio editorial de habla his-pana.Tenía un carácter arrollador y unextraordinario olfato para los negocios.Nada lo detuvo hasta convertirse en elmayor editor de libros de habla hispana.«¿Que por qué le puse de nombrePlaneta a la editorial? Porque era lo másgrande que pude llegar a imaginar.»Al crear Editorial Planeta (1949),el jovene inexperto José Manuel comenzó acompetir con sellos editoriales comoPlaza,Janés o Destino.Sus únicosrecursos eran los que generaba cada díacon la venta de los libros.Carecía de vín-culos con el mundo editorial,pero teníauna enorme fe en sí mismo y contabacon la inestimable colaboración de suprincipal asesora editorial,su esposaMaría Teresa.Su perfil era muy distintoal del típico editor literario de la época.De hecho,esta fue su principal ventajacompetitiva.«Mire usted»,decía José Manuel Laraaños después,«yo no tengo ni idea deliteratura.No sé ni intento saber.Pero loque sí tengo es el mejor equipo asesorde España.Además,creo que una edi-torial no debe ser llevada por un señorque sepa demasiado,sino por un jefe deempresa.Lo difícil no es editar.Lo difíciles vender.Y es que hay editores que seempeñan en editar su biblioteca.Mibiblioteca es para que la lea yo.Lo quedebe publicar un editor es su catálogo:lo que interesa a los lectores,no lo que leinteresa a él.»
  20. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAGRUPOPLANETA20|21CREAR MERCADO.LA BÚSQUEDA DE NUEVOSLECTORESEl gran éxito de José Manuel Lara,reco-nocido por los editores de la competen-cia,fue su capacidad para apostar pormuchos canales de venta simultánea-mente,de modo que llegaba con mayorfacilidad a los lectores,y su talentopara crearles la necesidad de leer librosy para proporcionarles un productodiferente:ofrecía autores españolesmientras que los demás ofertaban tra-ducciones de autores anglosajones.De entre los principales logros de los pri-meros 25 años de la historia de EditorialPlaneta cabría resaltar cinco:el PremioPlaneta de novela,creado en 1952;laventa a crédito de colecciones literariasy grandes obras enciclopédicas;el pri-mer gran best seller de un autor españolbest seller de un autor españolbest sellerde la posguerra,Los cipreses creen enDios,de José María Gironella;los prime-ros pasos de la apertura hacia AméricaLatina,y el negocio de los fascículos.«Cuando fundé el Premio Planeta,mi primera idea era crear una basede lanzamiento para los autores enlengua castellana.Nuestro panoramaliterario estaba dominado por traduc-ciones.Escribir en España era llorar.Me propuse acabar con las lágrimas yhacer que los escritores ganaran un di-nero que pudieran convertir en tiempopara dedicarse a lo suyo:escribir.Quiseacabar con los literatos de siete a nue-ve,que era el tiempo que les dejabalibre el empleo que les daba para vivir.»Concedido cada año la noche del 15de octubre,festividad de santa Teresa,en honor a su esposa,el galardónha conseguido una gran aceptaciónentre los lectores y ha ido creciendoexponencialmente a lo largo de losaños.En la actualidad,suma más de45.000.000 de ejemplares vendidos yes el premio literario mejor dotado,con601.000 euros.DESTACAMOSLara tenía unperfil muy distintoal del típico editorliterario de laépoca.De hecho,esta fue suprincipal ventajacompetitiva.«Lo difícil no eseditar. Lo difíciles vender.»
  21. LLEGA LA SEGUNDAGENERACIÓNEn los años setenta,Editorial Planetarecibe un nuevo impulso con la incor-poración de la segunda generaciónde la familia Lara a la dirección de lacompañía,acelerada por una enferme-dad del fundador.A los 28 años,JoséManuel Lara Bosch,el actual presidentede Grupo Planeta,pone en marcha otrade las actividades que permitieroncontinuar el crecimiento del negocioeditorial y abordar nuevas inversiones.Se trataba de abrir un nuevo canal con elque acceder a los clientes:los coleccio-nables,historias a la venta a través de lared de quioscos.Este negocio necesita-ba un socio potente.En 1984,se pone enmarcha la joint venture de Planeta conla prestigiosa editorial italiana IstitutoGeografico De Agostini.Así nace PlanetaDe Agostini.DESTACAMOSConcedidocadaañolanochedel15deoctubre,festividaddeSantaTeresa,enhonorasuesposa,elPremioPlanetahaconseguidounagranaceptaciónentreloslectoresyhaidocreciendoexponencialmentealolargodelosaños.EXPANSIÓN PORLA VÍA DE ADQUIRIR OTRASEDITORIALESA partir de los años ochenta se inicia unproceso de expansión con la compra deeditoriales.La primera que se incorporófue Seix Barral,que incluía también elsello Ariel.A esta le siguieron muchasotras,entre ellas Destino,cuandoatravesaba importantes problemaseconómicos.Todas las adquisicionesse guiaban por el mismo principio:cadasello editorial que se incorpora al GrupoPlaneta conserva su personalidady su autonomía.
  22. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAGRUPOPLANETA22|23JOSÉ MANUELLARA HERNÁNDEZLECCIONES APRENDIDAS1. No hay que tener miedo a pensara lo grande.2. La dificultad no reside enproducir,sino en vender.3. Saber llegar a los clientes utili-zando los canales adecuados.4. Poner en el mercado lo queinteresa al público,no lo queinteresa a uno mismo.DIVERSIFICACIÓN: DE LOSLIBROS A LOS CONTENIDOSCULTURALESA finales de los años noventa se produceotro de los momentos clave en la historiade Grupo Planeta.Surge la posibilidad deexpandirse hacia los medios de comuni-cación,la formación de profesionalesy el ámbito del entretenimiento audio-visual.La tarea no es fácil y el proyectose intuye apasionante.Grupo Planetapasa de considerarse exclusivamenteun grupo editorial a convertirse en unproveedor de contenidos informativos,formativos y de entretenimiento cultural.Pese a su avanzada edad,José ManuelLara Hernández seguía acudiendo a dia-rio a su despacho para observar de cercala evolución del grupo editorial.Veíacómo la pequeña compañía que fundóen 1949,debiendo 100.000 pesetas,sehabía transformado en una gran multi-nacional de las industrias culturales,fiela los principios que la inspiraron:poneren contacto el mundo de la creaciónintelectual con el mayor número depersonas posible.El 11 de mayo de 2003,Lara Hernándezfallecía en Barcelona víctima de una largaenfermedad.Su hijo,José Manuel LaraBosch,tomó el relevo y se convirtió enpresidente de Grupo Planeta.Actualmen-te gestiona un grupo editorial con más de100 sellos en español,francés y catalán,que ocupa el primer lugar en España yAmérica Latina,el segundo en Franciay el séptimo del mundo.Publica 5.000nuevos títulos al año,tiene un catálogode más de 15.000 autores,entre clásicosy contemporáneos,y vende alrededor de130 millones de libros cada año.100sellos en catalán,castellano y francésforman parte delgrupo editorial.5.000nuevos títulos al año.130millones de librosvendidos al añoentre clásicosy contemporáneos.Grupo Planeta se halla también entre lostres principales grupos de comunicaciónexistentes en España.La innovaciónpermanente ha sido la clave del éxito deeste grupo empresarial desde sus ini-cios.«Nuestra capacidad de generaciónde valor»,señala Lara Bosch,«se apoyaen una sólida tradición empresarialvinculada en su origen al mundo de loslibros y la cultura en España,Francia yAmérica Latina.Y también está unida ala voluntad de afrontar los desafíos delas industrias culturales y de la comuni-cación del siglo XXI,con una mentalidadabierta a la innovación y la colaboracióncon otros líderes internacionales.»La innovaciónpermanente ha sidola clave del éxitode este grupo desdesus inicios.
  23. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIABODEGASTORRES24|25MIGUEL A.TORRESPRESIDENTE DE BODEGASTORRESEl apellido del vinoBodegas Torres es una firma líderen el sector de vinos y brandies.Solo en España, tiene un centenar de viñedosrepartidos en más de 1.594 hectáreasde terreno, lo que la convierte en la bodegafamiliar con mayor extensión de viñedosdentro de la Denominación de Origen Penedès.Actualmente, Bodegas Torres está presenteen más de 140 países y tiene un índicede exportación del 72 %.BODEGASTORRESAÑO FUNDACIÓN 1870FACTURACIÓN 2011 215 M €EMPLEADOS 1.300
  24. El apellidoTorres está ligado al vinodesde hace más de tres siglos,cuandose plantaron las primeras vides enVilafranca del Penedès.BodegasTorresnació en 1870 como empresa expor-tadora,y ha conseguido permanecerfuerte,generación tras generación,antelos cambios de tendencias,modas ycoyunturas económicas.¿El secreto desu éxito?:aunar tradición y nuevas ten-dencias empresariales y vinícolas,conel único objetivo de liderar el sector delvino y del brandy de primera calidad.Hoy,el negocio familiar,presidido porMiguel A.Torres,perteneciente a lacuarta generación deTorres,y dirigidopor su hijo MiguelTorres Maczassek,desde septiembre de 2012,comercializaaproximadamente 50 marcas diferentesy está presente en más de 140 países.EnEspaña,la empresa cuenta con viñedosen las denominaciones de origen Penedès,Conca de Barberà,Priorat,Jumilla yCosters del Segre,y con bodegas en elPenedès,el Priorat,la Ribera del Duero yLa Rioja.Fuera de España,posee bodegasy viñedos enValle Central yValle de Curicó(Chile) y en California (Estados Unidos),donde MarimarTorres,otra representantede la cuarta generación,dirige la bodegaMarimar Estate y los viñedos en las zonasde Russian RiverValley y Sonoma Coast.Los orígenes de la familia Torres enel Penedès se remontan 400 añosatrás,pues hay constancia de que enel siglo XVII sus antepasados cultiva-ban viñedos y comercializaban vinoslocalmente.No fue hasta 1870 cuandoJaime Torres Vendrell regresó de Cuba(país al que había emigrado años antesen busca de fortuna) e inició,junto consu hermano Miguel Torres Vendrell,laconstrucción de la primera bodega enVilafranca del Penedès.50marcas diferentesde Torres.140países conla presencia deproductos de Torres.
  25. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIABODEGASTORRES26|27DESTACAMOSLos orígenes de la familia Torresen el Penedès se remontan aal siglo XVII, pues hay constanciade que en aquellos tiempos susantepasados cultivaban viñedosy comercializaban vinos localmente.El negocio familiar,presidido por MiguelAgustín Torres,perteneciente a lacuarta generación deTorres,comercializaaproximadamente 50marcas diferentes yestá presente en másde 140 países.
