Management du changement à distance – Baptiste Chikli
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La turbulence et l’incertitude de l’environnement économique, juridique et technologique obligent les entreprises à évoluer et à se transformer pour maintenir leur position sur le marché. Le domaine du changement foisonne de publications, que ce soit de publications professionnelles ou encore d’ouvrages méthodologiques dégageant les étapes clés de la conduite du changement et explicitant les conditions de succès.
L’étude menée s’est déroulée au sein d’une société de services en ingénierie informatique cotée en bourse, qui a subi une fusion dernièrement. Cette SSII a été victime de sa méthode de changement et de la qualité du management.
La recherche-action menée a consisté d’une part en la mise en place d’un pilotage se rapprochant du management socio-économique, modèle de management par projets innovants, au sein du service qualité d’une société de services en ingénierie informatique, et d’autre part en l’évaluation de son impact sur les collaborateurs du service qualité et leurs pratiques.

Offrant une plus grande réactivité et une certaine agilité, tout en prenant en compte les aspects sociaux et financiers, le management socio-économique permet de faciliter la mise en place et la diffusion du changement. Il semble intéressant de développer cette méthode de pilotage dans l’intégralité de la société.

L’univers du sport et celui de l’entreprise sont souvent très proches. En management stratégique, l'image du bateau est très utilisée pour montrer la capacité d'un équipage à s'adapter et à réagir aux contraintes de son environnement. La spécificité de notre travail repose sur le rapprochement et la comparaison de la conduite du changement dans l’entreprise à des projets sportifs nature. En effet, nous nous sommes rapprochés de navigateurs, d’aventuriers et d’explorateurs afin de comparer leurs méthodes, leurs visions, à celles que l’on retrouve dans l’entreprise étudiée, afin de pouvoir dégager des éléments clés de réussite.

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  1. 1. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Remerciements 7 Remerciements Pour la réalisation de ce mémoire, je tiens à remercier tout particulièrement Frédérique Desgeorge, Responsable Qualité du pôle Régions de l’entreprise X, qui m’a fait confiance, formé et accompagné durant deux années. Pour ses apports et tous les échanges que l’on a pu avoir sur la profession, son regard critique et constructif, merci. Je tiens également à remercier Alain Lacoste, Responsable Qualité France, pour m’avoir guidé, ainsi que toute l’équipe Qualité et Méthodes pour m’avoir conseillé et permis de mettre en pratique certaines théories afin de tirer mes propres conclusions. Je tiens à remercier l’Ecole Universitaire de Gestion Innovante, au sein de l’IAE, qui m’a permis d’acquérir un savoir et un savoir-faire tout au long de mon Master. Ce travail bénéficie également du regard et de l’expérience de chargés d’enseignements, maîtres de conférences, et d’intervenants-chercheurs qui m’ont permis de prendre du recul sur mon métier et mes pratiques. Je remercie spécialement Marine Daclin qui a accepté d’encadrer ce mémoire par un soutien méthodologique et qui m’a fait profiter de son expérience ; ainsi que Marc Bonnet et Emmanuel Beck pour leurs conseils méthodologiques. Je remercie mes proches qui m’ont supporté, suivi et aidé lors de nombreux échanges, de la rédaction et de la relecture de ce mémoire, notamment Danielle Chikli, Audrey Deschamps et Denis Lorin. Merci à Aurélien Fuster, Grégoire Epinat et Déborah Lazzerini pour leur écoute et leurs conseils. Je remercie tout particulièrement Fanny Lorin pour son aide, son réconfort, nos échanges, et sa relecture. Je remercie enfin, tous ceux qui m’ont apporté leurs contributions, notamment l’aide précieuse des concurrents de l’entreprise suivie tout au long de ce mémoire, des chefs de projets et aventuriers/explorateurs qui m’ont permis d’avoir une vision plus large sur les problématiques, par ordre alphabétique : Jean-Marc Barbier, Florence Bollaert, Lionel Daudet, Michel Desjoyeaux, Jean-Pierre Dick, Nicolas Dubreuil, Patrice Franceschi, Maxime Jean, Yves-Marie Le Saux, Alban Michon, Xavier Pierre, Christopher Pratt, Bernard Voyer et Jacques Rougerie pour son autorisation d’utiliser SeaOrbiter comme image et métaphore.
  2. 2. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Sommaire 9 Sommaire REMERCIEMENTS..................................................................................................................................7 SOMMAIRE............................................................................................................................................9 INTRODUCTION...............................................................................................................................11 1. OBJET ET CHAMP DE RECHERCHE ....................................................................................................11 2. LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE..............................................................................................12 3. L’HYPOTHESE DE RECHERCHE ..........................................................................................................13 4. METHODOLOGIE ....................................................................................................................................14 5. FIL CONDUCTEUR ..................................................................................................................................16 I. LA CONDUITE DU CHANGEMENT.......................................................................................21 1. L’EVOLUTION DU CHANGEMENT......................................................................................................21 2. LES PRINCIPAUX CONCEPTS DE GESTION DU CHANGEMENT..............................................................47 II. LES APPROCHES PROJETS ET LES APPROCHES DES CABINETS DE CONSEIL ...........55 1. UNE GESTION PAR LE PROJET POUR UNE MEILLEURE MAITRISE ......................................................55 2. LES PROJETS DANS LES ENTREPRISES D’INFORMATIQUE...................................................................64 III. MANAGEMENT SOCIO-ECONOMIQUE : FACILITATEUR DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT .....................................................................................................................................81 1. LE MANAGEMENT SOCIO-ECONOMIQUE POUR ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT..........................81 2. LE PILOTAGE DU CHANGEMENT AU SEIN DE L’ENTREPRISE ..............................................................89 IV. CONCLUSION................................................................................................................................105 BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................109 LEXIQUE............................................................................................................................................117 DOSSIER DES ANNEXES .............................................................................................................125 ANNEXE 1 : PRESENTATION DES INTERVIEWES ........................................................................................127 ANNEXE 2 : SEAORBITER, LE CHOIX D’UNE COUVERTURE PAR LE PROJET............................................135 ANNEXE 3 : LES INDICATEURS DE DYSFONCTIONNEMENTS : INDICATEURS DE STRUCTURES ET DE COMPORTEMENTS ...........................................................................................................................................139 ANNEXE 4 : TABLEAU DES PRINCIPAUX ELEMENTS DES STRUCTURES D’UNE ORGANISATION ADAPTE A L’ENTREPRISE DE RECHERCHE ......................................................................................................................141 TABLE DES MATIERES ...............................................................................................................143
  3. 3. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 1 Introduction L’introduction présente le noyau de la recherche. Elle présente tout d’abord l’objet et le champ de recherche. Puis, elle expose la problématique de recherche ainsi que l’hypothèse de recherche avant d’expliciter la méthodologie mise en place. Enfin, elle annonce le fil conducteur du mémoire. 1. Objet et champ de recherche La turbulence et l’incertitude de l’environnement économique, juridique et technologique obligent les entreprises à évoluer et à se transformer pour maintenir leur position sur le marché. La souplesse, la réactivité et l’agilité s’acquièrent en intégrant de nouvelles habitudes. Au sein même de ces habitudes, il semblerait qu’il faille développer, entre autres, l’innovation, une organisation en réseau, le souci du futur, l’habitude du changement, la confiance, la co-construction, l’amélioration permanente. Lors d’un rachat, d’une organisation par une autre, la conduite et le pilotage du changement paraissent nécessaires. Le domaine du changement et du développement organisationnel foisonne de publications, que ce soit de publications professionnelles ou encore d’ouvrages dégageant les étapes clés de la conduite du changement et explicitant les conditions de succès. « Erigé en vertu cardinale par certains sociologues, décliné par tous les consultants en méthodes diverses d’accompagnement des transformations de l’organisation, placé au cœur des préoccupations des directions et, par contrecoup, des salariés, le changement fait en conséquence figure de problème central »1 . Pourtant, il ne suffit pas qu’une volonté existe et qu’elle soit exprimée sous la forme d’un objectif par la direction générale pour que le changement s’opère. Livian (2005) parle à ce titre de « mythe de la résistance au changement ». Nous retrouvons alors un certain paradoxe car bien que nous disposions de prescriptions sur ce qu’il faut faire, nous trouvons, année après année, de nombreux cas d’échecs. 1 OLIVESI Stéphane, La communication au travail. Une critique des nouvelles formes de pouvoir dans les entreprises. PUG, 2006.
  4. 4. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 2 On peut poser l’hypothèse qu’une forte communication est primordiale pour accompagner le changement, mais également la prise en compte des phases du changement, des enjeux et conséquences, des coûts du changement. De plus, la mise en place d’un management et d’outils qui tendent vers un management socio- économique facilite la conduite du changement, on parle alors de leader du changement. Pour répondre à ce problème, une recherche-action à été mise en place au sein du service qualité pôle Régions2 d’une SSII. Le management de la qualité se réalise par le travail d’une cellule qualité au sein de chaque entité de l’entreprise, managée par des responsables qualité pôle en recherche constante de l’amélioration continue et qui pratiquent le « management de proximité à distance3 ». Le champ s’élargit à certains concurrents directs et indirects pris en comparaison, mais également à la conduite du changement dans des secteurs différents, tels que les hôpitaux, les banques ou encore les entreprises industrielles ou administratives. 2. La problématique de recherche Nous allons étudier le cas d’une SSII qui a été victime de sa méthode de conduite de changement et de la qualité du management : manque de clarté des objectifs, manque de synchronisation entre structures et comportements, manque de contractualisation, communication maladroite, manque de concertation, formations quelques semaines après le déploiement de nouveaux outils. Le problème qui se pose est donc « comment piloter et accompagner le changement à distance dans un contexte où les ressources financières et temporelles sont limitées ? Cas d’une SSII française cotée en bourse ». 2 Le pôle Régions correspond aux villes de Nice, Aix en Provence, Lyon, Clermont Ferrand, Limoges, Grenoble, Strasbourg, Lille, Rennes, Nantes, Brest, Orléans, Caen, Niort, Le Mans, Bordeaux, Toulouse, Montpellier, Pau et Luxembourg. 3 CHIKLI Baptiste, Mémoire de Master 1, La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII, IAE Lyon 3, juillet 2012
  5. 5. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 3 3. L’hypothèse de recherche Le « Change Management », ou conduite du changement, est un domaine omniprésent dans les entreprises, essentiel à leur survie… et très discuté. Le plus souvent, les modèles proposés ressemblent à des moteurs à trois temps : préparer le changement, le mettre en œuvre, puis l’évaluer. Hélas, on se concentre trop souvent sur la mise en place, à coups de modifications d’organigrammes, de programmes de formation et de plans de communication. On oublie la phase préparatoire, où il faut prendre le temps d’étudier les populations, repérer les agents du changement, évaluer la capacité à changer et les risques encourus. La conduite du changement est un artisanat délicat où chaque étape et chaque geste comptent, pour cela le management est très important. Les changements se font par l’attitude et la posture des managers au quotidien. Préparer, planifier, communiquer, engager, réaliser et ancrer, sont autant d’éléments qui entrent dans la conduite du changement, ainsi que le rôle du manager. Une entreprise agile, adaptable, aura plus de facilité à mettre en place et à diffuser le changement, c’est pour cela qu’il faut s’approcher de l’agilité et de l’amélioration continue pour pouvoir anticiper les prochains changements. La démarche qualité apparaît donc comme un processus de progrès et un projet de changement. De plus, le management par projet est le fait de manager, sous la forme de projets, un ensemble d’activités innovantes qui débouchent sur des produits spécifiques, livrés à des clients identifiés, dans des délais donnés et à des coûts fixés. Le management s’exerce au travers ou par l’intermédiaire de projets. Ces projets deviennent des outils et des vecteurs du changement. Il s’agit d’une gestion du quotidien, et va dans le sens de faire avancer un environnement, ce n’est pas une gestion statique. Le management socio-économique est un modèle de management par projets innovants permettant de piloter une activité à distance. Au sein de l’entreprise de recherche, le management socio-économique semble être un modèle qui pourrait améliorer la conduite du changement au sein de l’équipe qualité avec une répercussion certaine au niveau de l’entreprise.
