Mémoire Community Management de Baptiste Chikli
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Comment accroître la fidélisation de clients indirects

Comment accroître la fidélisation de clients indirects
au travers de deux clubs, tout en optimisant les différentes ressources ?

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Mémoire Community Management de Baptiste Chikli Mémoire Community Management de Baptiste Chikli Document Transcript

  • Baptiste ChikliBachelor Responsable d’ActivitésESC Grenoble / Sciences-U LyonEntreprise : Pompes Grundfos DistributionSecteur d’activité : Industrie Comment accroître la fidélisation de clients indirects au travers de deux clubs, tout en optimisant les différentes ressources ?Projet de fin d’étude 2010 – 2011
  • Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 2
  • RemerciementsCe rapport est l’occasion de revenir sur cette dernière année au sein de la société Grundfosmais aussi de revenir sur les deux années précédentes en tant qu’assistant marketing danscette même société.Des années remplies de joie, d’euphorie, de peine, de batailles perdues mais surtout gagnées...C’est également l’occasion de remercier toute l’équipe Grundfos Marketing pour son écoute,sa disponibilité et son sourire tout au long de mon stage. Ils m’ont permis d’apprendreénormément sur le plan professionnel mais également de m’intégrer complètement dansl’équipe et de m’épanouir au niveau personnel :  Muriel Chenebault, mon maître de stage et directeur marketing qui a su me faire confiance durant ces années  Valérie Layssac, chef de marché Bâtiment Domestique  Frédéric Breton, responsable e-business  Joelle Michalland, responsable communication  Thomas Fauvel, qui m’a soutenu dans mes projets et qui continue à me soutenir même après son départ de la société  Jean Marc Barbier, qui a su m’écouter, m’épauler et me guider durant ces annéesJe tiens également à remercier tous les collaborateurs de Grundfos avec qui j’ai eu l’occasionde partager des réunions de travail, des projets ou des moments de détente.Je remercie donc tout particulièrement Anne-Mette Ostergaard Andersen –chef de projetmarketing-, Anette Studtgaart et Nina Moberg –Business développeur- pour leur soutien, leurbonne humeur et leur aide afin de développer au mieux une plateforme de formation.Ainsi que Jesper Brandt Mark –Webmaster du groupe Grundfos- pour son aide audéveloppement du site web www.grundfos.frMerci également à tous ceux qui m’ont aidé à la réalisation de ce mémoire au sein deGrenoble Ecole de Management et Sciences U.Et enfin, un grand merci à tout mon entourage m’ayant soutenu et aidé, mais aussi supporté etguidé pour la rédaction et la relecture de mon mémoire.Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 3 View slide
  • Présentation personnelleDans le cadre de mon année de responsable centre de profit Grenoble Ecole de Management,j’ai effectué un stage de 12 mois au sein du service marketing de Grundfos France, filialefrançaise du groupe Grundfos.Lors de ce stage, j’ai occupé le poste de « community manager ».J’ai eu le temps, pendant ces quelques mois, de découvrir de nombreuses choses et de me voirconfier un panel de missions assez vaste !  Développement de communautés  Stratégie participative  Développement de l’audience du site Internet via le levier communautaire  Animation des différents « clubs » de l’entreprise  Optimisation de ces clubs  Création de tableaux de bord  Analyse de chiffres / tendances  Conception d’outils de communication  Emailing  Web marketingTrès globalement, j’ai assisté pendant une année aux missions marketing quotidiennes. J’ai pufaire autant de l’analyse de chiffres, que de la communication ou de la gestion de projets. Cefut un poste très complet qui demande organisation, polyvalence, résistance au stress et ungrand sens des relations humaines.J’ai en effet travaillé en étroite collaboration avec plusieurs services en interne, notamment leservice marketing du groupe (au Danemark) mais aussi avec des collaborateurs (Italie), leservice achats et les agences commerciales.Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 4 View slide
  • Table des matièresRemerciements  ..................................................................................................................  3  Table  des  matières  .............................................................................................................  5  0.  Introduction  ...................................................................................................................  6  1.  Définition  et  glossaire  ..................................................................................................  10  1.1  Définition  du  community  management  ..........................................................................................................  10  1.2  Définition  communauté  .........................................................................................................................................  11  1.3  Définition  fidélité  ......................................................................................................................................................  12  2.  Analyse  ........................................................................................................................  13  2.1  Analyse  SWOT  de  la  société  Grundfos  .............................................................................................................  13  2.2  Analyse  SWOT  du  G-­‐PLUS  CLUB  .........................................................................................................................  14  2.3  Résumé  des  analyses  SWOT  .................................................................................................................................  15  3.  Préconisations  ..............................................................................................................  16  4.1  Description  ..................................................................................................................................................................  19  4.2  Objectifs  et  enjeux  ....................................................................................................................................................  21  4.3  Optimisation   ................................................................................................................................................................  24  4.4  Analyse  et  review  ......................................................................................................................................................  28  5.  Ecademy   .......................................................................................................................  29  5.1  Description  ..................................................................................................................................................................  29  5.2  Objectifs  et  enjeux  ....................................................................................................................................................  32  5.3  Optimisation  des  ressources  ................................................................................................................................  33  5.3  Analyse  et  review  ......................................................................................................................................................  35  6.  Convaincre  les  cibles  ....................................................................................................  37    6.1  Solutionner  les  conflits  existants  &  mise  en  place  de  process  ..............................................................  37  6.2  Convaincre  les  forces  commerciales   .................................................................................................................  38  6.3  Contenu  et  attractivité  des  cadeaux/modules  de  formation  .................................................................  38  6.4  Communication  ..........................................................................................................................................................  39  7.  Ressources  humaines  ...................................................................................................  41  8.  Bilan  et  conclusion  .......................................................................................................  43  9.  Bibliographie  ................................................................................................................  45  Annexes  ...........................................................................................................................  46  Annexe  1  :  Sondage  du  G-­‐PLUS  CLUB  ......................................................................................................................  47  Annexe 2 : La nouvelle plateforme du G-PLUS CLUB en images………………………….....................48Annexe  3  :  Analyse  budgétaire  G-­‐PLUS  CLUB  ......................................................................................................  49  Annexe  4  :  MPM  (Méthodes  des  Potentiels  Métra)  ............................................................................................  50  Annexe  5  :  Planning  de  la  mise  en  place  de  la  nouvelle  plateforme  3SKO   ...............................................  51  Annexe  6  :  Tableau  de  bord  statistiques  du  G-­‐PLUS  CLUB  .............................................................................  52  Annexe  7  :  Tableau  de  suivi  emailing  ......................................................................................................................  52  Annexe  8  :  Fiche  fournisseur  3  Suisses  Entreprises  ..........................................................................................  53  Annexe  9  :  Exemple  d’emailing  de  l’Ecademy  ......................................................................................................  54  Annexe  10  :  Google  Analytics  en  images  ................................................................................................................  55  Annexe  11  :  Suivi  des  commandes  Ecademy  ........................................................................................................  56  Annexe  12  :  Factlook  2010  Ecademy  .......................................................................................................................  57  Annexe  13  :  Quelques  outils  de  communication  du  G-­‐PLUS  CLUB  .............................................................  58  Annexe  14  :  Fiche  de  poste  ...........................................................................................................................................  59  Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 5