  26. En 1979,Torresadquirió una nuevabodega en el ValleCentral de Chile(Curicó),que fue laprimera fundada poruna compañía ex-tranjera en ese país.Cuatro años mástarde,su dimensióninternacional se vioampliada por la ad-quisición de viñedosen Sonoma Valley(California).DESTACAMOS
  27. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIABODEGASTORRES28|29PROYECCIÓNINTERNACIONALA finales del siglo XIX los vinos Torresempezaron a gozar de gran prestigioen lugares tan dispares como Cartagenade Indias,Santiago de Cuba,Veracruz,Bremen,Hamburgo o San Petersburgo.Las ganas de innovar de la familia Torresprovocaron que no solo se dedicasena la elaboración de vinos,sino tambiéna la destilación de brandies,con JuanTorres Casals como gran impulsoren los años veinte.Este éxito se viotruncado en 1939,durante la guerra civilespañola,cuando las bodegas fuerondestruidas.Con el esfuerzo de Miguel Torres Carbóy la ayuda de su mujer,Margarita,lasbodegas fueron reconstruidas y seconsiguió reimpulsar la proyeccióninternacional de la compañía.En 1979,Torres adquirió una nueva bodega en elValle Central de Chile (Curicó),que fuela primera fundada por una compañíaextranjera en ese país.Cuatro añosmás tarde,su dimensión internacionalse vio ampliada por la adquisición deviñedos en Sonoma Valley (California) ypor la construcción de la bodega dondeMarimar Torres elabora en la actualidadlos vinos de las variedades chardonnayy pinot noir.Hoy en día,la cuarta generación de lafamilia Torres está representada porel presidente de la empresa,MiguelA.Torres,los vicepresidentes Juan M.A.Torres y Marimar Torres,y la quintageneración está representada por ArnauTorres Rosselló,Mireia Torres Maczas-sek y Miquel Torres Maczassek,directorgeneral de la empresa desde septiembrede 2012.Desde mediados de los años noventa,Bodegas Torres está presente enel mercado asiático.En la actualidad,la compañía es la segunda mayor firmade distribución de vinos en China,con una facturación de más de16.160.000 euros (datos de 2010),y cuenta con representación en la India,gracias a una joint venture con sociosindios y británicos.Bodegas Torres tienetambién participación en empresasde México (Bodegas La Negrita),ReinoUnido (John E.Fells Sons),Noruega(Torres Partners Norway),Finlan-dia (Winestate Oy),Andorra (SisponyDistribució),Brasil (Relocco),Canadá(MT Canada) y Estados Unidos (Dreyfus Sons).Asimismo,existen filiales enSuecia (MT Sverige) y Estados Unidos(MT USA Inc).Con el esfuerzode Miguel Torres Carbóy la ayuda de su mujer,Margarita, las bodegasfueron reconstruidas yse consiguió reimpulsarla proyección internacio-nal de la compañía.
  28. INNOVARCONTINUAMENTEPara mantener su posición en el merca-do,Bodegas Torres apuesta por la inno-vación permanente.Entre los proyectosimpulsados destaca Cenit Deméter,unproyecto liderado por la compañía viní-cola en el que participan 26 empresasespañolas vinculadas al sector del vinoy 31 grupos de investigación españoles.Cenit Deméter,cofinanciado por el Mi-nisterio de Ciencia e Innovación a travésdel Centro para el Desarrollo TecnológicoIndustrial (CDTI),investiga la influenciadel cambio climático en la maduraciónde la uva.En esta misma línea,Bodegas Torresapuesta por promover su proyectomedioambiental (Torres Earth),parapaliar los efectos del cambio climático.Otro de los proyectos de investigaciónen los que trabajan es la recuperaciónde variedades ancestrales que han idodesapareciendo del viñedo catalán.Paraello,cada año,en época de vendimia,laempresa familiar publica anuncios enlos periódicos locales para solicitar a losviticultores que se pongan en contactocon ellos si descubren alguna cepa queno sepan identificar.Algunas de ellas,como la garró,ya se han incorporado alos cupajes de algunas de las etique-tas de Torres,especialmente en el vinoGrans Muralles.Torres asegura que entre sus retos seencuentran consolidar sus mercados(en especial China,la India y Brasil)y potenciar su bodega chilena paraexpandirse por Estados Unidos y ReinoUnido.«La compañía tiene entre susprincipales mercados al Reino Unido,lospaíses bálticos y Alemania,aunque esen Estados Unidos donde consideramosque existe más potencial para el futuro.»DESTACAMOSUno de los proyectosde investigaciónen los que trabajaBodegas Torres es larecuperación de va-riedades ancestralesque han ido desapa-reciendo del viñedocatalán.Algunas deellas,como la garró,ya se han incorpo-rado a los cupajesde algunas de lasetiquetas de Torres,especialmente en elvino Grans Muralles.«La compañía tiene entresus principales merca-dos al Reino Unido, losPaíses Bálticos yAlema-nia, aunque es en Esta-dos Unidos donde consi-deramos que existe máspotencial para el futuro.»
  29. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIABODEGASTORRES30|31FOMENTAR LA CULTURAVITIVINÍCOLACon el objetivo de promover la culturadel vino y de dar a conocer la elabora-ción de los vinos de la bodega y la tradi-ción familiar,en 1992 abrió sus puertas,en Pacs del Penedès,el Centro de VisitasTorres.En la actualidad,el centro recibea más de 90.000 personas al año,lo queconvierte a Bodegas Torres en una de lasmás visitadas de Europa.Además del Centro de Visitas,la em-presa también dispone de los llamadosTalleres Torres,con sedes en Barcelona,Madrid,Valencia,Santa Cruz de Tenerifey Gran Canaria,donde se impartencursos de vino y cata.Torres cuenta ade-más con las Vinotecas Torres,espaciosgastronómicos en los que se conjugael arte del buen comer y el buen beber,ubicados en Barcelona,Santiago deChile y Shanghai.Asimismo,posee su propia Fundación,creada en 1986,con el fin de promover laconservación del entorno y la protecciónde la infancia mediante la construcciónde escuelas y casas de acogida paraniños huérfanos en Estados Unidos,México,Chile,Filipinas y la India.MIGUEL A. TORRESLECCIONES APRENDIDAS1. La capacidad de seguir innovandocada día sobre productos clásicosde toda la vida.2. Cómo internacionalizarcon éxito un negociotradicional.3. La importancia de ajustar la ima-gen de la compañía con las inquie-tudes y las tendencias sociales.
  30. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAGRUPOINDUKERN32|33JOSÉ L.DÍAZ¯VARELAPRESIDENTE DE GRUPO INDUKERNDe vocación, emprendedorConstituido principalmente por tres empresas–Indukern, Laboratorios Calier y KernPharma y sus respectivas filiales– el GrupoIndukern se caracteriza por la diversidadde productos, una amplia presenciainternacional y una constante estrategiaemprendedora. En 2010 presentó unafacturación de 575 millones de euros. En 2011ha facturado un total de 650 millones de euros.GRUPOINDUKERNAÑO FUNDACIÓN 1962FACTURACIÓN 2011 650 M €EMPLEADOS 1.456
  31. La vida empresarial de José Luis Díaz-Varela empezó muy temprano.Con tansolo 18 años,dejó su Galicia natal paramarcharse a Venezuela con la familia.Dos años después decidió empezar aganarse la vida como visitador médico.Su don de gentes le abrió muchaspuertas y enseguida se hizo un huecoen el tejido empresarial venezolano.Unos años después,con 21 años,entróa formar parte de la empresa vene-zolana Industrial Kern,un hecho queacabaría resultando fundamental parasu desarrollo personal y,sobre todo,profesional.La empresa representaba a numerosascompañías químico-farmacéuticas enVenezuela.Pronto se ganó la confianzade su jefe,Heinz Kern.Sus ventas mejo-raban cada mes y las cifras lo situabancomo uno de los mejores comercialesde la empresa.A los 22 años,y con unacartera de clientes consolidada,propusoa Kern abrir una sucursal en España.«Él apostó por mí y decidió invertir elcapital necesario para instalarnos enEspaña».Díaz-Varela reconoce que«siempre he tenido ganas de crecer,de innovar y emprender.El señor Kernvio en mí a un joven emprendedor.»PASAR ALA PRODUCCIÓNCon el consentimiento de Heinz Kern,José Luis Díaz-Varela viajó a España y seinstaló en Barcelona durante tres meses.Investigó a fondo el mercado y al finalllegó a la conclusión de que el sector dela química fina podía suponer un buennicho de mercado para la empresa.Así,en 1962 fundó Industrial Kern Española,y con los beneficios compró el 24 %de las acciones de la empresa.En 1968la compañía despertó el interés deunos empresarios americanos.«Al finalentraron a formar parte del accionariado,y unos años más tarde,el señor Kernvendió toda su parte y yo me quedé solocon los americanos.» En 1976José Luis Díaz-Varela se convirtió enel único accionista de Industrial Kern.Compró el 50 % de las acciones queposeían los americanos y pasó a dirigir lacompañía.Afirma que fue a partir de esemomento es cuando la empresa «empezóa crecer de verdad»,coincidiendo con lafuerte entrada de esta en el sector veteri-nario.Para conseguirlo,Díaz-Varela creóLaboratorios Calier,empresa especiali-zada en la producción y comercializaciónde medicamentos para este sector.Pre-cisamente,una de las claves de su éxitofue que empezó a producir muchas de lasmarcas que antes solo comercializaba.Díaz-Varela reconoceque «siempre he tenidoganas de crecer,de innovar y emprender.El señor Kern vio en mía un joven emprendedor.»Una de las clavesdel éxito delGrupo fue laproducción demuchas de las mar-cas que antes solocomercializaba.DESTACAMOS
  32. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAGRUPOINDUKERN34|35
  33. CONVERTIRSEEN UN LÍDERSegún Díaz-Varela,la actitud emprende-dora siempre ha viajado con él.Recuer-da que,apenas unos meses después dellegar a Venezuela,montó un negocio defutbolines.«Alquilaba los futbolines alos bares y nos repartíamos la recau-dación al final del día.» Con el tiempoadquirió mucha experiencia.«Entendí lafilosofía de comprar y vender.Quería serun hombre de negocios.»Años después,el Grupo Indukern pasóa ser líder en sus sectores de actividad.La expansión no se detuvo y la empre-sa se convirtió en una multinacional.La actividad diaria empezaba a serfrenética y Díaz-Varela reconoce quea partir de los 50 años de edad empe-zó a delegar responsabilidades.Mástarde,hacia 1997-1998,comenzó adejar al cargo a sus tres hijos,todosellos especialistas en administración ydirección de empresas.En la actualidad,su hijo Raúl es el consejero delegado delGrupo Indukern,y Díaz-Varela destaca lasuerte de poder delegar en alguien de suconfianza.«Desde muy pequeños,tantomi mujer como yo les inculcamos lafilosofía empresarial que defendíamos.Les hacíamos partícipes de los logros,de las crisis,de los viajes y de todo loque hacíamos.Eso fue clave para que alfinal,los tres,por propia voluntad,entra-sen a trabajar con nosotros.» Para queentendieran la empresa,los envió dosaños a Hong Kong.«Fue una experienciaque los curtió muchísimo.»LA IMPORTANCIA DE LASRELACIONES PERSONALESLos años ochenta resultaron muyfructíferos para la empresa.Abrieronsucursales en Portugal,Suiza,HongKong y Noruega.Desde el principio,unade las máximas de Díaz-Varela ha sido«dar el máximo a todos mis clientes.Ofrecerles un servicio completo.Atender siempre todas sus peticiones».El empresario considera que las relacio-nes personales han sido fundamentalesdurante su carrera profesional.«El contacto con el cliente es clavepara el éxito de los negocios.»Díaz-Varela reconoce que guarda unsentimiento especial hacia su mentor,Heinz Kern.Por este motivo hizo que laempresa mantuviera su nombre inclusodespués de que Kern desapareciera delaccionariado.«Es una forma de agrade-cer todo lo que hizo por mí.Confiar enun chaval de 20 años no era fácil;él lohizo y siempre le estaré agradecido.»«Dar el máximoa todos mis clientes.Ofrecerles unservicio completo.Atender siempre todassus peticiones.»