  6. 6. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 4 Après avoir exposé le cadre théorique de la recherche, nous présentons maintenant la méthodologie mise en place puis le fil conducteur du mémoire. 4. Méthodologie Afin de répondre à la problématique, nous avons essayé d’aller vers la mise en place du management socio-économique dans le service qualité du pôle Régions de l’entreprise ainsi que des outils de pilotage. L’univers du sport et celui de l’entreprise sont souvent très proches. Il faut, en effet, définir des moyens et des objectifs, réunir toutes les compétences et trouver les meilleures stratégies pour gagner. En management stratégique, l'image du bateau est très utilisée pour montrer la capacité d'un équipage à s'adapter et à réagir aux contraintes de son environnement. Le bateau symbolise tout aussi bien l'aventure que la conquête et l'exploit. Le bateau a beaucoup inspiré les managers pour faire passer des messages à leurs salariés. On ne compte d'ailleurs plus les expressions et métaphores maritimes utilisées pour communiquer et traiter des problèmes de management. Nous retrouvons, par exemple : « nous sommes tous embarqués dans le même bateau, chacun est responsable de son poste… Il faut savoir prendre les bons vents et tirer les bords habilement pour tirer profit des opportunités du marché, etc. »4 , « il n’y a qu’un capitaine sur un bateau. Un manager doit avoir une certaine audace. Il doit avoir en lui le goût du risque, pour engager son entreprise même s’il a intérêt à avoir calculé son risque. De plus, le manager doit avoir une certaine vision. il doit avoir la capacité à détecter des signaux dans son environnement et faire le pari de miser dessus »5 ou encore « une entreprise a un cap, une vision, une mission, une stratégie. (…) Pour atteindre ce cap, l’équipage a un capitaine. Le capitaine dirige le gouvernail, mais il est crucial que tout le monde soit au courant du cap : les machinistes pour que ça fonctionne ; les cuistots pour l’approvisionnement ; et tous les autres, pour le carburant, 4 AUTISSIER David, BOUDIER Fabienne et BENSEBAA Faouzi, L’atlas du management : L’encyclopédie du management en 100 dossiers clés – Les meilleures pratiques et tendances pour actualiser vos compétences. Eyrolles, 2012, p 418 5 BARABEL Michel et MEIER Olivier, Manageor : les meilleures pratiques du management, 2e édition Dunod, 2010, p 217
  7. 7. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 5 pour les entretiens, etc. »6 . Certains skippers interviennent d'ailleurs dans des séminaires de management pour donner leur point de vue et expliquer comment ils managent leur équipe sur un bateau. L'image du bateau sert à souligner la nécessaire collaboration dans l'entreprise. Nous avons décidé d’aller un peu plus loin que la simple métaphore lors de ce travail de recherche. Nous nous sommes alors rapprochés de navigateurs, skippers professionnels, d’aventuriers, d’alpinistes et d’explorateurs 7 pour comparer leurs méthodes, visions, à celles que l’on retrouve dans l’entreprise de recherche. Cela a pour objectif de démontrer que l’on retrouve certaines méthodes de management par le projet quel que soit le secteur ou le projet. En effet, les mondes de l’entreprise et de l’aventure ou du sport sont très proches. « Pour accéder au sommet, il faut une stratégie, être précurseur, avoir une force d’agir (plus que vouloir agir), de l’organisation (sans l’organisation on n’y arriverait jamais), un engagement personnel (on s’y plonge, on y met toutes ses valeurs). Dans n’importe quel projet on aura du vent de face, il faut trouver la force nécessaire pour avancer. Il faut un vent de changement pour faire quelque chose de nouveau, que ce soit en entreprise ou durant une aventure, on fait de la progression dans son projet. Dans un projet d’aventure, on retrouve également une vision, la mobilisation. Pour grimper l’Everest par exemple, il faut une vision, imaginer, être capable d’amener son équipe avec soi, de la mobiliser ; l’idée doit être attrayante et réalisable »8 confirme Bernard Voyer. Nous nous sommes appuyés sur 24 entretiens au total, réalisés de septembre 2012 à juin 2013. Les entretiens ont été menés de manière semi-directive durant une heure à une heure trente. Ces 24 entretiens ont été réalisés auprès de trois consultants du changement, un directeur de projets au sein de l’entreprise de recherche, deux directeurs de projets dans des entreprises concurrentes à l’entreprise de recherche, deux directeurs de projets dans des entreprises de domaines différents, douze navigateurs/aventuriers, et 6 GUILBER Pierre, Le B.A.-BA du management : Guide pratique et roman, De Boeck Supérieur, 2008, p 20 7 Annexe 1 : Présentation des interviewés 8 VOYER Bernard, Interview le 23.02.2013. Voir annexe 1 pour la présentation de cet aventurier
  8. 8. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 6 enfin, auprès de quatre consultants de la méthode de management socio-économique, dont deux franchisés et deux consultants chercheurs au sein de l’ISEOR9 . Nous nous appuyons également sur des observations réalisées sur le terrain, ainsi que sur de nombreux écrits en presse spécialisée, presse économique, scientifique ou de témoignages. 5. Fil conducteur Nous avons opté pour un développement en trois parties. La première partie est consacrée à la conduite du changement. Composée de deux sous-parties, elle présente tout d’abord l’évolution du changement, puis les principaux concepts de gestion du changement. Les entreprises sont amenées à changer continuellement. En effet, il s’agit souvent de s’adapter à l’évolution de son environnement ou du contexte interne en faisant évoluer sa structure. 9 Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations, centre de recherche et d'expertise en management socio-économique qui intervient dans les entreprises et organisations sur la méthode des coûts cachés, améliorant la qualité, l'efficience et l'implication du personnel. Diagnostic Conduitedu changement Management parleprojet Management Socio-économique Entretiens : - Consultants changement (3) - Directeur projets interne (1) - Directeurs projets concurrents (2) - Directeurs projets autres domaines (2) - Navigateurs/aventuriers (12) Observation Ecoute Entretiens avec consultants chercheurs ISEOR (4) Observation et constats personnels Ecoute Figure 1 - Méthodologie du diagnostic
  9. 9. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 7 Effets de mode, innovation, ou encore mimétisme, amènent les entreprises à évoluer en introduisant de nouveaux savoirs, de nouvelles démarches, de nouveaux outils de gestion. La seconde partie présente deux approches de conduite de changement ; une approche de gestion de projet, puis, une approche qui découle de grands cabinets de conseil. Nous verrons alors comment la gestion par le projet peut permettre une meilleure maîtrise d’un changement, ainsi que les fondamentaux de l’approche des cabinets de conseil. Nous traiterons dans cette partie de l’omniprésence des projets dans notre quotidien et de l’importance, pour une entreprise, de prendre en compte son environnement. Nous développerons enfin les éléments essentiels d’une conduite de changement tels que la communication, l’information, les formations, l’accompagnement par les managers et la gestion des risques. Cette partie étaye notre hypothèse selon laquelle ces approches ne peuvent suffire si elles ne prennent pas en considération l’aspect humain dans leur déploiement. Elle s’appuie sur de nombreuses interviews, de l’observation dans l’entreprise étudiée et sur des apports littéraires. La troisième partie décrit la mise en place d’un nouveau système de pilotage au sein du service qualité sur le périmètre Régions de l’entreprise. Nous exposerons alors sa mise en place par les instances et outils déployés. Nous étudierons par la suite les résultats très encourageants obtenus suite à la mise en place de ce nouveau système de management qui tend vers le management socio-économique suivant des indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers. Le management socio-économique est une théorie innovante de management. Une culture de l’innovation est fondée sur plus que de la technologie. Elle se construit sur un investissement affectif alimenté par la croyance en l’importance du rôle joué par chaque individu dans le processus, ainsi que sur un intérêt partagé pour l’amélioration incessante du processus. Les sociétés innovantes sont mieux équipées pour s’adapter aux changements et réagir aux nouveaux défis et opportunités. « La culture de l’innovation encourage le travail collaboratif (…). Le travail collaboratif est comme un moteur qui aide à prendre un virage et distancer le marché. Les entreprises et les professionnels les plus réactifs, ceux qui réussissent le mieux, peuvent embaucher du
  10. 10. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 8 personnel, communiquer avec les partenaires, les clients et même avec les étrangers à n’importe quelle phase du projet, et réagir aussi rapidement que possible, sans anicroche »10 . Le travail collaboratif semble être, également, un des facteurs clés de succès du changement et de la réussite d’une entreprise. Pour Goldratt (cité par Nouiga, 2008), « les entreprises doivent améliorer leurs performances pour rester compétitives, survivre et se développer. Or, pour rester compétitives, les entreprises se doivent d’être dans un processus de progrès permanent à tous les niveaux de l’organisation »11 . Dans sa thèse de doctorat « La conduite du changement par la qualité dans un contexte socioculturel », Nouiga démontre qu’« en tant que système ouvert et complexe, l’entreprise évolue. L’entreprise a un cycle de vie : naissance, vie et mort ». Manzano, lui, considère que le changement est une condition de survie, compte tenu de la concurrence exacerbée à laquelle est soumise l’industrie d’aujourd’hui. L’entreprise ne peut plus se contenter de laisser venir l’innovation à son rythme. « L’entreprise doit favoriser l’éclosion de nouvelles idées. Cette innovation peut se traduire par l’apparition de nouveaux produits mais aussi par la recherche de modes de fonctionnement plus adaptés à son activité »12 . La question que l’on doit se poser n’est alors plus « faut-il vraiment changer ? » mais « comment changer efficacement ? » Afin de conduire le changement efficacement au sein de l’entreprise étudiée (également introduite comme l’entreprise de recherche dans ce mémoire), de réduire les dysfonctionnements tout en restant efficient, nous tendrons vers la mise en place du management socio-économique, méthode qui agit sur les structures et les comportements de manière simultanée tout en amenant de l’innovation pour encourager 10 Mc CABE Laurie, HURWITZ Judith et KAUFMAN Marcia, Le travail collaboratif. Pour les nuls, édition spéciale IBM. 2009, p8 11 NOUIGA Mohammed, La conduite du changement par la qualité dans un contexte socioculturel. Essai de modélisation systémique et application à l’entreprise marocaine, Thèse de doctorat à l’Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers, Centre d’Enseignement et de Recherche de Paris, 2008, p12 - 20 12 MANZANO Regis, Modéliser pour prescrire : Approche systémique des systèmes de production. Thèse de doctorat à l’Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers, 1998, p25