  • 0. IntroductionFondé en 1945 par Poul Due Jensen, Grundfos est un groupe Danois fabricant de pompes etsystèmes de pompage..Outre la fabrication de systèmes de pompage, Grundfos travaille également audéveloppement, à la production et à la vente de moteurs électriques et de produitsélectroniques « high-tech » visant à rendre les pompes plus « intelligentes ».Enfin, la société recherche constamment comment améliorer la performance de ses produits etréduire leur consommation d’énergie.Leader mondial des circulateurs, Grundfos produit plus de 16 millions de pompesannuellement, atteignant un chiffre d’affaire de 2,6 milliards d’euros en 2010 avec 16 000salariés dans le monde.L’un des plus importants fabricants de pompes et systèmes de pompage, Grundfos s’est fixépour mission de :  Développer, fabriquer et vendre des pompes et systèmes de pompage de haute qualité.  Contribuer activement à la protection de l’environnement.Grundfos se situe sur plusieurs segments de marché :  Habitat individuel  Bâtiment Habitat collectif et tertiaire  Intégrateurs de chaudières – OEM  Industrie  Dosing  Adduction d’eau  Relevage et AssainissementBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 6
  • Grundfos à l’international /DistributionLe groupe Grundfos est représenté par 58 sociétés réparties dans 43 pays.Grundfos évolue donc sur la scène internationale avec une politique globale tout en adaptantla communication ainsi que ses produits et services aux règlements, à la culture et aux besoinslocaux.Grundfos à l’international /Production 7   12 Unités de production 8 sociétés commerciales avec une partie production 11 autres sociétés (pas raison sociale Grundfos)Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 7
  • Grundfos en quelques datesBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 8
  • En France, on distingue deux entreprises Grundfos composées d’une société de productionimplantée à Longeville-Les-St-Avold (57) avec une capacité journalière de plus de 14000circulateurs et 1000 pompes « eau froide », ainsi qu’une société de distribution implantée àSaint Quentin Fallavier (38).Cette dernière est constituée de 4 directions commerciales suivant les segments de marché :  Direction Bâtiment : 2 agences commerciales assurent le suivi des clients « Bâtiment » - distributeurs , prescripteurs, installateurs – qui interviennent sur les marchés collectif et individuel.  Direction Export : une équipe qui couvre les marchés de l’Afrique du Nord – Maroc, Algérie, Tunisie – et DOM TOM – Martinique, Guadeloupe, Guyane, Nouvelle Calédonie, Polynésie française, Réunion -.  Direction Industrie & Process : cette équipe est à l’écoute des besoins des industriels pour leurs process industriels ou pour leurs applications périphériques : process industriels, production agro-alimentaire, process bio technologique et industrie pharmaceutique, refroidissement, nettoyage, traitement de l’eau, évacuation des eaux usées, ….  Direction Eau : une équipe de vente responsable du suivi de la clientèle Municipalités et compagnies de eaux, ainsi que des distributeurs et installateurs spécialisés dans le domaine de l’eau collective et l’assainissement collectif ainsi que l’irrigation.Grundfos France Distribution possède également un centre de formations agréé ainsi qu’unservice après-vente.La société française de distribution compte près de 200 salariés pour un chiffre d’affaire de95 Millions d’euros.Le chiffre d’affaire de l’entreprise est réalisé en grande partie sur le marché du bâtimentdomestique où l’entreprise détient entre 20 et 50 % des parts de marché selon les gammes deproduits.Le marché domestique est un marché en pleine maturité sur lequel il est essentiel de maintenirses parts de marché puisque cela est vital pour l’entreprise en terme de chiffre d’affaires et demarge.Pour augmenter ses ventes, Grundfos m’a donné des missions essentiellement sur ce marchétrès porteur pour elle…Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 9
  • 1. Définition et glossaire 1.1 Définition du community managementLe community management est un besoin qui émerge du web 2.0.Depuis l’avènement du web collaboratif, une communauté se crée sur Internet autour de samarque, de ses produits, de ses services… Celle-ci est alors composée de clients, concurrentsou encore simples consommateurs. Ces personnes discutent, débattent, jugent des produits,écrivent des articles et cette communauté influence l’acte d’achat.«Près de 4 internautes sur 10 ont consulté un forum au cours du dernier mois »-EtudeMédiamétrie février 2010« Dans 78% des cas, la lecture d’un avis de consommateurs a influencé les décisionsd’achat » –Etude Hotwire août 2009Dans l’optique de créer une relation de proximité avec leurs clients tout en essayant de mieuxles comprendre, pour répondre plus pertinemment à ses besoins, l’entreprise d’aujourd’hui sedoit d’être sur le web et de gérer ses communautés en participant aux conversations, en créantdes évènements, en étudiant ce qui se dit sur la marque…Les objectifs sont donc :  Le développement de la connaissance de la marque au sein des communautés du web- Recenser les communautés sur le web pouvant influer sur le positionnement de la marque(bloggeurs, forums de discussion...).- Participer à la création des valeurs de la communauté : culture, codes sociaux et langagiers...- Définir les objectifs de la communauté en accord avec le comité de validation : test deproduit, information du client (ou de lutilisateur), promotion de la marque...- Définir les indicateurs permettant de suivre la « vie » de la communauté (nombre de« posts », qualité des réponses...).- Planifier et suivre les actions de recrutement de membres en ligne (partenariats, parrainage,campagne de-mailing...) en lien avec le marketing.  Le renforcement de la cohésion de la communauté :- Faire des membres déjà existant un relais dinformation au sein de la communauté.- Lancer des sujets permettant de susciter le débat ou le partage dexpériences, de pratiquesentre les internautes / consommateurs.Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 10
  • - Veiller à la qualité des réponses, y compris des critiques apportées à la marque ou au produitafin dêtre en mesure de les exploiter et de relancer la discussion.- Faire respecter les règles éthiques de la communauté via une action de modération sur lecontenu produit par linternaute : exclusion des propos, photos, ou vidéos à caractères raciste,pornographique, insultant...- Gérer lhistorique et larchivage des données contenues sur le site (sujets abordés,informations et documents transmis par lentreprise ou les internautes...).- Rechercher de nouveaux médias sociaux (Dailymotion, Facebook...) permettant détendrelinfluence de la communauté.- Assurer la fidélisation des internautes via des événements on-line (newsletter, jeuxconcours...).- Mettre en œuvre des opérations off-line pour réunir physiquement la communauté et sesleaders (bloggeurs influents, membres « VIP »...).  L’accompagnement du développement technique et fonctionnel de la plateforme- Veiller aux conditions dutilisation du site notamment au regard des contenus interdits.- Signaler les « bugs » des fonctionnalités du site et veiller à la disponibilité de la plateforme.- Coordonner avec les équipes techniques les améliorations à apporter à la plateforme du siteInternet.- Analyser le « buzz » marketing et suivre limage de la marque sur les différents supports on-line (analyse dimages, de contenu...).- Suivre laudience des différents supports de la communauté en lien avec le trafic manager.- Effectuer un reporting des actions de communication engagées sur ce mode de relation auconsommateur. 1.2 Définition communauté1« Une communauté est un groupe de personnes qui interagissent entre elles, partagent etutilisent des informations en relation avec leurs centres d’intérêts, caractéristiquesdémographiques ou activités professionnelles, communes. Le développement d’Internet a1 http://www.definitions-marketing.com/Definition-CommunauteBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 11
  • favorisé l’apparition de nombreuses communautés virtuelles. Les communautés peuventdonner lieu à une utilisation marketing dans le cadre d’actions de marketing viral ou tribal. » 1.3 Définition fidélité« Qualité de quelqu’un qui est fidèle, dévoué, attaché à quelqu’un, constant dans sessentiments, ses affections et ses habitudes » Larousse.« Qualité d’une personne qui est constante dans ses choix, ses goûts, ses intérêts » CNRS.Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 12