  34. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAGRUPOINDUKERN36|37JOSÉ L. DÍAZ-VARELALECCIONES APRENDIDAS1. Trabajar,trabajar y más trabajar.2. La importancia de delegaren alguien de confianza.3. Los negocios son una maratón,no hay prisa.4. El contacto con el clientees clave para el éxito de losnegocios.SIN VENTASNO HAY SALVACIÓNJosé Luis Díaz-Varela ha vivido lamayor parte de su vida dedicado a laempresa.«Nunca me compraba nada.Viví de alquiler durante muchos años.»Cuenta que hace apenas ocho o nueveaños empezaron a repartir dividendos.«Siempre hemos creído que esto era unamaratón.No había prisa.Sabíamos quesi trabajábamos seis días a la semana,tendríamos recompensa.» Enfatiza,por encima de todo,«el trabajo,trabajoy más trabajo.Para mí es la primeraregla para tener éxito y salir adelante.Los caprichos ya llegarán».Además,Díaz-Varela considera que todos losempresarios deben estar insatisfechos.«La insatisfacción es una motivaciónpermanente.Querer hacerlo mejor debe-ría ser el motivo.Es fundamental paracontinuar aprendiendo,para crecer.»Actualmente,el Grupo Indukern empleaen todo el mundo a cerca de 1.456 per-sonas,más de 970 de ellas en España.Díaz-Varela cree que «hemos sabidoenlazar lo espiritual con lo material.Soñar y a la vez tener los pies en el suelo;incentivar y dar ejemplo».Destaca que«hemos conseguido armonía».No seconsidera un hombre muy inteligente,pero sí «muy tenaz,trabajador y respon-sable.Esto te permite ser respetado».«La insatisfacción esuna motivación perma-nente. Querer hacerlomejor debería ser elmotivo. Es fundamentalpara continuar apren-diendo, para crecer.»1.456personas en todo elmundo trabajan parael Grupo Indukern.970empleadosen España.
  35. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIANATURABISSÉ38|39RICARDOFISAS(1929-2012).FUNDADOR DE NATURA BISSÉReinventarse a los 50 añosNatura Bissé es líder en innovacióny desarrollo de cosméticos facialesy corporales. La línea Diamond, con másde 300 referencias en todo el mundo, suponeel 25 % del negocio de la compañía.La empresa cuenta con filiales en EstadosUnidos, México, Dubai y Reino Unido.Actualmente está presente en 25 países,de manera que el 59% de de su facturaciónproviene del extranjero.NATURABISSÉAÑO FUNDACIÓN 1979FACTURACIÓN 2011 36 M €EMPLEADOS 230
  36. Ricardo Fisas nació en 1929 y se formóacadémicamente con los jesuitas,orden de la que fue miembro hastalos 32 años.Su primer contacto conel mundo laboral fue como adjunto aldepartamento de publicidad de Nestlé,y trabajó también en una consultoría.En 1967 fue nombrado presidente enEspaña de la marca de chicles Wrigley,cargo que ocupó hasta 1974.A la edad de 45 años,Fisas abandonóla empresa estadounidense Wrigley.Sentía la necesidad de rehacer su vidapersonal.«Necesitaba buscar un nuevotrabajo.Venía de presidir una filial ame-ricana en España.Llevaba conmigo unbuen currículum y tuve varias opciones.»Finalmente,le propusieron que intentararemontar una empresa catalana condificultades,y Fisas optó por aceptar elreto.Se trataba de una filial que se dedi-caba a hidrolizar proteínas del colágenoy de la elastina,muy útiles para enrique-cer piensos de alimentación animal.En aquella época,el precio de la sojaestaba por las nubes y cuando,despuésde un tiempo,se normalizó,se produjoel milagro.«Casualmente comprobé quelas manos de los obreros que tocabanlos aminoácidos presentaban unasuavidad inusual.Supuse que aquellosaminoácidos naturales en forma libredel colágeno,la elastina y la queratinapodían tener alguna propiedad cosmé-tica vía tópica.» Decidió encargar a unamigo químico y a un doctor dermatólo-go que realizasen un test de efectividadque incluyera estos hidrolizados en unacrema cosmética,para conocer su efica-cia y su comportamiento.El test fue todoun éxito.«Certificaron en un documentoel sorprendente resultado de la pruebay me recomendaron que me dedicaraa fabricar y vender la crema con esosprincipios activos tan efectivos,peroyo entonces no les hice caso.»En aquel momento no,pero más adelan-te aquellos descubrimientos acabaríanpor resultar fundamentales en la vidade Ricardo Fisas.Él no lo sabía,perotenía ante él la fórmula,y el éxito,deNatura Bissé.LA FÓRMULADEL ÉXITOPoco después se produjo un hechoinesperado:la empresa que Fisasintentaba sacar adelante cerró.«Todoslos directivos fuimos despedidos.Firméel finiquito y recibí la correspondienteindemnización el 17 de enero de 1979,el mismo día que cumplía 50 años.»«Nunca había imaginado que un díaacabaría en el paro,y menos a mis 50años.No podía asumir aquello.Me tuveque reinventar.»En 1979 una gran crisis se cernía sobreEspaña.Proliferaban las suspensionesde pagos,se cerraban empresas,sedespedía personal y el paro nacionalaumentaba como nunca antes.Así,decidió tomar cartas en el asuntoy proclamar una sentencia que a díade hoy aún recuerda.«Como EscarlataO’Hara en Lo que el viento se llevó,juréno volver a trabajar nunca más para ter-ceros y me dije:“Pongo a Dios por testigoque nunca más trabajaré para otros.Crearé mi propia empresa y empezaréde cero”.» Y así fue.25países conpresencia de lamarca Natura Bissé.59%de la facturación pro-viene del extranjero.59%EXTRANJERO
  37. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIANATURABISSÉ40|41«Nunca habíaimaginado que un díaacabaría en el paro,y menos a mis 50 años.No podía asumiraquello. Me tuve quereinventar.»
  38. UN NUEVO PROYECTOPOR NECESIDADFisas decidió poner en marcha aquelconsejo de sus amigos:fabricar y venderproductos cosméticos.Y así lo hizo:el7 de junio de 1979 se constituyó antenotario la nueva sociedad,Natura BisséInternational.Toda una incierta aventurapor delante.«Aquel día iniciamos esemaravilloso proyecto,con coraje,con pa-sión,con ilusión y con mucho esfuerzo.»«Éramos unos completos inexpertos.Desconocíamos el sector.Empezamos elproyecto por pura necesidad.» Dada suignorancia en cosmética,Fisas procuróapoyarse en los mejores expertos endermatología y en química cosméticapara asegurar las formulaciones másinnovadoras.«Mi obsesión era venderproductos cosméticos que funcionasen,que de verdad hiciesen lo que preten-dían hacer.»LA AMPLIACIÓNDE LA RED DE VENTASLa década de los ochenta comprendelos años de implantación de la marca yventa en el mercado nacional.Son añosdecisivos en los que Natura Bissé desa-rrolla todos sus productos teniendo encuenta las diferentes necesidades de lapiel.De la dirección comercial se ocupósu mujer,María Gloria,que en pocosmeses montó una amplia red de ventasy distribuidores.«En pocos años tuvimosuna cartera de clientes muy respetable.»Pero Ricardo recuerda que una de susprincipales preocupaciones era saber,de antemano,si los clientes eran solven-tes o no.«No salía ninguna mercancíasin antes recibir el dinero».Actualmente,soloen España,más de5.000 esteticistasutilizan y vendenlos tratamientos deNatura Bissé.DESTACAMOS
  39. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIANATURABISSÉ42|43Natura Bissé solo vendía cinco cremas fa-ciales de altísima calidad.«Las vendíamosun 40 % más caras que la competencia.Éramos diferentes en todo:excelentepresentación,producto de alta tecnología,y acercamiento adecuado y elegante.»Natura Bissé despertó admiración yconfianza.«Cada año vendíamos más queel anterior.Estábamos en órbita.»Natura Bissé escogió como acción co-mercial el canal de los institutos de esté-tica.«No teníamos capacidad financierapara hacer una campaña publicitaria queincentivase la demanda.Preferimos irdespacio,pero seguros.» Cada esteticistade un instituto de belleza se convertía enpromotor y vendedor de la marca.«Acer-tamos.Actualmente,solo en Españatenemos más de 5.000 esteticistas utili-zando y vendiendo nuestros tratamien-tos.» La fama se extendió enseguida.Las clientas estaban muy satisfechas.«Conseguíamos que la gente las pararapara preguntarles qué se habían hecho».Natura Bissé estaba convirtiéndose enuna de las marcas más deseadas.En un corto período de tiempo NaturaBissé se posicionó entre las marcas másexclusivas de la cosmética mundial.Sufulgurante triunfo en un mercado tancompetitivo ha sido estudiado en univer-sidades de prestigio,que han conside-rado factores decisivos para su éxito lacalidad,eficacia,innovación y presen-tación de sus productos cosméticos,ytambién el marketing.DISTRIBUCIÓN A LAS TIENDASMÁS EXCLUSIVASGracias a Glyco Peeling, uno de susproductos estrella, en 1995 NaturaBissé inicia la comercialización de susproductos en los más prestigiosos al-macenes de cosmética de Estados Uni-dos. Los primeros pasos al otro lado delAtlántico fueron la distribución a travésde Neiman Marcus (que les recomendóque incluyeran, en sus productos, lamarca “Barcelona” debajo del logotipo),Bergdorf Goodman and Barneys NewYork; y la inauguración en Dallas de unafilial. La onda expansiva del éxito alcan-zado en Estados Unidos se extendió aotros países y se inició una escalada dedistribución de la marca a las tiendasmás exclusivas. Ricardo Fisas habíaconseguido situar Natura Bissé entrelos mejores.Fisas recordaba 2001 como un añomuy especial.Recibió una llamada dela Embajada británica en Madrid pararecabar datos de la empresa porque losalmacenes Harrods estaban interesadosen tener productos de Natura Bissé.Eléxito de ventas alcanzado en EstadosUnidos había llegado a Londres,y losturistas norteamericanos pedían NaturaBissé.La línea de productos ofrecidaera muy completa y de gran calidad,yNatura Bissé se consideraba una marcaemergente y deseada.Fisas afirma que«esposa de Mohammed al-Fayed,el pro-pietario de Harrods,compraba nuestrosproductos en Nueva York y los deseabaen su tienda».«Mi obsesión eravender productoscosméticos que funcio-nasen, que de verdadhiciesen lo que preten-dían hacer.»
  40. Fisas recordaba que «cuando entramosen Harrods,no había sitio para nosotrosen el White Hall,donde estaban lasgrandes marcas de cosmética.Nossituaron en la Beauty Apothecary Room,una zona secundaria anexa al WhiteHall.Se nos dijo que si cumplíamos elpresupuesto de ventas se nos traslada-ría».Y así ocurrió.Al cabo de seis meses,aprovechando la remodelación del WhiteHall,Natura Bissé fue colocada junto alas grandes marcas.El día de la inau-guración,el 31 de octubre de 2002,ladirectora de Belleza y Moda dejó impac-tados a Ricardo y a su esposa cuandoafirmó:«Aquí están reunidas hoy las 26principales compañías de cosmética delmundo».«Fue realmente emocionante.»Unos años más tarde,la marca era lídery se hallaba plenamente introducida enun mercado duramente competitivo ydominado durante años por las grandesmarcas cosméticas extranjeras.Aunasí,Natura Bissé logró convertirse en lamarca elegida por actrices y cantantesfamosas.Una de ellas es Julia Roberts,«que no puede dejar de utilizar nuestrosproductos».Pero no solo se abrieron paso en el mer-cado norteamericano.En septiembre de2006 se implantaron en Oriente Próximo.Poco a poco,la empresa fue consoli-dando su posición en la zona,tanto enel ámbito de la cosmética profesionalcomo en el de la venta al gran público.Natura Bissé se unió a las cadenashoteleras más fastuosas de la región y alos más selectos y prestigiosos grandesalmacenes.La marca se posicionó comouna de las más lujosas del mercado,debido a su alta calidad.EL RELEVOGENERACIONALUno de los años clave en la historia deNatura Bissé es 2008. Con la empresaafianzada, Ricardo Fisas considera quees el momento de ceder el testigo a sushijos. Después de 29 años al frente deNatura Bissé, decide nombrar a su hijaVerónica Fisas Vergés directora generaly consejera delegada. «Fue una deci-sión que no tomé yo de manera directa.Les dije a mis hijos que se encerraranen un hotel y que entre ellos escogiesena la persona que ocuparía la primerafila de la actualidad empresarial.»Al final, la responsabilidad recayó sobreVerónica, que se convirtió en la líderde la segunda generación de la familia.Contaba con el respaldo de una marcaconsolidada, referencia a tener encuenta en el mercado de la cosméticamundial, y con un equipo de profesio-nales dedicado a consolidar su posiciónen el sector. «Siempre he tenido lasuerte de saber rodearme de grandesprofesionales y, al final, ha sido la clavedel éxito de Natura Bissé.»Muchas estrellasde Hollywood sonfans de Natura Bissé.Una de ellas es JuliaRoberts,que nopuede dejar deutilizar los productosde la marca.DESTACAMOS«Siempre he tenidola suerte de saberrodearme de grandesprofesionales y,al final, ésta ha sidola clave del éxitode Natura Bissé.»