  11. 11. Management du changement à distance le travail collaboratif. Ce projet devrait son adaptabilité et son différentes équipes de l’entreprise puisque l’équipe qualité est un service support de l’entreprise. Pour espérer ces résultats, nous allons pilotage au sein du service qualité, nous tenterons collaboration, d’avoir une différentes entités de l’entreprise, de dans la nouvelle stratégie Figure 2 - Méthodologie mise en place durant ce travail de recherche Management du changement à distance – Baptiste Chikli Ce projet devrait développer la réactivité de l’équipe qualité, et son agilité, ce qui devrait avoir des répercutions sur l’agilité des différentes équipes de l’entreprise puisque l’équipe qualité est un service support de Pour espérer ces résultats, nous allons mettre en place des outils d’alerte et de au sein du service qualité, nous tenterons d’améliorer la communication et la , d’avoir une meilleure coordination et concertation entités de l’entreprise, de favoriser les échanges et d’impliquer les équipes stratégie globale et la stratégie du service qualité. Méthodologie mise en place durant ce travail de recherche Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 9 de l’équipe qualité, , ce qui devrait avoir des répercutions sur l’agilité des différentes équipes de l’entreprise puisque l’équipe qualité est un service support de mettre en place des outils d’alerte et de d’améliorer la communication et la meilleure coordination et concertation entre les d’impliquer les équipes Méthodologie mise en place durant ce travail de recherche
  12. 12. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 2 0
  13. 13. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 1 I. La conduite du changement Cette première partie, composée de deux chapitres, présente les fondements de la conduite du changement. Le premier chapitre, sur la base de la littérature et d’entretiens avec des explorateurs, expose l’évolution du changement au travers de ses origines, de ses conséquences et des phases du changement existantes. Le deuxième chapitre présente quant à lui divers concepts en regroupant différents auteurs. 1. L’évolution du changement « Aujourd’hui, les organisations vivent de nombreux changements, de nature et d’ampleur différentes, avec des temporalités et des rythmes variables. Il peut s’agir d’organiser un déménagement, de restructurer l’organisation dans son ensemble, de fusionner avec une autre entreprise ou, à une moins grande échelle, d’introduire une nouvelle technique d’information, de modifier l’organisation d’un service »13 . Les causes du changement sont de natures et de facteurs divers. Nous retrouvons des facteurs plutôt externes, dépendants des évolutions de la société avec la mondialisation, les échanges, les réseaux, l’accélération de la vitesse de la circulation d’informations, les problèmes de société comme le chômage, la santé, le stress au travail ; et des facteurs internes liés à l’évolution de la société avec par exemple l’évolution des valeurs professionnelles et les niveaux de compétences. L’idée de transformation, d’évolution, de développement, de changements est à l’origine associée aux êtres vivants et aux espèces naturelles. « La théorie de l ‘évolution », de Darwin (1859), considère que pour survivre, les espèces doivent s’adapter à leur environnement et que cette adaptation se fait par la « sélection naturelle » qui regroupe l’adaptation à survivre et celle à se reproduire. […] Appliquée à l’origine des êtres vivants, la théorie peut être associée par analogie à 13 ALEXANDRE-BAILLY Frédérique., BOURGEOIS Denis, GRUERE Jean-Pierre, RAULET-CROSET Nathalie et ROLAND-LEVY Christine, Comportements humains et management, 3e édition. Edition Pearson Education. 2009, p 280
  14. 14. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 2 l’évolution des sociétés, des cultures et surtout des entreprises qui doivent sans cesse performer »14 . En résumé, l’entreprise doit changer pour rester compétitive sur son marché. Cependant, dans l’entreprise de recherche, les changements sont vécus comme : « dangereux », « source de conflit » ; pour certains « changer prend du temps », « il est difficile de changer », d’autres « ne voient pas ce que cela apporte », « ça ne marchera pas »15 . Les changements sont donc difficiles à introduire puisqu’ils s’appuient sur des croyances, des fausses vérités. On remarque, par contre, que pour les aventuriers, explorateurs, les changements ne sont pas perçus de la même manière. Généralement, le changement fait penser à l’adaptation, pour Maxime Jean16 « il faut réagir, s’adapter au changement. Le changement fait partie des expéditions, il fait partie du quotidien ». Bernard Voyer ajoute « le changement est très souvent positif puisqu’il s’agit de l’adaptation à la réalité. En montagne, si un membre de l’équipe est blessé, si l’horaire change, si le parcours change, la météo change, jamais le sommet ne changera. Il ne faut jamais perdre de vue le sommet, la finalité du projet. Lors d’un changement, il faut s’adapter ». Enfin, Nicolas Dubreuil enchérit « le changement m'évoque l'adaptation. Pour moi, c'est la qualité la plus importante pour une expédition. Savoir s'adapter facilement et rapidement à tout changement, c'est la clef de voûte d'une expédition, d’un projet réussi »17 . Pour eux, l’adaptation participe à la survie de l’expédition, du projet ou encore de l’expéditeur. Sans adaptation, l’expédition pourrait se terminer rapidement et de manière tragique dans certains cas. 14 PASCART Emmanuel, Six Sigma, la force du changement en période de crise. Edition AFNOR. 2009, pXIII 15 Phrases témoins tirées d’entretiens, de discussions auprès de collaborateurs de l’entreprise de recherche 16 JEAN Maxime, Interview le 10 mars 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de cet alpiniste-explorateur. 17 DUBREUIL Nicolas, Interview le 21 mars 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de cet aventurier.
  15. 15. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 3 Cette vision est partagée par Landier qui conditionne en particulier la survie de l’entreprise à sa capacité d’adaptation et de changement rapide. « Tous les êtres organisés luttent pour s’emparer des places vacantes dans l’économie de la nature ; par conséquent, si une espèce quelle qu’elle soit, ne se modifie pas, ne se perfectionne pas aussi vite que ses concurrents, elle doit être exterminée »18 . Les facteurs permettant de s’adapter rapidement, selon Alban Michon, sont « l'expérience, la maîtrise de soi et de son équipement et la bonne connaissance de l'environnement que l'on explore »19 . L’adaptation est un point moteur afin qu’un projet soit réussi et qu’un changement soit mieux intégré au sein d’une organisation. La capacité de changer d’une organisation repose sur la mise en place de nouvelles capacités opérationnelles pouvant soutenir la performance de l’organisation à long terme. Cela nécessite d’introduire le changement tout en conservant les éléments qui fonctionnent bien. Il est alors nécessaire de voir ce qu’est le changement plus précisément, ses origines et les conséquences qu’il peut véhiculer ainsi que les différentes phases qui le composent afin de mieux l’appréhender et d’agir en fonction. 1.1 Les origines du changement L’entreprise est de plus en plus confrontée à des problématiques de vitesse, de qualité et de gestion des coûts dans un marché qui bouge, s’internationalise, se globalise, se standardise, se diversifie ! Le client devient essentiel. C’est dans cette sélection naturelle et darwinienne que l’entreprise évolue. La notion de changement devient un sujet d’actualité, voire même une nécessité absolue pour permettre à l’entreprise de continuer à performer. 18 DARWIN Charles, L’origine des espèces, cité par Landier. LANDIER H., L’entreprise polycellulaire, ESF, 1989 p 46 19 MICHON Alban, Interview le 26 février 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de ce plongeur
  16. 16. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 4 Un changement est un phénomène interactif qui va se produire entre trois pôles : un acteur (individu) un système (organisation) un environnement Figure 3 - Changement, un phénomène interactif Le système et l’environnement sont appelés « institutions ». Le changement va s’opérer dans l’interaction de ces trois pôles. Un changement peut être lié à l’environnement externe (juridique, concurrence), au système (nouveau service, développement international) ou encore à un acteur. a) L’évolution du contexte De nos jours, le contexte environnemental peut se traduire par quatre évolutions majeures telles que la montée de la complexité liée à la mondialisation, à la recherche de toujours plus de rentabilité ; la montée de l’individualité par la reconnaissance de l’individu et de son libre arbitre ; la montée de l’incertitude qui impose une certaine anticipation pour améliorer la rapidité de réaction et d’adaptation par rapport aux différentes demandes des clients ; et enfin, la montée de l’interdépendance avec un partage du pouvoir20 . « L’entreprise doit être plus adaptable et plus flexible et évoluer beaucoup plus vite qu’hier. Si l’entreprise des années 60 peut être considérée comme un bloc unique, 20 CHIKLI Baptiste, Mémoire de Master 1, La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII, IAE Lyon 3, juillet 2012, p69 Acteur SystèmeEnvironnement
  17. 17. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 5 hiérarchique et centralisé, l’entreprise d'aujourd’hui ressemblerait plutôt à un ensemble de petites unités appartenant ou non juridiquement à la même société : ces différentes unités partagent des choses, des valeurs, des processus, ce qui permet à chacune d’évoluer dans la même direction » d’après l’école de management de Grenoble. Le contexte du changement a énormément évolué entre la première partie du 20e siècle et la deuxième partie. 1ère moitié du 20e S. (70) 2e partie du 20e siècle Contexte Demande > Offre. Concurrence faible et très localisée. Logique de toute puissance. Chocs pétroliers / fin 30 glorieuses. Offre > Demande. Concurrence élevée, mondiale. Logique d’adaptation et de stratégie. Relation client Besoins des clients standardisés Besoins centrés sur le produit lui- même. Client assimilé à un client / consommateur, il peut être confondu à un administré, il doit s’adapter à l’entreprise. Le client est au service de l’entreprise. Logique de production / vente. Besoins de plus en plus individualisés. Besoins centrés sur les produits et sur les services associés aux produits. Client assimilé à un système qui intègre l’environnement. C’est l’entreprise qui doit s’adapter au client. Logique du marketing. L’efficacité de l’entreprise Capacité de transformer des inputs (entrants) en outputs (extrants). Logique de la matière et de production en quantité. Capacité à satisfaire le système client. Logique de service et de qualité. Conception de l’organisation On recherche et il existe un modèle idéal (= rigidité et uniformité) sur lequel toutes les entreprises peuvent s’inscrire : Organisation Scientifique du Travail de Taylor (division du travail en tâches élémentaires, salaire au rendement (le salaire était LA source de motivation du travail), chronométrage des temps de travail). Le Taylorisme a été appliqué et complété par FORD (en ajoutant la chaîne de production où les salariés n’ont plus besoin de bouger). Conception de l’organisation qui est mécaniste. Logique où il n’y a pas de modèle idéal, mais il existe plusieurs modèles en fonction de la stratégie. Le modèle recherche la souplesse et la flexibilité. On recherche alors l’originalité. Logique systémique, l’entreprise est vue comme un ensemble de systèmes. Management Management autocratique, mode de management centré sur les tâches Management fédérateur, sur le système Manager Ordre et discipline ; rôle centré sur le contrôle, sur l’autorité forte. On l’appelle plutôt un chef. Centré sur les tâches, les moyens (Quoi faire et comment ?) Vu comme un manager de sens, de cohérence. Agent de médiation, et méthodologie forte. Vu comme un conseiller, un stratège. Fixation des objectifs (Pourquoi faire ?) Figure 4 - Synthèse de l'évolution du 20e siècle Dans la première partie du 20e siècle, les notions qui prédominaient étaient la stabilité, la certitude et la simplicité.