  • 2. Analyse 2.1 Analyse SWOT de la société GrundfosFORCES FAIBLESSESPompes Grundfos France Pompes Grundfos France> Parmi les leaders du marché > Réorganisation récente (équipes> Support financier du Groupe commerciale et DG)> Image de qualité reconnue > Baisse de motivation du personnel due à la> Valeurs fortes, et forte culture d’entreprise crise> De grandes innovations produit > Politique de prix élevée, ce qui peut être un> Un pôle recherche et développement frein à l’achatimportant > Faible communication (hors forces des> Large portefeuille de produits avec des ventes) envers les distributeurs ainsi que surapplications variées nos cibles de 2nd et 3e niveaux (installateurs,> Système informatique performant (SAP) étudiants, enseignants du secteur…).> De nouveaux outils opérationnels du > Aucune notoriété auprès du grand publicGroupe> Lancement de nouveaux produits> Politique de prix élevéeSegment Domestique Segment Domestique> Forte part de marché sur le domestique > Politique de prix élevée par rapport à la(50% en Eau Chaude et 20% en Eau Froide) concurrence> Excellent réseau de distribution > Faibles connaissances produits des> Parc installé en chauffage important distributeurs> Nouvelle politique du Groupe dirigée vers > « Le dernier qui parle à raison »les installateurs> Mise en place d’une équipe de promoteursdes ventes destinée à visiter les clientsOPPORTUNITES MENACES> Sensibilisation de la population française à > Installation de chauffage électrique enl’écologie. construction> Directive EuP 2013 > Fin des aides impôts en récupération d’eau> Recensement de nombreux salons où de pluieGrundfos peut être présent > Faible tarif de l’électricité qui va à> Emergence de nouveaux marchés : l’encontre du dialogue commercial de l’écorécupération d’eau de pluie énergie financière> Existence de différentes applications sur > Fortes actions marketing concurrentesles sites où Grundfos peut intervenir > Arrivée de nouveaux concurrents sur le> Les installateurs ont tendance à remplacer marché de l’eau chaude domestique (Flygt)à l’identique > Des concurrents qui cassent les prix (TBS, ITT) > Concurrence sur le réseau GSB en Eau Froide > Copie des produits (notamment en Eau Froide) > Problème de prix frontalier ainsi que de la frontière Internet > Regroupement des clientsBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 13
  • 2.2 Analyse SWOT du G-PLUS CLUBFORCES FAIBLESSES> Un club installateur existant depuis 1997 >Environnement historique défavorable du> Une image rattrapée par l’image de la Club installateurs « G PLUS CLUB »société > Dysfonctionnement dû à un Club> Gestion par un prestataire (3SE) = vieillissantmeilleure réactivité (étiquettes et cadeaux) > Retard d’un an ½ par rapport à des> Une communauté et un système appréciés inscriptions, gestion de conflits…par les adhérents > Mauvaise optimisation de la plateforme> Existence de nombreuses données des > Baisse des budgets alloués au G PLUSannées précédentes et de résultats de CLUBcampagne > Une base contact non qualitative (notamment email) > Connaissance des procédures de gestion par une seule personne > Pas de communication appropriée > Des clubistes mécontents > Peu d’interactions avec les installateurs > Gestion par un prestataire (3SE) en terme de coûts > Aucun outil de suivi pertinent mis à jour (tableau de bord)OPPORTUNITES MENACES> Développement des nouvelles technologies > Club Xperts (Wilo – concurrent) domine> Forte part des personnes possédant un en terme de choix cadeaux et d’attractivitéordinateur et ayant à disposition Internet > Le concurrent Salmson utilise le même2 milliards d’internautes dans le monde soit 1 procédé de points/cadeaux pour despersonne sur 3 opérations marketing spéciales> Augmentation de 14% du nombre > Partenariat entre Salmson et Xpair end’internautes en 2010 par rapport à 2009 terme de formation E-learning (inscriptions) > Système de points qui devient dangereuxBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 14
  • 2.3 Résumé des analyses SWOTSuite à la crise et face à une concurrence très active, Grundfos doit se montrer innovant etprésent devant les distributeurs et les installateurs.La production dans le secteur de la construction est en baisse de 1,1% dans la zone Euro en20112. Avec une politique de prix élevée et de fortes actions marketing concurrentes, lasociété Grundfos doit agir pour se montrer compétitive en terme de services etcommunication.Grundfos doit profiter de certaines opportunités telles que la mise en application de laDirective EuP qui oblige les fabricants et les importateurs à prendre en compte les aspectsenvironnementaux pour leurs produits tout au long du cycle de vie, et sur cette base d’évaluerdes solutions de conception alternatives, dans le but d’améliorer les performancesenvironnementales de ces produits, là où Grundfos se bat depuis des années en terme deperformance sur des circulateurs et pompes très performants.La sensibilisation de la population à l’écologie est une tendance que Grundfos doit exploiterpour se différencier et montrer que la société n’attend pas les Directives pour être avant-gardiste.De plus, Pompes Grundfos a la chance d’avoir un club de fidélisation déjà existant, lancé en1997. Ce club est géré par un prestataire extérieur en terme de scannage d’étiquettes pour lecrédit de points et gestion de cadeaux. Cependant, ce club est devenu vieillissant puisqu’il n’apas évolué avec le temps, et inactif depuis 3 années environ.La personne en charge du club est en congé maladie et seule celle-ci connaissait lesprocédures de gestion et de fonctionnement. Après un an de dysfonctionnement, certainsinstallateurs sont mécontents et préfère la concurrence, beaucoup plus attractive en terme deplateforme et d’offre cadeaux ; l’équipe commerciale Grundfos manquant d’argumentscommerciaux pour contrer l’offre concurrente. Il semble alors que le club procure un mauvaisretour sur investissement puisque le marketing finance les cadeaux sans communiquer ouprofiter de cette communauté.Par conséquent, l’avenir de ce club fut abordé ; l’arrêter ou le reprendre en optimisant et enaugmentant la valeur ajoutée de celui-ci pour Grundfos et pour les installateurs.2 Chiffre tiré d’Eurostat : office de statistiques de l’Union EuropéenneBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 15
  • On remarque que de plus en plus de personnes possèdent un ordinateur connecté à Internet etque ce phénomène va en augmentant d’année en année puisqu’il a augmenté de 14% entre2009 et 2010.Grundfos pourrait alors peut être surfer sur la vague du web pour reconquérir ses clients et enconquérir de nouveaux.Internet semble être un bon outil pour montrer les côtés innovant et technologique deGrundfos.3. PréconisationsAprès ces différents diagnostics, il semble nécessaire de reprendre le G-PLUS CLUB, club defidélisation qui récompense l’achat de produits Grundfos par les cadeaux, en optimisant lesressources humaines, financières et temps.Ce club existe depuis 1997 et n’est plus très actif ces dernières années donc non attrayant pourfidéliser les installateurs (clients de second degré).Mise en place d’une plateforme de formation, Ecademy, testée par 4 pays pilotes.L’Italie, le Royaume Uni, l’Allemagne et le Danemark, après 3 années de tests, ont eu lesmêmes retours terrain : 85 % des membres ont appris de nombreuses informations sur lasociété dont ils n’avaient pas connaissance auparavant, 87 % ont appris des informationsconcernant les produits Grundfos, augmentation de la reconnaissance des produits nonchauffage et reconnaissance significative de la gamme de produit.Cette plateforme permettrait de fidéliser de nouvelles personnes intéressées par la formationmais également de nouvelles cibles puisqu’elle est ouverte aux distributeurs, bureauxd’études, enseignants, étudiants du secteur de la construction et du bâtiment.Création d’une page Facebook afin de promouvoir Grundfos auprès du Grand public et desinstallateurs. L’idée est d’augmenter la présence de Grundfos sur Internet notamment auprèsde ce géant du milieu. 600 000 000 inscrits sur Facebook permettraient d’augmenter lanotoriété de la marque mais également de paraître plus transparent et plus près de ses clientsdû à un dialogue très actif. Ce serait également un moyen de se faire connaître du grandpublic, notamment pour la récupération d’eau de pluie.Après analyse et étude des différentes propositions, la société, par mon intermédiaire, décidede privilégier un axe stratégique : utiliser le G-PLUS CLUB Grundfos et mettre en placeBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 16
  • l’Ecademy afin de constituer une base de contacts la plus qualitative et quantitative possiblepour informer sur les nouveaux produits, les prochains événements, supporter les actionscommerciales ainsi que les mouvements du marché.La création de la page Facebook n’a pas été sélectionnée à cause des disponibilités humaineset temporelles.Une problématique se pose alors : « comment accroître la fidélisation de clients indirects autravers de deux clubs, tout en optimisant les différentes ressources ? ».En effet, ces deux clubs ont pour principale cible, les installateurs, mais il en faudrait desupplémentaires pour l’Ecademy qui constitue également la niche du secteur du bâtiment.Il semble qu’aujourd’hui le marketing relationnel soit devenu primordial, il est alorsindispensable que les deux clubs utilisent une stratégie « one-to-one » élaborée.En effet, ceux-ci serviront à établir des relations individualisées et interactives avec les clientsen vue de créer et d’entretenir chez eux des attitudes positives et durables à l’égard del’entreprise et de la marque.Cela va donc au-delà de la simple opération de vente. Il convient de construire un lienprivilégié et durable entre l’entreprise et le client, établir avec le client une relationpersonnalisée fondée sur la parfaite connaissance de celui-ci.Le marketing relationnel complète alors le marketing traditionnel afin de fidéliser leconsommateur.Une stratégie de fidélisation efficace repose sur deux principes fondamentaux :>> Une offre commerciale sans cesse renouvelée,>> Une écoute permanente du client.Dans une démarche marketing classique, on note souvent une écoute avant même l’acted’achat, et une tendance à délaisser le client après l’acte d’achat.Un nouveau client coûte cher, c’est pourquoi il est crucial fidéliser la clientèle etd’améliorer la rentabilité de chacun d’eux.L’adhérent le moins cher est celui que l’on a déjà.Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 17