  41. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIANATURABISSÉ44|45Una vez alcanzado el cargo de presiden-te del Consejo de Administración de lacompañía,no intervino en el día a día dela empresa:«Decidí jubilarme y tengoabsoluta confianza en mis hijos».Juntocon su mujer,a la que considera «una delas principales claves del éxito de NaturaBissé»,creó la Fundación Ricardo Fisas,dedicada a proyectos solidarios.«MaríaGloria era la persona que nos manteníacon los pies en el suelo.Ha sido im-prescindible para aportar equilibrio a laempresa».Con el fin de dejar la huella desu historia vital,Ricardo escribió el libroPinceladas de una vida.Cómo iniciar unaaventura empresarial a los 50 años.Loredactó en tres meses y todos los benefi-cios obtenidos de la venta se destinan ala Fundación.Ricardo Fisas murió el 21 de enero de2012 a los 83 años en un accidente detráfico.Sus hijos,Verónica,Patricia,Ricardo y Jesús,quedan al frente de lafirma cosmética con implantación enmás de 30 países y que concentra laproducción en Cataluña,en el ParqueTecnológico del Vallès.RICARDO FISASLECCIONES APRENDIDAS1. Rodearse de buenosprofesionales.2. Fijar una estrategia claray un canal de distribuciónadecuado.3. Ser diferentes en todo:presentación,productode alta tecnología y enfoqueadecuado y elegante.4. La importancia de la marca«Barcelona».
  42. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAHAVASMEDIA46|47LEOPOLDORODÉSFUNDADOR DE TIEMPOYMEDIA PLANNING,YPRESIDENTE DE HAVAS MEDIALa publicidad personificadaHavas Media es un grupo de comunicaciónglobal líder absoluto en los mercados deEuropa y América Latina. Pertenece a unode los grandes grupos de publicidad ycomunicación del mundo: el Grupo Havas,con presencia en más de 100 mercados,con más de 1.000 clientes y 4.500 empleados.La compañía analiza la conexión entre lasmarcas y el bienestar de las personasy la sociedad a través del estudio: “MeaningfulBrands for a Sustainable Future”, basado enel análisis de más de 300 marcas entre más de50.000 personas de 14 países diferentes.HAVAS MEDIAAÑO FUNDACIÓN 1978(MEDIA PLANNING)FACTURACIÓN201111.000 M €EMPLEADOS 4.500
  43. Uno de los grandes nombres de lapublicidad en España es,sin lugar adudas,Leopoldo Rodés.Fue una de lasprimeras personas que comprendióque era necesario un intermediarioentre las grandes marcas y los mediosde comunicación.Rodés empezó en elmundo del cine.La familia de su madretenía cines en Barcelona y él trabajabaen el negocio al tiempo que estudiaba.Fue su primera actividad retribuida.Se ocupaba,entre otras cosas,de lapublicidad de las películas,y de ahínació su interés por este sector.«En aquel entonces me di cuentade que esto de la publicidad podía seralgo prometedor.» Sin dudarlo, fundóla agencia Tiempo, junto con sucompañero de universidad José CarlosIriarte. «En la calle Tuset teníamosun despacho que no medía más de15 metros cuadrados. Eran unos añosen los que la publicidad no tenía nadaque ver con la de ahora. Empezamosde cero y solo éramos tres personas»,recuerda.Sin demasiada experiencia en el sector,empezaron a buscar clientes.«La publi-cidad de entonces se limitaba a alguienque dibujara bien y gente que tuvieraideas.Aparte de eso,yo tenía conoci-mientos de cine.Las películas se teníanque anunciar y había que pensar quédecir de ellas.Además,los medios eranlos mismos.Las campañas se reducíana una página,media o una cuarta en LaVanguardia,y lo mismo en el Abc.Todose hacía a ojo.No hacía falta demasiadoconocimiento ni experiencia».Rodésrecuerda perfectamente los clientes delos comienzos:unos aparatos de sonido yunas camisas...Hasta que llegó su prime-ra gran cuenta:Freixenet.«En aquellaépoca vendía un millón de botellas.Ahoravende más de doscientos millones.» Ro-dés estuvo ligado al día a día deTiempohasta que vendió la agencia a BBDO.«Teníamos un despa-cho que no medía másde 15 metros cuadra-dos. Eran unosaños en los que lapublicidad no teníanada que ver con lade ahora. Empezamosde cero y solo éramostres personas.»
  44. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAHAVASMEDIA48|49«El sector de la publicidades complicado. Se trata de unnegocio en el que hay que tenerel corazón fuerte, no padecerenfermedades coronarias,porque está lleno de sobresaltos.»
  45. EL NACIMIENTODE MEDIA PLANNINGPero el capítulo de fundaciones de em-presas no se acaba aquí,todo lo contra-rio:en 1978 Leopoldo Rodés creó su granagencia,Media Planning.«Se me ocurrióporque detecté en las agencias de publi-cidad dos grandes grupos profesionales:el de los creativos y el de los medios.»Rodés afirma que en aquella épocaestos dos grupos chocaban,por lo quedecidió montar una agencia dedicadaexclusivamente a los medios.Lo primeroque hizo fue comentárselo a sus sociosde BBDO.«Su máximo responsable enEuropa,Klaus Wendler,dijo que no teníasentido.» BBDO se negó a participaren la operación y Rodés les pidió quele dejaran montar Media Planning a élsolo.A posteriori,su buen amigo BruceCrawford,en aquel entonces presidentemundial de BBDO,se reprocharía esadecisión,que resultó equivocada.«El error fue no ver que el mundo de lapublicidad iba hacia la existencia decompañías especializadas en medios,no que no fundáramos conjuntamenteMedia Planning.» Rodés buscaba hablardirectamente con el anunciante,ejercerde intermediario directo entre las mar-cas y los medios.Los inicios de Media Planning fueronmuy buenos.Enseguida consiguierontres clientes muy importantes que Rodésrecuerda a la perfección:Nestlé,Philips yEl Corte Inglés.«Tuvimos mucha suerte deempezar con ellos porque se trata de unnegocio de volumen,y ellos nos lo dieron.El volumen era importante para conseguirlas mejores condiciones con los mediosy para dotar de mayores recursos a unacompañía que acababa de nacer.»Pronto lideraron los mercados españoly portugués,y también el mexicano.Practicaron incursiones en Argentinay Colombia y su hegemonía no pasódesapercibida a los grandes grupos decomunicación.Primero se fusionaroncon la compañía de medios de Havas,Mediapolis,en la que mantuvieron lamayoría y la sede en España.El siguien-te paso fue la fusión con el propio GrupoHavas.«Nosotros no queríamos vender,sino asociarnos».«El volumen era impor-tante para conseguirlas mejores condicionescon los medios y paradotar de mayores recur-sos a una compañía queacababa de nacer.»
  46. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAHAVASMEDIA50|51LEOPOLDO RODÉSLECCIONES APRENDIDAS1. Nadie es imprescindible.2. La presencia internacionaly en múltiples mercadoses indispensable para superarsituaciones delicadas.3. Elvolumenesimportanteparapo-derconseguirmejorescondiciones.LA GRAN FUSIÓNCON HAVASEl acuerdo de fusión se selló en 2001 ydesde entonces el balance es muy posi-tivo.El control de la compañía quedó encasa.Fernando,uno de los cinco hijosde Rodés,es el vicepresidente del GrupoHavas,y Alfonso,también hijo suyo,esconsejero delegado de Havas Media yconsejero delegado adjunto de Havas.El empresario reconoce que «ni al unoni al otro los he fichado yo.A Fernandolo fichó José Martínez Rovira,sociofundador de Media Planning y actualvicepresidente mundial de Havas Media,en una decisión que tomó por su cuenta.Y a Alfonso lo fichó su hermano.En aquelmomento,ambos estaban trabajando enel sector financiero».En la actualidad,Havas Media estácreciendo más que el resto del Grupo.Aun así,Rodés lamenta que «la publi-cidad está pasando un momento pocofavorable,pero al hallarnos en más decien países,las situaciones delicadasse compensan».En este punto,Rodésreconoce que la diversificación de mer-cados y productos es clave para sortearlas coyunturas económicas delicadas.«El sector de la publicidad es complica-do.Se trata de un negocio en el que hayque tener el corazón fuerte,no padecerenfermedades coronarias,porque estálleno de sobresaltos.Aun así,yo le debotodo lo que soy.Ahí empecé y ahí sigo.»NADIE ESIMPRESCINDIBLEUno de los grandes hitos conseguidospor Leopoldo Rodés fue su implica-ción en la candidatura de los JuegosOlímpicos de Barcelona‘92.Desarrollóuna de las más importantes campañasde relaciones públicas,que culminó conun gran éxito.«Samaranch me comentóque no se estaba manejando bien lacandidatura.Necesitaban convencera los miembros del Comité OlímpicoInternacional.» Rodés se implicó porcompleto hasta el punto de aparcar todasu actividad profesional en la agenciadurante un año y nueves meses.«Durante mi ausencia,Media Planninghizo el mejor ejercicio de su historiahasta la fecha,lo cual fue satisfactorio,pero inquietante.Yo entonces aúnera joven y eso me demostró que nadiees imprescindible.»DESTACAMOSLa diversificaciónde mercados yproductos es clavepara sortear lascoyunturas económi-cas delicadas.
