Management du changement à distance

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La turbulence et l’incertitude de l’environnement économique, juridique et technologique obligent les entreprises à évoluer et à se transformer pour maintenir leur position sur le marché. Le domaine …

La turbulence et l’incertitude de l’environnement économique, juridique et technologique obligent les entreprises à évoluer et à se transformer pour maintenir leur position sur le marché. Le domaine du changement foisonne de publications, que ce soit de publications professionnelles ou encore d’ouvrages méthodologiques dégageant les étapes clés de la conduite du changement et explicitant les conditions de succès.
L’étude menée s’est déroulée au sein d’une société de services en ingénierie informatique cotée en bourse, qui a subi une fusion dernièrement. Cette SSII a été victime de sa méthode de changement et de la qualité du management.
La recherche-action menée a consisté d’une part en la mise en place d’un pilotage se rapprochant du management socio-économique, modèle de management par projets innovants, au sein du service qualité d’une société de services en ingénierie informatique, et d’autre part en l’évaluation de son impact sur les collaborateurs du service qualité et leurs pratiques.

Offrant une plus grande réactivité et une certaine agilité, tout en prenant en compte les aspects sociaux et financiers, le management socio-économique permet de faciliter la mise en place et la diffusion du changement. Il semble intéressant de développer cette méthode de pilotage dans l’intégralité de la société.

L’univers du sport et celui de l’entreprise sont souvent très proches. En management stratégique, l'image du bateau est très utilisée pour montrer la capacité d'un équipage à s'adapter et à réagir aux contraintes de son environnement. La spécificité de notre travail repose sur le rapprochement et la comparaison de la conduite du changement dans l’entreprise à des projets sportifs nature. En effet, nous nous sommes rapprochés de navigateurs, d’aventuriers et d’explorateurs afin de comparer leurs méthodes, leurs visions, à celles que l’on retrouve dans l’entreprise étudiée, afin de pouvoir dégager des éléments clés de réussite.

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  • 1. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Remerciements 7 Remerciements Pour la réalisation de ce mémoire, je tiens à remercier tout particulièrement Frédérique Desgeorge, Responsable Qualité du pôle Régions de l’entreprise X, qui m’a fait confiance, formé et accompagné durant deux années. Pour ses apports et tous les échanges que l’on a pu avoir sur la profession, son regard critique et constructif, merci. Je tiens également à remercier Alain Lacoste, Responsable Qualité France, pour m’avoir guidé, ainsi que toute l’équipe Qualité et Méthodes pour m’avoir conseillé et permis de mettre en pratique certaines théories afin de tirer mes propres conclusions. Je tiens à remercier l’Ecole Universitaire de Gestion Innovante, au sein de l’IAE, qui m’a permis d’acquérir un savoir et un savoir-faire tout au long de mon Master. Ce travail bénéficie également du regard et de l’expérience de chargés d’enseignements, maîtres de conférences, et d’intervenants-chercheurs qui m’ont permis de prendre du recul sur mon métier et mes pratiques. Je remercie spécialement Marine Daclin qui a accepté d’encadrer ce mémoire par un soutien méthodologique et qui m’a fait profiter de son expérience ; ainsi que Marc Bonnet et Emmanuel Beck pour leurs conseils méthodologiques. Je remercie mes proches qui m’ont supporté, suivi et aidé lors de nombreux échanges, de la rédaction et de la relecture de ce mémoire, notamment Danielle Chikli, Audrey Deschamps et Denis Lorin. Merci à Aurélien Fuster, Grégoire Epinat et Déborah Lazzerini pour leur écoute et leurs conseils. Je remercie tout particulièrement Fanny Lorin pour son aide, son réconfort, nos échanges, et sa relecture. Je remercie enfin, tous ceux qui m’ont apporté leurs contributions, notamment l’aide précieuse des concurrents de l’entreprise suivie tout au long de ce mémoire, des chefs de projets et aventuriers/explorateurs qui m’ont permis d’avoir une vision plus large sur les problématiques, par ordre alphabétique : Jean-Marc Barbier, Florence Bollaert, Lionel Daudet, Michel Desjoyeaux, Jean-Pierre Dick, Nicolas Dubreuil, Patrice Franceschi, Maxime Jean, Yves-Marie Le Saux, Alban Michon, Xavier Pierre, Christopher Pratt, Bernard Voyer et Jacques Rougerie pour son autorisation d’utiliser SeaOrbiter comme image et métaphore.
  • 2. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Sommaire 9 Sommaire REMERCIEMENTS..................................................................................................................................7 SOMMAIRE............................................................................................................................................9 INTRODUCTION...............................................................................................................................11 1. OBJET ET CHAMP DE RECHERCHE ....................................................................................................11 2. LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE..............................................................................................12 3. L’HYPOTHESE DE RECHERCHE ..........................................................................................................13 4. METHODOLOGIE ....................................................................................................................................14 5. FIL CONDUCTEUR ..................................................................................................................................16 I. LA CONDUITE DU CHANGEMENT.......................................................................................21 1. L’EVOLUTION DU CHANGEMENT......................................................................................................21 2. LES PRINCIPAUX CONCEPTS DE GESTION DU CHANGEMENT..............................................................47 II. LES APPROCHES PROJETS ET LES APPROCHES DES CABINETS DE CONSEIL ...........55 1. UNE GESTION PAR LE PROJET POUR UNE MEILLEURE MAITRISE ......................................................55 2. LES PROJETS DANS LES ENTREPRISES D’INFORMATIQUE...................................................................64 III. MANAGEMENT SOCIO-ECONOMIQUE : FACILITATEUR DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT .....................................................................................................................................81 1. LE MANAGEMENT SOCIO-ECONOMIQUE POUR ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT..........................81 2. LE PILOTAGE DU CHANGEMENT AU SEIN DE L’ENTREPRISE ..............................................................89 IV. CONCLUSION................................................................................................................................105 BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................109 LEXIQUE............................................................................................................................................117 DOSSIER DES ANNEXES .............................................................................................................125 ANNEXE 1 : PRESENTATION DES INTERVIEWES ........................................................................................127 ANNEXE 2 : SEAORBITER, LE CHOIX D’UNE COUVERTURE PAR LE PROJET............................................135 ANNEXE 3 : LES INDICATEURS DE DYSFONCTIONNEMENTS : INDICATEURS DE STRUCTURES ET DE COMPORTEMENTS ...........................................................................................................................................139 ANNEXE 4 : TABLEAU DES PRINCIPAUX ELEMENTS DES STRUCTURES D’UNE ORGANISATION ADAPTE A L’ENTREPRISE DE RECHERCHE ......................................................................................................................141 TABLE DES MATIERES ...............................................................................................................143
  • 3. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 1 Introduction L’introduction présente le noyau de la recherche. Elle présente tout d’abord l’objet et le champ de recherche. Puis, elle expose la problématique de recherche ainsi que l’hypothèse de recherche avant d’expliciter la méthodologie mise en place. Enfin, elle annonce le fil conducteur du mémoire. 1. Objet et champ de recherche La turbulence et l’incertitude de l’environnement économique, juridique et technologique obligent les entreprises à évoluer et à se transformer pour maintenir leur position sur le marché. La souplesse, la réactivité et l’agilité s’acquièrent en intégrant de nouvelles habitudes. Au sein même de ces habitudes, il semblerait qu’il faille développer, entre autres, l’innovation, une organisation en réseau, le souci du futur, l’habitude du changement, la confiance, la co-construction, l’amélioration permanente. Lors d’un rachat, d’une organisation par une autre, la conduite et le pilotage du changement paraissent nécessaires. Le domaine du changement et du développement organisationnel foisonne de publications, que ce soit de publications professionnelles ou encore d’ouvrages dégageant les étapes clés de la conduite du changement et explicitant les conditions de succès. « Erigé en vertu cardinale par certains sociologues, décliné par tous les consultants en méthodes diverses d’accompagnement des transformations de l’organisation, placé au cœur des préoccupations des directions et, par contrecoup, des salariés, le changement fait en conséquence figure de problème central »1 . Pourtant, il ne suffit pas qu’une volonté existe et qu’elle soit exprimée sous la forme d’un objectif par la direction générale pour que le changement s’opère. Livian (2005) parle à ce titre de « mythe de la résistance au changement ». Nous retrouvons alors un certain paradoxe car bien que nous disposions de prescriptions sur ce qu’il faut faire, nous trouvons, année après année, de nombreux cas d’échecs. 1 OLIVESI Stéphane, La communication au travail. Une critique des nouvelles formes de pouvoir dans les entreprises. PUG, 2006.
  • 4. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 2 On peut poser l’hypothèse qu’une forte communication est primordiale pour accompagner le changement, mais également la prise en compte des phases du changement, des enjeux et conséquences, des coûts du changement. De plus, la mise en place d’un management et d’outils qui tendent vers un management socio- économique facilite la conduite du changement, on parle alors de leader du changement. Pour répondre à ce problème, une recherche-action à été mise en place au sein du service qualité pôle Régions2 d’une SSII. Le management de la qualité se réalise par le travail d’une cellule qualité au sein de chaque entité de l’entreprise, managée par des responsables qualité pôle en recherche constante de l’amélioration continue et qui pratiquent le « management de proximité à distance3 ». Le champ s’élargit à certains concurrents directs et indirects pris en comparaison, mais également à la conduite du changement dans des secteurs différents, tels que les hôpitaux, les banques ou encore les entreprises industrielles ou administratives. 2. La problématique de recherche Nous allons étudier le cas d’une SSII qui a été victime de sa méthode de conduite de changement et de la qualité du management : manque de clarté des objectifs, manque de synchronisation entre structures et comportements, manque de contractualisation, communication maladroite, manque de concertation, formations quelques semaines après le déploiement de nouveaux outils. Le problème qui se pose est donc « comment piloter et accompagner le changement à distance dans un contexte où les ressources financières et temporelles sont limitées ? Cas d’une SSII française cotée en bourse ». 2 Le pôle Régions correspond aux villes de Nice, Aix en Provence, Lyon, Clermont Ferrand, Limoges, Grenoble, Strasbourg, Lille, Rennes, Nantes, Brest, Orléans, Caen, Niort, Le Mans, Bordeaux, Toulouse, Montpellier, Pau et Luxembourg. 3 CHIKLI Baptiste, Mémoire de Master 1, La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII, IAE Lyon 3, juillet 2012
  • 5. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 3 3. L’hypothèse de recherche Le « Change Management », ou conduite du changement, est un domaine omniprésent dans les entreprises, essentiel à leur survie… et très discuté. Le plus souvent, les modèles proposés ressemblent à des moteurs à trois temps : préparer le changement, le mettre en œuvre, puis l’évaluer. Hélas, on se concentre trop souvent sur la mise en place, à coups de modifications d’organigrammes, de programmes de formation et de plans de communication. On oublie la phase préparatoire, où il faut prendre le temps d’étudier les populations, repérer les agents du changement, évaluer la capacité à changer et les risques encourus. La conduite du changement est un artisanat délicat où chaque étape et chaque geste comptent, pour cela le management est très important. Les changements se font par l’attitude et la posture des managers au quotidien. Préparer, planifier, communiquer, engager, réaliser et ancrer, sont autant d’éléments qui entrent dans la conduite du changement, ainsi que le rôle du manager. Une entreprise agile, adaptable, aura plus de facilité à mettre en place et à diffuser le changement, c’est pour cela qu’il faut s’approcher de l’agilité et de l’amélioration continue pour pouvoir anticiper les prochains changements. La démarche qualité apparaît donc comme un processus de progrès et un projet de changement. De plus, le management par projet est le fait de manager, sous la forme de projets, un ensemble d’activités innovantes qui débouchent sur des produits spécifiques, livrés à des clients identifiés, dans des délais donnés et à des coûts fixés. Le management s’exerce au travers ou par l’intermédiaire de projets. Ces projets deviennent des outils et des vecteurs du changement. Il s’agit d’une gestion du quotidien, et va dans le sens de faire avancer un environnement, ce n’est pas une gestion statique. Le management socio-économique est un modèle de management par projets innovants permettant de piloter une activité à distance. Au sein de l’entreprise de recherche, le management socio-économique semble être un modèle qui pourrait améliorer la conduite du changement au sein de l’équipe qualité avec une répercussion certaine au niveau de l’entreprise.