  18. 18. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 6 Aujourd’hui, les notions du fonctionnement des organisations sont l’instabilité, l’incertitude et la complexité. La manière d’appréhender les changements vont alors être très différents. Les entreprises doivent passer d’un manager souvent autocratique à un management fédérateur. Les managers sont vus comme des apporteurs de sens, ils doivent apporter une méthodologie, fixer des objectifs, expliquer les missions à réaliser, intégrer leurs équipes dans la stratégie globale de l’entreprise. Une étude, réalisée auprès de 575 organisations et citée au Prosci Benchmarking Report (2009), rapporte que les trois facteurs les plus déterminants pour prédire le succès d’une gestion de changement sont : Un soutien actif et visible de la direction Une communication ouverte et fréquente L’utilisation d’une démarche structurée en gestion du changement Ces indicateurs sont en effet déterminants pour accompagner le changement mais pas suffisants pour assurer le succès d’une gestion de changement. b) Les grands types de changement On a deux grands types de changement : ceux qui sont vus comme une évolution (changement dans la continuité) ceux qui marquent une rupture (on tourne la page) Les autres types que l’on peut retrouver reprennent la notion d’évolution et on relève des ajustements vus comme des réponses à d’autres changements. Un changement n’est pas circonscrit, il a des répercutions. Pour le skipper Jean-Pierre Dick, « on retrouve deux types de changement, les problèmes techniques et les gros changements où toute la stratégie mise en place est remise en cause, il faudra alors mettre en place une gestion de crise pour pouvoir repartir en course »21 . 21 DICK Jean-Pierre, Interview le 21 mars 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de ce skipper
  19. 19. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 7 Ce mémoire repose sur une recherche suite à un changement de rupture, il s’agit du rachat de la société par une autre société du même secteur mais d’un environnement socioculturel différent. Dans l’évolution historique, les managers, dans la première partie du 20e siècle, étaient évalués dans leur préservation de l’organisation, de l’existant, ils devaient stabiliser le permanent. Aujourd’hui, un manager doit promouvoir le changement même si celui-ci n’est pas d’accord avec ce changement, et le vendre. c) Soutenir ses cadres dans la conduite d’un changement « L’information et la participation sont montrées du doigt comme étant les causes principales de la réussite moyenne des projets de changement. »22 Les études menées par l’équipe du Centre d’études en transformation des organisations (CETO) de HEC Montréal ont déterminé des enjeux liés à trois processus à la base de tout changement majeur : sa légitimation, sa réalisation et son appropriation par les personnes concernées. En d’autres termes, « quel que soit le changement en cours, il ne pourra transformer l’organisation que s’il apparaît, aux yeux des acteurs en présence, comme un moyen légitime de faire face aux difficultés de l’organisation »23 . Afin que les cadres jouent pleinement leur rôle de légitimation du changement, l’organisation doit établir un dialogue soutenu avec eux et les aider à composer avec les déséquilibres. Les cadres, également appelés managers de proximité, doivent se sentir à l’aise lorsqu’il faut défendre des décisions prises ou interpréter les décisions pour les transposer en actions à leur niveau. La direction doit alors favoriser la visualisation du changement et amener les managers à adopter un mode gestion de projet. Afin de favoriser l’appropriation du changement, la direction doit amener les cadres à exercer du leadership (plus un cadre est en mesure d’être perçu comme un interlocuteur valable pour soutenir la mise en œuvre du changement, plus il gagne en leadership auprès de son équipe), accompagner leurs équipes dans la modification de leurs 22 AUTISSIER David, BOUDIER Fabienne et BENSEBAA Faouzi, L’atlas du management : L’encyclopédie du management en 100 dossiers clés – Les meilleures pratiques et tendances pour actualiser vos compétences. Eyrolles, 2012, p279 23 RONDEAU Alain et PARENT Caroline, Gérer le changement, c’est complexe ! HEC Montréal, mars 2012
  20. 20. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 8 comportements et habitudes et aborder le changement dans la perspective d’une amélioration continue. Sans dialogue, communication, explication, ni appui de la part de la direction, les managers de proximité ne pourront pas favoriser et aider l’accompagnement au changement. Sans la légitimité, le changement s’apparente à une décision totalement arbitraire, imposée, en laissant les collaborateurs de côté comme de simples exécutants. « Au mieux, cela les amène à se conformer sagement aux exigences du changement ou à manifester une résistance passive par rapport aux attentes organisationnelles. Au pire, cela entraîne une prise de position face au changement qui est souvent à la source de débordements plus ou moins contrôlables »24 . Suivant comment il est mené, accompagné, le changement véhicule son lot de conséquences, il existe différentes typologies que l’on va étudier dans la partie suivante. 1.2 Les conséquences du changement Suivant comme le changement est conduit, il aura des conséquences positives ou négatives au sein de l’organisation. Lors de la fusion de l’entreprise de recherche avec une autre entreprise, les collaborateurs prennent le changement comme un événement négatif. a) Le changement positif Pour certaines personnes, le changement est très positif, c’est le cas notamment des aventuriers, skippers, etc. Le changement est un incontournable et est accepté comme tel dans leur activité. Pour Jean-Pierre Dick « le changement dans une course est un axiome. Tout change sans arrêt, rien n’est fixe. Un marin doit toujours s’adapter, cela doit être dans son ADN ». 24 RONDEAU Alain et BAREIL Céline, Comment la direction peut-elle soutenir ses cadres dans la conduite d’un changement majeur ? Gestion. Volume 34 / n°4. Hiver 2010, p65
  21. 21. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 9 Le plongeur en milieu polaire, Alban Michon, trouve le changement motivant, pour lui « cela permet de se poser des questions pour arriver à atteindre son but. Trouver une solution, faire le pour et le contre, permet de se surpasser et peut-être d’être satisfait par la suite d’une manière plus intense ». Pour le skipper Christopher Pratt, « il arrive toujours un moment où un modèle quel qu’il soit s'essouffle, c'est là qu’il faut changer quelque chose. Mais il ne faut pas changer pour changer, il faut changer en ayant une approche constructive et argumentée. Dans ces phases il faut accepter de reculer pendant un temps pour être meilleur ensuite. Les grands champions qui ont une forte confiance en eux sont souvent aussi ceux qui savent remettre en question leurs méthodes de travail et changer de cap quand cela s'impose… »25 . Pour Nicolas Dubreuil, « le changement apporte l'aventure ! A la base, on cherche à rationaliser, éviter certaines zones trop difficiles, prévoir, etc. Le changement va apporter dans l'expédition la partie réelle de l'aventure. C'est pour cela qu'il faut toujours lui rester ouvert ! » Lionel Daudet partage également cet avis et va un peu plus loin, « le changement c’est l’aventure, c’est l’inconnu devant soi. On doit l’aimer. Les actes existent que par les discours que l’on tient. Si on change, il est nécessaire d’avoir un discours clair, transparent, lucide, sans mensonge par omission ». Par conséquent, nous pouvons résumer que le changement est tout le temps positif, il faut l’accepter tel qu’il est. Les anglo-saxons ne parlent d’ailleurs jamais d’échec mais de tentative. Tout changement que l’on juge négatif amène alors au questionnement, et cela est positif. « Un changement négatif est alors positif par définition » ajoute Lionel Daudet. Bernard Weber dit d’ailleurs : « La défaite est novatrice, la victoire est conservatrice ». Un changement permet d’avoir une vision plus large. Lionel Daudet conclut que « si on réussit quelque chose, il n’y a généralement pas de remise en question ; alors que lors d’un accident, il y a un déphasage et cela amène au questionnement ». 25 PRATT Christopher, Interview le 21 mars 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de ce skipper
  22. 22. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 0 b) Une vision non partagée de tous Cette vision n’est pas forcément partagée à première vue par les collaborateurs dans une entreprise. Au sein de l’entreprise de recherche26 , le changement signifie « danger », « prise de risque inutile », « une lubie des dirigeants », « un montage financier », « un besoin de toujours plus de productivité », « une diminution des conditions de travail », « de nouvelles contraintes, encore ». « L’attitude d’un individu est souvent considérée par les instigateurs d’un changement comme un point clé et un « indicateur » de la réussite du changement en question. Si l’individu en est le facilitateur et le moteur, il contribue à donner aux pilotes du changement l’image d’une intégration positive de celui-ci ; au contraire, s’il est défiant et résistant, il apparaît comme pouvant perturber sa mise en œuvre, et évoque alors pour le pilote le risque d’échec du changement »27 . A l’origine, le concept de « résistance au changement » a été introduit par Kurt Lewin. Un important accroissement de forces opposées peut créer des tensions dans le groupe, c’est ce phénomène qui a été nommé par Lewin « résistance au changement ». D’après Alexandre-Bailly F. et al., le terme de résistance au changement a ensuite été élargi, pour désigner toute opposition (consciente ou parfois inconsciente) d’un individu ou d’un système (groupe ou organisation) à un changement. Face à un changement, l’ensemble du système organisationnel est en effet ébranlé : le changement vient parfois contrecarrer les régulations en place. Ces perturbations sont ressenties par les individus, et créent pour certaines des sentiments de rupture et d’anxiété. L’opposition à un changement peut s’expliquer de façon rationnelle et logique, à partir d’une analyse des intérêts et stratégies individuels. Face à un changement, chacun prend en compte les dimensions qui vont varier lors du passage d’une situation à une autre, et fait une sorte de bilan des aspects positifs et négatifs. 26 Extrait de propos recueillis lors d’entretiens, de discussions ou d’observations sur le lieu de recherche auprès de collaborateurs 27 ALEXANDRE-BAILLY Frédérique., BOURGEOIS Denis, GRUERE Jean-Pierre, RAULET-CROSET Nathalie et ROLAND-LEVY Christine, Comportements humains et management, 3e édition. Edition Pearson Education. 2009, p 281
  23. 23. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 1 « Changer, c’est basculer dans l’inconnu, donc être confronté à l’angoisse du non- maîtrisé, du nouveau, et par essence ces éléments induisent une peur souvent irrationnelle, inconsciente » 28 . On peut remarquer, en effet, que si l’on vous dit « changer », mille moyens vous sont offerts de ne pas le faire, pour résister de façon active, passive, individuelle, collective, volontaire, involontaire, etc. Le sociologue Michel Crozier, dans son livre « L’acteur et le système », l’a démontré avec des mots très simples : « chacun a, pour ne pas changer, ses raisons que la raison ne connaît pas ». Pour Crozier et Friedberg, « les membres d’une organisation ne sont pas, en effet, attachés de façon passive et bornée à leur routine. Ils sont tout à fait prêts à changer très rapidement s’ils sont capables de trouver leurs intérêts dans les jeux que l’on propose. Les habitudes ont pour eux beaucoup moins d’importance qu’on ne croit. En revanche, ils ont une appréciation très raisonnable et presque instinctive des risques que peut présenter pour eux le changement » 29 . Cependant, pour que les membres de l’organisation acceptent de changer leurs habitudes, il faudra prendre en compte leurs motivations30 individuelles dans un cadre collectif et il faudra également leur démontrer les apports que le changement leur donnera une fois celui-ci déployé. Pour le psychologue Francis Bismuth31 , à ceci s’ajoute le besoin de factualité, d’un sentiment d’être dans une dimension « gagnant-gagnant ». 28 PASTOR Pierre, Gestion du changement. Editions Liaisons. 2005, p14 29 CROZIER Michel et FIEDBERG Erhard, L’acteur et le système. Editions du Seuil, 1977 30 CHIKLI Baptiste, Mémoire de Master 1, La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII, IAE Lyon 3, juillet 2012, partie motivation développée page 53 31 BISMUTH Francis, Violence psychique, souffrance et harcèlement en entreprise. Essai socio-clinique, psychopathologique et psychanalytique, 2001-2006 Francis Bismuth est psychanalyste, psychologue et ancien consultant en management dans les secteurs public et privé.