  47. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAGRUPOPRONOVIAS52|53ALBERTOPALATCHIFUNDADOR Y PRESIDENTE DE GRUPO PRONOVIASLa capacidad de crear tendenciaPronovias nace como una empresa familiarque se ha convertido en líder de moda nupcial.La familia fundadora sigue dirigiendoel grupo y su expansión, transmitiendosu filosofía de calidad y diseño. Cada año,Pronovias diseña 850 nuevos modelosde vestidos de novia y de fiesta, y los distribuyea sus 3.800 puntos de venta en 90 paísesde todo el mundo y a sus 150 tiendas en España,entre propias y franquicias.GRUPOPRONOVIASAÑO FUNDACIÓN 1922FACTURACIÓN2011179 M €EMPLEADOS 738
  48. Alberto Palatchi es el actual presidentedel Grupo Pronovias,una compañía queviste a novias de 90 países.Para llegar ala cumbre,Palatchi ha pasado por todaslas fases de creación de una empresa.Los inicios de Pronovias se remontan alos años veinte.El padre de Alberto co-menzó a vender puntillas en Barcelonay se hizo,poco a poco,un nombre dentrodel sector de la modistería.Fundó latienda El Suizo en la barcelonesa calleComtal,en la cual vendía encajes ytejidos para novias.Palatchi desvelaque la llamaron el Suizo porque siempredecía que esta era su procedencia.Sirevelaba su auténtico origen (turco) novendía nada.El 1960,Pronovias empezó a abrir tien-das y fue el pionero de los vestidos denovia prêt-à-porter.Pasó de un mercadoverde a uno muy maduro en apenas ochoaños.Es en esta época cuando entra enescena el joven Alberto.Con 18 añosy solo el primer curso de Derecho,decidió incorporarse a la empresa fami-liar y empezar a replantear cómo sacaradelante una compañía que no se sabíamuy bien en qué dirección iba.«En tresmeses conseguimos liderar el mercado.»Lo primero que hizo fue buscar un buenproducto.«No teníamos nada y mebusqué una licencia francesa de trajes denovia.No teníamos ni pedidos,ni merca-do,ni nada de nada.» En aquel momentopensó que lo mejor sería que las tiendasque vendían más vestidos de novia encada provincia comercializaran su pro-ducto.«Así nos convertiríamos en líderesdel ámbito nacional.»Yasí fue.Palatchisalió a vender con una idea de futuro.«Les decía que el futuro del vestido denovia requería abrir tiendas especializa-das.» Los argumentos y,sobre todo,«lapasión y la ilusión en el proyecto» funcio-naron.Pronovias se creó y,con ella,surgiótambién una entidad que anteriormenteno existía:la franquicia.APRENDIZAJEY CRECIMIENTOEl joven emprendedor visitó las 90tiendas nacionales más exitosas y lasconvenció de su estrategia.«No llevabaproducto ni nada.Solo un contrato deuna página con tres puntos:nosotros lesdábamos la exclusiva,ellos se compro-metían a comprarnos solo a nosotrosy,a cambio,les ayudaríamos en todo.»Había montado un negocio,pero hacíafalta montar una empresa,y a eso sededicó con empeño.Palatchi explica que a medida que ibanpasando los años,«crecíamos y a la vezaprendíamos».A finales de los añossesenta y principios de los setentatuvo lugar una época «feliz y fecunda,empresarialmente hablando.Todo loque se hacía,si tenía sentido,funciona-ba»,reconoce.Los diez primeros añoslos dedicó exclusivamente a sentar lasbases de Pronovias:«Montar la empresay la industria».Por aquel entonces,sumercado abarcaba varios millones depersonas,a pesar de que solo tenían encuenta el territorio nacional.Su públicoera modesto,algo de lo que se sienteorgulloso.«Hacíamos posible que secasaran vestidas de novia mujeres quede otra forma no hubieran podido.»850nuevos modelosde vestidos de noviay de fiesta diseñadoscada año.3.800puntos de venta.90países con presenciade Pronovias.«Hacíamos posibleque se casaran vestidasde novia mujeresque de otra formano hubieran podido.»
  49. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAGRUPOPRONOVIAS54|55A finales de los años ochenta,aparecieron los primeros problemas.La producción cada vez aumentaba másy había que utilizar talleres externos.Palatchi se enteró de que los americanosllevaban tiempo fabricando en China.No se amilanó y decidió volar al continen-te asiático en busca de talleres externos.«Los chinos ya sabían coser.Había unabase hecha.» «En aquel momento pudi-mos concebir el negocio de una maneratotalmente diferente.Teníamos la opciónde tener una producción ilimitada.»Se hicieron los primeros partners en Asia,que hoy en día aún siguen trabajandopara Pronovias.«Cuando iniciamosrelación con alguien,lo hacemos parasiempre.Creamos vínculos que al finalse notan en el acabado del producto.»PalatchicreequeunadelasclavesdePro-noviasesque«siemprehemosestadopordelantedelacompetencia.Hemossabidocrearunbuenproductoysomosmuybue-nosdistribuyéndolo».Además,asegura,«lapersonaqueestáalfrentedelanavedebeserun“hombreproducto”.Debeen-tenderdeloquevende;serelmejor. Alfinaltuhistoriapersonalnoleinteresaanadie.Loqueimportaesloquevendes».EXPORTARA EUROPAPero en la década de los ochentaEspaña cayó en una profunda crisis.Enaquel momento,lejos de tirar la toalla,Palatchi miró hacia el exterior.«No mequedaba más remedio que mirar fuerade nuestras fronteras.» Y se fijó unobjetivo:exportar a Europa.Dio órdenesa las recepcionistas de que le pasarancualquier llamada del extranjero.Alfinal,un día llamó una holandesa muyinteresada en los vestidos.Primero leenviaron unos cuantos para que losvendiera en su país.Pocas semanas mástarde,hacía un pedido de 500 unidadesmás.«Fue el primer paso hacia la inter-nacionalización.» Empezaron a montarfiliales en Francia,Inglaterra,Alemaniae Italia.«Nuestro mercado natural yano eran 30.000.000 sino 300.000.000de personas.» Palatchi cree que a lolargo de su carrera profesional hubierapodido ir más deprisa.«No tuve tiempode formarme,pero con los años me heido convirtiendo en una persona muyautodidacta.»
  50. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAGRUPOPRONOVIAS56|57MARCA DECONSUMO DE LUJOLas primeras colaboraciones con elsector asiático les abrieron las puer-tas al mercado norteamericano.Los300.000.000 de consumidores seduplicaron.Eran unos años en los que elmercado crecía a la vez que la compañíaexperimentaba una gran transforma-ción.«Nosotros fuimos cambiandoaño tras año y nos fuimos acercandocada vez más a la línea de la moda y ellujo.Asociamos nuestra marca a cosaspositivas:nombres de diseñadores,como Valentino,o bodas de gente bien.»Pronovias empezó siendo una marca deconsumo y con el paso de los años seenfocó hacia el lujo.Desde abajo hastaarriba.«Es el camino más complicado,pero hemos picado mucha piedra paracolocar el nombre de Pronovias dondequeríamos.» Una de las claves paraconseguirlo ha sido la comunicación,es-pecialmente on-line.«Unos dos millonesde personas visitan nuestra web cadames.Eso nos genera un tráfico abruma-dor.La imagen de marca se extiende portodo el mundo a diario».Además,hanconseguido que los líderes de opiniónestén con ellos.Pero Palatchi apuntaque «por encima de todo,nuestros clien-tes nos valoran por nuestro producto.Les ofrecemos calidad,buen precio y ungran servicio.»ILUSIONAR A LOSCOLABORADORESAlberto Palatchi siente que el éxitode Pronovias se puede repartir entreel equipo humano que forma partede la empresa.«En la base de cualquiernegocio tiene que haber una ilusión,unaenergía.Si lo haces así,transmites unosvalores positivos que quedan en el ADNde la marca y de todo el equipo.Desdeel primer día,hemos querido transmitiramor,ilusión,calor y alma.Esto al finalse nota.» Pero no solo en el equipo in-terno.«Los colaboradores de Pronoviassiempre han percibido pasión,nunca in-diferencia.Hemos conseguido ilusionara la gente.» Considera que esta es unade las obligaciones de los empresarios.«Debemos transmitir energía.» Palatchise siente orgulloso del equipo que haformado.Se considera afortunado,porque en los 40 años de vida dela empresa «siempre hemos tenidoa gente muy buena».Tal es el gradode confianza que tiene en su personalque sería capaz de apartarse del díaa día de la empresa.«Ahora siento quelo podría hacer.No quiero hacerlo,peropoco a poco iré reduciendo mi gradode responsabilidad ejecutiva hasta cero,y delegaré en personas más jóvenesy cualificadas.»«Unos dos millonesde personas visitannuestra web cada mes.Eso nos genera untráfico abrumador.La imagen de marcase extiende por todoel mundo a diario.»DESTACAMOSPronovias empezósiendo una marcade consumoy con el paso delos años se enfocóhacia el lujo.
  51. MIRAR HACIAEL FUTURODe momento,sigue con mucha energíay Pronovias se prepara para afrontar unaépoca de crecimiento muy interesante.En los próximos cuatro años quierenpasar de 150 a 400 tiendas en todo elmundo.«Ya tienen nombre,apellido yubicación;lo tenemos todo estructura-do.Vamos a fondo en América Latina,concretamente en México y Brasil,y enpaíses comoJapón,Corea o Irán.» Palat-chi considera muy importante este últimopaís.Por lo que respecta a Europa y Esta-dos Unidos,el crecimiento debe hacersesin entrar en conflicto con los clientes dePronovias.«Es una situación que tene-mos que estudiar con ellos,mover fichay procurar no estancarnos.» En distribu-ción wholesale a tiendas multimarca denovia,Pronovias quiere pasar de 3.800puntos de venta en 90 países a 8.000 en110 países.«Un reto apasionante.»Entre sus planes también se contemplala diversificación del producto.Tienenintención de crear un nuevo canalde distribución para las colecciones defiesta en miles de tiendas de moda(no de novia) de todo el mundo.AL FINALHAY RECOMPENSAEl camino hacia el éxito empresarial noes fácil.Palatchi simboliza el prototi-po de empresario que ha conseguidoformar su pequeño imperio de la nada.Aconseja a los jóvenes emprendedoresque sean «perseverantes,tenaces ymuy ambiciosos».«La gente debe saberque va a pagar un precio que al finaltendrá recompensa.Pero el precio debepagarse cada día.» También resalta laimportancia de tener una actitud con-servadora en todo lo que afecte a las in-versiones.«Un negocio debe financiarsecon los beneficios.Quien quiera jugarseel dinero,que lo haga con el suyo,nocon el del banco.» Y tiene claro que si elproyecto es viable,«hay que intentarlo».«La parte más crítica de un negocio esencontrar la razón de ser.Una vez quela hallas,todo es más fácil.» «La clavees no pararse.En ocasiones he tenidoque ir demasiado despacio por culpade retos internos que no tenía resueltos.Y eso nunca es bueno.»CALIDADY DISEÑOLa familia fundadora sigue al mando dela empresa,con Alberto Palatchi comopresidente,y dirige la expansión,defen-diendo,con el mismo tesón que en losprimeros tiempos,la filosofía de calidady diseño que caracteriza su trabajo.Unconcepto que se extiende a lo largo delas 150 tiendas y los 3.800 puntos deventa en los 90 países en los que estánpresentes sus marcas y productos.El Grupo cuenta con un equipo interna-cional de 738 empleados de más de 40nacionalidades distintas.DESTACAMOSEn los próximoscuatro años quierenpasar de 150 a400 tiendas en todoel mundo.20112015150TIENDAS400TIENDAS
  52. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAGRUPOPRONOVIAS58|59ALBERTO PALATCHILECCIONES APRENDIDAS1. Ser un experto en lo que se vendey ser el mejor.2. Es obligación del empresariomotivar a la gente y transmitirenergía.3. Cuando se inicia una relacióncon alguien,se hace para siempre.4. Ser autodidacta.5. El negocio debe financiarsecon sus propios beneficios.CREACIÓNDE TENDENCIASMás de 70 personas,bajo la inspiracióndel director creativo de Pronovias,Ma-nuel Mota,diseñan anualmente cerca de850 modelos distintos de trajes de noviay de fiesta y alrededor de 2.000 acceso-rios para todas las marcas del Grupo.Losequipos de diseño,modelaje y patronaje,situados en la sede central de Barcelona,reciben de forma constante toda la infor-mación del mercado,que proviene de suscadenas de tiendas y clientes interna-cionales,e innovan continuamente en lacreación de la colección de moda nupcialmás importante del mundo.Uno de los pilares de la compañía esprecisamente esta capacidad de inno-vación y creación de tendencias que hadiferenciado internacionalmente susproductos.El centro de operaciones se encuen-tra en El Prat de Llobregat,a pocoskilómetros de Barcelona.Se trata de uncomplejo de edificios que alberga unespacio de 55.000 metros cuadrados enel que se desarrolla el proceso creativo,desde las tareas de corte,confección yacabados hasta el control de calidad devestidos y accesorios.