  • Newsletter CRM Site Points de vente InternetLes mentalités changent et le commerce également, le client est aujourd’hui considéré commeun acteur primordial dans l’évolution d’une entreprise et non plus comme un simpleconsommateur. On note alors que satisfaire un client n’est pas suffisant, il faut aujourd’huientretenir la relation pour le fidéliser.Le nouvel objectif du développement d’une relation pérenne se traduit par l’amélioration desservices, par le rôle de la relation client dans le développement du potentiel de celui-ci, et parl’action primordiale du personnel.Pour dépasser les obstacles qui nuisent au marketing relationnel il convient d’avoir uneorientation client plus approfondie (one-to-one).Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 18
  • 4. Le G-PLUS CLUB 4.1 DescriptionGrundfos a toujours été soucieux de développer des relations de partenariat avec ses clientsindirects qui sont les installateurs plombiers chauffagistes qui s’approvisionnent chez lesdistributeurs. Créé en 1997 sous le nom de Club Avantages, le Club de fidélisation poursuit samission depuis 2003 sous le nom de G-Plus Club Grundfos.Le G-Plus Club Grundfos est réservé exclusivement aux entreprises (entrepreneursindividuels et sociétés) d’installation de chauffage et de plomberie sanitaire immatriculée enFrance métropolitaine agissant par le biais de son représentant légal.L’adhésion au club est totalement gratuite et une seule adhésion par entreprise est acceptée.Pour s’inscrire au G-Plus Club, l’adhérent doit remplir un bulletin d’inscription et le renvoyer.Il peut également s’inscrire via Internet (www.grundfos.fr, espace G-Plus Club).L’inscription au G-Plus Club Grundfos est validée par une carte d’adhérent adressée parcourrier à l’adhérent avec un kit de bienvenue. Seuls le numéro de l’adhérent, le nom duresponsable et celui de l’entreprise permettent d’accéder aux avantages du club.L’adhésion au G-Plus Club Grundfos donne à l’adhérent les avantages suivants :  Des points de fidélité,  Des informations en avant-première,  Des rédactions d’articles de référence chantier.Les adhérents ont un numéro direct qui redirige vers un interlocuteur Grundfos pour répondreà toutes les questions et régler les éventuels litiges (ainsi qu’une adresse email), ou vers uninterlocuteur appartenant à 3 Suisses Entreprise pour toute commande de cadeaux grâce auxpoints accumulés.Il s’agit donc d’une communauté récompensée par des points pour l’achat de produits.Pour cumuler les points, il faut découper entièrement, sans les décoller, les étiquettes code-barres figurant sur les emballages des produits sélectionnés par Grundfos et listés dans uncatalogue papier, puis glisser les étiquettes dans l’enveloppe pré-timbrée du G-PLUS CLUBavec le numéro d’adhérent, ajouter sur papier libre le n° d’adhérent, nom et coordonnées de laBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 19
  • société. Une adresse postale pour envoyer les étiquettes est disponible et est gérée par 3Suisses Entreprise.En retour, l’adhérent reçoit un relevé de son nouveau solde de points.Du fait que les installateurs soient des clients indirects, la seule preuve d’achat fiable est lecode barre.Fonctionnement du G-PLUS CLUB GRUNDFOS 2010 (Etat des lieux)Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 20
  • 4.2 Objectifs et enjeuxL’objectifs de ce club est de récompenser l’achat par des cadeaux afin d’accentuer les ventes.Le G-PLUS CLUB permet à Grundfos de rester en contact avec les installateurs, de lesfidéliser en ayant un accès de communication direct (newsletter, téléphone, salons…), enmisant sur une vraie valeur ajoutée et grâce aux innovations Grundfos.Le Club est un prétexte pour créer et alimenter une base contacts d’installateurs (cibles de 2eniveau) grâce à leur inscription et à leurs commandes cadeaux.Le Club permet également de vendre davantage grâce au phénomène de récompense, ainsiqu’au cross-selling puisque les adhérents peuvent gagner des cadeaux en échangeant leurspoints acquis par l’achat de produits sélectionnés au préalable par Grundfos.L’optimisation des ventes passe aussi par la mise à disposition de supports marketingspéciaux.Et enfin, le G-PLUS CLUB GRUNDFOS peut entrer dans une construction intelligente dumarché en intégrant les adhérents dans des groupes de discussion, des panels de test ainsi quedans les recherches marketing.Marketing Mix Consultation   Publipostage   Installateurs   Email   &     Grundfos   Evènements   Membres   Publicités  et  RP    G  PLUS  CLUB   Centre  d’appels    Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 21
  • Comme nous l’avons vu auparavant, le G-PLUS CLUB est un club vieillissant, dépassélargement par la concurrence avec notamment le club Xpert de Wilo, qui met à dispositionune plateforme dynamique contenant plus de 2000 cadeaux, et un seul outil de choix decadeaux et de commande : Internet via leur plateforme personnalisée.De plus, le club Xpert est dynamique et réactif grâce à ses quelques newsletters, et une forteprésence du club lors de ses salons. Figure 1 - Radar de la concurrenceLe G-PLUS CLUB demande, lui, de forts besoins financiers par rapport à sa rentabilité decelui-ci, le retour sur investissement est donc très décevant puisque le club est devenu au fildu temps une réelle charge alors qu’il devrait être un réel outil de communication et decréation de liens. Le but sera alors de le rendre plus performant en l’optimisant, que ce soit auniveau de la plateforme comme au niveau de son utilité, attractivité pour attirer de nouveauxinstallateurs et reconquérir nos adhérents inactifs ; et enfin en terme de gestion, pour que cetteplateforme demande moins de temps afin de se concentrer sur l’animation de la communautéet la création d’outils de communication et marketing.Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 22
  • Matrice BCG Rentabilité + Ressources Financières - + 10% Star DilemmesTaux de croissance par an en volume • Rentabilité forte • Rentabilité faible • Besoin financier fort • Besoins financiers forts Besoin financier 6% Vaches à lait Poids morts • Rentabilité élevée • Rentabilité faible • Besoins financiers faibles • Besoins financiers faibles 0% 10 8 4 2 1 0,5 - 0 Part de marché relative au plus gros concurrentDans le but de redevenir un produit Star, il devient important d’investir sélectivement autourdu G-PLUS CLUB, et de repositionner le club en terme de marketing.Afin d’augmenter la croissance du club, il est nécessaire de développer l’image de celui-citout en mobilisant des moyens.Le club deviendra un produit développé lorsqu’il reprendra des parts de marché et que lescoûts auront été optimisés.Cependant, il faut prévoir une forte réaction de la concurrence, très présente à ce jour,puisqu’avec les différents développements, améliorations et optimisations, le club entre enconflit direct avec les concurrents.Pour mieux retenir un adhérent toujours prêt à disparaître ou en attirer de nouveaux, il fautque la navigation soit simple et fluide, que les produits susceptibles d’intéresser soient trèsrapidement et facilement accessibles.Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 23
  • De plus, la présentation des produits doit être attractive tout en étant la plus claire possible,tout ceci dans un environnement attrayant.Les raisons de fuite d’un adhérent d’un site en ligne3 100% Site pas attractif Trafic mal Prix non ciblé concurrentiel Outil difficile à manier Problème de sécurisation et de fiabilité Délais de livraison trop long 4.3 Optimisation Web Email Téléphone Equipe commerciale BP Inscription +++ --- - +++ --- Envoi des N/A N/A N/A --- +++ étiquettes Commande +++ +++ +++ --- --- cadeaux Réclamation +++ +++ +++ +++ --- Communication +++ +++ +++ +++ --- (N/A impossibilité technique, +++ forte pertinence, --- intérêt nul) Figure 2 - Matrice des points de contacts du G-PLUS CLUBCette matrice permet de remarquer qu’Internet peut paraître pertinent pour certaines actionstelles que les réclamations et la communication alors que ces deux actions n’étaient pasutilisées de cette façon auparavant.L’Email peut également être un très bon support pour gagner du temps dans diversesdémarches.3 Winning the Online Consumer 2.0, The Boston Consulting GroupBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 24
  • De plus, le but du Premier ministre, François Fillon, est clair, le projet d’un accès à Internet pour la totalité des Français avant la fin du quinquennat a été réitéré. L’idée de la création d’un secrétariat d’Etat à l’Economie numérique est la preuve d’un besoin d’accompagner l’évolution exponentielle de l’outil Internet.La recherche sur Internet est d’autant plus facilitée de nos jours avec Google Chrome ouencore Internet Explorer 8, où le simple fait d’être sur une page étrangère peut se transformeren page française avec un simple clic sur le bouton de traduction. Toutes ces évolutionsfacilitent la connexion à Internet ainsi que la navigation et le temps de présence.La nécessité d’avoir des plateformes sur Internet, dynamiques et interactives est de plus enplus importante. C’est pour cela qu’il devient primordial de revoir tous les process du G-PLUS CLUB pour une optimisation maximum. Mais avant toute décision, il est nécessaired’effectuer une analyse du besoin du client pour construire une relation dans la durée et collerà ses besoins précis tout en conciliant les objectifs de Grundfos.Pour cela, j’ai effectuée un sondage auprès des installateurs qui fut une réussite tant en termede participation (puisque le sondage fut récompensé par un cadeau à chaque participation),qu’en terme de résultat du fait des nombreuses propositions et demandes des clubistes.Suite à un sondage4 auprès des adhérents du G-PLUS CLUB, nous pouvons relever qu’à 68%les adhérents souhaitent plus d’informations techniques, qu’à 53% ils souhaitent despromotions, des informations sur les nouveautés à 52% et des cadeaux à 30%.Après analyses, le constat le plus évident est le changement de la plateforme en plateformeplus automatisée et personnalisée avec des informations régulières sur leur métier.Le choix du fournisseur fut également évident et obligatoire du fait que Grundfos sous-traitela base client. Pour un gain de temps, le choix fut donc tourné sur 3 Suisses Entreprises.En effet, cette nouvelle plateforme5 permet à la fois d’être aux couleurs de la société, enprésentant aux adhérents un choix de plus de 1200 cadeaux, une home page personnaliséepermettant de communiquer auprès des installateurs par l’image sur leur espace personnel, unespace administrateur très complet et performant permettant de créer des statistiques , ce quipermet une meilleure analyse de notre offre, des articles les plus consultés et commandés.4 Annexe 1 : Sondage du G-PLUS CLUB5 Annexe 2 : La nouvelle plateforme du G-PLUS CLUB en imagesBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 25