  24. 24. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 2 Figure 5 - Réorganisation de la balance du changement de Jean-Michel Moutot et David Autissier (2003) Pour Alexandre-Bailly et al. (2009), un des risques lors d’un changement est que chaque partie, pilote d’une part, individus soumis au changement d’autre part, utilise la résistance au changement comme un alibi, les uns pour stigmatiser les « résistants », sans chercher à comprendre les raisons ni à réfléchir aux représentations du changement engagé, les autres pour se réfugier dans une attitude passive, voire de blocage, sans chercher à expliciter leurs interrogations et incompréhensions. Lors d’un changement qui le touche profondément, parce que son travail se modifie, que ses collègues sont mutés, que les valeurs portées par l’organisation changent, l’individu traverse différentes phases. La phase la plus critique est celle où il est centré sur l’instant présent, il vit des moments de doutes et des remises en question. La rupture est trop forte pour qu’il puisse adhérer à une représentation positive du changement et le fait qu’il doive traverser un processus semblable au processus de deuil pour parvenir à une acceptation du changement est au-dessus de ses forces. Kotter et Schlesinger soulignent quatre explications à l’attitude de résistance au changement : l’intérêt individuel à l’esprit de clocher : l’individu pense à son propre intérêt et non pas à celui de toute l’entreprise ; le manque de confiance et la méconnaissance des intérêts à changer ; la peur de ne pas avoir les compétences nouvelles nécessaires ; une évaluation différente du changement de celle de leurs initiateurs32 . 32 KOTTER John et SCHLESINGER Leonard, Choosing strategies for change, Harvard Business Review, 1979 Existantconnu Futur promis
  25. 25. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 3 Les conséquences se lient au travers des attitudes face au changement. On recense trois attitudes de base face à un changement non voulu : L’indifférence - l’indifférence se développe lorsque le changement n’impacte pas la personne directement et lorsqu’il ne remet pas en cause les choix, les valeurs, les actions, les privilèges ou encore les acquis de la personne concernée. La fuite - la fuite se déclare lorsqu’une personne refuse la situation et cela se traduit par une tentative d’en échapper. La confrontation - la confrontation se distingue en deux parties : o soit la personne subit le changement, on parle de voix passive du changement où la personne subit les attaques de l’extérieur ; o soit la personne gère le changement, on parle ici de voix active du changement, il s’agit d’une démarche volontaire. La personne va agir, elle devient actrice du changement et peut faire changer le changement qu’elle ne souhaite pas. Suite aux différentes attitudes que l’on retrouve fréquemment, on note également certaines typologies d’acteurs : Les adaptés : quels que soient le changement, la situation, les adaptés foncent dans le changement, ils sont opportunistes dans le changement ; Les pionniers : ce sont les personnes qui vont toujours plus loin que le changement que l’on propose. Cela peut également être « dangereux » car les pionniers sont capables de vouloir aller plus loin mais ne sont pas capables de s’investir dans le changement lui-même ; Les belliqueux : ce sont les personnes qui aiment le combat, s’opposer, ils vont empêcher de tourner en rond, mais pas forcément de manière constructive ; Les passéistes : ce sont des personnes qui ne se remettent jamais en cause, qui estiment que c’était mieux avant le changement ; Les sceptiques : personnes qui sont sur leurs gardes devant tout changement, elles le freinent ou ne sont pas moteurs face au changement ;
  26. 26. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 4 Pour Gerry Johnson « il est nécessaire d’évaluer l’ampleur et le type de changement nécessaire, le contexte dans lequel le changement doit être conduit, les blocages qui peuvent s’y opposer et les forces susceptibles de le faciliter »33 . Au sein de la cellule qualité de l’entreprise étudiée, des points hebdomadaires ont été créés concernant le déploiement afin d’évoquer les différents blocages que l’on peut rencontrer sur le terrain par rapport à ce que l’on avait pensé a priori et en sortent des solutions ou des actions à mettre en place pour faciliter le déploiement concerné. Les résistances les plus fréquentes que l’on peut rencontrer face au changement au sein de l’entreprise d’étude sont : Une non prise en compte des changements d’outils – les personnes restent sur les anciens outils à leur disposition tant que ceux-ci ne sont pas supprimés définitivement de leur poste, ou que la base de données soit effacée pour forcer le changement d’outil. Les bruits de couloirs – on peut entendre tout et n’importe quoi concernant la suppression de certains outils, la suppression de postes, le remerciement de personnes en particulier. Le rejet des nouveautés – les collaborateurs rejettent catégoriquement certaines nouveautés de la société en remontant « qu’avant c’était beaucoup mieux ». Une ambiance dégradée – on peut noter de plus en plus de conversations négatives entre les collaborateurs, que ce soit devant leur bureau, à la machine à café, à la cafétéria ou encore à l’extérieur. Ceci se traduit également par un fort turn-over et de nombreuses volontés de démission. Des collaborateurs stressés – suite à ces différentes résistances et à une communication maladroite, à un manque de concertation des structures lors des changements, les collaborateurs sont de plus en plus stressés par rapport à leur « devenir dans l’entreprise », leurs futures « conditions de travail », « les changements à venir », mais aussi à cause « des managers qui sont stressés et qui nous tombent dessus »34 . 33 JOHNSON Gerry et al, Stratégique. 8e édition, Pearson. 2008, p13 34 Extrait de propos recueillis lors d’entretiens, de discutions ou d’observations sur le lieu de recherche auprès de collaborateurs
  27. 27. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 5 D’après une enquête35 développée conjointement par la Chaire ESSEC du changement, Ipsos et la société Logica et réalisée auprès de salariés travaillant dans des entreprises de plus de 1000 salariés, 60% des salariés de l’échantillon considèrent que les projets n’atteignent pas tous les bénéfices escomptés. Pour près de deux tiers, la fréquence des changements a augmenté, leur nombre est élevé et leur complexité s’est accrue depuis deux ans dans leur service. De plus, même si plus de 8 salariés interrogés sur 10 pensent avoir une bonne capacité à changer au travail, 76% d’entre eux ne comprennent pas toujours la nécessité des changements. Enfin, seulement 22% des salariés interrogés pensent que les changements améliorent le bien-être des personnes. Lors de tout changement qui ne nous plaît pas, nous passons par un certain nombre de phases apparentées aux phases ressenties lors d’un décès. Ces phases peuvent durer plus ou moins longtemps suivant leur prise en compte et la communication mise en place avec les collaborateurs. 1.3 Les phases du changement « La conduite du changement est un artisanat délicat où chaque étape et chaque geste comptent »36 explique Jean-François Dhenin et Philippe Berry. Lors de tout changement, lorsque quelque chose ne nous satisfait pas, nous passons par différentes phases avant la phase d’acceptation du changement. Dans son livre « Eloge du changement » (2011), Gérard-Dominique Carton définit 5 phases principales et différentes formes d’expression à chaque étape. 35 Enquête réalisée du 21 au 26 juin 2012 adressée à des salariés français travaillant dans des entreprises de plus de 1000 salariés. 1002 salariés ont répondu à cette enquête. 36 DHENIN Jean-François et BERRY Philippe, Management & gestion des unités commerciales, éditions Bréal, 2004, p20
  28. 28. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 6 a) Les phases du changement de Gérard Dominique Carton Suite aux différents dires et comportements des collaborateurs de l’entreprise de recherche, nous allons essayer de comprendre la situation au travers des différentes phases de Gérard Dominique Carton. Gérard-Dominique Carton analyse le processus de changement à travers des cas de personnes dont les changements individuels sont difficiles car trop éloignés de leurs aspirations. Ce processus développé en cinq phases est une mécanique obligatoire mais pas forcément perçue par les individus eux-mêmes. L’intégration du changement qui représente la cinquième phase ne pourra se faire que si les autres ont été déroulées. Le temps de chaque phase est différent en fonction des individus. Le refus de comprendre – la personne ne comprend pas le changement qui s’impose, les raisons et la portée de ce changement. Il s’agit au départ d’une situation de déni pour éviter le changement. Le refus de comprendre se traduit par de la perplexité durant une période brève généralement, cela dépendra du degré de pénibilité et de douleur du changement. La résistance – il s’agit d’une phase totalement naturelle et très utile, elle n’est pas négative. Elle est nécessaire d’un point de vue psychologique puisque, quand on résiste, on arrive à matérialiser l’intégration du changement, il s’agit d’une étape d’acceptation ; d’un point de vue plus opérationnel, la résistance permet de modifier le changement, de l’améliorer ; d’un point de vue éthique par rapport à certains changements injustes, malhonnêtes, ou immoraux et qui se réalisent sur le fond du projet au mépris des valeurs de la société, il s’agit d’un moyen de lutter contre des décisions illégales ; elle est aussi nécessaire d’un point de vue humain puisque le fait d’entrer en résistance permet d’aller contre des dirigeants qui recherchent le pouvoir absolu. On peut compléter ces nécessités d’un point de vue stratégique, car l’absence de résistance peut provoquer un vide social, l’autocratie, et psychanalytique car la résistance permet d’exprimer ses idées, nier le droit à la différence et à son expression. L’opposition est donc très utile lorsqu’elle est argumentée. La question est de savoir si la résistance est légitime, si celle-ci est fondée ou si ce n’est que vanité personnelle.