  53. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAEXPOHOTELESRESORTS60|61ANTONIOMESTREFUNDADOR DE EXPO HOTELES RESORTSDe carpintero a hoteleroExpo Hoteles Resorts es la empresa líderen hoteles exclusivos de alta capacidady cuenta con una amplia experienciaen la organización de reuniones, incentivosy congresos. Gestiona más de 2.800habitaciones en sus ocho hoteles españoles,entre los cuales figuran los conocidosPrincesa Sofía y Torre Catalunya.EXPO HOTELES RESORTSAÑO FUNDACIÓN 1976FACTURACIÓN 2011 113 M €EMPLEADOS 1.700
  54. Antonio Mestre empezó de carpin-tero en un pequeño negocio familiar.Solo tenía 16 años cuando acabó losestudios de Peritaje Mercantil y decidiócomenzar a trabajar.A su padre no leinteresaban ni la parte económica delnegocio ni la parte financiera del taller,al contrario que a Antonio.Lo primeroque hizo fue aprender el oficio,algo queconsiguió con rapidez;enseguida,secentró en la parte comercial y financie-ra.Se puso a estudiar los libros econó-micos de la carpintería y se dio cuentade que el socio de su padre le estabaestafando.Decidieron prescindir deél y le compraron su participación.«Necesitábamos salir a vender.»Cada día Mestre visitaba las obrasque había en la ciudad para ofrecersus servicios.El negocio empezó adespegar.La pequeña empresa familiarpasó a convertirse en la carpinteríamás importante de Tarragona,y dabatrabajo a 12 trabajadores.Antonio Mestre tenía espíritu empren-dedor y sentía que necesitaba ampliarhorizontes.«La ciudad se me quedabapequeña.Quería marcharme y abrir mipropio negocio.» Escogió el Marrue-cos español.«Allí,la gente es tenaz ytrabajadora,Dos cualidades que valoropor encima de otras.» Mestre se marchócon 22 años,el mismo día que contrajomatrimonio con Conchita.Ambos seinstalaron en Tetuán y montaron unafábrica de carpintería y metalurgia.En poco tiempo empezó a ganarse bienla vida,hasta el punto de que abriódos delegaciones:una en Tánger y otraen Casablanca.LA SUPERACIÓN DE LASSITUACIONES MÁS DIFÍCILESPero la felicidad les duró poco.Un añodespués de su llegada,un atentado enTánger truncó sus planes.La economíadel país se paralizó y la fábrica dejó degenerar beneficios.«Fue un golpe muyduro.Con 24 años y con mi mujer em-barazada de mi primer hijo,vi como lasesperanzas de riqueza y prosperidad seesfumaban.» Entonces Antonio decidióque su mujer regresara aTarragona,mientras que él se quedó a solucionarlos problemas de la empresa.En esaetapa coincidieron dos sucesos impor-tantes en la vida de Antonio:la muertede su padre,a la temprana edad de52 años,y el nacimiento de su hijo.Cuando volvió a Tarragona,el niño yatenía 8 meses.Empezaba una época muy difícil paraAntonio y su familia.«Hacía tres años queme había marchado como un hombretrabajador y activo valorado por lagente.Cuando volví era solo un hombrefracasado,uno más de los que se habíanmarchado al extranjero a probar suertey habían vuelto sin haber conseguidotriunfar.» En aquel punto,lejos de venirseabajo,Antonio decidió volver a empezar.Se marchó a Barcelona.Su capacidad de,como él dice,«autogeneración» le ayudóa salir adelante.Encontró un empleo enuna carpintería.La mitad de su sueldo sela enviaba a su mujer y su hijo,y lo quele quedaba,lo utilizaba para pagar losviajes en tren para visitar a su familia.«Prácticamente no comía nada.Paséhambre y adelgacé 20 kilos.» Al cabo deun tiempo consiguió un trabajo establey se convirtió en el encargado general deuna importante carpintería.
  55. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAEXPOHOTELESRESORTS62|63Su empeño por progresar en el trabajoy poder costearse un piso en Barcelonapara traerse a su familia,le llevó a acep-tar una propuesta de un conocido de Ta-rragona,que le ofreció ser representantede un taller metalúrgico a cambio de unporcentaje de las ventas.«Me compréuna moto a plazos y los sábados iba deobra en obra a ofrecerles los serviciosde la empresa que representaba.» Laconfianza que generaba en sus clienteshizo que se ganara muy bien la vida yconsiguiera salvar una situación muycomplicada.VOLVER A EMPEZAREN SOLITARIOAl cabo de un tiempo,el dueño del tallerde Tarragona,desbordado por el altovolumen de encargos que Antonio leenviaba,no era capaz de abastecertodos los productos desde su peque-ño taller.Antonio estaba a punto decambiar su suerte.«Pensé que ya teníasuficiente conocimiento del mercadocomo para producir yo solo algunos delos pedidos.» La ocasión se presentócuando recibió el siguiente encargoimportante.Aquel día dejó el taller y dijoque no volvería más.«Vi la oportunidady no la quise dejar escapar.No conocíael sector,pero pensé que si otros lohabían conseguido,yo también lo podíaintentar.» Afirma que fue una decisiónacertada.«Fue la llave de los éxitosempresariales posteriores.»LA SATURACIÓNDEL MERCADOLa empresa fue creciendo.Consiguióque su familia fuera a vivir a Barcelonay,al cabo de un tiempo,se mudarona una casa del barrio de Pedralbes.El negocio iba viento en popa y compra-ron naves y nueva maquinaria para ser-vir más deprisa los productos de calidad.Cinco años más tarde,el instinto le avisóde que el negocio se estaba acabando.«El mercado empezaba a mostrar signosde saturación.» Vendió su parte a unsocio que había entrado y tres añosdespués la empresa cerró.«Vi la oportunidady no la quise dejarescapar. No conocíael sector, pero penséque si otros lo habíanconseguido, yo tambiénlo podía intentar.»DESTACAMOSLa trayectoriade Antonio Mestrefue reconocidapor el Gobiernode Canarias conel Premio TurismoTenerife 2010.
  56. VISIÓNDE FUTURO«Tenía ganas de cambiar,de buscarnuevas vías.Comprendí que el mercadoinmobiliario estaba en auge y con losbeneficios que obtuve de la venta deltaller empecé una nueva aventura:unapromotora inmobiliaria.» Se dedicóa construir,vender y volver a invertir.«En diez años edifiqué más de 6.000pisos en Barcelona.» Mestre recuerdaque esta nueva profesión supuso unsacrificio personal muy importante.«Siempre había trabajado muchashoras,pero nunca tantas como cuandoera promotor.» La prosperidad duróhasta el año 1974.En aquel momentola economía española mostraba signosde regresión y la alta inflación hacía queel promotor,cuando vendía los pisos,no tuviera dinero suficiente para com-prar nuevos terrenos,ya que la monedase había devaluado.«El negocio desapa-recía.Tenía que buscar nuevas salidasy volver a empezar.»Antonio evitó hacer un cambio radical:se mantuvo en el sector,pero esta vezconstruyendo pisos destinados al alqui-ler.«Ya no sería promotor,sino que mededicaría a invertir en alguna cosa querevalorizase el valor del mismo edificioque había construido».Permutó unosterrenos delante de la estación de Santspara levantar un edificio de oficinas y en1976 edificó su primer hotel:el Expo Ho-tel Barcelona.Aquí empieza la auténticaprofesión de Antonio Mestre.HOTELERODE PROFESIÓNMestre empezó a estudiar su nuevosector.Se dio cuenta de que para con-trolar personalmente los hoteles lo másrecomendable era hacer pocos,perograndes.Y así lo hizo.Cuando su primerhotel empezaba a funcionar,le ofrecie-ron abrir uno igual en Valencia.Aceptóy construyó el Expo Hotel Valencia,ungran edificio situado en la zona de NuevoCentro,el importante núcleo comercial.Después de Barcelona y Valencia,llegóTenerife.Le ofrecieron unos terrenospara edificar un gran complejo hotelero.Mestre pensó que podía ser un tratointeresante y aceptó.Empezó a construirel Complejo Mare Nostrum Resort,uno de los primeros hoteles de la isla yactualmente uno de los más grandes deEuropa,con cinco hoteles y un auditoriocon capacidad para 1.876 personas.El complejo se construyó en ocho añosde vértigo.En 1988,en Playa de lasAméricas (Arona),se inauguró el hotelMediterranean Palace.Al año siguiente,y en la zona costera,abrió sus puertasel hotel Sir Anthony.Entre 1996 y 1997se inauguraron el Cleopatra Palace,elJulio César Palace y el Marco AntonioPalace,cada uno de ellos con casi200 habitaciones y ubicados alrededorde una original piscina romana.En1996 también se inauguró la Pirámidede Arona,un espectacular edificio quealberga uno de los mayores auditoriosde Europa.
  57. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAEXPOHOTELESRESORTS64|65DESTACAMOSCuando su primerhotel empezabaa funcionar, leofrecieron abrir unoigual en Valencia.Aceptó y construyóel Expo Hotel Valen-cia, un gran edificiosituado en la zonade Nuevo Centro, unimportante núcleocomercial.
  58. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAEXPOHOTELESRESORTS66|67ANTONIO MESTRELECCIONES APRENDIDAS1. Estar atento a las oportunidadesque aparecen,pero tambiéna las señales de riesgo,regresióny saturación.2. Ante el fracaso,no hay que tenermiedo a volver a empezar.3. Creer en uno mismo y en lacapacidad de hacer las cosasbien,incluso cuando no seconoce el sector.4. Hallar la fórmula del éxito,como,por ejemplo,gestionar pocoshoteles,pero grandes.LA COMPRADEL PRINCESA SOFÍALa expansión también incluyó la Pe-nínsula.A finales de octubre de 2003el grupo adquirió el emblemático HotelPrincesa Sofía de Barcelona.«Vimos queestaba en venta y después de meditarlocon todos nuestros colaboradores,llega-mos a la conclusión de que se tratabade una oportunidad única.» Mestrerecuerda que le hicieron una entrevistaen La Vanguardia y que la titularon «Elgran desconocido que compró el Prince-sa Sofía».Un año más tarde,en octubrede 2004,inauguraron un nuevo hotel enBarcelona:el Gran Hotel Torre Catalunya,la reconversión de su primer edificiode oficinas,construido en los añossetenta,en un establecimiento hotelerode primera línea.Su última adquisiciónfue en junio de 2006.«Nos hicimos conel exclusivo Don Carlos Resort LeisureSPA.Con esta incorporación pasamosa tener diez hoteles en cuatro ciudadesespañolas (Barcelona,Valencia,Tenerifey Marbella),que dan trabajo a más demil quinientas personas.»La trayectoria de Antonio Mestre fuereconocida por el Gobierno de Canariascon el Premio Turismo Tenerife 2010.«Nos hicimos con elexclusivo Don Carlos Re-sort Leisure SPA. Conesta incorporación pa-samos a tener 10 hotelesen 4 ciudades españolas(Barcelona, Valencia,Tenerife y Marbella),que dan trabajo a másde 1.500 personas.»DESTACAMOSA finales deoctubre de 2003el grupo adquirióel emblemáticoHotel Princesa Sofíade Barcelona.