  • Cette plateforme permet également de recueillir les emails des adhérents puisque ceux-ci sontobligatoires pour toutes commandes, mais également de gérer des emailing grâce à uneplateforme intégrée, par conséquent être autonome.Elle permet ensuite d’allouer plus de budget aux cadeaux et à la communication puisque cetteplateforme demande moins d’allocations budgétaires6 en terme de gestion.Cependant, cette manière de procéder n’est pas évidente puisque qu’auparavant tout unsystème fut mis en place suivant un process créé entre Grundfos et 3 Suisses Entreprises, et,puisque la plateforme change (notamment par la commande via Internet et non plus via letéléphone) les process doivent être modifiés.J’ai donc dû commencer par la mise en place de la méthode MPM7 afin de recenser les tâchesà réaliser et la durée de celles-ci, puis d’un planning8 de gestion du temps pour une meilleureperformance plus rapidement.Comme indiqué précédemment, tout un travail est planifié autour de la mise en place de lanouvelle plateforme 3Skdo, avec tout d’abord la modification du système téléphonique.En effet, auparavant la commande devait être réalisée par téléphone, avec un numéro unique,l’adhérent avait donc le choix de composer 1 pour être redirigé au programme Phone Réussitede 3 Suisses ou de composer le 2 pour être redirigé vers le service marketing de Grundfos.Dorénavant, du fait de la prise de commande par Internet, le système ne doit plus être redirigévers 3 Suisses Entreprise, il a donc fallu élaborer un schéma du changement de système etrédiger le nouveau texte. De ce côté-ci, je n’ai pas eu le choix du fournisseur puisque descontrats existent déjà entre différents fournisseurs et Grundfos.Par la suite, il a fallu faire une sélection des produits proposés au club pour le gain de points,et créer un nouveau feuillet en ligne en supprimant les cadeaux puisqu’ils sont aujourd’huiaccessibles en ligne… Cette sélection porte sur les produits phares de Grundfos, sur lesquelsles différents services ont des objectifs de vente (comme le circulateur ALPHA2 déjà à lanorme EuP par sa faible consommation énergétique) ou encore sur de nouveaux produits pourà la fois les faire connaître et en profiter pour communiquer autour de celui-ci. De plus, celapermet d’accompagner le travail des commerciaux, avec par exemple le SOLOLIFT2,nouveau broyeur sanitaire.6 Annexe 3 : Analyse budgétaire du G-PLUS CLUB7 Annexe 4 : MPM (Méthodes des Potentiels Métra)8 Annexe 5 : Planning de mise en place de la nouvelle plateforme 3SKDOBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 26
  • Il a également fallu communiquer les nouveaux produits et leur valeur en points à 3 SuissesEntreprises pour le système de scannage des étiquettes afin que les adhérents soient créditésde leurs points automatiquement.Une fois le nouveau catalogue créé, j’ai dû prévoir l’arborescence et le contenu des nouvellespages sur Internet. Celles-ci doivent être attractives et dynamiques pour ne pas lasserl’utilisateur et en attirer de nouveaux. Mais elles doivent surtout être claires et simples pouravoir le moins de demandes et de retours possibles.Afin d’optimiser les coûts, j’ai également décidé de diminuer l’utilisation du papier enremplaçant tous les catalogues et feuillets en version numérique, et de limiter les mailing enles remplaçant par de l’emailing. Les adhérents reçoivent alors leur solde de points tous lesmois par courrier électronique afin de faire un point sur leur situation et d’animer égalementle club tout en maintenant un dialogue marketing.Et enfin, le lancement fut très important afin d’informer tous les adhérents du G-PLUS CLUBpar l’intermédiaire de différents outils de communication tels que des cartes postales, desaffiches, un emailing, des relations presse et des événements (offre commerciale en terme depoints sur les produits ALPHA2) mais également en m’associant au travail des commerciauxet des promoteurs des ventes qui sont directement sur le terrain face aux adhérents ouprospects.Afin de suivre l’évolution du club de fidélisation, j’ai mis en place un tableau de bord9rassemblant diverses données sélectionnées telles que le nombre de visites sur le site nationalwww.grundfos.fr, le nombre de visites sur la plateforme, le nombre d’appels, le nombre totald’inscrits ou encore le nombre d’étiquettes enregistrées. J’ai également mis en place untableau de suivi10 des emailing avec des conditionnements par rapport aux moyennesfrançaises pour pouvoir se situer et voir l’évolution du nombre de profils, du taux dedélivrance ainsi que le taux d’ouverture.Au niveau de la politique des achats, il est nécessaire d’avoir un dialogue régulier avec sesfournisseurs, c’est pour cela que je me montre plus présent et les informe de nos événements,actions de communication et marketing afin de leur montrer que nous allons dans leur sens et9 Annexe 6 : Tableau de bord statistiques du G-PLUS CLUB10 Annexe 7 : Tableau de suivi emailingBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 27
  • que nous nous impliquons dans le projet, ce qui nous permettra de mieux négocier les prix etles conditions dans le futur.J’ai également mis en place des fiches fournisseurs11 afin de suivre globalement nos achats etvoir l’évolution de ceux-ci, mais ce qui permet aussi de suivre la santé financière de nosfournisseurs. J’ai alors constitué des fiches pour des fournisseurs prospects, ce qui nouspermet de comparer les services, les tarifs, et qui peut être un outil de négociation lors deprojets ou de révision des tarifs.Et enfin, j’ai mis en place une grille fournisseur qui contient nos différents échangescontenant la date et certains commentaires, ce qui m’a permis de ne rien oublier lors denégociations, et qui constitue également un moyen de pression lorsque le fournisseur sait quel’on en tient une car il ne peut pas revenir sur ce qu’il a annoncé auparavant en terme deconditions, de prix, d’avantages ou encore de services. Cela permet d’avoir un historique. 4.4 Analyse et reviewCette mise en place de la nouvelle plateforme a permis l’augmentation de la valeur ajoutée duclub tant avec les cadeaux, le système de commande, le suivi, que l’information ou lacommunication.Ceci nous a permis de construire une valeur supérieure à celle de la concurrence afin dediminuer le besoin de changer de communauté, et même plus encore, puisque Grundfos necourt plus derrière la concurrence mais se retrouve à progresser devant elle. Grundfos reprendle dessus sur son image de leader et d’entreprise novatrice.Suite à un nouveau sondage, la plateforme semble avoir fait un bond en avant au niveau de lavision des clubistes puisque 83% des adhérents se sentent privilégiés par rapport àl’appartenance au G-PLUS CLUB (contre 72% avant la mise en place de la nouvelleplateforme), 87% sont satisfaits de leur club et pour 70% des adhérents, l’adhésion influenceleur décision d’achat (contre 60%).Cette nouvelle plateforme nous permet alors de mieux nous placer face à la concurrence grâceà une meilleure attractivité de part notre force en communication avec un emailing mensuel et11 Annexe 8 : Fiche fournisseur 3 Suisses EntrepriseBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 28
  • des outils de promotion sur le terrain, mais aussi grâce à une plateforme plus attrayante et plusinteractive, et une offre de cadeaux beaucoup plus étoffée.Le taux de délivrance des emailing a également augmenté grâce à une base plus qualitative etun système de récupération de emails, ainsi qu’un accès total à leur compte personnel.Enfin, le passage à la nouvelle plateforme et l’optimisation des processus ont permis dediminuer les dépenses de 42% face aux années précédentes.Le retour sur investissement est donc meilleur, celui-ci peut être encore amélioré puisqu’ilreste encore beaucoup de profils inactifs dans la base contacts, il faudra alors s’attarder àmaximaliser celle-ci en mettant de nouvelles procédures en place ou en modifiant lerèglement. Figure 3 - Radar de la concurrence après optimisation5. Ecademy 5.1 DescriptionSe former, être informé, apprendre, cest le moyen de devenir meilleur !Par cette « maxime », Grundfos promeut sa nouvelle plateforme d’E-learning.Grundfos Ecademy est une plateforme de formation en ligne qui permet de se former de façonludique sur lunivers de la pompe, avec des cadeaux à gagner pour les plus "mordus" !Cette formation est personnalisée puisque chaque adhérent a son propre compte, il peut alorss’arrêter là où il le souhaite et revenir plus tard, ce qui permet de se former à son rythme etselon ses envies.Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 29