  • 6. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 4 Après avoir exposé le cadre théorique de la recherche, nous présentons maintenant la méthodologie mise en place puis le fil conducteur du mémoire. 4. Méthodologie Afin de répondre à la problématique, nous avons essayé d’aller vers la mise en place du management socio-économique dans le service qualité du pôle Régions de l’entreprise ainsi que des outils de pilotage. L’univers du sport et celui de l’entreprise sont souvent très proches. Il faut, en effet, définir des moyens et des objectifs, réunir toutes les compétences et trouver les meilleures stratégies pour gagner. En management stratégique, l'image du bateau est très utilisée pour montrer la capacité d'un équipage à s'adapter et à réagir aux contraintes de son environnement. Le bateau symbolise tout aussi bien l'aventure que la conquête et l'exploit. Le bateau a beaucoup inspiré les managers pour faire passer des messages à leurs salariés. On ne compte d'ailleurs plus les expressions et métaphores maritimes utilisées pour communiquer et traiter des problèmes de management. Nous retrouvons, par exemple : « nous sommes tous embarqués dans le même bateau, chacun est responsable de son poste… Il faut savoir prendre les bons vents et tirer les bords habilement pour tirer profit des opportunités du marché, etc. »4 , « il n’y a qu’un capitaine sur un bateau. Un manager doit avoir une certaine audace. Il doit avoir en lui le goût du risque, pour engager son entreprise même s’il a intérêt à avoir calculé son risque. De plus, le manager doit avoir une certaine vision. il doit avoir la capacité à détecter des signaux dans son environnement et faire le pari de miser dessus »5 ou encore « une entreprise a un cap, une vision, une mission, une stratégie. (…) Pour atteindre ce cap, l’équipage a un capitaine. Le capitaine dirige le gouvernail, mais il est crucial que tout le monde soit au courant du cap : les machinistes pour que ça fonctionne ; les cuistots pour l’approvisionnement ; et tous les autres, pour le carburant, 4 AUTISSIER David, BOUDIER Fabienne et BENSEBAA Faouzi, L’atlas du management : L’encyclopédie du management en 100 dossiers clés – Les meilleures pratiques et tendances pour actualiser vos compétences. Eyrolles, 2012, p 418 5 BARABEL Michel et MEIER Olivier, Manageor : les meilleures pratiques du management, 2e édition Dunod, 2010, p 217
  • 7. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 5 pour les entretiens, etc. »6 . Certains skippers interviennent d'ailleurs dans des séminaires de management pour donner leur point de vue et expliquer comment ils managent leur équipe sur un bateau. L'image du bateau sert à souligner la nécessaire collaboration dans l'entreprise. Nous avons décidé d’aller un peu plus loin que la simple métaphore lors de ce travail de recherche. Nous nous sommes alors rapprochés de navigateurs, skippers professionnels, d’aventuriers, d’alpinistes et d’explorateurs 7 pour comparer leurs méthodes, visions, à celles que l’on retrouve dans l’entreprise de recherche. Cela a pour objectif de démontrer que l’on retrouve certaines méthodes de management par le projet quel que soit le secteur ou le projet. En effet, les mondes de l’entreprise et de l’aventure ou du sport sont très proches. « Pour accéder au sommet, il faut une stratégie, être précurseur, avoir une force d’agir (plus que vouloir agir), de l’organisation (sans l’organisation on n’y arriverait jamais), un engagement personnel (on s’y plonge, on y met toutes ses valeurs). Dans n’importe quel projet on aura du vent de face, il faut trouver la force nécessaire pour avancer. Il faut un vent de changement pour faire quelque chose de nouveau, que ce soit en entreprise ou durant une aventure, on fait de la progression dans son projet. Dans un projet d’aventure, on retrouve également une vision, la mobilisation. Pour grimper l’Everest par exemple, il faut une vision, imaginer, être capable d’amener son équipe avec soi, de la mobiliser ; l’idée doit être attrayante et réalisable »8 confirme Bernard Voyer. Nous nous sommes appuyés sur 24 entretiens au total, réalisés de septembre 2012 à juin 2013. Les entretiens ont été menés de manière semi-directive durant une heure à une heure trente. Ces 24 entretiens ont été réalisés auprès de trois consultants du changement, un directeur de projets au sein de l’entreprise de recherche, deux directeurs de projets dans des entreprises concurrentes à l’entreprise de recherche, deux directeurs de projets dans des entreprises de domaines différents, douze navigateurs/aventuriers, et 6 GUILBER Pierre, Le B.A.-BA du management : Guide pratique et roman, De Boeck Supérieur, 2008, p 20 7 Annexe 1 : Présentation des interviewés 8 VOYER Bernard, Interview le 23.02.2013. Voir annexe 1 pour la présentation de cet aventurier
  • 8. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 6 enfin, auprès de quatre consultants de la méthode de management socio-économique, dont deux franchisés et deux consultants chercheurs au sein de l’ISEOR9 . Nous nous appuyons également sur des observations réalisées sur le terrain, ainsi que sur de nombreux écrits en presse spécialisée, presse économique, scientifique ou de témoignages. 5. Fil conducteur Nous avons opté pour un développement en trois parties. La première partie est consacrée à la conduite du changement. Composée de deux sous-parties, elle présente tout d’abord l’évolution du changement, puis les principaux concepts de gestion du changement. Les entreprises sont amenées à changer continuellement. En effet, il s’agit souvent de s’adapter à l’évolution de son environnement ou du contexte interne en faisant évoluer sa structure. 9 Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations, centre de recherche et d'expertise en management socio-économique qui intervient dans les entreprises et organisations sur la méthode des coûts cachés, améliorant la qualité, l'efficience et l'implication du personnel. Diagnostic Conduitedu changement Management parleprojet Management Socio-économique Entretiens : - Consultants changement (3) - Directeur projets interne (1) - Directeurs projets concurrents (2) - Directeurs projets autres domaines (2) - Navigateurs/aventuriers (12) Observation Ecoute Entretiens avec consultants chercheurs ISEOR (4) Observation et constats personnels Ecoute Figure 1 - Méthodologie du diagnostic
  • 9. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 7 Effets de mode, innovation, ou encore mimétisme, amènent les entreprises à évoluer en introduisant de nouveaux savoirs, de nouvelles démarches, de nouveaux outils de gestion. La seconde partie présente deux approches de conduite de changement ; une approche de gestion de projet, puis, une approche qui découle de grands cabinets de conseil. Nous verrons alors comment la gestion par le projet peut permettre une meilleure maîtrise d’un changement, ainsi que les fondamentaux de l’approche des cabinets de conseil. Nous traiterons dans cette partie de l’omniprésence des projets dans notre quotidien et de l’importance, pour une entreprise, de prendre en compte son environnement. Nous développerons enfin les éléments essentiels d’une conduite de changement tels que la communication, l’information, les formations, l’accompagnement par les managers et la gestion des risques. Cette partie étaye notre hypothèse selon laquelle ces approches ne peuvent suffire si elles ne prennent pas en considération l’aspect humain dans leur déploiement. Elle s’appuie sur de nombreuses interviews, de l’observation dans l’entreprise étudiée et sur des apports littéraires. La troisième partie décrit la mise en place d’un nouveau système de pilotage au sein du service qualité sur le périmètre Régions de l’entreprise. Nous exposerons alors sa mise en place par les instances et outils déployés. Nous étudierons par la suite les résultats très encourageants obtenus suite à la mise en place de ce nouveau système de management qui tend vers le management socio-économique suivant des indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers. Le management socio-économique est une théorie innovante de management. Une culture de l’innovation est fondée sur plus que de la technologie. Elle se construit sur un investissement affectif alimenté par la croyance en l’importance du rôle joué par chaque individu dans le processus, ainsi que sur un intérêt partagé pour l’amélioration incessante du processus. Les sociétés innovantes sont mieux équipées pour s’adapter aux changements et réagir aux nouveaux défis et opportunités. « La culture de l’innovation encourage le travail collaboratif (…). Le travail collaboratif est comme un moteur qui aide à prendre un virage et distancer le marché. Les entreprises et les professionnels les plus réactifs, ceux qui réussissent le mieux, peuvent embaucher du
  • 10. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 8 personnel, communiquer avec les partenaires, les clients et même avec les étrangers à n’importe quelle phase du projet, et réagir aussi rapidement que possible, sans anicroche »10 . Le travail collaboratif semble être, également, un des facteurs clés de succès du changement et de la réussite d’une entreprise. Pour Goldratt (cité par Nouiga, 2008), « les entreprises doivent améliorer leurs performances pour rester compétitives, survivre et se développer. Or, pour rester compétitives, les entreprises se doivent d’être dans un processus de progrès permanent à tous les niveaux de l’organisation »11 . Dans sa thèse de doctorat « La conduite du changement par la qualité dans un contexte socioculturel », Nouiga démontre qu’« en tant que système ouvert et complexe, l’entreprise évolue. L’entreprise a un cycle de vie : naissance, vie et mort ». Manzano, lui, considère que le changement est une condition de survie, compte tenu de la concurrence exacerbée à laquelle est soumise l’industrie d’aujourd’hui. L’entreprise ne peut plus se contenter de laisser venir l’innovation à son rythme. « L’entreprise doit favoriser l’éclosion de nouvelles idées. Cette innovation peut se traduire par l’apparition de nouveaux produits mais aussi par la recherche de modes de fonctionnement plus adaptés à son activité »12 . La question que l’on doit se poser n’est alors plus « faut-il vraiment changer ? » mais « comment changer efficacement ? » Afin de conduire le changement efficacement au sein de l’entreprise étudiée (également introduite comme l’entreprise de recherche dans ce mémoire), de réduire les dysfonctionnements tout en restant efficient, nous tendrons vers la mise en place du management socio-économique, méthode qui agit sur les structures et les comportements de manière simultanée tout en amenant de l’innovation pour encourager 10 Mc CABE Laurie, HURWITZ Judith et KAUFMAN Marcia, Le travail collaboratif. Pour les nuls, édition spéciale IBM. 2009, p8 11 NOUIGA Mohammed, La conduite du changement par la qualité dans un contexte socioculturel. Essai de modélisation systémique et application à l’entreprise marocaine, Thèse de doctorat à l’Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers, Centre d’Enseignement et de Recherche de Paris, 2008, p12 - 20 12 MANZANO Regis, Modéliser pour prescrire : Approche systémique des systèmes de production. Thèse de doctorat à l’Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers, 1998, p25
  • 11. Management du changement à distance le travail collaboratif. Ce projet devrait son adaptabilité et son différentes équipes de l’entreprise puisque l’équipe qualité est un service support de l’entreprise. Pour espérer ces résultats, nous allons pilotage au sein du service qualité, nous tenterons collaboration, d’avoir une différentes entités de l’entreprise, de dans la nouvelle stratégie Figure 2 - Méthodologie mise en place durant ce travail de recherche Management du changement à distance – Baptiste Chikli Ce projet devrait développer la réactivité de l’équipe qualité, et son agilité, ce qui devrait avoir des répercutions sur l’agilité des différentes équipes de l’entreprise puisque l’équipe qualité est un service support de Pour espérer ces résultats, nous allons mettre en place des outils d’alerte et de au sein du service qualité, nous tenterons d’améliorer la communication et la , d’avoir une meilleure coordination et concertation entités de l’entreprise, de favoriser les échanges et d’impliquer les équipes stratégie globale et la stratégie du service qualité. Méthodologie mise en place durant ce travail de recherche Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 1 9 de l’équipe qualité, , ce qui devrait avoir des répercutions sur l’agilité des différentes équipes de l’entreprise puisque l’équipe qualité est un service support de mettre en place des outils d’alerte et de d’améliorer la communication et la meilleure coordination et concertation entre les d’impliquer les équipes Méthodologie mise en place durant ce travail de recherche
  • 12. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Introduction 2 0
  • 13. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 1 I. La conduite du changement Cette première partie, composée de deux chapitres, présente les fondements de la conduite du changement. Le premier chapitre, sur la base de la littérature et d’entretiens avec des explorateurs, expose l’évolution du changement au travers de ses origines, de ses conséquences et des phases du changement existantes. Le deuxième chapitre présente quant à lui divers concepts en regroupant différents auteurs. 1. L’évolution du changement « Aujourd’hui, les organisations vivent de nombreux changements, de nature et d’ampleur différentes, avec des temporalités et des rythmes variables. Il peut s’agir d’organiser un déménagement, de restructurer l’organisation dans son ensemble, de fusionner avec une autre entreprise ou, à une moins grande échelle, d’introduire une nouvelle technique d’information, de modifier l’organisation d’un service »13 . Les causes du changement sont de natures et de facteurs divers. Nous retrouvons des facteurs plutôt externes, dépendants des évolutions de la société avec la mondialisation, les échanges, les réseaux, l’accélération de la vitesse de la circulation d’informations, les problèmes de société comme le chômage, la santé, le stress au travail ; et des facteurs internes liés à l’évolution de la société avec par exemple l’évolution des valeurs professionnelles et les niveaux de compétences. L’idée de transformation, d’évolution, de développement, de changements est à l’origine associée aux êtres vivants et aux espèces naturelles. « La théorie de l ‘évolution », de Darwin (1859), considère que pour survivre, les espèces doivent s’adapter à leur environnement et que cette adaptation se fait par la « sélection naturelle » qui regroupe l’adaptation à survivre et celle à se reproduire. […] Appliquée à l’origine des êtres vivants, la théorie peut être associée par analogie à 13 ALEXANDRE-BAILLY Frédérique., BOURGEOIS Denis, GRUERE Jean-Pierre, RAULET-CROSET Nathalie et ROLAND-LEVY Christine, Comportements humains et management, 3e édition. Edition Pearson Education. 2009, p 280
  • 14. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 2 l’évolution des sociétés, des cultures et surtout des entreprises qui doivent sans cesse performer »14 . En résumé, l’entreprise doit changer pour rester compétitive sur son marché. Cependant, dans l’entreprise de recherche, les changements sont vécus comme : « dangereux », « source de conflit » ; pour certains « changer prend du temps », « il est difficile de changer », d’autres « ne voient pas ce que cela apporte », « ça ne marchera pas »15 . Les changements sont donc difficiles à introduire puisqu’ils s’appuient sur des croyances, des fausses vérités. On remarque, par contre, que pour les aventuriers, explorateurs, les changements ne sont pas perçus de la même manière. Généralement, le changement fait penser à l’adaptation, pour Maxime Jean16 « il faut réagir, s’adapter au changement. Le changement fait partie des expéditions, il fait partie du quotidien ». Bernard Voyer ajoute « le changement est très souvent positif puisqu’il s’agit de l’adaptation à la réalité. En montagne, si un membre de l’équipe est blessé, si l’horaire change, si le parcours change, la météo change, jamais le sommet ne changera. Il ne faut jamais perdre de vue le sommet, la finalité du projet. Lors d’un changement, il faut s’adapter ». Enfin, Nicolas Dubreuil enchérit « le changement m'évoque l'adaptation. Pour moi, c'est la qualité la plus importante pour une expédition. Savoir s'adapter facilement et rapidement à tout changement, c'est la clef de voûte d'une expédition, d’un projet réussi »17 . Pour eux, l’adaptation participe à la survie de l’expédition, du projet ou encore de l’expéditeur. Sans adaptation, l’expédition pourrait se terminer rapidement et de manière tragique dans certains cas. 14 PASCART Emmanuel, Six Sigma, la force du changement en période de crise. Edition AFNOR. 2009, pXIII 15 Phrases témoins tirées d’entretiens, de discussions auprès de collaborateurs de l’entreprise de recherche 16 JEAN Maxime, Interview le 10 mars 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de cet alpiniste-explorateur. 17 DUBREUIL Nicolas, Interview le 21 mars 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de cet aventurier.
  • 15. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 3 Cette vision est partagée par Landier qui conditionne en particulier la survie de l’entreprise à sa capacité d’adaptation et de changement rapide. « Tous les êtres organisés luttent pour s’emparer des places vacantes dans l’économie de la nature ; par conséquent, si une espèce quelle qu’elle soit, ne se modifie pas, ne se perfectionne pas aussi vite que ses concurrents, elle doit être exterminée »18 . Les facteurs permettant de s’adapter rapidement, selon Alban Michon, sont « l'expérience, la maîtrise de soi et de son équipement et la bonne connaissance de l'environnement que l'on explore »19 . L’adaptation est un point moteur afin qu’un projet soit réussi et qu’un changement soit mieux intégré au sein d’une organisation. La capacité de changer d’une organisation repose sur la mise en place de nouvelles capacités opérationnelles pouvant soutenir la performance de l’organisation à long terme. Cela nécessite d’introduire le changement tout en conservant les éléments qui fonctionnent bien. Il est alors nécessaire de voir ce qu’est le changement plus précisément, ses origines et les conséquences qu’il peut véhiculer ainsi que les différentes phases qui le composent afin de mieux l’appréhender et d’agir en fonction. 1.1 Les origines du changement L’entreprise est de plus en plus confrontée à des problématiques de vitesse, de qualité et de gestion des coûts dans un marché qui bouge, s’internationalise, se globalise, se standardise, se diversifie ! Le client devient essentiel. C’est dans cette sélection naturelle et darwinienne que l’entreprise évolue. La notion de changement devient un sujet d’actualité, voire même une nécessité absolue pour permettre à l’entreprise de continuer à performer. 18 DARWIN Charles, L’origine des espèces, cité par Landier. LANDIER H., L’entreprise polycellulaire, ESF, 1989 p 46 19 MICHON Alban, Interview le 26 février 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de ce plongeur
  • 16. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 4 Un changement est un phénomène interactif qui va se produire entre trois pôles : un acteur (individu) un système (organisation) un environnement Figure 3 - Changement, un phénomène interactif Le système et l’environnement sont appelés « institutions ». Le changement va s’opérer dans l’interaction de ces trois pôles. Un changement peut être lié à l’environnement externe (juridique, concurrence), au système (nouveau service, développement international) ou encore à un acteur. a) L’évolution du contexte De nos jours, le contexte environnemental peut se traduire par quatre évolutions majeures telles que la montée de la complexité liée à la mondialisation, à la recherche de toujours plus de rentabilité ; la montée de l’individualité par la reconnaissance de l’individu et de son libre arbitre ; la montée de l’incertitude qui impose une certaine anticipation pour améliorer la rapidité de réaction et d’adaptation par rapport aux différentes demandes des clients ; et enfin, la montée de l’interdépendance avec un partage du pouvoir20 . « L’entreprise doit être plus adaptable et plus flexible et évoluer beaucoup plus vite qu’hier. Si l’entreprise des années 60 peut être considérée comme un bloc unique, 20 CHIKLI Baptiste, Mémoire de Master 1, La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII, IAE Lyon 3, juillet 2012, p69 Acteur SystèmeEnvironnement
  • 17. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 5 hiérarchique et centralisé, l’entreprise d'aujourd’hui ressemblerait plutôt à un ensemble de petites unités appartenant ou non juridiquement à la même société : ces différentes unités partagent des choses, des valeurs, des processus, ce qui permet à chacune d’évoluer dans la même direction » d’après l’école de management de Grenoble. Le contexte du changement a énormément évolué entre la première partie du 20e siècle et la deuxième partie. 1ère moitié du 20e S. (70) 2e partie du 20e siècle Contexte Demande > Offre. Concurrence faible et très localisée. Logique de toute puissance. Chocs pétroliers / fin 30 glorieuses. Offre > Demande. Concurrence élevée, mondiale. Logique d’adaptation et de stratégie. Relation client Besoins des clients standardisés Besoins centrés sur le produit lui- même. Client assimilé à un client / consommateur, il peut être confondu à un administré, il doit s’adapter à l’entreprise. Le client est au service de l’entreprise. Logique de production / vente. Besoins de plus en plus individualisés. Besoins centrés sur les produits et sur les services associés aux produits. Client assimilé à un système qui intègre l’environnement. C’est l’entreprise qui doit s’adapter au client. Logique du marketing. L’efficacité de l’entreprise Capacité de transformer des inputs (entrants) en outputs (extrants). Logique de la matière et de production en quantité. Capacité à satisfaire le système client. Logique de service et de qualité. Conception de l’organisation On recherche et il existe un modèle idéal (= rigidité et uniformité) sur lequel toutes les entreprises peuvent s’inscrire : Organisation Scientifique du Travail de Taylor (division du travail en tâches élémentaires, salaire au rendement (le salaire était LA source de motivation du travail), chronométrage des temps de travail). Le Taylorisme a été appliqué et complété par FORD (en ajoutant la chaîne de production où les salariés n’ont plus besoin de bouger). Conception de l’organisation qui est mécaniste. Logique où il n’y a pas de modèle idéal, mais il existe plusieurs modèles en fonction de la stratégie. Le modèle recherche la souplesse et la flexibilité. On recherche alors l’originalité. Logique systémique, l’entreprise est vue comme un ensemble de systèmes. Management Management autocratique, mode de management centré sur les tâches Management fédérateur, sur le système Manager Ordre et discipline ; rôle centré sur le contrôle, sur l’autorité forte. On l’appelle plutôt un chef. Centré sur les tâches, les moyens (Quoi faire et comment ?) Vu comme un manager de sens, de cohérence. Agent de médiation, et méthodologie forte. Vu comme un conseiller, un stratège. Fixation des objectifs (Pourquoi faire ?) Figure 4 - Synthèse de l'évolution du 20e siècle Dans la première partie du 20e siècle, les notions qui prédominaient étaient la stabilité, la certitude et la simplicité.