  59. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAFLUIDRA68|69ELOIPLANESCONSEJERO DELEGADO DE FLUIDRALa obsesión porla internacionalizaciónFluidra es una compañía que ha tenidouna clara vocación internacional desdelos inicios. En 1969, Joan Planes, juntocon tres socios, puso en marcha una empresaque se ha convertido en uno de los gruposempresariales del sector industrial españolde mayor alcance internacional. Tres añosdespués de su fundación, empezó a exportar.En 1974 creó la primera filial en Francia,y dos años más tarde, en Italia. Actualmente,tiene unos 3.700 trabajadores y presenciaen 41 países de los cinco continentes.FLUIDRAAÑO FUNDACIÓN 1969FACTURACIÓN 2011 624 M €EMPLEADOS 3.700
  60. Desde sus inicios,Fluidra ha sido unacompañía con una clara vocación in-ternacional.En 1969 Joan Planes,juntocon tres socios,comenzó la andadurade una empresa que se ha acabadoconvirtiendo en uno de los gruposempresariales del sector industrial es-pañol con mayor alcance internacional.Su especialidad es muy clara:ofrecersoluciones para la piscina,el riego,eltratamiento de aguas y la conducciónde fluidos.Tres años después de sufundación empezaron a exportar.En1974 abrieron la primera filial en Fran-cia y dos años más tarde,lo hicieronen Italia.En la actualidad,cuenta conalrededor de 3.700 empleados y tienepresencia en 35 países de los cincocontinentes.Para llegar hasta donde está,Fluidra hapasado por muchas etapas y la mayoríade ellas han estado lideradas por EloiPlanes.Hoy en día,Planes ocupa el car-go de consejero delegado,pero empezóen el departamento de I+D.«Mi padreme engañó.Yo no tenía ningún interés entrabajar en la empresa familiar,pero élsupo captarlo con un Renault 4.» Eloi lotenía entre ceja y ceja,y su padre le dijoque si quería pagárselo,la mejor maneraera hacer horas en su empresa.«Nome lo pensé dos veces y,sin saber muybien cómo,enseguida empecé a asumirresponsabilidades.»Sus primeros pasos dentro de Fluidrafueron gracias a quien considera su«principal mentor».Antonio Llastarri erala mano derecha de su padre y estuvoa su lado en todo momento,guiándoloen todas sus decisiones.«Siempre digoque fue una suerte trabajar con Antonio.Quizá,si no hubiera sido así,no habríadurado tanto tiempo en la empresa.»Eloi Planes llegó a la compañía con solo25 años.Pasaba el tiempo y sus respon-sabilidades aumentaban.Eloi confiesaque «a los 28 años ya estaba totalmenteenamorado de Fluidra.La sentía mía,yestábamos en un momento muy dulcepara ir evolucionando».La dinamizacióndel sector hizo que el crecimiento de laempresa fuera espectacular.«Progre-sábamos a un ritmo de vértigo y eso aúnme motivaba más.»
  61. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAFLUIDRA70|71DESVIVIRSEPOR LA EMPRESAFluidra pasó a formar parte de su viday su implicación cada día era mayor.«Es la base de cualquier negocio;nece-sitamos contar con gente que se desvivapor la empresa,personas comprometi-das.Eso es lo que nos hace diferentesde las demás compañías.» Fluidra siem-pre ha cuidado a sus socios e inversores.En este sentido,Planes define el GrupoFluidra como una «suma de pequeñasempresas donde sus cabezas visiblesson profundamente emprendedoras».En cinco años, Fluidrapasó de facturarcerca de 200 millonesde euros a 650 millones.«Tuvimos una sensaciónde velocidad muy alta,pero la compañía cadavez era más fuerte.»Actualmente,tieneunos 3.700 trabaja-dores y presencia en41 países de los cincocontinentes.DESTACAMOS
  62. VELOCIDADDE CRUCEROEn el año 2002 reunió todas las em-presas del grupo y lideró su expansióninternacional hasta alcanzar la dimen-sión actual.«El ritmo de crecimientofue espectacular.Crecíamos y a la vezhacíamos pequeñas adquisiciones,sinperder los socios.» Primero acudieron almercado europeo;posteriormente y sinpausa,entraron en el mercado global.Laexpansión coincidió con la diversifica-ción de los productos.«Nuevas vías denegocio,pero con el mismo modelo desiempre.» En cinco años,Fluidra pasó defacturar cerca de 200.000.000 de eurosa 650.000.000.«Tuvimos una sensaciónde velocidad muy alta,pero la compañíacada vez era más fuerte.»LA IMPORTANCIADE LOS SOCIOSLos socios eran piezas muy importantesdentro de la estructura de Fluidra.«En-contrar al socio correcto,tener una idea,gestionarla correctamente y,sobre todo,sentir pasión por el proyecto es funda-mental para llegar a tener un proyectoexitoso.» Además,Planes apunta tresgrandes elementos imprescindibles parauna internacionalización exitosa.En primer lugar,«conocer el mercadode primera mano».En segundo lugar,«conocer muy bien a las personas im-plicadas y tener mucho trato con ellos ycon sus familias».Finalmente,«acertar elmomento».«La implantación la hacemosde manera muy natural y normalmentedura un par de años.» Planes consideraque «la clave de la internacionalizaciónes adaptarse al máximo al estilo de vidadel mercado en el que se quiere entrar,ser de allí.En Sevilla somos andaluces;en Australia,australianos.Somos muyflexibles,pero no solo en la teoría:si hacefalta,cogemos la maleta y… carretera ymanta».Asegura que «hay que dar mu-chas vueltas y no quedarse únicamentecon lo primero que se ve».69%piscinas.17%tratamiento de agua.8%entrega de fluídos.6%riego.Ventas por unidadde negocio de FluidraDESTACAMOS
  63. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAFLUIDRA72|73ELOI PLANESLECCIONES APRENDIDAS1. Hay que contar con gentecomprometida que se desvivapor la empresa.2. Las claves para lainternacionalización son:• Estudiar a fondoel mercado antes deimplantarse.• Conocer muy biena las personas implicadas.• Acertar el momento.LA SALIDA A BOLSAY EL HORIZONTE DE LA CRISISEl año 2006 supuso un punto de in-flexión para la empresa:era el momentode saber «qué queríamos hacer y hastadónde estábamos dispuestos a llegar».El Banco Sabadell había entradoa formar parte del Consejo de Adminis-tración.«Era un buen momento paradar un paso al frente.» Decidieron salira Bolsa.«Fue una decisión que tomamosentre todos.Mi padre me aconsejó muybien.Me convenció de que no era unadecisión que tenía que tomar yo.Me dijoque debíamos llegar a ella entre todos.»Así fue.En 2007 Fluidra empezó acotizar.Para Eloi este paso «ha sido unode los más bonitos que he vivido,es unaexperiencia muy enriquecedora».Un año después de salir a Bolsa,Fluidraempezó a notar los síntomas de lacrisis.«Las ventas empezaron a caer ypensábamos que todo lo que habíamosconstruido se derrumbaría como uncastillo de naipes.» Frente a esta desco-razonadora situación,Planes confiesaque tuvieron dos grandes ventajas.La primera,contar con un Consejo deAdministración muy profesional.«Nosavisaron de que la situación iría peor yque nos teníamos que adaptar a unanueva realidad.» «La segunda gran suer-te fue que supimos alinear a nuestros100 directivos principales y el Gruporeaccionó muy favorablemente.Lasituación se entendió y se acataron lasdecisiones.» Aquel año fue difícil,peroa partir de 2010 Fluidra empezó a ver laluz.«Logramos remontar y ahora segui-mos mirando hacia delante.Fluidra esuna empresa sólida,potente e integrada,con I+D+I,fabricación y red de distribu-ción propios,y estamos en un sector defuturo:el uso sostenible del agua.»«Logramos remontary ahora seguimosmirando hacia delante.Fluidra es una empresasólida, potente e inte-grada, con I+D+I, fabri-cación y red de distribu-ción propios, y estamosen un sector de futuro: eluso sostenible del agua.»
  64. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAMANGO74|75ISAKANDICFUNDADOR Y PRESIDENTE DE MANGOLa virtud de ver el futuroMango es una de las empresas exportadorasmás importantes del sector textil europeo.Cuenta con más de 2.500 puntos de ventaen 108 países, y clasifica y distribuye30.000 piezas de ropa por hora. En 2011abrió más de 700 puntos de venta en todoel mundo. En la actualidad, Mango sigueen manos de sus fundadores, directivosy empleados originales, de modo quela totalidad de la propiedad de la compañíapertenece a personas vinculadas directamentea ella desde sus orígenes.MANGOAÑO FUNDACIÓN 1984FACTURACIÓN 2010 1.408 M €EMPLEADOS 11.000
  65. La historia empezó durante la prima-vera de 1970, cuando le ofrecieron aIsak, con solo 17 años, la oportuni-dad de vender cuatro blusas turcas.Era la época hippie y no le fue difícilencontrar una tienda que le compraratodo el género. Estaba estudiando yaprovechaba las tardes y los ratoslibres para vender esas blusas. Desdeel primer día decidió utilizar los be-neficios obtenidos para adquirir másblusas y seguir buscando tiendas a lasque vender su género.Pasado el verano,y reinvirtiendo siempreel beneficio obtenido,las blusas turcasse convirtieron en abrigos afganos.Isakrecuerda este paso como «una de lasprimeras dificultades que superé comoempresario».Decidió gastar todo eldinero ganado en un nuevo producto sintener muy claro si iba a funcionar.Porsuerte,los abrigos tuvieron gran acep-tación y pudo colocarlos con facilidad.Poco tiempo después,Isak se compró suprimer coche y lo llenó de género pararecorrer toda España comercializandoesas prendas importadas.«La clave fueque en aquella época todo el mundo ibauniformado.Todo el mundo vestía igualen España.» En cambio,Isak importabaprendas innovadoras,totalmente distin-tas de lo que se veía hasta entonces.Des-pués de los abrigos afganos llegaron loszuecos de madera,los jerséis de Boliviabordados con una llama,y los abrigos deItalia o de Islandia para ir a la nieve.Todosdiferentes,pero siempre aplicando lamisma fórmula:reinvertir los beneficiosen la adquisición de nuevo género.TODO EMPEZÓPOR CASUALIDADEs verdad que alguien le ofreció laposibilidad de vender esas blusasbordadas a mano,pero también es ciertoque desde el primer día Isak demostróuna gran responsabilidad y ambiciónpara aprovechar oportunidades comoesa.Desde ese momento siempre haquerido más.Recuerda que una de susmotivaciones era «la responsabilidadque mi familia había depositado en mí»y,al mismo tiempo,su inquietud porque todos ellos pudieran vivir con lasmismas comodidades que tenían antesde inmigrar a Barcelona.Un año después de haber empezadoa vender las blusas,Isak abría su pri-mera tienda multimarca en Barcelona.Contaba con cuatro trabajadores,y dosaños más tarde eran treinta los quedistribuían los productos que compraba.Sin saberlo,estaba sentando las basesde una empresa que en la actualidademplea a más de 11.000 personas ydistribuye artículos de moda a más de2.500 tiendas de 108 países diferentes.11.000trabajadores.108países conpresencia de Mango.