  • Cette plateforme est ouverte uniquement aux entreprises dinstallation ou de maintenance dechauffage et/ou de plomberie sanitaire immatriculées en France. Ainsi quaux négociants,consultants, bureaux détudes, étudiants et enseignants du secteur de la construction et dubâtiment.Ceux-ci représentent tous une cible plus ou moins importante pour la société Grundfos, etpermet de former de futurs clients (les étudiants) ou de fédérer certains acteurs du milieu telsque les bureaux d’études. Pour se connecter et s’inscrire, cest très simple, une seule adresse : http://ecademy.grundfos.fr. Il faut alors remplir un simple formulaire d’inscription aux champs obligatoires, et après validation, l’internaute reçoit un email de confirmation rappelant ses identifiants pour se connecter. L’adhérent peut alors accéder à de nombreux modules de formation mis à jour régulièrement, ainsi qu’à denombreuses informations de leur secteur d’activité sur leur page membre.A chaque module de formation, composé d’environ 4 chapitres chacun, correspond un quizcontenant 5 questions qui permettent d’acquérir des points en fonction des bonnes réponses.Chaque module est récompensé de 1000 à 2000 points en fonction de l’attrait pour Grundfos,comme la sortie d’un nouveau produit sera récompensé de 2000 points pour 100% de bonnesréponses.L’adhérent peut ensuite se rendre dans la boutique cadeaux afin de commander ce qu’ilsouhaite en fonction de son crédit de points en sachant que les cadeaux commencent dès 1000points, donc l’adhérent peut échanger ses points en cadeaux dès le premier module réussi.Afin d’augmenter la viralité de cette plateforme de formation, nous avons mis en place unsystème de parrainage qui permet de faire gagner 1000 points supplémentaires à l’adhérentdès l’inscription d’un de ses contacts, qui aura réalisé au moins un module.Ce système incite nos commerciaux à inviter leurs clients distributeurs, ce qui va leurpermettre à la fois d’amorcer une discussion pour gagner une vente, mais également degagner des points pour pouvoir commander des cadeaux qu’ils pourront donner à leursclients.Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 30
  • Les distributeurs vont à leur tour inviter leurs clients installateurs afin de les rejoindre, ce quileur fera gagner beaucoup de points pour les échanger contre un plus gros cadeau et paraîtreau goût du jour en terme de technologie...Cela va renforcer la marque Grundfos dans l’esprit des installateurs puisque ce ne sera pasqu’un outil marketing, mais un vrai outil de travail que leur fournisseur leur fait partager.Ceci crée donc une dynamique autour de la marque en faisant parler d’elle par bouche àoreille. Figure 4 - Fonctionnement de lEcademyEn terme de fournisseur, nous n’avons pas eu le choix puisque c’est un outil développé pourplusieurs sociétés Grundfos, il s’agit alors d’entreprises danoises.A chaque commande de cadeaux, je dois l’envoyer à la société BConzept pour la gestion,préparation colis et envoi.Les colis sont alors réceptionnés au magasin de la société française afin que l’on puisseeffectuer les vérifications et qu’à notre tour nous les envoyons à leur destinataire final.Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 31
  • La plateforme et les modules de formation sont eux créés par la société Wunderman, encollaboration avec le siège au Danemark et les sociétés nationales qui réalisent les meilleursrésultats en terme de statistiques, pour donner des idées de développement de modules,corrections, développement ou ajustement de fonctionnalités sur la plateforme.De mon côté, je m’attèle tout particulièrement à la gestion des commandes cadeaux, à lagestion des nouveaux modules (avec l’aide d’une collègue pour les traductions que je corrigeensuite en collaboration avec les différents chefs de marché), gestion des commentaires et desconflits fournisseurs et/ou clients. Je gère toute la partie communication avec la créationd’outils de communication, mise en ligne d’informations sur leur secteur d’activité, annoncesde nouveaux modules ou produits, campagnes emailing, et mise à jour du site Internetwww.grundfos.fr - sur la sortie de nouveaux modules disponibles, comment s’y prendre pours’inscrire ou se connecter à la plateforme – ainsi que la mise en ligne de vidéos explicatives. 5.2 Objectifs et enjeuxL’objectif de cette plateforme est de fidéliser par la formation et la connaissance des produitsGrundfos. Les adhérents sont également récompensés par de plus petits cadeaux, des gadgets.L’Ecademy permet d’augmenter les connaissances sur la société Grundfos et ses produits deleurs interlocuteurs avec une plateforme de communication en ligne « one-to-one ».Cette plateforme permet aussi d’accroître la fidélité et la sensibilisation des installateursenvers Grundfos en tant que marque « préférée ».Tout comme le G PLUS CLUB, cette plateforme est un excellent outil pour créer une basecontacts qualitative avec les adresses, numéros de téléphone et emails des adhérents(mentions obligatoires) afin d’avoir un dialogue marketing actif pour porter les actionscommerciales de la société. La plateforme permet de fidéliser grâce à une meilleureconnaissance des produits et de la société Grundfos.Ces bases ne s’arrêtent pas aux installateurs mais également aux distributeurs, bureauxd’études, étudiants et professeurs dans le secteur du bâtiment et de la construction puisqu’ilsfont tous partie de la cible et sont les acheteurs de demain.Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 32
  • Décinition  d’une   stratégie  cohérente   et  globale   Animation  de  la   Ligne  éditoriale  et   communauté   création  de  contenu   Figure 5 - Triangle de vie dune communautéAvant tout lancement, il est nécessaire de définir une stratégie cohérente et globaledescendante de la stratégie de l’entreprise et de la stratégie marketing.En découlera, ensuite, une ligne éditoriale évidente. Le « gros » du travail de lancement ou degestion est la création de contenu, que ce soit la traduction des modules et quiz, les sujets decommunication dans l’espace adhérent ou encore les emailing12.D’après les statistiques de la plateforme, 45% des adhérents viennent après réceptiond’emailing, 33% proviennent d’Internet et 15% de la presse.Il est alors primordial d’attirer de nouveaux adhérents grâce à l’emailing et d’animer lacommunauté avec cet outil, mais aussi d’être très présent sur Internet afin d’être le plusvisible possible.Une communauté ne peut vivre seule si on ne l’anime pas et si on ne donne rien en retour :« emailing sur des sujets d’actualité et de la profession (avec la nouvelle norme EuP parexemple), cadeaux attractifs et accessibles, nouveaux modules de formation… » c’est lastratégie du donnant-donnant. 5.3 Optimisation des ressourcesLa première chose que j’ai créée, après le recul de l’optimisation du G-PLUS CLUB, est untableau de bord de suivi. En effet, ceci me paraît aujourd’hui, essentiel, à la bonne gestiond’un projet. J’ai donc essayé d’être le plus large possible en suivant tout d’abord desstatistiques générales sur la plateforme grâce à Google Analytics13, avec le suivi du nombrede visites, de pages vues, du nombre de pages par visite, le taux de rebond des adhérents, le12 Annexe 9 : Exemple d’emailing de l’Ecademy13 Annexe 10 : Google Analytics en imagesBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 33
  • temps moyen passé sur la plateforme et le taux de nouvelles visites par rapport aux moisprécédents.De plus, on retrouve à la suite un tableau de bord dédié aux emailing - recensant le taux dedélivrance, le taux d’ouverture et le taux de clics -, un autre recensant les commandes14 afinde mieux contrôler celles-ci et de les archiver avec le nombre de produits commandés, lenombre de lignes par commande, la moyenne du prix par produit commandé, ainsi que lesdélais de réception et des indices de conformité. Par un tableau croisé dynamique il est alorspossible de visualiser très rapidement les produits les plus populaires, une moyenne du tarifpar commande ou encore les quantités qu’il faut commander pour être le plus rentablepossible du fait des frais de port et de la main d’œuvre pour traiter chaque envoi de colis.Mais il permet aussi de voir la consommation des ressources financières par la commande decadeaux.Et enfin, des suivis de challenges ou actions de l’équipe commerciale afin d’archiver chaqueaction. Ce dernier tableau nous permet également de voir l’implication des commerciaux parrapport à leur secteur et à leurs résultats.Les tableaux de bord sont simples et consultables en un seul clic pour ne pas noyer lesinformations.A la suite de ces tableaux de bord, je réalise à la fin de chaque année un factlook qui permetde voir les différentes évolutions, les statistiques afin d’anticiper les différents courants enterme de besoins, de demandes, les actions de communication et marketing mises en place durant l’année représentées par les statistiques… Ce factlook15 est une infographie qui permet de faire une photographie sur une année complète et d’être communiquée à toute personne de la société pour un taux de lecture plus important que sur un simple email comportant des chiffres ou un tableau de statistiques « imbuvable ». Tout comme pour le G-PLUS CLUB, afin que laplateforme soit rentable pour la société, celle-ci doit maintenir un fort dialogue marketing créépar l’espace adhérent mis à jour régulièrement ainsi que par des campagnes emailing chaque14 Annexe 11 : Suivi des commandes Ecademy15 Annexe 12 : Factlook 2010 EcademyBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 34
  • mois présentant les nouveautés Grundfos, les événements à venir, les services Grundfos, lalégislation…Le dialogue marketing est renforcé par l’intégration de l’équipe commerciale dans leprocessus de promotion. L’équipe commerciale est un très bon soutien pour faire remonter lesretours des clients face aux modules, aux outils de communication, aux évolutions qu’ilfaudrait mettre en place. Pour ne pas perdre de temps à répondre aux mêmes questions des adhérents par rapport au fonctionnement de la plateforme, une FAQ (Foire aux questions) a été créée pour répondre aux questions les plus courantes. Il faut donc répertorier ces questions et les enregistrer dans la FAQ. Ce système permet un gain de temps très important pour des demandes répétitives comme la désinscription, les questions sur les modules ou encoreles cadeaux, et permet aux adhérents d’accéder à une réponse immédiate face à leurinterrogations diverses.Et enfin, en terme d’achat, la France et les pays participant à l’Ecademy ont un fournisseurcommun pour une centralisation des achats afin de diminuer les coûts grâce à un fort pouvoirde négociation pour Grundfos, et de limiter les ruptures d’approvisionnement.Suite au tableau de bord de suivi des achats, j’ai remarqué qu’il valait mieux commander enflux tendu, mais également constituer un petit stock des cadeaux les plus commandés pourrestreindre les coûts liés à la création des paquets, à la mise sous pli et aux envois. Ce systèmeest le meilleur moyen entre efficacité et coût. 5.3 Analyse et reviewSuite à un sondage de satisfaction clients, nous pouvons retenir que 91% des adhérents sesentent privilégiés d’appartenir à l’Ecademy, 92% sont satisfaits de leur adhésion et pour 55%des adhérents, être membre de l’Ecademy influence leur décision d’achat.Ces chiffres sont très satisfaisants sachant que la plateforme de formation en ligne compteplus de 700 inscriptions, 9 mois après son lancement.Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 35