  • 18. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 6 Aujourd’hui, les notions du fonctionnement des organisations sont l’instabilité, l’incertitude et la complexité. La manière d’appréhender les changements vont alors être très différents. Les entreprises doivent passer d’un manager souvent autocratique à un management fédérateur. Les managers sont vus comme des apporteurs de sens, ils doivent apporter une méthodologie, fixer des objectifs, expliquer les missions à réaliser, intégrer leurs équipes dans la stratégie globale de l’entreprise. Une étude, réalisée auprès de 575 organisations et citée au Prosci Benchmarking Report (2009), rapporte que les trois facteurs les plus déterminants pour prédire le succès d’une gestion de changement sont : Un soutien actif et visible de la direction Une communication ouverte et fréquente L’utilisation d’une démarche structurée en gestion du changement Ces indicateurs sont en effet déterminants pour accompagner le changement mais pas suffisants pour assurer le succès d’une gestion de changement. b) Les grands types de changement On a deux grands types de changement : ceux qui sont vus comme une évolution (changement dans la continuité) ceux qui marquent une rupture (on tourne la page) Les autres types que l’on peut retrouver reprennent la notion d’évolution et on relève des ajustements vus comme des réponses à d’autres changements. Un changement n’est pas circonscrit, il a des répercutions. Pour le skipper Jean-Pierre Dick, « on retrouve deux types de changement, les problèmes techniques et les gros changements où toute la stratégie mise en place est remise en cause, il faudra alors mettre en place une gestion de crise pour pouvoir repartir en course »21 . 21 DICK Jean-Pierre, Interview le 21 mars 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de ce skipper
  • 19. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 7 Ce mémoire repose sur une recherche suite à un changement de rupture, il s’agit du rachat de la société par une autre société du même secteur mais d’un environnement socioculturel différent. Dans l’évolution historique, les managers, dans la première partie du 20e siècle, étaient évalués dans leur préservation de l’organisation, de l’existant, ils devaient stabiliser le permanent. Aujourd’hui, un manager doit promouvoir le changement même si celui-ci n’est pas d’accord avec ce changement, et le vendre. c) Soutenir ses cadres dans la conduite d’un changement « L’information et la participation sont montrées du doigt comme étant les causes principales de la réussite moyenne des projets de changement. »22 Les études menées par l’équipe du Centre d’études en transformation des organisations (CETO) de HEC Montréal ont déterminé des enjeux liés à trois processus à la base de tout changement majeur : sa légitimation, sa réalisation et son appropriation par les personnes concernées. En d’autres termes, « quel que soit le changement en cours, il ne pourra transformer l’organisation que s’il apparaît, aux yeux des acteurs en présence, comme un moyen légitime de faire face aux difficultés de l’organisation »23 . Afin que les cadres jouent pleinement leur rôle de légitimation du changement, l’organisation doit établir un dialogue soutenu avec eux et les aider à composer avec les déséquilibres. Les cadres, également appelés managers de proximité, doivent se sentir à l’aise lorsqu’il faut défendre des décisions prises ou interpréter les décisions pour les transposer en actions à leur niveau. La direction doit alors favoriser la visualisation du changement et amener les managers à adopter un mode gestion de projet. Afin de favoriser l’appropriation du changement, la direction doit amener les cadres à exercer du leadership (plus un cadre est en mesure d’être perçu comme un interlocuteur valable pour soutenir la mise en œuvre du changement, plus il gagne en leadership auprès de son équipe), accompagner leurs équipes dans la modification de leurs 22 AUTISSIER David, BOUDIER Fabienne et BENSEBAA Faouzi, L’atlas du management : L’encyclopédie du management en 100 dossiers clés – Les meilleures pratiques et tendances pour actualiser vos compétences. Eyrolles, 2012, p279 23 RONDEAU Alain et PARENT Caroline, Gérer le changement, c’est complexe ! HEC Montréal, mars 2012
  • 20. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 8 comportements et habitudes et aborder le changement dans la perspective d’une amélioration continue. Sans dialogue, communication, explication, ni appui de la part de la direction, les managers de proximité ne pourront pas favoriser et aider l’accompagnement au changement. Sans la légitimité, le changement s’apparente à une décision totalement arbitraire, imposée, en laissant les collaborateurs de côté comme de simples exécutants. « Au mieux, cela les amène à se conformer sagement aux exigences du changement ou à manifester une résistance passive par rapport aux attentes organisationnelles. Au pire, cela entraîne une prise de position face au changement qui est souvent à la source de débordements plus ou moins contrôlables »24 . Suivant comment il est mené, accompagné, le changement véhicule son lot de conséquences, il existe différentes typologies que l’on va étudier dans la partie suivante. 1.2 Les conséquences du changement Suivant comme le changement est conduit, il aura des conséquences positives ou négatives au sein de l’organisation. Lors de la fusion de l’entreprise de recherche avec une autre entreprise, les collaborateurs prennent le changement comme un événement négatif. a) Le changement positif Pour certaines personnes, le changement est très positif, c’est le cas notamment des aventuriers, skippers, etc. Le changement est un incontournable et est accepté comme tel dans leur activité. Pour Jean-Pierre Dick « le changement dans une course est un axiome. Tout change sans arrêt, rien n’est fixe. Un marin doit toujours s’adapter, cela doit être dans son ADN ». 24 RONDEAU Alain et BAREIL Céline, Comment la direction peut-elle soutenir ses cadres dans la conduite d’un changement majeur ? Gestion. Volume 34 / n°4. Hiver 2010, p65
  • 21. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 2 9 Le plongeur en milieu polaire, Alban Michon, trouve le changement motivant, pour lui « cela permet de se poser des questions pour arriver à atteindre son but. Trouver une solution, faire le pour et le contre, permet de se surpasser et peut-être d’être satisfait par la suite d’une manière plus intense ». Pour le skipper Christopher Pratt, « il arrive toujours un moment où un modèle quel qu’il soit s'essouffle, c'est là qu’il faut changer quelque chose. Mais il ne faut pas changer pour changer, il faut changer en ayant une approche constructive et argumentée. Dans ces phases il faut accepter de reculer pendant un temps pour être meilleur ensuite. Les grands champions qui ont une forte confiance en eux sont souvent aussi ceux qui savent remettre en question leurs méthodes de travail et changer de cap quand cela s'impose… »25 . Pour Nicolas Dubreuil, « le changement apporte l'aventure ! A la base, on cherche à rationaliser, éviter certaines zones trop difficiles, prévoir, etc. Le changement va apporter dans l'expédition la partie réelle de l'aventure. C'est pour cela qu'il faut toujours lui rester ouvert ! » Lionel Daudet partage également cet avis et va un peu plus loin, « le changement c’est l’aventure, c’est l’inconnu devant soi. On doit l’aimer. Les actes existent que par les discours que l’on tient. Si on change, il est nécessaire d’avoir un discours clair, transparent, lucide, sans mensonge par omission ». Par conséquent, nous pouvons résumer que le changement est tout le temps positif, il faut l’accepter tel qu’il est. Les anglo-saxons ne parlent d’ailleurs jamais d’échec mais de tentative. Tout changement que l’on juge négatif amène alors au questionnement, et cela est positif. « Un changement négatif est alors positif par définition » ajoute Lionel Daudet. Bernard Weber dit d’ailleurs : « La défaite est novatrice, la victoire est conservatrice ». Un changement permet d’avoir une vision plus large. Lionel Daudet conclut que « si on réussit quelque chose, il n’y a généralement pas de remise en question ; alors que lors d’un accident, il y a un déphasage et cela amène au questionnement ». 25 PRATT Christopher, Interview le 21 mars 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de ce skipper
  • 22. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 0 b) Une vision non partagée de tous Cette vision n’est pas forcément partagée à première vue par les collaborateurs dans une entreprise. Au sein de l’entreprise de recherche26 , le changement signifie « danger », « prise de risque inutile », « une lubie des dirigeants », « un montage financier », « un besoin de toujours plus de productivité », « une diminution des conditions de travail », « de nouvelles contraintes, encore ». « L’attitude d’un individu est souvent considérée par les instigateurs d’un changement comme un point clé et un « indicateur » de la réussite du changement en question. Si l’individu en est le facilitateur et le moteur, il contribue à donner aux pilotes du changement l’image d’une intégration positive de celui-ci ; au contraire, s’il est défiant et résistant, il apparaît comme pouvant perturber sa mise en œuvre, et évoque alors pour le pilote le risque d’échec du changement »27 . A l’origine, le concept de « résistance au changement » a été introduit par Kurt Lewin. Un important accroissement de forces opposées peut créer des tensions dans le groupe, c’est ce phénomène qui a été nommé par Lewin « résistance au changement ». D’après Alexandre-Bailly F. et al., le terme de résistance au changement a ensuite été élargi, pour désigner toute opposition (consciente ou parfois inconsciente) d’un individu ou d’un système (groupe ou organisation) à un changement. Face à un changement, l’ensemble du système organisationnel est en effet ébranlé : le changement vient parfois contrecarrer les régulations en place. Ces perturbations sont ressenties par les individus, et créent pour certaines des sentiments de rupture et d’anxiété. L’opposition à un changement peut s’expliquer de façon rationnelle et logique, à partir d’une analyse des intérêts et stratégies individuels. Face à un changement, chacun prend en compte les dimensions qui vont varier lors du passage d’une situation à une autre, et fait une sorte de bilan des aspects positifs et négatifs. 26 Extrait de propos recueillis lors d’entretiens, de discussions ou d’observations sur le lieu de recherche auprès de collaborateurs 27 ALEXANDRE-BAILLY Frédérique., BOURGEOIS Denis, GRUERE Jean-Pierre, RAULET-CROSET Nathalie et ROLAND-LEVY Christine, Comportements humains et management, 3e édition. Edition Pearson Education. 2009, p 281
  • 23. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 1 « Changer, c’est basculer dans l’inconnu, donc être confronté à l’angoisse du non- maîtrisé, du nouveau, et par essence ces éléments induisent une peur souvent irrationnelle, inconsciente » 28 . On peut remarquer, en effet, que si l’on vous dit « changer », mille moyens vous sont offerts de ne pas le faire, pour résister de façon active, passive, individuelle, collective, volontaire, involontaire, etc. Le sociologue Michel Crozier, dans son livre « L’acteur et le système », l’a démontré avec des mots très simples : « chacun a, pour ne pas changer, ses raisons que la raison ne connaît pas ». Pour Crozier et Friedberg, « les membres d’une organisation ne sont pas, en effet, attachés de façon passive et bornée à leur routine. Ils sont tout à fait prêts à changer très rapidement s’ils sont capables de trouver leurs intérêts dans les jeux que l’on propose. Les habitudes ont pour eux beaucoup moins d’importance qu’on ne croit. En revanche, ils ont une appréciation très raisonnable et presque instinctive des risques que peut présenter pour eux le changement » 29 . Cependant, pour que les membres de l’organisation acceptent de changer leurs habitudes, il faudra prendre en compte leurs motivations30 individuelles dans un cadre collectif et il faudra également leur démontrer les apports que le changement leur donnera une fois celui-ci déployé. Pour le psychologue Francis Bismuth31 , à ceci s’ajoute le besoin de factualité, d’un sentiment d’être dans une dimension « gagnant-gagnant ». 28 PASTOR Pierre, Gestion du changement. Editions Liaisons. 2005, p14 29 CROZIER Michel et FIEDBERG Erhard, L’acteur et le système. Editions du Seuil, 1977 30 CHIKLI Baptiste, Mémoire de Master 1, La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII, IAE Lyon 3, juillet 2012, partie motivation développée page 53 31 BISMUTH Francis, Violence psychique, souffrance et harcèlement en entreprise. Essai socio-clinique, psychopathologique et psychanalytique, 2001-2006 Francis Bismuth est psychanalyste, psychologue et ancien consultant en management dans les secteurs public et privé.