  29. 29. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 7 On recense alors 4 formes d’expressions de la résistance : o L’inertie – il s’agit de personnes qui tirent vers le bas et qui ne font pas le travail demandé. On parle alors de forme de résistance douce (on est en désaccord mais on ne le dit pas). L’inertie peut durer très longtemps et dépend du management à afficher sa détermination. Les responsables du changement peu déterminés peuvent être responsables eux-mêmes de l’inertie. o L’argumentation - il s’agit de la forme de résistance qui conduit le mieux au changement. L’argumentation va aider l’individu à aller au fond des choses pour lesquelles le changement doit être modifié. Cette forme est très intéressante pour remettre en cause un changement mal préparé. o La révolte - très liée au sentiment de colère, l’individu va alors exprimer son désaccord par la colère. L’individu va s’attaquer soit au changement lui-même, soit au promoteur du changement, ou aux deux simultanément. Cela s’exprime par la menace, puis la révolte. On retrouve la menace tactique, utilisée pour faire peur, la menace démesurée, ou la menace stratégique qui s’exprime avec un vrai plan d’action, elle va soit faire échouer le changement, soit permettre d’obtenir une compensation. o Le sabotage – il s’agit d’une forme de rébellion dissimulée. On ne montre pas son désaccord avec une certaine soumission en apparence, mais une révolte cachée au second degré. La forme la plus aboutie du sabotage est l’obstructionnisme où l’individu va pousser les règles à l’extrême pour donner un système tout à fait incohérent. L’individu cherche à montrer par l’absurde que le changement est inadéquat. On peut solliciter les 4 formes ou seulement une seule, ces formes ne sont pas linéaires. La décompensation – c’est la phase dans laquelle l’individu est abattu, triste, sans énergie, baisse les bras, abandonne la résistance. L’individu n’accepte pas le changement mais il essaie de s’adapter, cela se caractérise par énormément de doutes. La résignation – il s’agit de la phase la plus longue. Dans cette phase, l’individu accepte le changement pour échapper à la décompensation. En se résignant, il n’est pas enthousiaste mais commence à s’éloigner un peu de la
  30. 30. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 8 vision du passé. Si on ne veut pas que cette phase s’éternise, il faut véritablement mettre en place un projet d’accompagnement au changement dans l’entreprise pour réduire l’étape au maximum. L’intégration conceptuelle et comportementale du changement pour qu’il y ait une réelle action. Cela correspond à l’acceptation totale du changement, seulement, elle n’est jamais totale immédiatement, on retrouve alors deux phases : o Conceptuelle : l’individu accepte l’idée du changement, les tenants et aboutissants du changement, il ne veut surtout pas revenir en arrière, mais ce n’est intégré que dans le concept et pas encore dans le comportement. o Comportementale : l’individu a accepté et met en action. Adaptation des comportements à la conceptualisation. C’est la phase ultime de l’intégration du changement. Il existe 4 types de schémas : - La compensation : ce schéma se caractérise par l’interdiction des anciens comportements dans une organisation ou un groupe, de nouveaux comportements sont alors adoptés. - La sublimation : schéma dans lequel l’individu fait évaluer son comportement sous la pression de son environnement pour mieux se faire accepter. - La résolution : l’individu se positionne comme un sauveur, il adopte le nouveau comportement mais est très tolérant envers les personnes qui n’ont pas encore changé de comportement. - La progression : schéma de la compréhension, l’individu change son comportement parce qu’il a compris que ce changement est bénéfique pour tout le monde. Agir sur l’organisation signifie agir sur une ou plusieurs des trois sphères qui la constituent, comme les dispositifs, la culture ou les stratégies d’acteurs, sachant qu’un impact sur un élément du système va retentir sur les autres éléments. Souvent, les organisations agissent sur une des sphères pour un changement rapide. Cependant, généralement elles ignorent que cela entraîne une « crise », des répercussions sur les autres sphères.
  31. 31. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 9 b) Impacts des managers intermédiaires Selon Francis Bismuth (cité par Monfort, 2009), la réussite de la conduite du changement réside dans l’implication réelle et « sincère » de l’ensemble des acteurs dans le processus. Chaque individu doit se sentir acteur du changement afin que celui- ci se déroule avec le moins de résistances possibles. « « Qui dit acteur dit coauteur, sujet et non pas objet. Le changement ne se décrète pas » déclare-t-il en référence à l’un des livres du sociologue Michel Crozier »37 . Un changement, cela se prépare. Lors de tout changement, il est donc nécessaire d’impliquer l’équipe projet, les salariés et les managers. Ces derniers doivent arriver à se positionner par rapport au changement afin de savoir comment le fonctionnement de son équipe est remis en cause et de quoi il aura besoin pour changer. Pour Gerry Johnson (2008), les managers intermédiaires sont trop souvent considérés comme de simples exécutants. Cependant, ils peuvent jouer de multiples rôles dans le management de la stratégie. Dans le contexte de la conduite du changement, on retient cinq rôles qu’ils sont susceptibles de jouer : Rôle de déploiement et de contrôle : mise en œuvre des plans des dirigeants en s’assurant que les ressources sont correctement allouées et contrôlées, en mesurant la performance et les comportements des équipes. Traduire la stratégie formulée par la hiérarchie. Assurer la réinterprétation et l’ajustement des réponses stratégiques aux évènements imprévus. Ils constituent un lien fondamental entre les dirigeants et les opérationnels. Leur position leur permet de traduire les orientations générales en actions ou messages compréhensibles de tous. Ils peuvent informer leurs supérieurs sur ce qui peut bloquer le changement et sur ce qu’il convient de mettre en œuvre pour l’éviter. 37 MONFORT Françoise, Les principes de la conduite du changement. Numéro hors-série de la revue Manager Public, novembre 2009
  32. 32. Management du changement à distance Comme nous l’avons vu auparavant, les cadres auront le rôle de légitimer le changement en adaptant cel intermédiaires, la direction sera face à de nombreuses résistances actions qu’elle pourra mettre en place. Les managers sont plus à même de réaliser leur service, ce qui permet d’identifier ceux qui auront une influence positive ou une influence plutôt négative. Le manager intermédiaire sera alors capable d’ réactions individuelles ou de groupe Prenons par exemple cette cartographie où la coopération représente l’aptitude à jouer le jeu collectif pour que le projet réussisse la force à défendre ses idées personnelles quitte à faire Figure 6 - Carte des alliés de l'Agence Nationale d'Appui à la Performance (ANAP) Concernant la lecture de la cartographie par la suite, l’équipe peut être divisée en profils. Management du changement à distance – Baptiste Chikli avons vu auparavant, les cadres auront le rôle de légitimer le changement en adaptant celui-ci dans leur propre unité. Sans l’appui des managers intermédiaires, la direction sera face à de nombreuses résistances actions qu’elle pourra mettre en place. Les managers sont plus à même de réaliser la cartographie des parties pre leur service, ce qui permet d’identifier ceux qui auront une influence positive ou une influence plutôt négative. Le manager intermédiaire sera alors capable d’ réactions individuelles ou de groupe face au projet de changement. Prenons par exemple cette cartographie où la coopération représente l’aptitude à jouer le jeu collectif pour que le projet réussisse, et l’autonomie/l’esprit critique est la capacité, à défendre ses idées personnelles quitte à faire échouer le pro Carte des alliés de l'Agence Nationale d'Appui à la Performance (ANAP) Concernant la lecture de la cartographie par la suite, l’équipe peut être divisée en Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 0 avons vu auparavant, les cadres auront le rôle de légitimer le Sans l’appui des managers intermédiaires, la direction sera face à de nombreuses résistances malgré toutes les la cartographie des parties prenantes dans leur service, ce qui permet d’identifier ceux qui auront une influence positive ou une influence plutôt négative. Le manager intermédiaire sera alors capable d’anticiper les Prenons par exemple cette cartographie où la coopération représente l’aptitude à jouer le et l’autonomie/l’esprit critique est la capacité, le projet. Carte des alliés de l'Agence Nationale d'Appui à la Performance (ANAP) Concernant la lecture de la cartographie par la suite, l’équipe peut être divisée en 8
  33. 33. Management du changement à distance Source : On retrouve les dynamiques composé des engagés : ils très fonceurs et dangereux car des moteurs : ils pour faire avancer les choses et les optimiser, des alignés : ils agissent et coopère Puis les attentistes avec les partagés : ils aiment autant qu’ils détestent, les hésitants : ils hésitent encore et peuvent changer, les passifs : ils ne le minimum. Et enfin les réfractaires avec les opposants : ils c pouvoir plus fort, les irréductibles : ils préfèrent casser que plier. L’objectif premier est alors projet les raisons de ces attitudes Management du changement à distance – Baptiste Chikli Figure 7 - Positionnement des acteurs Source : l'Agence Nationale d'Appui à la Performance (ANAP) On retrouve les dynamiques composées : ils épousent la cause et la soutiennent quoi qu’il en coûte. s et dangereux car ils ne préviennent pas des difficultés, soutiennent tout en faisant preuve d’esprit critique, c’est l’idéal pour faire avancer les choses et les optimiser, agissent et coopèrent sans se poser de question. : : ils aiment autant qu’ils détestent, : ils hésitent encore et peuvent changer, ne sont ni pour, ni contre, ils n’investissent pas d’énergie et font Et enfin les réfractaires avec : : ils cherchent le rapport de force et ne cèdent que face à un pouvoir plus fort, : ils préfèrent casser que plier. est alors d’essayer de comprendre avec les membres de l’équipe les raisons de ces attitudes et principalement pour les réfractaires. Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 1 l'Agence Nationale d'Appui à la Performance (ANAP) qu’il en coûte. Ils sont pas des difficultés, soutiennent tout en faisant preuve d’esprit critique, c’est l’idéal sans se poser de question. sont ni pour, ni contre, ils n’investissent pas d’énergie et font herchent le rapport de force et ne cèdent que face à un avec les membres de l’équipe es réfractaires.