  66. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAMANGO76|77LA CONFIANZAEN EL EQUIPOIsak sabe cuál ha sido una de las clavesde su éxito:«Tener un equipo de confian-za y saber delegar en él.» Prueba de elloes que enseguida pudo contar con suhermano Nahman y su buen amigo IsakHalfon.Uno se encargaba de las tiendasmultimarca;el otro,de la distribución alpor mayor,e Isak,de buscar y comprarnuevos productos para su comercia-lización.A día de hoy,cuarenta añosdespués,ambos siguen a su lado comosocios y directivos de Mango.Isak y sus socios mantuvieron la estrate-gia del producto multimarca hasta 1984,cuando se dieron cuenta de que aquellono tendría futuro.«El camino consistíaen tener un concepto claro,una marca yuna imagen.» Después de pasar muchasnoches en vela,Isak y sus socios crearonla marca Mango y el primer centro de di-seño para poder producir.Esto significótener que dejar la empresa en manos desu hermano e irse a Sabadell a buscarun espacio grande donde ubicar laproducción,encontrar diseñadores,ma-quinistas,patronistas,cortadores...Estetambién fue un reto importante,porquehasta entonces Isak solo se habíadedicado a comprar y vender género ytodo aquello era nuevo para él.Recuerdaque «cada día sucedía algo inesperado:que si el stock era defectuoso,que si sehabía roto una máquina,que si el diseñono era correcto».De esta época aprendióuna lección muy importante:«Indepen-dientemente de si realizas producciónpropia o no y de dónde se realice laproducción,lo importante es focali-zar el negocio en la distribución.En laproducción nunca estás seguro de lo quete cuesta producir una pieza y,además,cada día te cuesta un precio distinto.Encambio,en la distribución es más fácilmarcar un margen en función del preciode venta y de compra».También fue clave la incorporaciónde Enric Casi,actual director generaly socio de Mango.Él y el equipo queconstruyó fueron los responsables deencargarse de la intendencia de Mango.A día de hoy,Enric sigue siendo socio dela compañía.DESTACAMOSIsak y sus sociosmantuvieron la es-trategia del productomultimarca hasta1984,cuando sedieron cuenta de queaquello no tendríafuturo.19842011
  67. CRUZARLAS FRONTERASEn 1990 empezaron a exportar.Portugaly Francia fueron,por proximidad,losprimeros países que vieron aterrizarla marca Mango.«En la internaciona-lización es muy importante seguir loscaminos naturales y expandirse aprove-chando las facilidades o sinergias queuna empresa pueda tener en cada país,ya sea por la proximidad,por los clienteso por los distribuidores.»A pesar de las sinergias con Portugal yFrancia,Isak Andic hubo de enfrentarsea otro reto importante.«El modelo denegocio utilizado hasta esa fecha noera adecuado para expandirse infini-tamente.» Por eso,decidieron abrir lasprimeras franquicias.«Esto significabaun cambio muy importante en la activi-dad de la empresa.Hasta entonces noshabíamos dedicado a diseñar,fabricar ydistribuir tejanos y blusas,mientras quea partir de ese momento,además,nostocó realizar proyectos de arquitectura,interiorismo y muebles.» Esta actividadera algo totalmente nuevo para Isak ysus socios,pero una vez más fueronvalientes y decidieron afrontar el retocomo un paso necesario para convertirMango en una empresa internacional.En la actualidad,tras haber construidoun equipo de más de 80 interioristas,que trabajan para abrir más de 400 tien-das al año,podría parecer que aquelladecisión fue fácil.Sin embargo,una delas cosas que más recuerda Isak fueron«las largas noches sin dormir pensandoen ese nuevo mundo desconocido quesuponían las franquicias».«Nos queremos convertiren una de las tres firmasde distribución textilcon mayor facturaciónen todo el mundo.»80interioristas trabajanpara abrir más de400tiendas al año.CRECER PARANO SER DEVORADOSUna de las claves que les ha permitidosuperar dificultades ha sido la pasiónque tanto él como su equipo han puestoen lo que hacían.Por eso,cada vez seponían el listón más alto.«Primeroqueríamos estar al nivel de las mejorescadenas de Barcelona;luego,de España,más tarde,del mundo.» Subir cada díael listón de sus objetivos era lo que lesdivertía.Reconoce que «¡parar nos abu-rriría soberanamente,nos haría viejos!».«La diferencia entre un joven y un viejoson los proyectos que cada uno tiene.»Por eso en Mango,a pesar de contar yacon algunos años de experiencia,siem-pre procuran poner en marcha nuevosproyectos.Su actual meta es duplicarlas ventas en los próximos cuatro años.Será como hacer un nuevo Mango encuatro años.Y no solo eso;ya tienen de-finido el siguiente nivel del listón.«Nosqueremos convertir en una de las tresfirmas de distribución textil con mayorfacturación en todo el mundo.»Isak transmite esta ambición de creci-miento poniendo como ejemplo la cultu-ra china:«Son gente muy ambiciosa.Loseuropeos nos conformamos con unospocos millones de facturación.Ellos nicon 5.000.000.000 de euros se confor-marían.Por eso debemos ser fuertes yseguir creciendo para no ser engullidos.Para esto es muy importante mimar dosfactores clave:la marca y la gente».
  68. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAMANGO78|79«El modelo de negocioutilizado hasta esafecha no era adecuadopara expandirseinfinitamente. Por esodecidimos abrir lasprimeras franquicias.»
  69. Mango tiene por bandera un lema que,según Isak,debería aplicarse en todaslas empresas,sean grandes o pequeñas.«La empresa tiene que mejorar cada día,pero cada cinco años hay que hacer ungran cambio.»«En toda empresa hay un momento en quelas cosas van bien.Consigues beneficios ya simple vista parece que las situacionesdel entorno no tienen por qué cambiar.Tunegocio rueda con la propia inercia de suactividad.Pero es en este momento cuan-do debes estar atento y reaccionar paraver los grandes cambios que pueden apa-recerentusector,porquesi no lo haces,sinsaber el motivo,tus beneficios empezarána bajar y tu negocio decrecerá.»Todos tenemos virtudes y defectos.«Los empresarios tenemos la virtud dever el futuro;nunca sabes por qué,perotienes un olfato especial para ver lasnuevas tendencias.»ESTAR ATENTOY REACCIONARPor mucho que pasen los años,cadanueva inversión en la empresa suponeinfinidad de noches sin dormir.Por muchas vueltas que hayas dadoy por muchas veces que hayas analiza-do las alternativas,el pensamiento essiempre el mismo:«Como no salga bien,nos hundimos».Un buen ejemplo escuando en 1995 decidieron comprar unanueva planta de producción en Palau-Solità i Plegamans,de más de 50.000metros cuadrados,por 1.000.000.000 depesetas.Al principio sobraba más de lamitad del espacio,pero en un solo añose ocupó toda la planta y,al cabo de dosaños,tuvieron que hacer una amplia-ción equivalente a la mitad del espacioplanificado inicialmente.Isak afirma que «seguir creciendo es unreto que nos gusta.Nos ponemos retosmuy altos y los hacemos públicos parafomentar el compromiso.De esta mane-ra,el equipo está entregado y motivado yel empuje es todavía mayor».Para seguircreciendo y tener una visión cada vezmás grande crearon un Consejo Ejecuti-vo.Todos sus miembros son socios de laempresa.Después,hicieron lo propio unnivel más arriba,de modo que el equipo,el cerebro de Mango,se sintiese partícipede la empresa,la considerase más suya.
  70. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIAMANGO80|81ISAK ANDICLECCIONES APRENDIDAS1. Rodearse de un buen equipo,y delegar y confiar en él.2. Querer ser siempre más,marcarseobjetivos ambiciosos.3. Hacer sencillas las cosas difíciles.4. Mejorar cada día,pero hacergrandes cambios cada cinco años.5. No tener miedo a poneren práctica las buenas ideas.BUENAS PERSONAS,GRANDES PROFESIONALESIsak define al trabajador de Mangocomo una persona que debe tener doscualidades básicas.«La primera,serbuena persona,y la segunda,ser un granprofesional.De hecho,la fórmula per-fecta consistiría en que todo trabajadortuviera,al 50 %,ambas cualidades.De ese modo,como todos son buenagente y grandes profesionales,te asegu-ras que no haya desilusiones.»Un buen ejemplo de transformación rea-lizada cinco años después de otro grancambio fue trasladar parte de la produc-ción fuera de Europa.Mango se estabaquedando sin margen debido a los altoscostes de fabricación en España,por loque se empezaron a buscar nuevos em-plazamientos:en la actualidad fabricanen China,India,Vietnam,Turquía y variospaíses del norte de África.Este paso,vis-to con perspectiva,vuelve a parecer unadecisión obvia y fácil,pero hay que teneren cuenta que Mango fue una de las pri-meras firmas que se trasladó a los paísesasiáticos,sirviendo así de ejemplo paramiles de otras empresas que hicieron lomismo posteriormente.Del mismo modo que todo empresariotiene la virtud de ver el futuro,asimis-mo debe tomar decisiones acerca delas visiones de otros socios u otraspersonas del equipo.También este esun paso difícil,pero la regla que debeseguirse en estos casos es:«Si se tratade una buena idea,como mínimo hayque probarla».Esto es lo que hicieroncon respecto a una nueva estrategia dedistribución para franquicias plantea-da por uno de los socios.La propuestaconsistía en dejar en depósito el géneropara que fuera devuelto en caso de queno se vendiera.Este sistema era muydistinto al utilizado hasta entonces,quese basaba en que las franquicias teníanque comprar a priori aquel género quepensaban vender.Isak reconoce que lecostó un gran esfuerzo aceptar esta pro-puesta,pero al final decidieron ponerlaen práctica y el resultado fue excelente.Inmediatamente pasaron a vender eldoble en franquicias,lo que demostróque se trataba de una idea brillante.«Seguir creciendoes un reto que nosgusta. Nos ponemosretos muy altos y loshacemos públicos parafomentar el compromiso.De esta manera, elequipo está entregadoy motivado y el empujees todavía mayor.»
  71. CRÉDITOSConsell d’Edicions i PublicacionsAjuntament de BarcelonaPresidenciaJaume Ciurana i LlevadotVocalesJordi Martí GalvisMarc Puig GuàrdiaMiquel Guiot RocamoraJordi Joly LenaVicente Guallart FurióÀngel Miret SerraMarta Clari PadrósJosep Lluís Alay RodríguezJosep Pérez FreijoPilar Roca ViolaEditaAjuntament de Barcelona – Barcelona Activa,2012Llacuna,162-164.08018 Barcelonawww.bcn.cat/barcelonactivaDirección y coordinaciónBARCELONA ACTIVASusanna Tintoré,directora Ejecutivade Servicios a las Empresas y EmpleoJaume Baró,director Operativo de EmpresaMaria Vilà,directora Operativa de ComunicaciónERNST YOUNGLuis Buzzi FagundoLlorenç López CarrascosaQuim Martínez BoschRebeca Salas NisbetRedacciónMarc Morató PallarolsTraducción y revisiónEscarlata Guillén PontRealización editorial e impresiónAra Idees - Ara Llibres,SCCLwww.arallibres.catTodos los derechos reservados.© Para la edición,Ajuntament de Barcelona.© Para la redacción,los autores.© Para las fotografías,Barcelona Activay las empresas nombradasISBN:978-84-15224-74-7DL:B-15207-2012Impreso en papel ecológico y recicladoImpreso y encuadernado en la Unión Europeawww.bcn.cat/publicacions
  72. EMPRESASYEMPRENDEDORESDEREFERENCIA82|83
  73. CofinancianUnión EuropeaFondo Europeode DesarrolloRegional“Una manera de hacer Europa”
  74. TOUSGRUPO PLANETABODEGAS TORRESGRUPO INDUKERNNATURA BISSÉHAVAS MEDIAGRUPO PRONOVIASEXPO HOTELES RESORTSFLUIDRAMANGOPVP 18 EUROS9 788498 0338309 788498 0338309 788498 0338309 788498 0338309 788498 033830ISBN 978-84-15224-74-7

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