  • 24. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 2 Figure 5 - Réorganisation de la balance du changement de Jean-Michel Moutot et David Autissier (2003) Pour Alexandre-Bailly et al. (2009), un des risques lors d’un changement est que chaque partie, pilote d’une part, individus soumis au changement d’autre part, utilise la résistance au changement comme un alibi, les uns pour stigmatiser les « résistants », sans chercher à comprendre les raisons ni à réfléchir aux représentations du changement engagé, les autres pour se réfugier dans une attitude passive, voire de blocage, sans chercher à expliciter leurs interrogations et incompréhensions. Lors d’un changement qui le touche profondément, parce que son travail se modifie, que ses collègues sont mutés, que les valeurs portées par l’organisation changent, l’individu traverse différentes phases. La phase la plus critique est celle où il est centré sur l’instant présent, il vit des moments de doutes et des remises en question. La rupture est trop forte pour qu’il puisse adhérer à une représentation positive du changement et le fait qu’il doive traverser un processus semblable au processus de deuil pour parvenir à une acceptation du changement est au-dessus de ses forces. Kotter et Schlesinger soulignent quatre explications à l’attitude de résistance au changement : l’intérêt individuel à l’esprit de clocher : l’individu pense à son propre intérêt et non pas à celui de toute l’entreprise ; le manque de confiance et la méconnaissance des intérêts à changer ; la peur de ne pas avoir les compétences nouvelles nécessaires ; une évaluation différente du changement de celle de leurs initiateurs32 . 32 KOTTER John et SCHLESINGER Leonard, Choosing strategies for change, Harvard Business Review, 1979 Existantconnu Futur promis
  • 25. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 3 Les conséquences se lient au travers des attitudes face au changement. On recense trois attitudes de base face à un changement non voulu : L’indifférence - l’indifférence se développe lorsque le changement n’impacte pas la personne directement et lorsqu’il ne remet pas en cause les choix, les valeurs, les actions, les privilèges ou encore les acquis de la personne concernée. La fuite - la fuite se déclare lorsqu’une personne refuse la situation et cela se traduit par une tentative d’en échapper. La confrontation - la confrontation se distingue en deux parties : o soit la personne subit le changement, on parle de voix passive du changement où la personne subit les attaques de l’extérieur ; o soit la personne gère le changement, on parle ici de voix active du changement, il s’agit d’une démarche volontaire. La personne va agir, elle devient actrice du changement et peut faire changer le changement qu’elle ne souhaite pas. Suite aux différentes attitudes que l’on retrouve fréquemment, on note également certaines typologies d’acteurs : Les adaptés : quels que soient le changement, la situation, les adaptés foncent dans le changement, ils sont opportunistes dans le changement ; Les pionniers : ce sont les personnes qui vont toujours plus loin que le changement que l’on propose. Cela peut également être « dangereux » car les pionniers sont capables de vouloir aller plus loin mais ne sont pas capables de s’investir dans le changement lui-même ; Les belliqueux : ce sont les personnes qui aiment le combat, s’opposer, ils vont empêcher de tourner en rond, mais pas forcément de manière constructive ; Les passéistes : ce sont des personnes qui ne se remettent jamais en cause, qui estiment que c’était mieux avant le changement ; Les sceptiques : personnes qui sont sur leurs gardes devant tout changement, elles le freinent ou ne sont pas moteurs face au changement ;
  • 26. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 4 Pour Gerry Johnson « il est nécessaire d’évaluer l’ampleur et le type de changement nécessaire, le contexte dans lequel le changement doit être conduit, les blocages qui peuvent s’y opposer et les forces susceptibles de le faciliter »33 . Au sein de la cellule qualité de l’entreprise étudiée, des points hebdomadaires ont été créés concernant le déploiement afin d’évoquer les différents blocages que l’on peut rencontrer sur le terrain par rapport à ce que l’on avait pensé a priori et en sortent des solutions ou des actions à mettre en place pour faciliter le déploiement concerné. Les résistances les plus fréquentes que l’on peut rencontrer face au changement au sein de l’entreprise d’étude sont : Une non prise en compte des changements d’outils – les personnes restent sur les anciens outils à leur disposition tant que ceux-ci ne sont pas supprimés définitivement de leur poste, ou que la base de données soit effacée pour forcer le changement d’outil. Les bruits de couloirs – on peut entendre tout et n’importe quoi concernant la suppression de certains outils, la suppression de postes, le remerciement de personnes en particulier. Le rejet des nouveautés – les collaborateurs rejettent catégoriquement certaines nouveautés de la société en remontant « qu’avant c’était beaucoup mieux ». Une ambiance dégradée – on peut noter de plus en plus de conversations négatives entre les collaborateurs, que ce soit devant leur bureau, à la machine à café, à la cafétéria ou encore à l’extérieur. Ceci se traduit également par un fort turn-over et de nombreuses volontés de démission. Des collaborateurs stressés – suite à ces différentes résistances et à une communication maladroite, à un manque de concertation des structures lors des changements, les collaborateurs sont de plus en plus stressés par rapport à leur « devenir dans l’entreprise », leurs futures « conditions de travail », « les changements à venir », mais aussi à cause « des managers qui sont stressés et qui nous tombent dessus »34 . 33 JOHNSON Gerry et al, Stratégique. 8e édition, Pearson. 2008, p13 34 Extrait de propos recueillis lors d’entretiens, de discutions ou d’observations sur le lieu de recherche auprès de collaborateurs
  • 27. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 5 D’après une enquête35 développée conjointement par la Chaire ESSEC du changement, Ipsos et la société Logica et réalisée auprès de salariés travaillant dans des entreprises de plus de 1000 salariés, 60% des salariés de l’échantillon considèrent que les projets n’atteignent pas tous les bénéfices escomptés. Pour près de deux tiers, la fréquence des changements a augmenté, leur nombre est élevé et leur complexité s’est accrue depuis deux ans dans leur service. De plus, même si plus de 8 salariés interrogés sur 10 pensent avoir une bonne capacité à changer au travail, 76% d’entre eux ne comprennent pas toujours la nécessité des changements. Enfin, seulement 22% des salariés interrogés pensent que les changements améliorent le bien-être des personnes. Lors de tout changement qui ne nous plaît pas, nous passons par un certain nombre de phases apparentées aux phases ressenties lors d’un décès. Ces phases peuvent durer plus ou moins longtemps suivant leur prise en compte et la communication mise en place avec les collaborateurs. 1.3 Les phases du changement « La conduite du changement est un artisanat délicat où chaque étape et chaque geste comptent »36 explique Jean-François Dhenin et Philippe Berry. Lors de tout changement, lorsque quelque chose ne nous satisfait pas, nous passons par différentes phases avant la phase d’acceptation du changement. Dans son livre « Eloge du changement » (2011), Gérard-Dominique Carton définit 5 phases principales et différentes formes d’expression à chaque étape. 35 Enquête réalisée du 21 au 26 juin 2012 adressée à des salariés français travaillant dans des entreprises de plus de 1000 salariés. 1002 salariés ont répondu à cette enquête. 36 DHENIN Jean-François et BERRY Philippe, Management & gestion des unités commerciales, éditions Bréal, 2004, p20
  • 28. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 6 a) Les phases du changement de Gérard Dominique Carton Suite aux différents dires et comportements des collaborateurs de l’entreprise de recherche, nous allons essayer de comprendre la situation au travers des différentes phases de Gérard Dominique Carton. Gérard-Dominique Carton analyse le processus de changement à travers des cas de personnes dont les changements individuels sont difficiles car trop éloignés de leurs aspirations. Ce processus développé en cinq phases est une mécanique obligatoire mais pas forcément perçue par les individus eux-mêmes. L’intégration du changement qui représente la cinquième phase ne pourra se faire que si les autres ont été déroulées. Le temps de chaque phase est différent en fonction des individus. Le refus de comprendre – la personne ne comprend pas le changement qui s’impose, les raisons et la portée de ce changement. Il s’agit au départ d’une situation de déni pour éviter le changement. Le refus de comprendre se traduit par de la perplexité durant une période brève généralement, cela dépendra du degré de pénibilité et de douleur du changement. La résistance – il s’agit d’une phase totalement naturelle et très utile, elle n’est pas négative. Elle est nécessaire d’un point de vue psychologique puisque, quand on résiste, on arrive à matérialiser l’intégration du changement, il s’agit d’une étape d’acceptation ; d’un point de vue plus opérationnel, la résistance permet de modifier le changement, de l’améliorer ; d’un point de vue éthique par rapport à certains changements injustes, malhonnêtes, ou immoraux et qui se réalisent sur le fond du projet au mépris des valeurs de la société, il s’agit d’un moyen de lutter contre des décisions illégales ; elle est aussi nécessaire d’un point de vue humain puisque le fait d’entrer en résistance permet d’aller contre des dirigeants qui recherchent le pouvoir absolu. On peut compléter ces nécessités d’un point de vue stratégique, car l’absence de résistance peut provoquer un vide social, l’autocratie, et psychanalytique car la résistance permet d’exprimer ses idées, nier le droit à la différence et à son expression. L’opposition est donc très utile lorsqu’elle est argumentée. La question est de savoir si la résistance est légitime, si celle-ci est fondée ou si ce n’est que vanité personnelle.
  • 29. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 7 On recense alors 4 formes d’expressions de la résistance : o L’inertie – il s’agit de personnes qui tirent vers le bas et qui ne font pas le travail demandé. On parle alors de forme de résistance douce (on est en désaccord mais on ne le dit pas). L’inertie peut durer très longtemps et dépend du management à afficher sa détermination. Les responsables du changement peu déterminés peuvent être responsables eux-mêmes de l’inertie. o L’argumentation - il s’agit de la forme de résistance qui conduit le mieux au changement. L’argumentation va aider l’individu à aller au fond des choses pour lesquelles le changement doit être modifié. Cette forme est très intéressante pour remettre en cause un changement mal préparé. o La révolte - très liée au sentiment de colère, l’individu va alors exprimer son désaccord par la colère. L’individu va s’attaquer soit au changement lui-même, soit au promoteur du changement, ou aux deux simultanément. Cela s’exprime par la menace, puis la révolte. On retrouve la menace tactique, utilisée pour faire peur, la menace démesurée, ou la menace stratégique qui s’exprime avec un vrai plan d’action, elle va soit faire échouer le changement, soit permettre d’obtenir une compensation. o Le sabotage – il s’agit d’une forme de rébellion dissimulée. On ne montre pas son désaccord avec une certaine soumission en apparence, mais une révolte cachée au second degré. La forme la plus aboutie du sabotage est l’obstructionnisme où l’individu va pousser les règles à l’extrême pour donner un système tout à fait incohérent. L’individu cherche à montrer par l’absurde que le changement est inadéquat. On peut solliciter les 4 formes ou seulement une seule, ces formes ne sont pas linéaires. La décompensation – c’est la phase dans laquelle l’individu est abattu, triste, sans énergie, baisse les bras, abandonne la résistance. L’individu n’accepte pas le changement mais il essaie de s’adapter, cela se caractérise par énormément de doutes. La résignation – il s’agit de la phase la plus longue. Dans cette phase, l’individu accepte le changement pour échapper à la décompensation. En se résignant, il n’est pas enthousiaste mais commence à s’éloigner un peu de la
  • 30. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 8 vision du passé. Si on ne veut pas que cette phase s’éternise, il faut véritablement mettre en place un projet d’accompagnement au changement dans l’entreprise pour réduire l’étape au maximum. L’intégration conceptuelle et comportementale du changement pour qu’il y ait une réelle action. Cela correspond à l’acceptation totale du changement, seulement, elle n’est jamais totale immédiatement, on retrouve alors deux phases : o Conceptuelle : l’individu accepte l’idée du changement, les tenants et aboutissants du changement, il ne veut surtout pas revenir en arrière, mais ce n’est intégré que dans le concept et pas encore dans le comportement. o Comportementale : l’individu a accepté et met en action. Adaptation des comportements à la conceptualisation. C’est la phase ultime de l’intégration du changement. Il existe 4 types de schémas : - La compensation : ce schéma se caractérise par l’interdiction des anciens comportements dans une organisation ou un groupe, de nouveaux comportements sont alors adoptés. - La sublimation : schéma dans lequel l’individu fait évaluer son comportement sous la pression de son environnement pour mieux se faire accepter. - La résolution : l’individu se positionne comme un sauveur, il adopte le nouveau comportement mais est très tolérant envers les personnes qui n’ont pas encore changé de comportement. - La progression : schéma de la compréhension, l’individu change son comportement parce qu’il a compris que ce changement est bénéfique pour tout le monde. Agir sur l’organisation signifie agir sur une ou plusieurs des trois sphères qui la constituent, comme les dispositifs, la culture ou les stratégies d’acteurs, sachant qu’un impact sur un élément du système va retentir sur les autres éléments. Souvent, les organisations agissent sur une des sphères pour un changement rapide. Cependant, généralement elles ignorent que cela entraîne une « crise », des répercussions sur les autres sphères.
  • 31. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 3 9 b) Impacts des managers intermédiaires Selon Francis Bismuth (cité par Monfort, 2009), la réussite de la conduite du changement réside dans l’implication réelle et « sincère » de l’ensemble des acteurs dans le processus. Chaque individu doit se sentir acteur du changement afin que celui- ci se déroule avec le moins de résistances possibles. « « Qui dit acteur dit coauteur, sujet et non pas objet. Le changement ne se décrète pas » déclare-t-il en référence à l’un des livres du sociologue Michel Crozier »37 . Un changement, cela se prépare. Lors de tout changement, il est donc nécessaire d’impliquer l’équipe projet, les salariés et les managers. Ces derniers doivent arriver à se positionner par rapport au changement afin de savoir comment le fonctionnement de son équipe est remis en cause et de quoi il aura besoin pour changer. Pour Gerry Johnson (2008), les managers intermédiaires sont trop souvent considérés comme de simples exécutants. Cependant, ils peuvent jouer de multiples rôles dans le management de la stratégie. Dans le contexte de la conduite du changement, on retient cinq rôles qu’ils sont susceptibles de jouer : Rôle de déploiement et de contrôle : mise en œuvre des plans des dirigeants en s’assurant que les ressources sont correctement allouées et contrôlées, en mesurant la performance et les comportements des équipes. Traduire la stratégie formulée par la hiérarchie. Assurer la réinterprétation et l’ajustement des réponses stratégiques aux évènements imprévus. Ils constituent un lien fondamental entre les dirigeants et les opérationnels. Leur position leur permet de traduire les orientations générales en actions ou messages compréhensibles de tous. Ils peuvent informer leurs supérieurs sur ce qui peut bloquer le changement et sur ce qu’il convient de mettre en œuvre pour l’éviter. 37 MONFORT Françoise, Les principes de la conduite du changement. Numéro hors-série de la revue Manager Public, novembre 2009
  • 32. Management du changement à distance Comme nous l’avons vu auparavant, les cadres auront le rôle de légitimer le changement en adaptant cel intermédiaires, la direction sera face à de nombreuses résistances actions qu’elle pourra mettre en place. Les managers sont plus à même de réaliser leur service, ce qui permet d’identifier ceux qui auront une influence positive ou une influence plutôt négative. Le manager intermédiaire sera alors capable d’ réactions individuelles ou de groupe Prenons par exemple cette cartographie où la coopération représente l’aptitude à jouer le jeu collectif pour que le projet réussisse la force à défendre ses idées personnelles quitte à faire Figure 6 - Carte des alliés de l'Agence Nationale d'Appui à la Performance (ANAP) Concernant la lecture de la cartographie par la suite, l’équipe peut être divisée en profils. Management du changement à distance – Baptiste Chikli avons vu auparavant, les cadres auront le rôle de légitimer le changement en adaptant celui-ci dans leur propre unité. Sans l’appui des managers intermédiaires, la direction sera face à de nombreuses résistances actions qu’elle pourra mettre en place. Les managers sont plus à même de réaliser la cartographie des parties pre leur service, ce qui permet d’identifier ceux qui auront une influence positive ou une influence plutôt négative. Le manager intermédiaire sera alors capable d’ réactions individuelles ou de groupe face au projet de changement. Prenons par exemple cette cartographie où la coopération représente l’aptitude à jouer le jeu collectif pour que le projet réussisse, et l’autonomie/l’esprit critique est la capacité, à défendre ses idées personnelles quitte à faire échouer le pro Carte des alliés de l'Agence Nationale d'Appui à la Performance (ANAP) Concernant la lecture de la cartographie par la suite, l’équipe peut être divisée en Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 0 avons vu auparavant, les cadres auront le rôle de légitimer le Sans l’appui des managers intermédiaires, la direction sera face à de nombreuses résistances malgré toutes les la cartographie des parties prenantes dans leur service, ce qui permet d’identifier ceux qui auront une influence positive ou une influence plutôt négative. Le manager intermédiaire sera alors capable d’anticiper les Prenons par exemple cette cartographie où la coopération représente l’aptitude à jouer le et l’autonomie/l’esprit critique est la capacité, le projet. Carte des alliés de l'Agence Nationale d'Appui à la Performance (ANAP) Concernant la lecture de la cartographie par la suite, l’équipe peut être divisée en 8
  • 33. Management du changement à distance Source : On retrouve les dynamiques composé des engagés : ils très fonceurs et dangereux car des moteurs : ils pour faire avancer les choses et les optimiser, des alignés : ils agissent et coopère Puis les attentistes avec les partagés : ils aiment autant qu’ils détestent, les hésitants : ils hésitent encore et peuvent changer, les passifs : ils ne le minimum. Et enfin les réfractaires avec les opposants : ils c pouvoir plus fort, les irréductibles : ils préfèrent casser que plier. L’objectif premier est alors projet les raisons de ces attitudes Management du changement à distance – Baptiste Chikli Figure 7 - Positionnement des acteurs Source : l'Agence Nationale d'Appui à la Performance (ANAP) On retrouve les dynamiques composées : ils épousent la cause et la soutiennent quoi qu’il en coûte. s et dangereux car ils ne préviennent pas des difficultés, soutiennent tout en faisant preuve d’esprit critique, c’est l’idéal pour faire avancer les choses et les optimiser, agissent et coopèrent sans se poser de question. : : ils aiment autant qu’ils détestent, : ils hésitent encore et peuvent changer, ne sont ni pour, ni contre, ils n’investissent pas d’énergie et font Et enfin les réfractaires avec : : ils cherchent le rapport de force et ne cèdent que face à un pouvoir plus fort, : ils préfèrent casser que plier. est alors d’essayer de comprendre avec les membres de l’équipe les raisons de ces attitudes et principalement pour les réfractaires. Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 1 l'Agence Nationale d'Appui à la Performance (ANAP) qu’il en coûte. Ils sont pas des difficultés, soutiennent tout en faisant preuve d’esprit critique, c’est l’idéal sans se poser de question. sont ni pour, ni contre, ils n’investissent pas d’énergie et font herchent le rapport de force et ne cèdent que face à un avec les membres de l’équipe es réfractaires.
  • 34. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 2 Il est important pour cette catégorie, ainsi que pour les dynamiques, de les identifier pour prendre des décisions appropriées qui incluent la possibilité de ne pas avoir d’action. Au sein de l’entreprise de recherche, de nombreux cadres avancent dans l’inconnu, dans l’incapacité de répondre aux différentes questions de leurs équipes et sans aucune planification d’avancement, de déploiement. Les résultats sont directs : perte de légitimité des managers et de leur leadership, baisse de leur motivation, augmentation du stress, rivalités ; cela engendre de nombreuses répercussions sur les équipes telles que stress, démotivation, peur, sensation d’être un simple objet, baisse de productivité. Pour analyser un changement organisationnel, il faut envisager le contexte, à la fois interne et externe, le contenu du changement, et le processus du changement qui décrit les interactions en profondeur. La recherche fait ressortir le caractère épisodique et systémique du changement, cela signifie que le changement résulte d’une multitude d’interactions entre les variables plus ou moins interdépendantes d’un système organisationnel. c) L’entreprise est un système Ludwog Von Bertalanfy, General System Theory (1968), est à l’origine de l’analyse systémique. Elle repose sur trois principes primordiaux : Le principe d’interaction : on ne peut pas comprendre un élément sans connaître le contexte dans lequel il interagit. Le principe de totalité : cela signifie que « le tout est supérieur à la somme des parties ». Le principe de rétroaction : l’équilibre d’un système est lié à l’action que certains effets exercent sur leurs propres causes. Selon la théorie générale des systèmes, si l’on veut comprendre le fonctionnement d’un ensemble, il convient de connaître chaque élément qui la compose, ainsi que les relations qu’ils entretiennent entre eux.