  • L’Ecademy en France se place à la troisième position en terme d’inscription, derrièrel’Allemagne et le Danemark, tous deux lancés depuis plusieurs années en tant que payspilotes. Ces résultats sont dus à une présence marketing adéquate à la demande des adhérents, avec des emailing et une communication portant sur des informations techniques, sur les nouveautés et les produits Grundfos. Le tableau de suivi des emailing en montre autant puisque le taux d’ouverture Figure 6 - Nombre dadhérents par pays augmente sans cesse jusqu’à 16atteindre 35% en moyenne contre 18,45% de moyenne nationale en B2B. Le taux de clicstourne autour des 18% contre 2,33%, et, le taux de désabonnement est nul.Le taux de délivrabilité est passé de 97% à plus de 99% aujourd’hui, ce qui représente un trèsbon signe de base contacts qualifiée.Nous devons ces chiffres à une base contacts régulièrement mise à jour par les adhérents eux-mêmes, mais aussi par la fréquence des emailing, le choix du moment et le contenu offert. Figure 7 - Suivi emailing de lEcademyLe tableau de statistiques générales17 montre que le lancement de nouveaux modules créaitune émulation du nombre de visites sur la plateforme, de pages vues mais également de16 Statistiques 2011 provenant des études d’Experian-Cheetah MailBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 36
  • nouvelles visites, avec des augmentations de création de profils avoisinant les 40% à chaquelancement.Il semble donc primordial de continuer à lancer de nouveaux modules régulièrement, ce quiest également choisi par le groupe Grundfos avec le lancement d’un module par mois dans lesprochains mois (septembre, octobre et novembre).Ces lancements devraient aider à conquérir de nouvelles personnes et à qualifier les basesgrâce à la commande cadeaux, elle aussi en corrélation avec les sorties de nouveaux modules. Figure 8 - Tableau de statistiques de lEcademy6. Convaincre les cibles 6.1 Solutionner les conflits existants & mise en place de processA lorigine dun conflit professionnel, se trouve fréquemment un vrai problème, souvent liéaux modes de fonctionnement. Lexpression du conflit constitue par conséquent une partie dela solution, en ce sens quil permet à un problème dêtre repéré. Reste à agir avant que lasituation ne senvenime.Le G-PLUS CLUB est une communauté qui dysfonctionnait dû à un club vieillissant. Lacommunication insuffisante par rapport au nouveau process de suppression de points aengendrée des insatisfactions de la part de certains « clubistes ». Il a donc fallu répondre àtoutes les demandes de ceux-ci, en leur expliquant le nouveau process et en acceptant leursrequêtes dans certains cas.Puis, il a fallut expliquer et communiquer aux « clubistes », ainsi qu’aux équipescommerciales, les avantages de la nouvelle plateforme ainsi que son nouveau fonctionnementde manière simple et attractive pour qu’ils croient au projet et l’adoptent par la mêmeoccasion (commande plus rapide, un seul site pour tout faire : choix cadeaux et commande,communication sur les nouveautés produits Grundfos et sur les nouvelles législations…).17 Chiffres provenant de Google AnalyticsBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 37
  • 6.2 Convaincre les forces commercialesAvant tout lancement il est nécessaire de convaincre la force de vente face aux nouveauxoutils marketing pour qu’elle puisse communiquer et « vendre » au mieux le projet auxclients. La force de vente doit alors être informée et formée aux différentes plateformes. Pourcela, j’ai effectué une présentation de l’Ecademy à tous les commerciaux, promoteurs desventes, techniciens sédentaires et assistantes commerciales lors de réunions. J’ai égalementcréé et mis à disposition des fiches d’information et d’utilisation, des moyens audiovisuelspour l’utilisation de l’Ecademy grâce au logiciel Adobe Captivate, de cartes postalespromotionnelles, d’affiches et de signatures électroniques afin de les accompagner.Pour faire adhérer les forces commerciales aux objectifs, les messages et challenges ont étédiffusés via Intranet, Internet, et par emailing. Elles ont donc accès aux éléments à toutmoment.Toujours dans l’optique d’accompagner la force commerciale, j’ai communiqué auprès d’ellesur la planification des envois d’emailing afin qu’elle ajuste ses messages et ses ventes enfonction des emailing envoyés aux adhérents.Enfin, le marketing a mis en place une plage horaire mensuelle de web conférences afind’informer les commerciaux des nouveautés marketing, et j’en ai profité pour les informer desnouveautés par rapport aux différentes communautés. Ce système est un nouveau support,rapide, interactif, qui permet d’échanger rapidement des informations essentielles et qui neseront, du coup, pas noyées dans leurs boîtes emails. 6.3 Contenu et attractivité des cadeaux/modules de formationPour attirer de nouveaux adhérents, il est nécessaire de les attirer par la récompense , lecadeau.D’après les sondages de satisfaction clients Grundfos, 33% des adhérents souhaitent une offrede cadeaux plus large et plus spécifique. Pour répondre à ce besoin, la nouvelle plateformeG-PLUS CLUB offre plus de 1200 cadeaux à choisir, totalement gérés par 3 SuissesEntreprises pour la mise à jour et la gestion des commandes/envois…Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 38
  • L’Ecademy, elle, offre moins de cadeaux, mais plus spécifiques avec des indicateurs de sensde rotation, des thermos, des lunettes de soleil, des chargeurs solaires ou encore des clefsUSB. Ces cadeaux répondent directement à la demande et sont utiles tous les jours dans leurtravail. Ils correspondent à des cadeaux gadgets ou professionnels, mais la valeur du club estessentiellement la formation.De plus, les adhérents peuvent à tout moment notifier des exemples de cadeaux ou demodules qu’ils souhaiteraient. En effet, à la fin de chaque quiz qui conclut un module deformation, les adhérents ont un espace de parole où ils peuvent laisser un commentaire sur lemodule ou le quiz, poser une question spécifique sur un produit ou encore donner ses souhaitsd’évolutions de la plateforme. Ce système est très pratique pour relever des problèmes, maisaussi avoir leurs opinions pour réellement répondre à leurs besoins, afin d’avoir une chancede les fidéliser le plus longtemps possible. 6.4 CommunicationPour accentuer la fidélité, l’équipe commerciale doit enrichir la relation pour renforcer leregret de changer. Ce phénomène est très important car il est très facile et très fréquent qu’unutilisateur change, sans de vraies excuses, de communauté. Il faut donc enrichir la relation àtravers un contact permanent aux moments opportuns en apportant l’information demandée etattendue ou en créant l’événement. Pour cela nous retrouvons différents outils tels quel’emailing, les PLV18 totems, des affiches, des catalogues, la plateforme en elle-même,l’événement chez le distributeur ou la relation directe avec accompagnement par lecommercial.Les commerciaux me font un retour des outils que les clients souhaitent avoir à leurdisposition, mais également leurs propres besoins, et, enfin, des actions concurrentes.Les PLV totems, les affiches permettent d’être présent chez le distributeur, de lui montrer quenous le soutenons, par notre communication sur nos produits mais aussi avec noscommunautés qui poussent à la vente (puisque pour gagner des points avec le G-PLUSCLUB, il faut acheter nos produits en magasin). Ces outils permettent également d’améliorernotre présence et donc d’augmenter la notoriété de la marque.18 Publicité sur Lieu de VenteBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 39
  • Les cartes postales permettent, elles, d’avoir toutes les explications en main pour pouvoirs’inscrire ou se connecter de chez soi. Celles-ci sont un réel support de promotion pour lescommerciaux puisqu’elles sont composées d’exemples concrets19.Les plateformes ont été créés avec des espaces de communication pour toucher les adhérentsdirectement sur leur plateforme. Les communications vont refléter des nouveautés accessiblesseulement pour les adhérents mais également des informations disponibles sur le site Internetwww.grundfos.fr.L’emailing, lui, est un excellent outil pour informer les adhérents des nouveautés produits,des campagnes marketing, la présence de Grundfos sur tel ou tel événement ou encore pourréaliser des sondages. Informer le client est indispensable, mais en respectant les moments oùson attention est la plus captive. Pour cela, j’ai mis en place un tableau de suivi des emailingqui permet de comparer le nombre de personnes qui a reçu l’emailing avec le tauxd’ouverture, le taux de clics, et, les jours et heures les plus favorables à l’ouverture de ceux-ci.Cet outil est très demandé par les adhérents puisque cela est simple, bref, et comporte desliens de redirection pour consulter davantage d’informations sur les sujets qui les intéressent.On va alors, à chaque emailing, choisir la cible précise de cet emailing, choisir le sujet, puisnous intéresser aux résultats et répercutions pour ajuster les suivants. Ceci est très importantpour satisfaire au mieux les adhérents et avoir un fort taux d’ouverture et de clics.Les événements (au sens large du terme) sont très important pour générer un questionnement,une envie et de la curiosité chez les cibles choisies.En effet, un événement permet d’accroître sensiblement la notoriété de la marque et devaloriser celle-ci, d’informer le consommateur et de renforcer les différentes relations. Ces événements sont soit des présentations en matinée des différents clubs, leurs avantages, comment s’inscrire, comment gagner des cadeaux…, ou encore une promotion sur une période bien définie comme par exemple pour le G-PLUS CLUB, pour tout achat d’un ALPHA2 ou ALPHA2 L, Grundfos triple les points de l’adhérent (l’achat d’un ALPHA2 fait gagner 30 points, mais il rapportera 90 points à l’adhérent jusqu’au 31.12.2012).19 Annexe 13 : Quelques outils de communication du G-PLUS CLUBBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 40