  34. 34. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 2 Il est important pour cette catégorie, ainsi que pour les dynamiques, de les identifier pour prendre des décisions appropriées qui incluent la possibilité de ne pas avoir d’action. Au sein de l’entreprise de recherche, de nombreux cadres avancent dans l’inconnu, dans l’incapacité de répondre aux différentes questions de leurs équipes et sans aucune planification d’avancement, de déploiement. Les résultats sont directs : perte de légitimité des managers et de leur leadership, baisse de leur motivation, augmentation du stress, rivalités ; cela engendre de nombreuses répercussions sur les équipes telles que stress, démotivation, peur, sensation d’être un simple objet, baisse de productivité. Pour analyser un changement organisationnel, il faut envisager le contexte, à la fois interne et externe, le contenu du changement, et le processus du changement qui décrit les interactions en profondeur. La recherche fait ressortir le caractère épisodique et systémique du changement, cela signifie que le changement résulte d’une multitude d’interactions entre les variables plus ou moins interdépendantes d’un système organisationnel. c) L’entreprise est un système Ludwog Von Bertalanfy, General System Theory (1968), est à l’origine de l’analyse systémique. Elle repose sur trois principes primordiaux : Le principe d’interaction : on ne peut pas comprendre un élément sans connaître le contexte dans lequel il interagit. Le principe de totalité : cela signifie que « le tout est supérieur à la somme des parties ». Le principe de rétroaction : l’équilibre d’un système est lié à l’action que certains effets exercent sur leurs propres causes. Selon la théorie générale des systèmes, si l’on veut comprendre le fonctionnement d’un ensemble, il convient de connaître chaque élément qui la compose, ainsi que les relations qu’ils entretiennent entre eux.
  35. 35. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 3 L’analyse systémique trouve son application dans la théorie des organisations, dès lors qu’il s’agit de rapprocher les divers mouvements, qui tentent de rendre compte de la réalité des entreprises : classique, psychologique, néo-classique, sociologique… L’entreprise y est considérée comme : Un système ouvert, structure d’éléments matériels et humains organisés en réseau de flux physiques, financiers et informatifs et possédant des mécanismes et organes de régulation spécifiques. Ce système comprend un certain nombre de sous-ensembles, parmi lesquels le système d’information (moyens matériels, individus…), le système de décision (décideurs, procédures…) et le système opérationnel (production, finances, gestion du personnel…). Ce système possède des objectifs distincts de ceux de ses membres. De nombreuses théories économiques, de management ou du changement proposent d’agir sur la structure ou sur les comportements du personnel de l’entreprise. Cependant, « dès 1951, Trist et Bamforth ont montré que l’on ne pouvait analyser les effets d’un changement technique sur la productivité du travail sans évaluer symétriquement les effets, voulus ou non, de ce changement sur l’organisation du travail. (…) Dans ces conditions, il est clair qu’un changement de dispositif aura des conséquences sur la culture et/ou sur les stratégies d’acteurs »38 . Forrester (1979)39 réalise, lui, une tentative d’approche de la vision systémique dans les entreprises, on l’appelle l’approche cybernétique. Le système global de l’entreprise est alors représenté par des processus. Ce système prend en compte les structures physiques, technologiques et organisationnelles. La gestion socio-économique, créée et expérimentée par l’ISEOR, définit l’entreprise comme un « ensemble complexe comprenant cinq types de structures (physiques, technologiques, organisationnelles, démographiques et mentales) en interaction avec 38 ALEXANDRE-BAILLY Frédérique et al., Comportements humains et management, 3e édition. Edition Pearson Education. 2009, p280 39 FORRESTER, Jay Wright, Word Dynamics, Productivity Pr, 2e édition, 1979
  36. 36. Management du changement à distance cinq types de comportement d’affinité, collectifs) »40 . Figure 8 - Schématisation de l'entreprise selon la relation Structures < Dans son ouvrage « Maîtriser les coûts et toute entreprise, toute unité de travail comme un « interaction avec des comportements humains économique ». Cette relation [S que l’on peut décompose orthofonctionnement, qui correspond au fonctionnement l’entreprise, et les dysfonctionnements Le bon fonctionnement comme les dysfonctionnements résulte entre les structures42 de travail mises à la disposition des individus et des groupes et les comportements du personnel en situation de travail 40 SAVALL Henri et ZARDET Véronique, Edition Economica. 2010, 5 41 Retrouvez les différents indicateurs de dysfonctionnements de structures et de comportements en annexe 3 42 Tableau des principaux éléments des structures de l’organisation de recherche en ann Management du changement à distance – Baptiste Chikli ements (individuels, de groupe d’activité, catégoriels, de groupe . Schématisation de l'entreprise selon la relation Structures <-> Comportements Maîtriser les coûts et performances cachés », l’ISEOR considère toute entreprise, toute unité de travail comme un « ensemble de structures en interaction avec des comportements humains, ensemble d’où découle l’activité Cette relation [S↔C] engendre le fonctionnemen décomposer en deux parties : le « bon » fonctionnement, fonctionnement, qui correspond au fonctionnement recherché et l’entreprise, et les dysfonctionnements41 , écarts avec le fonctionnement rée Le bon fonctionnement comme les dysfonctionnements résulte de travail mises à la disposition des individus et des groupes et les comportements du personnel en situation de travail. SAVALL Henri et ZARDET Véronique, Maîtriser les coûts et performances cachés. Edition Economica. 2010, 5e édition, p17 Retrouvez les différents indicateurs de dysfonctionnements de structures et de comportements Tableau des principaux éléments des structures de l’organisation de recherche en ann Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 4 ctivité, catégoriels, de groupe > Comportements , l’ISEOR considère ensemble de structures en , ensemble d’où découle l’activité C] engendre le fonctionnement de l’entreprise, « bon » fonctionnement, aussi appelé recherché et attendu par le fonctionnement réel. Le bon fonctionnement comme les dysfonctionnements résultent de la relation de travail mises à la disposition des individus et des groupes performances cachés. Retrouvez les différents indicateurs de dysfonctionnements de structures et de comportements Tableau des principaux éléments des structures de l’organisation de recherche en annexe 4
  37. 37. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 5 « Dans beaucoup de cas, on met trop souvent le cap soit sur les structures soit sur les comportements, alors que, pour le centre ISEOR, le mieux est d’agir sur les deux en même temps » 43 . Ce qui permet d’élargir la rationalité, en théorie des organisations, et notamment dans la théorie socio-économique, qui est un montage de nombreuses théories des organisations afin que le modèle soit hyper-systémique, est l’effet miroir. D’après Marc Bonnet, cela signifie que « pour résoudre des problèmes il faut décloisonner, raisonner management, psychologie, etc, être interdisciplinaire ». Le psychologue Kurt Lewin44 est à l’origine de la théorie de l’effet miroir. Il mène une étude sur la demande des pouvoirs publics américains et formule l’hypothèse que le principal frein au changement réside dans la crainte de s’écarter des normes du groupe auquel les individus appartiennent. Si l’ensemble du groupe remet en question ses habitudes, le changement est mieux accepté par chacun de ses membres. Cela signifie que ce que l’on observe au niveau individuel ne peut en aucun cas s’appliquer au niveau d’un groupe car un groupe ne dispose pas d’un cerveau commun même si l’on parle d’apprentissage ou de savoir commun. Lors de son étude, Kurt Lewin renvoie l’expression des personnes en leur redisant leurs paroles, il s’agit d’un renvoi de l’expression des gens, un effet miroir. Selon Kurt Lewin45 (cité par Anzieu, 2007), la charge affective du changement s'explique par le fait que celui-ci s'accompagne souvent d'un certain malaise : le fonctionnement habituel, les activités des individus, les pratiques sont perturbés et les individus sont partagés entre deux modèles antagonistes, à savoir leurs anciennes façons de faire et les nouvelles normes comportementales. Dès lors, le changement est vécu sur le mode émotionnel. 43 Marc Bonnet est directeur adjoint de l’ISEOR et Professeur de Sciences de Gestion au sein de l’IAE Lyon 3 / Entretien en mars 2013. 44 Psychologue américain d’origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme. Kurt Lewin est un acteur majeur de l’école des relations humaines. 45 ANZIEU Didier et MARTIN Jacques-Yves, La dynamique des groupes restreints, Presses Universitaires de France, 2007
  38. 38. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 6 Le psychologue a identifié trois phases dans le processus de changement : Le dégel ou décristallisation (« unfreezing ») qui correspond à la remise en question, voire à l’abandon, des comportements, des attitudes et croyances habituelles. De ce déséquilibre naissent l’ouverture et le dynamisme nécessaires à l’apprentissage de nouvelles conduites selon David Autissier dans l’ouvrage « Conduite du changement : concepts clés » (2010). Le changement, ou encore la phase de déplacement. C’est la phase de transition avec l’expérimentation des nouvelles pratiques. Le regel ou la phase de cristallisation (« freezing ») qui correspond à la consolidation des nouvelles normes pour éviter tout retour à l’état initial, avec l’intégration de nouvelles habitudes dans le travail pour rendre le changement permanent. L'ensemble des principes de gouvernance doit donc être révisé pour faire de ceux-ci des gardiens et promoteurs des nouveaux modes de fonctionnement. Le management socio-économique reprend cette théorie mais rajoute le calcul des coûts cachés qui a pour fonction d’accroître le processus en évaluant les coûts de régulation. Ce processus est indispensable pour que le changement soit optimal. Cependant, dans de nombreuses entreprises, notamment l’entreprise de recherche ou encore les entreprises concurrentes, on ne procède pas à un toilettage, qui, en conséquence, peut apporter de nombreux dysfonctionnements. Le toilettage correspond à la révision périodique des objectifs, actions, procédures, des objets matériels ou immatériels d’une organisation. En effet, combien d’entreprises, après un changement quelconque, n’ont pas modifié les objectifs de leurs collaborateurs alors que ceux-ci vont complétement à l’encontre de la nouvelle stratégie ? Dans ma recherche auprès d’entreprises concurrentes réalisée en 2012, 7 entreprises sur 10 n’avaient pas revu les objectifs ou procédures suite à une réorganisation. Nous venons de présenter les principes et origines de la conduite du changement, cependant ceci ne peut pas suffire à gérer au mieux un changement. Différents concepts
  39. 39. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 7 ont été créés au fil de l’histoire, ces concepts sont des clés pour gérer efficacement le changement en entreprise. 2. Les principaux concepts de gestion du changement De nombreux concepts ont été développés, modifiés, afin de rendre la conduite du changement plus efficiente. Il ne s’agit pas ici d’une liste exhaustive mais d’une sélection de concepts qui feront avancer notre démarche de recherche. 2.1 Influencer pour changer Certains chercheurs se sont intéressés à des techniques d'influence qui sont susceptibles de faciliter l'obtention d'un comportement donné de la part d'un individu ; ce qui permettrait de limiter les résistances au changement par l’adoption d'une pratique nouvelle par exemple. L’influence n’est pas ici considérée comme méthode de propagande ou de manipulation à l’encontre des salariés par désinformation mais plutôt comme une méthode plus subtile et civilisée. a) La dynamique de groupe Kurt Lewin (Cité par Anzieu, 2007), que l’on a pu étudier auparavant pour sa stratégie du mode émotionnel, a également démontré que le changement d'attitude des individus peut être facilité en utilisant « la dynamique de groupe », en prenant appui sur des leaders influents ou sur des suiveurs dans toutes les strates de l'organisation. Pour K. Lewin, le groupe est une totalité dynamique, cela signifie qu’il est plus simple de changer les idées et les pratiques d’un petit groupe plutôt que chaque membre du groupe ait à exprimer son adhésion. Il est alors important de s’appuyer sur des personnes influentes au sein de l’équipe pour pouvoir accompagner le changement efficacement et limiter au maximum les risques de résistances.