  • 35. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 3 L’analyse systémique trouve son application dans la théorie des organisations, dès lors qu’il s’agit de rapprocher les divers mouvements, qui tentent de rendre compte de la réalité des entreprises : classique, psychologique, néo-classique, sociologique… L’entreprise y est considérée comme : Un système ouvert, structure d’éléments matériels et humains organisés en réseau de flux physiques, financiers et informatifs et possédant des mécanismes et organes de régulation spécifiques. Ce système comprend un certain nombre de sous-ensembles, parmi lesquels le système d’information (moyens matériels, individus…), le système de décision (décideurs, procédures…) et le système opérationnel (production, finances, gestion du personnel…). Ce système possède des objectifs distincts de ceux de ses membres. De nombreuses théories économiques, de management ou du changement proposent d’agir sur la structure ou sur les comportements du personnel de l’entreprise. Cependant, « dès 1951, Trist et Bamforth ont montré que l’on ne pouvait analyser les effets d’un changement technique sur la productivité du travail sans évaluer symétriquement les effets, voulus ou non, de ce changement sur l’organisation du travail. (…) Dans ces conditions, il est clair qu’un changement de dispositif aura des conséquences sur la culture et/ou sur les stratégies d’acteurs »38 . Forrester (1979)39 réalise, lui, une tentative d’approche de la vision systémique dans les entreprises, on l’appelle l’approche cybernétique. Le système global de l’entreprise est alors représenté par des processus. Ce système prend en compte les structures physiques, technologiques et organisationnelles. La gestion socio-économique, créée et expérimentée par l’ISEOR, définit l’entreprise comme un « ensemble complexe comprenant cinq types de structures (physiques, technologiques, organisationnelles, démographiques et mentales) en interaction avec 38 ALEXANDRE-BAILLY Frédérique et al., Comportements humains et management, 3e édition. Edition Pearson Education. 2009, p280 39 FORRESTER, Jay Wright, Word Dynamics, Productivity Pr, 2e édition, 1979
  • 36. Management du changement à distance cinq types de comportement d’affinité, collectifs) »40 . Figure 8 - Schématisation de l'entreprise selon la relation Structures < Dans son ouvrage « Maîtriser les coûts et toute entreprise, toute unité de travail comme un « interaction avec des comportements humains économique ». Cette relation [S que l’on peut décompose orthofonctionnement, qui correspond au fonctionnement l’entreprise, et les dysfonctionnements Le bon fonctionnement comme les dysfonctionnements résulte entre les structures42 de travail mises à la disposition des individus et des groupes et les comportements du personnel en situation de travail 40 SAVALL Henri et ZARDET Véronique, Edition Economica. 2010, 5 41 Retrouvez les différents indicateurs de dysfonctionnements de structures et de comportements en annexe 3 42 Tableau des principaux éléments des structures de l’organisation de recherche en ann Management du changement à distance – Baptiste Chikli ements (individuels, de groupe d’activité, catégoriels, de groupe . Schématisation de l'entreprise selon la relation Structures <-> Comportements Maîtriser les coûts et performances cachés », l’ISEOR considère toute entreprise, toute unité de travail comme un « ensemble de structures en interaction avec des comportements humains, ensemble d’où découle l’activité Cette relation [S↔C] engendre le fonctionnemen décomposer en deux parties : le « bon » fonctionnement, fonctionnement, qui correspond au fonctionnement recherché et l’entreprise, et les dysfonctionnements41 , écarts avec le fonctionnement rée Le bon fonctionnement comme les dysfonctionnements résulte de travail mises à la disposition des individus et des groupes et les comportements du personnel en situation de travail. SAVALL Henri et ZARDET Véronique, Maîtriser les coûts et performances cachés. Edition Economica. 2010, 5e édition, p17 Retrouvez les différents indicateurs de dysfonctionnements de structures et de comportements Tableau des principaux éléments des structures de l’organisation de recherche en ann Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 4 ctivité, catégoriels, de groupe > Comportements , l’ISEOR considère ensemble de structures en , ensemble d’où découle l’activité C] engendre le fonctionnement de l’entreprise, « bon » fonctionnement, aussi appelé recherché et attendu par le fonctionnement réel. Le bon fonctionnement comme les dysfonctionnements résultent de la relation de travail mises à la disposition des individus et des groupes performances cachés. Retrouvez les différents indicateurs de dysfonctionnements de structures et de comportements Tableau des principaux éléments des structures de l’organisation de recherche en annexe 4
  • 37. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 5 « Dans beaucoup de cas, on met trop souvent le cap soit sur les structures soit sur les comportements, alors que, pour le centre ISEOR, le mieux est d’agir sur les deux en même temps » 43 . Ce qui permet d’élargir la rationalité, en théorie des organisations, et notamment dans la théorie socio-économique, qui est un montage de nombreuses théories des organisations afin que le modèle soit hyper-systémique, est l’effet miroir. D’après Marc Bonnet, cela signifie que « pour résoudre des problèmes il faut décloisonner, raisonner management, psychologie, etc, être interdisciplinaire ». Le psychologue Kurt Lewin44 est à l’origine de la théorie de l’effet miroir. Il mène une étude sur la demande des pouvoirs publics américains et formule l’hypothèse que le principal frein au changement réside dans la crainte de s’écarter des normes du groupe auquel les individus appartiennent. Si l’ensemble du groupe remet en question ses habitudes, le changement est mieux accepté par chacun de ses membres. Cela signifie que ce que l’on observe au niveau individuel ne peut en aucun cas s’appliquer au niveau d’un groupe car un groupe ne dispose pas d’un cerveau commun même si l’on parle d’apprentissage ou de savoir commun. Lors de son étude, Kurt Lewin renvoie l’expression des personnes en leur redisant leurs paroles, il s’agit d’un renvoi de l’expression des gens, un effet miroir. Selon Kurt Lewin45 (cité par Anzieu, 2007), la charge affective du changement s'explique par le fait que celui-ci s'accompagne souvent d'un certain malaise : le fonctionnement habituel, les activités des individus, les pratiques sont perturbés et les individus sont partagés entre deux modèles antagonistes, à savoir leurs anciennes façons de faire et les nouvelles normes comportementales. Dès lors, le changement est vécu sur le mode émotionnel. 43 Marc Bonnet est directeur adjoint de l’ISEOR et Professeur de Sciences de Gestion au sein de l’IAE Lyon 3 / Entretien en mars 2013. 44 Psychologue américain d’origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme. Kurt Lewin est un acteur majeur de l’école des relations humaines. 45 ANZIEU Didier et MARTIN Jacques-Yves, La dynamique des groupes restreints, Presses Universitaires de France, 2007
  • 38. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 6 Le psychologue a identifié trois phases dans le processus de changement : Le dégel ou décristallisation (« unfreezing ») qui correspond à la remise en question, voire à l’abandon, des comportements, des attitudes et croyances habituelles. De ce déséquilibre naissent l’ouverture et le dynamisme nécessaires à l’apprentissage de nouvelles conduites selon David Autissier dans l’ouvrage « Conduite du changement : concepts clés » (2010). Le changement, ou encore la phase de déplacement. C’est la phase de transition avec l’expérimentation des nouvelles pratiques. Le regel ou la phase de cristallisation (« freezing ») qui correspond à la consolidation des nouvelles normes pour éviter tout retour à l’état initial, avec l’intégration de nouvelles habitudes dans le travail pour rendre le changement permanent. L'ensemble des principes de gouvernance doit donc être révisé pour faire de ceux-ci des gardiens et promoteurs des nouveaux modes de fonctionnement. Le management socio-économique reprend cette théorie mais rajoute le calcul des coûts cachés qui a pour fonction d’accroître le processus en évaluant les coûts de régulation. Ce processus est indispensable pour que le changement soit optimal. Cependant, dans de nombreuses entreprises, notamment l’entreprise de recherche ou encore les entreprises concurrentes, on ne procède pas à un toilettage, qui, en conséquence, peut apporter de nombreux dysfonctionnements. Le toilettage correspond à la révision périodique des objectifs, actions, procédures, des objets matériels ou immatériels d’une organisation. En effet, combien d’entreprises, après un changement quelconque, n’ont pas modifié les objectifs de leurs collaborateurs alors que ceux-ci vont complétement à l’encontre de la nouvelle stratégie ? Dans ma recherche auprès d’entreprises concurrentes réalisée en 2012, 7 entreprises sur 10 n’avaient pas revu les objectifs ou procédures suite à une réorganisation. Nous venons de présenter les principes et origines de la conduite du changement, cependant ceci ne peut pas suffire à gérer au mieux un changement. Différents concepts
  • 39. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 7 ont été créés au fil de l’histoire, ces concepts sont des clés pour gérer efficacement le changement en entreprise. 2. Les principaux concepts de gestion du changement De nombreux concepts ont été développés, modifiés, afin de rendre la conduite du changement plus efficiente. Il ne s’agit pas ici d’une liste exhaustive mais d’une sélection de concepts qui feront avancer notre démarche de recherche. 2.1 Influencer pour changer Certains chercheurs se sont intéressés à des techniques d'influence qui sont susceptibles de faciliter l'obtention d'un comportement donné de la part d'un individu ; ce qui permettrait de limiter les résistances au changement par l’adoption d'une pratique nouvelle par exemple. L’influence n’est pas ici considérée comme méthode de propagande ou de manipulation à l’encontre des salariés par désinformation mais plutôt comme une méthode plus subtile et civilisée. a) La dynamique de groupe Kurt Lewin (Cité par Anzieu, 2007), que l’on a pu étudier auparavant pour sa stratégie du mode émotionnel, a également démontré que le changement d'attitude des individus peut être facilité en utilisant « la dynamique de groupe », en prenant appui sur des leaders influents ou sur des suiveurs dans toutes les strates de l'organisation. Pour K. Lewin, le groupe est une totalité dynamique, cela signifie qu’il est plus simple de changer les idées et les pratiques d’un petit groupe plutôt que chaque membre du groupe ait à exprimer son adhésion. Il est alors important de s’appuyer sur des personnes influentes au sein de l’équipe pour pouvoir accompagner le changement efficacement et limiter au maximum les risques de résistances.
  • 40. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 8 b) L’effet de groupe Dans ce sens, Solomon Asch réalisa une expérience46 sur l’effet de groupe en invitant un groupe d’individus de 17 à 25 ans à participer à un test de vision (fictif) auquel avaient été soumis d’autres individus qui n’eurent aucun problème à donner la bonne réponse à chaque fois. Lors de cette expérience, tous les participants étaient complices, sauf un. L’objet de cette expérience est d’observer le comportement de l’étudiant (non complice) par rapport aux autres. Les sujets devaient juger la longueur de plusieurs lignes tracées sur une série d’affiches. Au début, les étudiants complices devaient donner les bonnes réponses, puis unanimement, donner des mauvaises réponses pour les futures affiches. L’expérimentation a pu montrer que la plupart des sujets répondaient correctement tout de même aux questions, mais que dans 37% des cas, ils finissaient par se conformer aux mauvaises réponses soutenues à l’unanimité. Après les résultats, le sujet attribue généralement sa performance à sa « mauvaise vue ». Ceci se rapproche alors de l'expérience de Milgram47 dans laquelle le sujet accuse l'expérimentateur d'être responsable de son comportement. Dans les deux cas, le sujet se dédouane de la responsabilité de ses décisions sur un élément extérieur à sa volonté. Cependant, malgré ces analyses très importantes et intéressantes, cette méthode dégage une connotation péjorative et est difficilement tolérée dans notre culture. De plus, un groupe peut également apporter son lot de désillusions si celui-ci a mal été construit avec par exemple l’évolution de la pensée de groupe48 , plus communément appelée « Groupthink » par Irving Janis49 , où les membres vont développer l’autocensure, les 46 L’expérience de Asch, publiée en 1951, est une expérience du psychologue Solomon Asch qui démontre le pouvoir du conformisme sur les décisions d’un individu au sein d’un groupe. 47 L’expérience de Milgram est une expérience de psychologie qui a été réalisée entre 1960 et 1963 par le psychologue américain Stanley Milgram. Milgram a mené une série d’expériences, avec plusieurs variantes, permettant d’estimer à quel point un individu peut se plier aux ordres d’une autorité qu’il accepte, même quand cela entre en contradiction avec son système de valeurs morales et éthiques. www.psychologie-sociale.com 48 Développement à retrouver dans mon précédent mémoire : CHIKLI Baptiste, Mémoire de Master 1, La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII, IAE Lyon 3, juillet 2012, partie motivation développée p 51 49 JANIS I. Victims of Groupthink : A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Boston : Houghton Mifflin, 1972.
  • 41. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 4 9 refus des informations contradictoires, une analyse très superficielle, etc. Dans ce cas, le travail est moins efficace et le changement de pratique serait difficile à mener. 2.2 Les membres au cœur du changement Au début du vingtième siècle, lorsque Taylor et Fayol ont dégagé pour la première fois les principes d’administration et de direction du travail, le modèle dominant en matière de changement était le changement rationnel, c’est à dire que les membres n’avaient pas leur mot à dire, ils devaient accepter les bouleversements. Cette conception n'a pas complètement disparu, elle reste toujours d'actualité dans nos organisations. a) La satisfaction au travail Cependant, avec le mouvement des relations humaines, porté par Elton Mayo (cité par Pontoizeau, 1993)50 dans les années 1930, une place centrale a été conférée à l'individu. Mayo a découvert l'importance du climat psychologique et des modalités de commandement sur le comportement au travail. La principale contribution de E. Mayo réside dans l’identification des fondements psychosociaux de la satisfaction au travail au détriment d’une motivation, jusqu’alors imputée à la seule perspective de récompense économique. Cette nouvelle conception doit prendre une place de plus en plus grande dans nos organisations. b) L’implication et la responsabilisation A la suite d'Elton Mayo, Douglas Mac Gregor a mis en exergue l'importance de l'implication et de la responsabilisation des employés, des idées qu’il partage avec Likert et Maslow. D. McGregor51 part sur l’approche de la motivation avec les théories X et Y. La définition d’Irving Janis pour la pensée de groupe est : « A mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members' strivings for unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action». 50 PONTOIZEAU Pierre-Antoine, Les hommes et le management, Vuibert Entreprise, 1993 51 Douglas Murray McGregor a été professeur de management à la Sloan School of Management du MIT. Il a également été titulaire d’un doctorat de psychologie à l’université d’Harvard après avoir travaillé dans de nombreuses entreprises. Il est l'auteur dans les années
  • 42. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 5 0 Dans la théorie X, l’individu moyen est contre l’idée de travailler, il n’est pas capable d’avoir des sentiments d’appartenance et doit être dirigé, sanctionné. Les dirigeants ont alors presque tous les pouvoirs. Dans la théorie Y, au contraire, l’Homme est capable de s’auto-diriger, s’auto-contrôler, l’individu est à la recherche de responsabilités, et possède des capacités créatives. Il conclut que la théorie Y est plus adaptée à l’humain qui lui permet de créer, d’innover, et pour le patronat d’organiser. De nouvelles méthodes de management naissent à la suite de ces résultats comme le management participatif, l’empowerment, le management stratégique, etc. c) Les objectifs, facteurs de motivation au travail Dans sa théorie de la fixation des objectifs, Locke (1968) établit qu’un individu est motivé lorsqu’on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un feedback approprié sur sa capacité à les atteindre. Dans cette théorie, Locke démontre que travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation car l’individu est stimulé par la recherche de l’accomplissement en ayant le sentiment qu’il développe, par ce biais, son expertise et ses capacités professionnelles. Il est donc indispensable aujourd'hui de prêter une attention particulière aux membres de l'organisation, qui peuvent jouer un rôle actif, de les impliquer, les responsabiliser et leur donner des objectifs afin de les intégrer dans la stratégie de l’entreprise. Cela est d'autant plus vrai dans un contexte de changement dans lequel les individus doivent faire l'apprentissage de comportements nouveaux. 2.3 Le changement par l’apprentissage Dans le domaine du changement, le mouvement du développement organisationnel a cherché, à partir des années 1970, comment changer sans provoquer l'apparition de la résistance au changement. Ce courant a voulu familiariser l'organisation avec l'idée que le changement et l'apprentissage sont des mécanismes naturels et essentiels, en recherchant collectivement avec tous les individus concernés ce qui fait obstacle au bon fonctionnement de l'organisation. 1960 d'une des principales contributions à la pratique managériale. Son analyse et sa vision sont contenues dans la formulation de ce qu'il appelle les théories X et Y, qui reposent chacune sur deux systèmes de valeurs distinctes.