  • Cette promotion a alors pour but d’augmenter les ventes des produits concernés, de créer dutrafic chez nos clients et de la demande d’information sur ces produits.Le parrainage est utilisé notamment pour l’Ecademy et permet de recruter de nouveauxadhérents à un coût non négligeable. Considéré comme un service à part entière, le parrainagerécompense par le gain de points supplémentaires échangeables ensuite en cadeaux. Ces points sont précieux car ils permettent à l’adhérent d’avoir de plus gros cadeaux, ou encore, aux distributeurs ou commerciaux de commander en quantité de plus petits cadeaux pour récompenser leurs clients les plus fidèles. Grâce à ce système, ce sont les adhérents qui vont communiquer à la place de Grundfos, ce qui permettra d’être moins intrusif, et également de réduire les frais de prospection.Le but de la communication est ici de recruter de nouveaux adhérents, de transformer desadhérents en clients ambassadeurs, ainsi que d’augmenter la notoriété de Grundfos et sonimage.7. Ressources humainesLa transmission des dossiers est aussi importante que tout le reste puisqu’un club n’a devaleur que dans sa continuité dans le temps.Afin d’éviter toute perte de ce que j’ai réalisé pour ces projets, j’ai créé tout d’abord desmanuels d’utilisation et d’administration pour toutes les communautés mises en place. Ceux-ci permettront à mon successeur de comprendre l’enjeu du projet, son histoire, sonfonctionnement, sa mise en place et son esprit.Tout est relevé à l’intérieur des manuels afin que tous les projets soient repris comme je les ailaissés.De plus, ces manuels sont importants pour mon successeur mais pas seulement car ilspréviennent les risques lors de départs imprévus de la personne en charge du projet. Ilspermettent donc d’éviter toute perte de procédures, de comprendre les différentes actions àmener, leurs durées,….Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 41
  • Hors ces manuels d’utilisation et de fonctionnement, j’ai créé des tableaux de suivistatistiques qui reprennent l’historique des différentes communautés, des tableaux de suivicommercial qui enregistre toutes les négociations, ou sujets de discussion avec lesfournisseurs.Ces derniers sont très utiles pour comprendre le contexte de telle ou telle négociation ou prisede décision, et on peut s’y référer pour les futures négociations ou mises en place de projets.Puis, j’ai créé une fiche de poste20 qui reprend les missions et les activités à effectuer demanière globale sur le poste que j’occupe. Cette fiche peut servir lors du recrutement de monsuccesseur, mais aussi pour faciliter la fixation des objectifs, faciliter les différents bilans, etelle permet de clarifier les responsabilités de chacun.A la suite de cette fiche de poste, j’ai réalisé un guide de poste qui reprend la fiche de postemais qui est plus détaillé afin d’expliquer à mon successeur le travail qu’il doit faireconcernant ces communautés mais également les autres missions qui lui sont confiées.Ce guide se trouve donc entre la fiche de poste et les manuels, et comporte certainesinformations très importantes telles que les informations de connexion à chaque communauté,les identifiants, les outils à sa disposition et les contacts définis pour chaque mission.Enfin, 3 jours sont prévus pour la transmission des dossiers avec la présence de monsuccesseur et deux autres collaborateurs qui seront habilités à l’aider en cas de retard, deproblème ou de surcharge, mais aussi pour pouvoir remplacer celui-ci en son absence.20 Annexe 14 : Fiche de posteBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 42
  • 8. Bilan et conclusionGrundfos avec ses communautés ne cherchent pas seulement à améliorer leurs relations avecles partenaires, mais également à consolider les liens qui les unissent à eux. Un client satisfaitest à la base du développement d’un marché. En effet, les ventes de l’entreprise dépendent àtout moment de deux groupes : les clients habituels et les nouveaux clients.Cependant, il serait faux de penser que la fidélisation se construit uniquement autour de lasatisfaction du client, celle-ci va être apprécier par la satisfaction mais elle se construitégalement autour de la valeur créée pour le client par rapport aux concurrents. Cette valeurdoit être remise en question continuellement et de façon progressive afin de construire unerelation « gagnante-gagnante », c’est à dire créer un climat de confiance et de transparence.Le coût d’acquisition de nouveaux clients est élevé. Le coût de maintien d’un client estjusqu’à cinq fois inférieur au coût de conversion d’un prospect. Atteindre le niveau derentabilité avec un nouveau client, égal à celui déjà existant peut coûter jusqu’à seize fois pluscher. Pour cela l’entreprise doit alors surveiller son taux de rétention de clientèle et non sontaux d’attraction. Le G-PLUS CLUB et l’Ecademy permettent de fidéliser à la fois lesinstallateurs, ce qui créera des commandes de la part des distributeurs (nos clients directs),mais aussi les distributeurs, les bureaux d’études, les enseignants et les étudiants, ce quiaugmentera leur reconnaissance envers la marque et leur attrait pour celle-ci.Ces interlocuteurs seront alors des personnes ambassadrices de la société puisqu’ellescommuniqueront pour l’entreprise sans en avoir conscience, et développeront sa notoriété.Les deux projets mis en place et optimisés ont été une réussite dans l’ensemble. Il reste encoredu travail sur chacun d’eux avec par exemple la qualification de la base contacts du G-PLUSCLUB en faisant un tri dans les adhérents actifs et inactifs.L’entreprise devra également surveiller la défection de ses adhérents et en réduire sonamplitude. Pour cela, l’entreprise devra mesurer le taux de rétention (nombre d’adhérents, lenombre d’abonnements,…), et connaître les différentes raisons d’abandon pour agir face àcelles-ci.Selon Reichheld et Sasser21, une entreprise peut améliorer sa rentabilité de 25 à 85% enréduisant son taux de défection de 5%.21 F. F Reichheld, L’Effet loyauté aux éditions DunodBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 43
  • Pour toutes ces raisons, les clients fidèles doivent être considérés comme de véritablescapitaux et il faudra tout faire pour les retenir face à la concurrence de plus en plus offensive.Afin de se démarquer, nous avons vu qu’il est important de proposer une offre attractive etinnovante. L’intérêt d’être et de rester adhérent à l’une des communautés au moins estfonction de la valeur perçue, de l’attrait des communautés, de leur accessibilité et de lasimplicité tant dans les plateformes que dans l’inscription, la connexion…Pour l’Ecademy et le G-PLUS CLUB les résultats sont bons puisque respectivement 91% et83% des adhérents se sentent privilégiés de par leur adhésion, 92% et 87% sont satisfaits deleur adhésion, et, 55% et 70% des adhérents déclarent que leur adhésion influence leurdécision d’achat. Nous pouvons remarquer d’ailleurs que la récompense de l’achat par lecadeau influence beaucoup plus que la récompense de la formation, ce qui paraît logiquepuisque l’on pousse l’adhérent à acheter pour collectionner des points et les échanger contredes cadeaux.De plus, on peut noter par l’exemple du G-PLUS CLUB que l’on a tout à gagner à optimiserles process afin de gagner en temps dans le futur en éliminant les tâches répétitives, ensupprimant certains outils ou supports (tel que le papier en partie pour le G-PLUS CLUB) eten économisant des ressources financières. En effet, on enregistre une diminution de 42% dubudget de la plateforme une fois mise en place, que l’on peut utiliser en animationssupplémentaires pour créer de plus en plus de valeur ajoutée.Je pense cependant que ces communautés devront rapidement avancer avec le temps pouraller vers un marketing plus participatif, afin de créer un réel échange avec les clients. Ce typede marketing peut maintenant être mis en place puisque les plateformes sont lancées. Il suffiradonc de les entretenir, de les animer et tout doucement aller vers du participatif qui peut servirà la création de nouveaux projets, à l’amélioration des projets mais aussi à la création denouveaux produits.La relation client doit devenir un axe majeur de structuration et de pilotage de l’entrepriseavec par exemple une organisation structurée par la demande client, plus que par le produit,ou encore le rapprochement des fonctions marketing et commerciales.Baptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 44
  • 9. Bibliographie • « Les réseaux sociaux sur Internet » de Louis-Serge Real Del Sarte • « Facebook, mes amis, mes amours… des emmerdes ! » d’Olivier Levard & Delphine Soulas • « Les secrets du marketing viral » de Seth Godin • « Permission Marketing » de Seth Godin • « Les 7 règles du storytelling » de J. Sadowsky & L. Roche • « Web Conversion » de Thomas Faivre Duboz & Raphaël Fétique • « Le Community Management, nouvelle approche de la communication » de Pascal Chauvin • « Marketing 2.0 : l’intelligence collective » de François Laurent • « Tribus – Nous avons besoin de VOUS pour nous mener » de Seth Godin • « Les Médias sociaux expliqués à mon boss » d’Hervé Kabla et Yann Gouvernnec • « Mercator » 9e édition de Lendrevie, Levy et Lindon • « Le Marketeur, fondement et nouveautés marketing » de Christian Michon, Jean- Claude Andréani, Olivier Badot, et Ganaël Bascoul • Etude « Pompes et compresseurs » Xerfi 700 – Juin 2010 • Etude « Sanitaire et chauffage » Xerfi 700 – Juillet 2010 • Présentation et documentation Grundfos Internet • http://www.yourastar.fr/877/blog/medias-sociaux/definition-du-community- management-en-video-et-en-6-mn/ • http://www.blogpersonalbranding.com/guides-ressources/ebook/livre-blanc- entreprise-2-0/ • http://wiki-des-metiers-apec.cadres.apec.fr/metier/Community_managerBaptiste Chikli – Bachelor Responsable d’Activités 2010 - 2011 45