  40. 40. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 8 b) L’effet de groupe Dans ce sens, Solomon Asch réalisa une expérience46 sur l’effet de groupe en invitant un groupe d’individus de 17 à 25 ans à participer à un test de vision (fictif) auquel avaient été soumis d’autres individus qui n’eurent aucun problème à donner la bonne réponse à chaque fois. Lors de cette expérience, tous les participants étaient complices, sauf un. L’objet de cette expérience est d’observer le comportement de l’étudiant (non complice) par rapport aux autres. Les sujets devaient juger la longueur de plusieurs lignes tracées sur une série d’affiches. Au début, les étudiants complices devaient donner les bonnes réponses, puis unanimement, donner des mauvaises réponses pour les futures affiches. L’expérimentation a pu montrer que la plupart des sujets répondaient correctement tout de même aux questions, mais que dans 37% des cas, ils finissaient par se conformer aux mauvaises réponses soutenues à l’unanimité. Après les résultats, le sujet attribue généralement sa performance à sa « mauvaise vue ». Ceci se rapproche alors de l'expérience de Milgram47 dans laquelle le sujet accuse l'expérimentateur d'être responsable de son comportement. Dans les deux cas, le sujet se dédouane de la responsabilité de ses décisions sur un élément extérieur à sa volonté. Cependant, malgré ces analyses très importantes et intéressantes, cette méthode dégage une connotation péjorative et est difficilement tolérée dans notre culture. De plus, un groupe peut également apporter son lot de désillusions si celui-ci a mal été construit avec par exemple l’évolution de la pensée de groupe48 , plus communément appelée « Groupthink » par Irving Janis49 , où les membres vont développer l’autocensure, les 46 L’expérience de Asch, publiée en 1951, est une expérience du psychologue Solomon Asch qui démontre le pouvoir du conformisme sur les décisions d’un individu au sein d’un groupe. 47 L’expérience de Milgram est une expérience de psychologie qui a été réalisée entre 1960 et 1963 par le psychologue américain Stanley Milgram. Milgram a mené une série d’expériences, avec plusieurs variantes, permettant d’estimer à quel point un individu peut se plier aux ordres d’une autorité qu’il accepte, même quand cela entre en contradiction avec son système de valeurs morales et éthiques. www.psychologie-sociale.com 48 Développement à retrouver dans mon précédent mémoire : CHIKLI Baptiste, Mémoire de Master 1, La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII, IAE Lyon 3, juillet 2012, partie motivation développée p 51 49 JANIS I. Victims of Groupthink : A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Boston : Houghton Mifflin, 1972.
  41. 41. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 9 refus des informations contradictoires, une analyse très superficielle, etc. Dans ce cas, le travail est moins efficace et le changement de pratique serait difficile à mener. 2.2 Les membres au cœur du changement Au début du vingtième siècle, lorsque Taylor et Fayol ont dégagé pour la première fois les principes d’administration et de direction du travail, le modèle dominant en matière de changement était le changement rationnel, c’est à dire que les membres n’avaient pas leur mot à dire, ils devaient accepter les bouleversements. Cette conception n'a pas complètement disparu, elle reste toujours d'actualité dans nos organisations. a) La satisfaction au travail Cependant, avec le mouvement des relations humaines, porté par Elton Mayo (cité par Pontoizeau, 1993)50 dans les années 1930, une place centrale a été conférée à l'individu. Mayo a découvert l'importance du climat psychologique et des modalités de commandement sur le comportement au travail. La principale contribution de E. Mayo réside dans l’identification des fondements psychosociaux de la satisfaction au travail au détriment d’une motivation, jusqu’alors imputée à la seule perspective de récompense économique. Cette nouvelle conception doit prendre une place de plus en plus grande dans nos organisations. b) L’implication et la responsabilisation A la suite d'Elton Mayo, Douglas Mac Gregor a mis en exergue l'importance de l'implication et de la responsabilisation des employés, des idées qu’il partage avec Likert et Maslow. D. McGregor51 part sur l’approche de la motivation avec les théories X et Y. La définition d’Irving Janis pour la pensée de groupe est : « A mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members' strivings for unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action». 50 PONTOIZEAU Pierre-Antoine, Les hommes et le management, Vuibert Entreprise, 1993 51 Douglas Murray McGregor a été professeur de management à la Sloan School of Management du MIT. Il a également été titulaire d’un doctorat de psychologie à l’université d’Harvard après avoir travaillé dans de nombreuses entreprises. Il est l'auteur dans les années
  42. 42. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 5 0 Dans la théorie X, l’individu moyen est contre l’idée de travailler, il n’est pas capable d’avoir des sentiments d’appartenance et doit être dirigé, sanctionné. Les dirigeants ont alors presque tous les pouvoirs. Dans la théorie Y, au contraire, l’Homme est capable de s’auto-diriger, s’auto-contrôler, l’individu est à la recherche de responsabilités, et possède des capacités créatives. Il conclut que la théorie Y est plus adaptée à l’humain qui lui permet de créer, d’innover, et pour le patronat d’organiser. De nouvelles méthodes de management naissent à la suite de ces résultats comme le management participatif, l’empowerment, le management stratégique, etc. c) Les objectifs, facteurs de motivation au travail Dans sa théorie de la fixation des objectifs, Locke (1968) établit qu’un individu est motivé lorsqu’on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un feedback approprié sur sa capacité à les atteindre. Dans cette théorie, Locke démontre que travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation car l’individu est stimulé par la recherche de l’accomplissement en ayant le sentiment qu’il développe, par ce biais, son expertise et ses capacités professionnelles. Il est donc indispensable aujourd'hui de prêter une attention particulière aux membres de l'organisation, qui peuvent jouer un rôle actif, de les impliquer, les responsabiliser et leur donner des objectifs afin de les intégrer dans la stratégie de l’entreprise. Cela est d'autant plus vrai dans un contexte de changement dans lequel les individus doivent faire l'apprentissage de comportements nouveaux. 2.3 Le changement par l’apprentissage Dans le domaine du changement, le mouvement du développement organisationnel a cherché, à partir des années 1970, comment changer sans provoquer l'apparition de la résistance au changement. Ce courant a voulu familiariser l'organisation avec l'idée que le changement et l'apprentissage sont des mécanismes naturels et essentiels, en recherchant collectivement avec tous les individus concernés ce qui fait obstacle au bon fonctionnement de l'organisation. 1960 d'une des principales contributions à la pratique managériale. Son analyse et sa vision sont contenues dans la formulation de ce qu'il appelle les théories X et Y, qui reposent chacune sur deux systèmes de valeurs distinctes.
  43. 43. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 5 1 a) Processus participatif Le processus de changement doit privilégier les phénomènes d'apprentissage, octroyer du temps pour changer, permettre aux acteurs de s'engager progressivement. Crozier et Friedberg insistent sur la dimension d'apprentissage du changement en soulignant que toute action de changement implique la découverte et l'acquisition de nouvelles capacités collectives, de nouveaux modes de raisonnement. Cette idée les a conduits à prôner le processus participatif. b) L’apprentissage progressif Renaud Sainsaulieu s'est inscrit dans la même perspective en matière de sociologie du travail, en affirmant que le changement ne peut résulter que d'initiatives locales, fondées sur un apprentissage progressif d'autres pratiques de production et de gestion : les actions de changement ne doivent pas être décidées par une seule personne mais reposer sur les réactions des individus aux sollicitations de leur environnement. c) L’apprentissage est synonyme de stabilité et créativité Posant les principes de la rationalité limitée et de l’ambiguïté, James March52 montre que les organisations sont faites d’ordre et de désordre. Elles sont confrontées en permanence à trois problèmes essentiels : celui de l’ignorance (incapacité de prévoir et de structurer le monde en relations causales simples), celui du conflit (chaque acteur qui les compose a des préférences et une identité propre, guidant ses propres choix) et celui de l’ambiguïté (manque de clarté et instabilité des préférences). Il met en évidence que l’apprentissage allie stabilité et créativité, exploitation des procédures habituelles et exploration de nouveaux savoirs. Cette dualité se retrouve dans son analyse des dynamiques de changement, lesquelles allient processus stable et monde de confusion. Pour l’auteur, l’apprentissage doit se comprendre comme l’association de deux mécanismes complémentaires d’exploitation et d’exploration des savoirs et la 52 MARCH James G. et SIMON Herbert A., Les organisations. Problèmes psychologiques, Dunod, 1999
  44. 44. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 5 2 recherche d’un équilibre entre ceux-ci, posé comme condition de survie de l’organisation. d) L’apprentissage simple et double boucle En examinant comment s’opère l’apprentissage au niveau des individus, entre les individus et au niveau de l’organisation, Chris Argyris et Schön mettent en évidence deux niveaux d’apprentissage : l’apprentissage simple et double boucle. « L’apprentissage simple boucle se produit lorsque, face à un écart, l’individu modifie sa façon d’agir, son comportement, sans modifier les théories d’actions qui lui ont servi à produire ses actes »53 . Cet apprentissage est axé sur l’obtention de résultats : « il s’agit d’atteindre au mieux les objectifs existants, en maintenant la performance organisationnelle dans les limites fixées par les valeurs et les normes en vigueur »54 . L’apprentissage double boucle, quant à lui, remet en cause les théories d’action. « Il intervient lorsque la correction des erreurs demande une investigation plus profonde, bouleversant les normes et valeurs de l’individu et de l’organisation ». Ces deux niveaux d’apprentissage sont susceptibles d’engendrer des changements, mais seul l’apprentissage en double boucle, selon C. Argyris, produit un changement efficace et durable. Le changement souhaitable ne pourra être obtenu que s'il y a une appropriation des évolutions en cours par les acteurs concernés, c'est à dire s'ils adhérent volontairement à l'expérience du changement et s'ils sont partie prenante dans ce processus. Cet apprentissage est certainement un processus lent et coûteux, mais sans lui, les nouvelles orientations décidées par le dirigeant risquent fort de créer du malaise et de ne pas se traduire en actes, les pratiques demeurant à l'état de statu quo. Or, en matière de management, la réflexion s'est sans doute trop souvent focalisée sur une conduite du changement de nature unilatérale et relativement descendante, au détriment de l'appropriation du changement par les individus concernés. 53 AUTISSIER David, VANDANGEON Isabelle et VAS Alain, Conduite du changement : Concepts clés. Dunod, 2010, p31 54 ARGYRIS Chris et SCHÖN Donald A., Apprentissage organisationnel : Théorie, méthode, pratique. De Boeck Supérieur, 2002, p45
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