  • 43. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 5 1 a) Processus participatif Le processus de changement doit privilégier les phénomènes d'apprentissage, octroyer du temps pour changer, permettre aux acteurs de s'engager progressivement. Crozier et Friedberg insistent sur la dimension d'apprentissage du changement en soulignant que toute action de changement implique la découverte et l'acquisition de nouvelles capacités collectives, de nouveaux modes de raisonnement. Cette idée les a conduits à prôner le processus participatif. b) L’apprentissage progressif Renaud Sainsaulieu s'est inscrit dans la même perspective en matière de sociologie du travail, en affirmant que le changement ne peut résulter que d'initiatives locales, fondées sur un apprentissage progressif d'autres pratiques de production et de gestion : les actions de changement ne doivent pas être décidées par une seule personne mais reposer sur les réactions des individus aux sollicitations de leur environnement. c) L’apprentissage est synonyme de stabilité et créativité Posant les principes de la rationalité limitée et de l’ambiguïté, James March52 montre que les organisations sont faites d’ordre et de désordre. Elles sont confrontées en permanence à trois problèmes essentiels : celui de l’ignorance (incapacité de prévoir et de structurer le monde en relations causales simples), celui du conflit (chaque acteur qui les compose a des préférences et une identité propre, guidant ses propres choix) et celui de l’ambiguïté (manque de clarté et instabilité des préférences). Il met en évidence que l’apprentissage allie stabilité et créativité, exploitation des procédures habituelles et exploration de nouveaux savoirs. Cette dualité se retrouve dans son analyse des dynamiques de changement, lesquelles allient processus stable et monde de confusion. Pour l’auteur, l’apprentissage doit se comprendre comme l’association de deux mécanismes complémentaires d’exploitation et d’exploration des savoirs et la 52 MARCH James G. et SIMON Herbert A., Les organisations. Problèmes psychologiques, Dunod, 1999
  • 44. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 5 2 recherche d’un équilibre entre ceux-ci, posé comme condition de survie de l’organisation. d) L’apprentissage simple et double boucle En examinant comment s’opère l’apprentissage au niveau des individus, entre les individus et au niveau de l’organisation, Chris Argyris et Schön mettent en évidence deux niveaux d’apprentissage : l’apprentissage simple et double boucle. « L’apprentissage simple boucle se produit lorsque, face à un écart, l’individu modifie sa façon d’agir, son comportement, sans modifier les théories d’actions qui lui ont servi à produire ses actes »53 . Cet apprentissage est axé sur l’obtention de résultats : « il s’agit d’atteindre au mieux les objectifs existants, en maintenant la performance organisationnelle dans les limites fixées par les valeurs et les normes en vigueur »54 . L’apprentissage double boucle, quant à lui, remet en cause les théories d’action. « Il intervient lorsque la correction des erreurs demande une investigation plus profonde, bouleversant les normes et valeurs de l’individu et de l’organisation ». Ces deux niveaux d’apprentissage sont susceptibles d’engendrer des changements, mais seul l’apprentissage en double boucle, selon C. Argyris, produit un changement efficace et durable. Le changement souhaitable ne pourra être obtenu que s'il y a une appropriation des évolutions en cours par les acteurs concernés, c'est à dire s'ils adhérent volontairement à l'expérience du changement et s'ils sont partie prenante dans ce processus. Cet apprentissage est certainement un processus lent et coûteux, mais sans lui, les nouvelles orientations décidées par le dirigeant risquent fort de créer du malaise et de ne pas se traduire en actes, les pratiques demeurant à l'état de statu quo. Or, en matière de management, la réflexion s'est sans doute trop souvent focalisée sur une conduite du changement de nature unilatérale et relativement descendante, au détriment de l'appropriation du changement par les individus concernés. 53 AUTISSIER David, VANDANGEON Isabelle et VAS Alain, Conduite du changement : Concepts clés. Dunod, 2010, p31 54 ARGYRIS Chris et SCHÖN Donald A., Apprentissage organisationnel : Théorie, méthode, pratique. De Boeck Supérieur, 2002, p45
  • 45. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 5 3 Suite aux différents concepts que l’on a pu voir, on note que le changement ne se décrète pas et ne se lance pas du jour au lendemain. Il faut planifier, organiser, prévoir, adapter une méthode à suivre. Avant d’aller plus loin, revenons sur quelques considérations du changement. 2.4 Quelques considérations du changement Dans son livre « Eloge du changement » (2006), Gérard-Dominique Carton soulève neuf considérations à prendre en compte concernant le changement : Le changement change avec un temps d’ajustement qui se réduit radicalement, des pressions économiques et sociales et la mondialisation qui s’accentuent. Le changement est indissociable de la notion d’insatisfaction, le changement va permettre de combler une insatisfaction afin d’améliorer une situation. Le changement est déstabilisant : ceci est un processus humain et normal. « Pour conduire le changement, il faut admettre que l’on change comme l’on fait de la bicyclette. Dès que nous essayons de rester sur place, nous avons tendance à tomber, et nous ne parvenons à l’équilibre qu’au prix d’efforts supérieurs à ceux que requiert d’être en mouvement » 55 , le rythme du changement va donc être un facteur important de stabilisation. Le changement est un processus : la notion de projets dans le changement est fondamental, le changement n’est jamais un acte isolé, le changement est par nature systémique. Le changement obéit à des lois dynamiques et la résistance au changement est un moteur au changement dans ce point de vue là. Un changement sans résistance peut rester un concept : s’il n’y a pas de résistance, il n’y a pas de changement. La matérialisation du changement est rarement conforme à l’idée de départ. L’intensité de changement tend à diminuer avec le temps. Le rythme du changement tend à s’accélérer avec le temps. « Plus on change, plus on change vite », son accroissement constant augmente sa vitesse, on peut rapprocher ce phénomène de la métaphore de l’avalanche. 55 CARTON Gérard-Dominique, Eloge du changement : Méthodes et outils pour réussir un changement, Pearson Education France, 2e édition, 2006, p78
  • 46. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Laconduiteduchangement 5 4 Le changement collectif passe par un changement individuel, même si l’on souhaite développer le changement par la dynamique de groupe, il est nécessaire de prendre en compte l’individu lui-même car les collaborateurs gardent leur référentiel personnel. Connaître ces différents concepts permet de prévoir et d’analyser l’état d’avancement d’un changement. Accompagner un changement est possible dans toutes les entreprises, cependant, cela peut avoir des effets positifs comme négatifs s’il est mal mené. En effet, « d’après l’étude IFOP sur les processus de changement publiée dans le journal La Tribune du 21 juin 2010, 68% des salariés déclarent que le changement est une nécessité dans le contexte économique actuel. Par contre, 50% des personnes interrogées déclarent que le dernier changement n’a pas eu d’effet positif et qu’il a mal été mené. »56 Malgré les nombreuses méthodes existantes, seuls très peu de changements réussissent. Il s’agit alors de vrais défis pour les organisations. Pour Kanter, le changement passe par le déploiement de projets57 . Nous allons donc voir comment se présente le management par projets. 56 AUTISSIER David, BOUDIER Fabienne et BENSEBAA Faouzi, L’atlas du management : L’encyclopédie du management en 100 dossiers clés – Les meilleures pratiques et tendances pour actualiser vos compétences. Eyrolles, 2012, p279 57 KANTER Rosabeth Moss, Change masters : Innovation and entrepreneurship in the American Coporation, Ed. Simon & Schuster, New York 1983
  • 47. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 5 5 II. Les approches projets et les approches des cabinets de conseil Cette seconde partie, composée de deux chapitres, présente le management par le projet. Le premier chapitre, sur la base de la littérature et d’entretiens avec des directeurs de projets, expose la gestion de projet comme instrument de maîtrise des activités d’une organisation. Le deuxième chapitre présente quant à lui l’approche de grands cabinets de conseil et comment sont gérés les projets au sein d’entreprises d’informatique. Nous allons donc étudier ce qu’est un projet avant d’aller vers le management de projet. 1. Une gestion par le projet pour une meilleure maîtrise Pour Kanter, « la démarche de conduite du changement est très proche des démarches de résolution de problèmes difficiles, des problèmes d’analyse de la valeur, d’organisation et de gestion de projet »58 . C’est pour cela que nous allons tout d’abord nous attacher à analyser ce qu’est un projet, pour ensuite analyser le management par projet. 1.1 Définitions Projet est un mot devenu à la mode au fil du temps, on peut le retrouver dans divers domaines et à différents niveaux, on parle d’omniprésence du mode projet. a) L’omniprésence du mode projet Alain Asquin et al., dans leur ouvrage Ce que manager par projet veut dire, écrivent « nos sociétés modernes sont devenues des « sociétés à projets ». Les projets concernent autant les institutions (projet scolaire, projet d'établissement hospitalier, projet de loi, projet politique, projet de société...) que les individus, à tous les stades de la vie (du projet éducatif au projet de retraite, en passant par les projets professionnels, familiaux, existentiels...). 58 PASCART Emmanuel, Six Sigma, la force du changement en période de crise. Edition AFNOR. 2009, p1
  • 48. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 5 6 Cette omniprésence du mode projet dans tous les aspects de l'activité humaine renvoie à une vision idéalisée de ce mode d'action. Le projet semble alors devenu un instrument qui donne l'espoir à l'homme de ne plus seulement subir les événements, mais de pouvoir maîtriser le cours de l'histoire et forger le futur à sa façon »59 . Tout est donc projet, et nous avons toujours besoin de méthode. Voir, juger, agir, analyser, planifier, contrôler. Suivant les domaines d’activités, on qualifie de projets des objets qui n’ont parfois rien à voir, cependant, on retrouve les mêmes méthodes théoriques et méthodes d’organisation qui utilisent des outils communs pour gérer ces projets. Il ne faut pas confondre projet et management par le projet, cependant, le management par le projet s’inspire de la méthodologie de prise en charge d’un projet et de sa réalisation. b) Projet et management par le projet Le mot projet provient de « pro » qui signifie en avant, et de « jet », jeter. Projet veut donc dire jeter en avant, former l’idée de ce que l’on veut faire dans l’avenir. Pour aller plus loin, nous avons référencé quelques définitions d’horizons différents : Pour l’AFNOR (agence française de normalisation) un projet est une « démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir, élaborée et mise œuvre pour répondre aux besoins d’un utilisateur ou d’un client et impliquant un objectif et des actions avec des ressources données ». Le Bœuf et Mucchielli définissent le projet comme « une mobilisation collective pour faire face aux défis de l’environnement en assurant à la fois une symbiose entre l’économique et le social et une synergie entre l’interne et l’externe »60 . Le projet est un outil d’action collective. Pour Bouvier, il s’agit de « s’interroger collectivement sur les finalités et le sens de l’action d’une organisation ». Un projet est alors une construction de sens. 59 ASQUIN Alain, FALCOZ Christophe et PICQ Thierry, Ce que manager par projet veut dire, éditions Organisation, 2005 60 LE BŒUF Claude et MUCCHIELLI Alex, Le projet d’entreprise, 1992
  • 49. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 5 7 Le Project Management Institute (PMI) le présente comme « un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. La nature temporaire des projets implique un commencement et une fin déterminés. La fin est atteinte lorsque les objectifs du projet sont satisfaits, ou lorsque le projet est arrêté parce que ses objectifs ne seront pas atteints ou ne peuvent pas l’être, ou lorsque le projet n’est plus utile61 ». Dès que le mot projet est évoqué, il est une promesse de réussite qui nous projette dans un futur organisé, construit, où le risque géré permet de mieux maîtriser l’avenir et non de le subir. Le management par projet est le fait de manager sous la forme de projets un ensemble d’activités innovantes qui débouchent sur des produits spécifiques, livrés à des clients identifiés, dans des délais donnés et à des coûts fixés. Pour Aïm Roger, la démarche de management par projet « permet de répondre aux exigences de compétitivité des entreprises, et de s’adapter aux évolutions du marché, dans un environnement de plus en plus complexe et incertain. Elle concerne de nombreuses entreprises, aux tailles et aux domaines d’activité multiples et variés. »62 Le management par projet s’est développé ces dernières années au sein des organisations pour répondre à leur environnement et aux différentes évolutions. c) L’évolution du pilotage des organisations Les entreprises ont connu ces dernières années d’importantes évolutions de leur mode de pilotage, de management, afin de s’adapter à un environnement de plus en plus imprévisible et instable. Jusqu’aux années 1975, le pilotage par les procédures était suffisamment efficace. Le management était plutôt directif pour un environnement stable et des évolutions prévisibles. De 1975 à 1990, les entreprises sont passées à un pilotage à l’objectif. Cette période était marquée par un environnement instable mais des évolutions toujours prévisibles. On parlait alors de management participatif et de qualité globale. 61 Project Management Institute, Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), 4e édition, 2008, p5 62 AÏM Roger, L’essentiel de la gestion de projet. 2e édition, Gualino éditeur. 2006, p13
  • 50. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 5 8 Les actions devaient s’adapter aux changements et les objectifs permettaient d’orienter les actions. Aujourd’hui, les entreprises sont dans un environnement instable où les évolutions sont imprévisibles, on parle alors de pilotage par projet afin d’avoir une vigilance accrue et constante sur les moyens et sur la pertinence des objectifs et des actions à mener. Pilotage par procédures > 1975 Pilotage à l’objectif 1975 < 1990 Pilotage par projet > 1990 Environnement Stable Instable Instable Evolutions Prévisibles Prévisibles Imprévisibles Types de management Management directif Management participatif Management par projet Pilotage Faible intensité Moyenne intensité Forte intensité Figure 9 - Evolution du type de pilotage dans le temps Comme nous venons de le voir, le management par le projet est devenu pratiquement indispensable de nos jours afin de mieux s’organiser, gérer les risques, et maîtriser son avenir. Les entreprises sont fortement dépendantes de leur environnement et elles doivent à tout prix le prendre en compte pour évoluer au plus proche de leur marché et ne pas « mourir ». 1.2 La prise en compte de son environnement Nous allons voir dans cette partie comment l’entreprise peut prendre en compte son environnement, quels sont les facteurs environnementaux de l’entreprise et que malgré sa prise en considération, une part de risque existe toujours.
  • 51. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 5 9 a) Piloter un projet grâce aux paramètres Qualité – Coûts – Délais. D’après R. AÏM, les trois paramètres QCD (Qualité – Coûts – Délais) permettent de piloter le projet pour le déclarer, in fine, conforme aux objectifs contractuels et au cahier des charges. D’après le Project Management Institute (PMI), « le projet consiste habituellement à identifier les exigences ; aborder, pendant la planification et l’exécution du projet, les divers besoins, soucis et attentes des parties prenantes ; et pondérer les contraintes concurrentes du projet, provoquées entre autres, par le contenu, la qualité, l’échéancier, le budget, les ressources, les risques. La relation entre ces facteurs est telle que le changement de l’un d’eux entraînera vraisemblablement le changement d’au moins un autre facteur ». La réussite du projet passe par la maîtrise de ces paramètres indissociables qui seront quantifiés et traduits en objectifs à tous les niveaux de responsabilité du projet. Ils seront déclinés vers les responsables qui devront, sur toute la durée du projet, les analyser à partir d’indicateurs pertinents, pour prendre les mesures de management qui s’imposent dans une démarche d’anticipation. Les entreprises peuvent s’appuyer sur différents facteurs environnementaux et les considérer comme données d’entrée dans leur planification. b) Les facteurs environnementaux de l’entreprise Les facteurs environnementaux de l’entreprise sont les facteurs d’environnement interne et externe qui encadrent ou influencent le succès d’un projet. Les facteurs environnementaux de l’entreprise peuvent être favorables ou défavorables aux options de management de projet et peuvent avoir une influence positive ou négative sur le résultat. Ils sont considérés comme des données d’entrée dans la plupart des processus de planification. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise, on peut citer : La culture, la structure, les processus organisationnels. Les normes gouvernementales ou d’industries (règlementations, normes, etc.). L’infrastructure. Les ressources humaines existantes.
  • 52. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 6 0 L’administration du personnel (revue de performance, enregistrements de formation, politique d’heures supplémentaires, etc.) Les conditions du marché. La tolérance aux risques des parties prenantes. Le climat politique. Les canaux de communication dans l’entreprise. Les systèmes de gestion de l’information du projet. Etc. Les entreprises peuvent étudier, analyser leur environnement afin de prendre ses éléments comme données d’entrée. Cependant, il existera toujours des inconnus représentées comme une part de risque. c) Un projet comporte toujours une part de risque Il est essentiel de limiter la part de risque d’un projet afin d’augmenter ses chances de réussite. Cependant, malgré une très bonne planification et une excellente gestion du projet, il existe toujours une part de risque inconnue. D’après Maxime Jean « on peut échouer même si la planification est adéquate et l’équipe parfaite. Il y aura toujours des éléments externes que nous ne pouvons contrôler comme la conjoncture économique par exemple. Cependant, si la planification et l’organisation sont adéquates et si l’équipe est bien choisie, les chances de succès sont grandes. À titre d’exemple nous avons réussi l’Everest en 2004, mais avons échoué sur le K2 en 2006 avec une planification semblable et la même équipe. Nous avons échoué en raison d’une pneumonie (moi) et d’une météo non favorable. Donc en raison d’éléments sur lesquels nous n’avions aucun contrôle ». Pour Nicolas Dubreuil, « l’environnement ne pose pas de souci si on le gère en douceur. Les problèmes viennent toujours de l’intérieur et d’une démotivation des personnes. La gérer, c’est savoir être à l’écoute de son équipe pour ajuster finement les réglages ».
  • 53. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 6 1 D’après le Project Management Institute (PMI), « un projet par définition comporte une part de risque qui sera fonction de son degré d’innovation. Un projet est exposé principalement à des risques de deux grandes natures : de management (coûts et délais) et (ou) techniques (sûreté de fonctionnement). La démarche méthodologique de gestion d’un projet (découpage en produits, segmentation du cycle de vie, revues autorisant les changements de phases…) a pour objectif d’en maîtriser les risques. On devra, à toutes les étapes du projet, les réduire au maximum ou définir un niveau de risque déclaré « acceptable »». Les organisations ne doivent donc plus piloter leurs projets sans prendre en compte leur environnement au sens le plus large du terme. Le pourcentage de projets dits réussis (terminés dans les délais, budget respecté et bonne qualité) est de 32%. Pour les projets « terminés » en mode dégradé, il est de 44%, et 24% des projets sont arrêtés ; 68% des projets sont donc défaillants63 . Trop de projets sont encore défaillants. La prise en considération de l’environnement ne peut suffire à piloter efficacement un projet, quel qu’il soit, notamment dans un projet de changement, les organisations doivent suivre une certaine structure. 1.3 La structure d’un projet Décomposer le projet en plusieurs phases ou en plusieurs étapes est l’approche adoptée et la plus cohérente pour réaliser un projet. C’est également l’approche que l’on retrouve le plus souvent. En segmentant le cycle de vie d’un projet, on diminue le nombre de risques en les segmentant également. a) Du point de vue de consultants du changement Au sein de l’entreprise où nous avons réalisé nos recherches, des équipes de consultants accompagnent les changements chez leurs clients. Pour eux, « la structure générale d’un projet de conduite de changement est identique à un projet informatique (définition du besoin, plan d’action, mise en 63 Rapport Chaos Computer du Standish Group, 2009
  • 54. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 6 2 œuvre, bilan, indicateurs de suivi). Les lignes ci-dessous précisent des éléments particuliers ; le point clé est la communication. Définition de la cible du changement – cela peut provenir d’une analyse d’efficacité opérationnelle, d’une analyse de l’architecture d’entreprise (les deux ne sont pas exclusives), d’une modification de l’environnement d’activité (nouvelle offre produit, nouvelle règlementation, …) ; Définition des indicateurs pour mesurer la pertinence du changement, mais aussi le déroulement du projet de conduite du changement ; Analyse des impacts du changement – associer les acteurs via des séminaires ; Définition d’un plan d’actions du changement ; Séminaires de partage auprès des acteurs sur l’objectif et les étapes – prendre en compte les remarques pour revoir le plan ; Déroulement du plan d’actions – step by step ; Mise en œuvre des indicateurs d’impact du changement »64 . Il est important d’avoir une structure et d’essayer de respecter celle-ci au maximum afin de diminuer la part de risque. Cette structure peut être décomposée selon l’entreprise ou encore la méthode utilisée. Le Project Management Institute (PMI) a établi après de nombreuses recherches une liste de cinq phases à respecter afin de conduire un projet : Le démarrage La planification L’exécution La surveillance et la maîtrise La clôture65 Les fondements du PMI reposent sur dix domaines de connaissance qui sont l’intégration, le contenu, les délais, les coûts, la qualité, les ressources humaines, la communication, les risques, les approvisionnements et les parties prenantes. 64 BOLLAERT Florence et LE SAUX Yves-Marie, Manager IT Consulting et Chef de projet/Consultant sénior, entreprise de recherche, interview janvier 2013 65 Project Management Institute, Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), 4e édition, 2008, p6
  • 55. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 6 3 b) Du point de vue d’aventuriers Dans un tout autre domaine, celui des explorateurs aventuriers, les étapes primordiales sont la construction d’une stratégie, une grande préparation au projet, une forte évaluation des risques et la mise en adéquation de l’équipe et du matériel par rapport au projet ; enfin on passera au projet en lui-même lorsque tout cela sera prêt. En effet, les étapes pour mener à bien un projet selon Bernard Voyer sont : « Pour l’ascension d’une montagne, on retrouve 3 parties : Le camp de base : il s’agit de l’établissement de sa stratégie, de la préparation du projet/de l’équipe, etc. Puis on démarre le projet. Il faut s’adapter face aux choses non prévues (erreur ou objet impossible à prévoir). Sur l’Everest par exemple, il est impossible de prévoir la météo, l’itinéraire très précisément, une planification fixe. Il faut prendre son rythme, s’adapter ». Sur ce point, Lionel Daudet66 ajoute « on retrouve une phase qui est l’anticipation avec une équipe entraînée, du matériel en adéquation avec ce que l’on veut faire, la recherche d’informations, etc. Cette phase a pour but de diminuer la part d’inconnu ». Il faut ici de l’humilité (garder une humilité face au défi, une distance) et de l’autonomie (une fois en montagne, personne ne marchera pour vous ou personne ne portera votre sac à dos). « Le second souffle : en montagne, quand ça fait quelques semaines que l’on est dans l’aventure, la fatigue s’installe, le matériel est usé et que l’on se dit ‘dans quelle galère je me suis mis’, il faudra de la persévérance, du leadership (continuer à mobiliser l’équipe vers le projet), la motivation, être créatif (célébrer les étapes pour contrer la lassitude, pour réveiller la flamme du projet). Vers le sommet : afin d’aller vers le sommet, il faut de l’ambition. Si on n’est pas ambitieux on ne créera rien, on ne se démarquera jamais. Face aux échecs, on doit vite assumer, réagir rapidement, le bousculer, rebondir, repartir ». 66 DAUDET Lionel, Interview le 23 janvier 2013. Voir annexe 1 pour la présentation de l’alpiniste-explorateur
  • 56. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 6 4 Pour Nicolas Dubreuil, « en général tout commence par une rencontre, qui génère une histoire qui se transforme en une idée. A la suite, je fais une recherche approfondie pour en connaitre les tenants et les aboutissants (je ne fais plus d'expéditions uniquement égocentrées genre Pôle Nord, ou traversée, sommet, etc… Pour moi, le plus important, c'est une belle histoire !). J'évalue les risques et les possibilités. Ensuite vient l'établissement d'un choix du type de progression, puis en découle un budget. Si l'histoire est belle, j'essaie de la vendre comme un film ou un livre pour financer l'expédition. Je n'utilise les sponsors que pour le prêt ou le don de matériel. Je ne veux pas être financé par qui que ce soit car cela présente une trop grande intrusion dans l'expédition. Puis, je vais me préparer en fonction du voyage et le proposer à une équipe ». On remarque, selon les dires des explorateurs aventuriers, que selon le domaine d’activité, nous retrouvons la même structure de projet définie par le PMI. On note également que cette structure ne se suffit pas à elle-même et que d’autres items doivent être mis en place ou pris en considération tels que le leadership, la créativité, l’innovation, la persévérance, la réactivité et l’ambition. Qu’en est-il au niveau des projets informatiques ? 2. Les projets dans les entreprises d’informatique Suite à l’explication de Florence Bollaert au paragraphe précédent, nous allons étudier les étapes à suivre pour la réussite d’un projet informatique, nous verrons également l’apport des travaux de Kanter dans le management du changement par le projet, l’importance des échanges et du partage d’informations lors d’un changement ainsi qu’en mode « normal », et enfin comment une bonne gestion des risques permet la réussite d’un projet. 2.1 Piloter un projet informatique Afin de piloter un projet informatique et mettre toutes les chances de son côté pour réussir, certaines étapes sont primordiales selon Jean-Marc Barbier, directeur de projet au sein de la société Eozen, des propos confirmés par un directeur de projet de l’entreprise étudiée lors d’une interview en mars 2013.
  • 57. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 6 5 Pour piloter un projet efficacement, il faut, selon Jean-Marc Barbier : « Définir ce qu'est le projet et ce qu'il n'est pas, c'est un peu le but de l'expression de besoin. C'est également le moment où le donneur d'ordre doit bien faire la différence entre ce dont il a besoin, ce qu'il veut et ce qu'il a déjà car souvent un projet est proche de « je sais qu'il est possible de... », ou « untel fait comme ça... », ou encore « dans la solution actuelle, on fait ... ». C'est du bon sens mais ce sont malheureusement des attitudes que l'on rencontre très souvent. On peut alors se focaliser sur l'établissement d'un cahier des charges qui servira de base pour les ateliers de dimensionnement et de réalisation de la solution ». On voit ici l’importance de la définition d’un projet et de sa stratégie que les explorateurs aventuriers ont présentées dans le paragraphe II.1.3 b. « A ce stade, on peut avoir défini un "scope" très large et il va falloir prioriser et statuer sur le séquencement des attendus pour sécuriser la réussite : c'est le principe de l'éléphant, pour en manger un, il faut le découper en tranches ! Il faut donc prendre le temps de préparer les attendus du projet...» On retrouve à ce niveau le principe de segmentation que l’on a pu voir un paragraphe plus haut (II.1.3). « Ensuite il va falloir préparer les équipes (internes et/ou externes) pour s'assurer que l’on ait les bons interlocuteurs qui seront à même de jouer leur rôle (on réalise ici un casting). Souvent l'erreur est de ne se concentrer que sur les compétences techniques, mais il faut aussi les compétences humaines et surtout avoir des personnes capables et investies pour analyser, consolider et prendre des décisions ! Trop souvent cela repose sur la 'direction de projet', qui, doit-on le rappeler, n'est là que pour gérer le projet. Pour faire le parallèle avec la course automobile, il faut un pilote, un copilote, une voiture, une roadmap, et des officiels de course qui sont la direction de projet, et, trop souvent, on veut les mettre au volant ! » On remarque dans ce paragraphe l’importance de la corrélation entre les compétences d’un individu et les missions qu’on va lui confier. Nous retrouvons la force de ne pas se fier qu’aux compétences techniques mais également aux compétences humaines développées dans le paragraphe II.1.3 b.
  • 58. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 6 6 Pour des raisons d’amélioration continue, de réactivité et d’agilité, il convient d’avoir un plan itératif que l’on fera progresser avec le temps suivant les informations recueillies. En effet, selon le PMI, dans son manuel PMBOK, « l’élaboration progressive entraîne l’amélioration continue d’un plan de plus en plus détaillé, car des informations plus détaillées et plus spécifiques et des estimations plus précises deviennent disponibles. L’élaboration progressive permet à une équipe de management de projet de manager le projet selon un niveau de détails de plus en plus fins, au fur et à mesure que le projet se déroule »67 . Les causes principales de la réussite moyenne des projets et des projets de changement sont principalement l’information et la participation. Depuis Lewin en 1947, de nombreux auteurs ont développé des théories du changement visant à associer les différentes parties prenantes et notamment les managers. Si l’objectif est simple à définir, les modalités de réalisation le sont moins. Avec son modèle de la roue du changement, Kanter a structuré l’offre de nombreux cabinets de conseil intervenant sur ce sujet. Pour lui, le changement passe par le déploiement de projets. 2.2 La roue du changement Après avoir présenté le concept de décentralisation du pouvoir, c’est-à-dire d’empowerment, Rosabeth Moss Kanter 68 propose une méthode de conduite du changement qu’elle présente sous le nom de « roue du changement » dans son ouvrage Evolve ! (2001). Cette roue représente le changement comme un processus continu sans début ni fin, ayant besoin d’être relancé en permanence. 67 Project Management Institute, Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), 4e édition, 2008, p7 68 Professeure et chercheure à la Harvard Business School, elle est également consultante auprès de gouvernements et de leaders d'affaires de petites et grandes entreprises partout dans le monde.
  • 59. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 6 7 a) La roue du changement Dans l’ouvrage L’Atlas du management, David Autissier et al. présentent la roue reposant sur « dix leviers opérationnels du changement : Un travail en commun et le partage d’une même vision de la réalité ; Des éléments d’appréciation de l’état d’avancement (mesures), fondés sur des points de repère (jalons) qui permettent une remontée d’informations ; La mise en place d’un système incitatif et de reconnaissance des contributions de chacun ; L’instauration de règles et procédures pour homogénéiser les pratiques ; La volonté d’obtenir des progrès rapides ; Le soutien de sponsors et de partisans du changement ; Une communication forte, accompagnée de l’organisation d’échanges de pratiques ; Un support par la formation ; Des symboles, des signaux qui éclairent le changement ; Un contrôle et un suivi du processus de changement. Ces dix leviers composent la roue du changement. Ils s’organisent de façon chronologique, dans une suite d’étapes commençant par le travail en commun et se terminant par le contrôle »69 . Cette roue du changement a été un grand apport dans le domaine du management et du changement et fut utilisée par un grand nombre de cabinets de conseil. b) Une méthode utilisée par le cabinet de conseil IBM Un des concurrents de la société étudiée, IBM, confirme que sa société utilise cette roue et a conçu une méthodologie d’intégration de systèmes d’information qui inclut une conduite du changement fondée sur six phases : la préparation du changement les cibles 69 AUTISSIER David, BOUDIER Fabienne et BENSEBAA Faouzi, L’atlas du management : L’encyclopédie du management en 100 dossiers clés – Les meilleures pratiques et tendances pour actualiser vos compétences. Eyrolles, 2012, p281
  • 60. Management du changement à distance la sélection la conception le développement le déploiement du changement. D’après un directeur de projet de chez IBM, humains pouvant nuire au succès du projet de transformation. deux risques principalement œuvre partielle, sous productivité ou création de valeur insuffisante rejet (résistance passive ou active mettant le projet en échec). La conduite du changement permet de minim implication et une appropriation p Pour cela, l’entreprise s’appuie communication, la formation management, le déploiement et des bénéfices attendus et Figure Management du changement à distance – Baptiste Chikli le développement le déploiement du changement. D’après un directeur de projet de chez IBM, les changements induisent des risques humains pouvant nuire au succès du projet de transformation. deux risques principalement : le risque de dévoiement (délais non respectés, mise en tielle, sous productivité ou création de valeur insuffisante, etc (résistance passive ou active mettant le projet en échec). La conduite du changement permet de minimiser ces risques implication et une appropriation progressive de l’ensemble des acteurs. l’entreprise s’appuie sur 7 leviers : l’analyse des impacts et des risques ormation, l’alignement des organisations et des modes de éploiement et l’accompagnement de terrain, le suivi de la réalisation et le transfert et la capitalisation des connaissances. Figure 10 - Schématisation des leviers selon IBM Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 6 8 es changements induisent des risques humains pouvant nuire au succès du projet de transformation. Il faut distinguer (délais non respectés, mise en , etc) et le risque de ces risques en assurant une rogressive de l’ensemble des acteurs. nalyse des impacts et des risques, la lignement des organisations et des modes de uivi de la réalisation capitalisation des connaissances.
  • 61. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 6 9 Pour conclure, après avoir établi un diagnostic qui caractérise le changement et son périmètre, une équipe qui pilote le projet est constituée et le planning des réalisations est défini. Il faut alors choisir les leviers d'action appropriés : communication, formation, accompagnement. Le pilotage du projet nécessite la mise en place d’indicateurs de progrès par rapport à la réalisation des objectifs finaux. Comme nous venons de le voir, le changement par projets ne peut suffire sans communication, formation et accompagnement par les managers, nous allons présenter ces points dans le paragraphe suivant. 2.3 Communication, information, formation, accompagnement Dans son ouvrage Leading and Change70 , Kotter atteste que les changements se font par la position et le comportement des managers au quotidien. a) La contribution de Kotter dans le management du changement Pour John Kotter, les procédés de communication, formation, accompagnement représentent un tiers de la construction du changement, les deux tiers restant seraient composés de la relation du manager avec ses équipes. Cette affirmation de Kotter montre que le projet ne suffit pas au changement. Si les managers n’accompagnent pas les projets au sein de leurs équipes, les projets auront très peu de chances d’aboutir. 70 KOTTER John, Leading & Change, Harvard Business Press, 1996
  • 62. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 7 0 Pour aller plus loin, Kotter propose un modèle71 de management du changement par les managers, composé de quatre phases et de huit étapes. Préparer le changement Engager le changement 1. Développer l’argumentaire pourquoi changer maintenant 2. Identifier les groupes relais du changement 3. Avoir une vision du changement en termes de production et de planning 4. Communiquer la vision du changement Réaliser le changement Ancrer le changement 5. Traiter les obstacles au changement 6. Avoir des résultats rapides à montrer 7. S’assurer des compétences et postures pour amplifier le changement 8. Faire le lien entre le changement, business et la vie quotidienne Figure 11 - Les huit étapes de management du changement par les managers de John Kotter Cette vision est partagée par l’explorateur aventurier Nicolas Dubreuil pour qui : « l'information et la communication sont une clef du pilotage d'un projet. Il faut communiquer entre nous pour avancer. Je ne crois pas en un guide parfait qui ne demande rien à personne et qui ne discute pas de ses choix ». L’alpiniste Maxime Jean confirme que les informations et la communication sont primordiales pour la réussite d’un projet. Pour lui, « réaliser un projet sans information c’est voué à l’échec. L’information est abondante aujourd’hui et il faut l’utiliser avec discernement. Tout ce qui est écrit n’est pas forcément vrai, mais on peut valider par différentes sources les informations recueillies. La communication est primordiale sur la montagne puisqu’elle nous donne une information sur le terrain nous permettant de nous ajuster. Nous recevons la météo sur le téléphone satellite et pouvons changer le plan A pour le B ou même le C en cas de détérioration du temps ». 71 KOTTER John, Alerte sur la banquise, éditions Pearson, 2008
  • 63. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 7 1 b) La communication La communication doit être proactive, l’entreprise doit maîtriser son rythme et sa progressivité. La communication doit être en accord avec la ou les cibles identifiées lors du diagnostic initial. Afin d’accompagner profitablement le changement, l’entreprise doit faire attention à l’image qu’elle renvoie, elle devra alors surveiller son image et la faire évoluer. Il ne faut donc pas simplement communiquer. La communication doit tenir compte de l’interprétation de chacun, la finalité doit être établie au préalable et un plan en découlera. Le plan définira les supports et le ton à utiliser. c) Les formations Concernant les formations, elles ne devront pas se concentrer sur les outils, mais aussi prendre en compte les métiers, les modes de fonctionnement et les procédures. Les formations devront plus que jamais aborder le pourquoi avant de présenter le comment. Selon David Autissier, dans son ouvrage « Pratiques de la conduite du changement » (2003), le besoin de formation doit être identifié à partir de l’écart entre les connaissances attendues et les connaissances réelles. Au sein de l’entreprise étudiée, de nombreuses formations sont dispensées par e- learning (formation à distance), cela permet aux personnes de percevoir une formation sans contrainte logistique, à moindre coût et sans déconnexion de leur activité quotidienne. Ce système est très souple comparé à l’université de l’entreprise, centre de formation en interne. La roue du changement, associée au constat de Kotter, se rapproche de la méthode du management socio-économique que l’on développera dans le prochain chapitre. Nous venons donc de démontrer que les informations (analyse et traitement) ainsi que la communication sont nécessaires pour accompagner efficacement tout projet et notamment les projets de changement. Cependant, il semblerait que ceci ne suffise toujours pas. En effet, si les informations sont données sans vraiment de hiérarchie, sans capitalisation, etc, les collaborateurs seront très rapidement noyés sous toutes les communications.
  • 64. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 7 2 Les outils permettent de capitaliser et de suivre le projet afin d’être plus réactif, voire proactif lors d’anomalies repérées. d) Les outils comme aide à l’accompagnement Selon Alexandre-Bailly F. et al., « l’individu n’est pas statique dans une organisation : à travers ses propres évolutions, il est lui-même porteur de changement. Mais il se trouve aussi confronté à des changements qu’il n’a pas initiés. Dans ce cas il peut être amené à les favoriser ou au contraire à les freiner »72 . Un projet, et en particulier un projet de changement, doit être suivi au quotidien, en temps réel, à l’aide d’outils tels qu’un diagramme de Gant, des tableaux de suivis de tâches, etc. Les outils permettent de mesurer ce que l’on a mis en place, il s’agit également d’un moyen incitateur pour atteindre ses objectifs et permet d’être rapidement alerté en cas de problème. Frédérique Desgeorge, responsable qualité au sein de l’entreprise étudiée, confirme : « pour moi, les outils doivent permettre d’alerter plus vite sur ce qui ne va pas et plus tôt que le ressenti humain propre. De plus, tout ce qui est mesuré va attirer l’attention des individus et les inciter à progresser, réagir. Au sein de la société, il est très important d’être conforme, on retrouve ceci dans les valeurs de l’entreprise, il s’agit d’un vrai moyen d’incitation. Ils permettent également de matérialiser des choses non tangibles telles que la gestion de compétences par exemple, il sera donc plus facile de suivre ces données. C’est aussi à double tranchant, on ne peut pas tout matérialiser car cela est une perte de temps. Les outils doivent donc être choisis de façon pertinente, le choix des outils n’est pas anodin dans le fonctionnement futur de l’entreprise ou du service ». En conclusion, les outils permettent de : • Dire ce que l’on va faire, expliquer et communiquer ; • Faire ce que l’on a dit, respecter ses engagements ; • Montrer ce que l’on a fait grâce aux résultats. 72 ALEXANDRE-BAILLY Frédérique et al., Comportements humains et management, 3e édition. Edition Pearson Education. 2009, p 294
  • 65. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 7 3 Les outils sont généralement mis en place lors d’un changement, cependant, pour Florence Bollaert et Yves-Marie Le Saux, les principales causes d’échec « diffèrent suivant un projet de conduite de changement ou un projet logiciel : Cible du changement mal définie, environnement instable Manque d’adhésion des acteurs à la cible – phase de communication un peu courte Processus du changement trop brutal : plutôt que de franchir une marche haute, il vaut mieux plusieurs petites marches Lacunes dans l’analyse des impacts et des risques du changement »73. Nous allons donc présenter ce qu’est une gestion des risques plus précisément afin de diminuer le risque d’échec lors d’un changement dans une organisation. 2.4 Gestion des risques La conduite d’un changement ne peut pas être un long fleuve tranquille, elle sera agitée malgré toutes les préparations que l’on ait pu effectuer. a) Diminuer la part de risque Comme nous l’avons vu auparavant, il est souhaitable, pour diminuer la part de risque, de se rapprocher et d’analyser au maximum son environnement. L’information et les connaissances permettront de diminuer certains risques. Avoir un process défini et un système d’alerte pourra également restreindre d’autres risques. Pour Pierre Pastor, « la réussite finale ne peut exister que dans la mesure où l’on aura en permanence accepté et géré les adaptations pour digérer l’ensemble des risques »74 . Il définit cinq grands types de risques que l’on retrouve fréquemment en conduite du changement : « les risques liés à la déstabilisation du système, à la conception du projet, 73 BOLLAERT Florence et LE SAUX Yves-Marie, Manager IT Consulting et Chef de projet/Consultant sénior, entreprise de recherche, interview janvier 2013 74 PASTOR Pierre, Gestion du changement. Editions Liaisons. 2005, p34
  • 66. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 7 4 à la communication, à la mise en œuvre du projet, ou encore, au fait de limiter un projet à la seule formation des agents ». Tous ces risques dépendent également de la prise en compte de l’Homme dans le changement. « Parce que la conduite du changement n’est pas juste un changement d’outil, mais la prise en compte de l’impact humain d’une variation (changement d’outil, de règlement, de structure par exemple), l’Homme est à la fois la cible et le moteur du changement » précisent les consultants en changement F. Bollaert et Y-M. Le Saux. L’Homme est donc l’acteur à convaincre, on ne peut mettre en œuvre de changement sans adhésion des acteurs. Les acteurs ne doivent pas subir mais porter le changement. « On limite les risques par la connaissance et l’expérience. La connaissance de tout ce qui nous touche de près ou de loin. Un des aspects négligés de la haute altitude est la connaissance de tout ce que comporte l’aspect physiologique lié à l’acclimatation et au mal des montagnes. Nous avons été formés et le sommes encore aujourd’hui sur tout l’aspect médical lié à l’acclimatation et au mal des montagnes. Je travaille avec un chercheur et ami de l’université Laval (Québec) sur cet aspect que je juge très important », ajoute l’alpiniste Maxime Jean. Il confirme alors l’hypothèse que les risques peuvent être amoindris par la connaissance et l’expérience. Pour Bernard Voyer, « il faut tout faire pour diminuer les risques. Être compétent. Si on n’est pas compétent, il faudra s’appuyer sur les compétences de quelqu’un d’autre. La planification ne tue pas l’aventure. L’aventure vient dans ce qui est imprévu. La prise de risque doit venir au delà de la connaissance ; ce qu’on a pu prévenir permet de diminuer les risques ». Bernard Voyer ajoute ici la notion de compétence. Il est nécessaire d’avoir les capacités à répondre au projet pour le gérer, et ne pas hésiter à se rapprocher de personnes plus compétentes le cas échéant afin de ne pas partir à l’aveugle face à l’inconnu. Pour lui, la planification est une étape importante dans la gestion des risques, sans quoi il
  • 67. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 7 5 serait difficile de tendre vers quelque chose de défini auparavant. Nous pouvons également traduire de son témoignage qu’il faut développer la pro activité au sein de l’entreprise ou de son service pour anticiper les choses à venir et par conséquent atténuer de nouveaux risques. Le navigateur Christopher Pratt complète qu’il est possible de limiter la prise de risque « en essayant de prévoir tous les scénarios possibles en amont et en ayant une solution de back up pour chaque potentiel problème identifié ». Pour lui, « celui qui gagne n'est pas celui qui a réussi un pari mais celui qui a fait le moins d'erreurs. Sur le long terme c'est cette approche qui est payante. Après, prendre des risques, stratégiques notamment, c'est aussi ne pas avoir peur de perdre. Quelque chose qui me parait essentiel en sport comme dans l'entreprise ». Il est donc essentiel de réaliser une étude de risques afin de mieux les anticiper. Cette étude peut être réalisée par la direction de l’organisation, mais également par les managers intermédiaires et les équipes qui sont au plus proche du terrain. Au sein de l’entreprise étudiée où nous avons effectué nos recherches, différents actions et outils ont été mis en place afin de limiter les risques. Nous allons voir ces points dans le paragraphe suivant. b) Les actions mises en place au sein du service qualité de l’entreprise étudiée En temps normal, dans le fonctionnement quotidien, le service qualité de l’entreprise étudiée utilise plusieurs moyens afin de gérer les différents risques. En effet, on peut retrouver quatre audits différents (hors audits de certification) au sein de la société qui permettent à la fois de déterminer la conformité d’un système, d’un processus, d’un produit par rapport aux exigences spécifiées, mais aussi de détecter et observer des problèmes opérationnels, d’évaluer la pertinence et l’efficacité d’un système, et enfin, de donner l’occasion aux audités d’améliorer la maîtrise d’un système. Certains risques ou problèmes sont alors remontés de ces audits afin d’améliorer l’efficacité et l’efficience de l’entreprise.
  • 68. Management du changement à distance La déclinaison de ces différents audits a été développée dans la démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII dessus. Un outil appelé QSR76 tableau Excel qui permet de relater les alertes par unité certains sujets par domaines position de leur entité. Les QSR sont (une fois par mois). Il permet également, au niveau pôle et national vérifier, si un problème existe partout, s’il ne provient pas de la façon dont il est abordé ou accompagné plutôt que 75 CHIKLI Baptiste, Mémoire de Master 1, d’une SSII, IAE Lyon 3, juillet 2012, p32 76 Quality Status Report : rapport de situation de la cellule qualité Management du changement à distance – Baptiste Chikli La déclinaison de ces différents audits a été développée dans notre précédent mélioration continue au sein d’une SSII75 , nous ne reviendrons a également été déployé dans le service qualité. Il s’agit d’un permet de relater les alertes par unité, de noter, ains sujets par domaines. Il s’agit de la conviction des services quali entité. Les QSR sont capitalisés et revus lors des Comités Qualité au niveau pôle et national, de voir émerger les vérifier, si un problème existe partout, s’il ne provient pas de la façon dont il est abordé ou accompagné plutôt que de sa mise en œuvre locale. Figure 12 - Description d'un QSR - exemple , Mémoire de Master 1, La démarche d’amélioration continue au sein 3, juillet 2012, p32 Quality Status Report : rapport de situation de la cellule qualité Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 7 6 précédent travail sur , nous ne reviendrons donc pas a également été déployé dans le service qualité. Il s’agit d’un , de noter, au moyen de feux, . Il s’agit de la conviction des services qualité sur la capitalisés et revus lors des Comités Qualité de voir émerger les alertes et de vérifier, si un problème existe partout, s’il ne provient pas de la façon dont il est abordé La démarche d’amélioration continue au sein
  • 69. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 7 7 Nous avons créé un dernier outil qui permet de surveiller l’état de « santé » du service qualité suivant 6 indicateurs : le rapport avec le directeur de l’entité et la concertation que la cellule qualité peut avoir avec lui, la communication et coordination, le support opérationnel, la charge de travail, l’organisation du temps de travail, et les activités dans le périmètre de la qualité qui permet de savoir si la cellule qualité reste bien dans ses fonctions. Cet outil permet alors de gérer les risques par rapport à ces six thèmes principaux de l’activité des cellules qualité. Nous pouvons alors extraire et analyser certaines données afin d’apporter des plans d’actions afin d’améliorer le système. Par exemple, dans le schéma ci-dessous nous pouvons confronter les différentes évolutions des états des cellules qualité sur le périmètre Régions en 2012 et 2013. Les chiffres ne sont que des données afin d’avoir une tendance et c’est à partir de cette tendance que nous allons mettre en place un diagnostic pour connaître les différents problèmes et des plans d’actions pour tendre à les résoudre. Figure 13 - Graphique de l'état général du service qualité sur le périmètre Régions 0 20 40 60 80 100 120 140 J F M A M J J A S O N D Etat général de la qualité - Régions 2012 2013 Linéaire (2012) Linéaire (2013) 2012 Avril: Annonce de rachatsupposé Juillet: Annonce officielle de rachat
  • 70. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 7 8 Ce second graphique permet de connaître plus précisément sur quels sujets agir en priorité afin d’améliorer les conditions globales et de diminuer au maximum les risques. Figure 14 - Radar sur l'état des indicateurs en particulier Enfin, des instances ont été mises en place, telles que des réunions qualité hebdomadaires, afin d’augmenter les communications entre les différents acteurs de la qualité, de transmettre des informations au niveau vertical et horizontal (montantes et descendantes). Au fil du temps, nous nous sommes aperçus que ces réunions permettaient de réagir plus rapidement qu’auparavant et ainsi de limiter certains risques très rapidement. Pour Frédérique Desgeorge, directrice qualité Régions de l’entreprise étudiée, « la gestion des risques passait initialement par le suivi des indicateurs du QSR et de la santé des cellules qualité. Ces analyses étaient complétées et gérées lors du point mensuel (Ndlr : comité qualité) et des échanges téléphoniques que j’avais avec l’équipe. Suite au déploiement des nouveaux processus de l’entreprise et face au peu d’anticipation des managers qui s’en occupent, nous avons mis en place un point hebdomadaire qui permet de répondre de manière rapprochée aux questions des acteurs qualité et de mieux suivre la variation de risques très fluctuante dans cette période de changement ». Face aux changements, nous nous sommes donc adaptés pour répondre au mieux et plus rapidement aux besoins de tous les acteurs. Cela a permis à l’équipe qualité d’être plus agile et proactive face aux changements et aux risques liés. 0 0,5 1 1,5 2 Rapport avec le directeur Communicati on - Coordination Support opérationnel Charge de travail Organisation du temps de travail Activitésdans périmètre CQM? MOYENNE REGIONS AU MIEUX
  • 71. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 7 9 Nous venons donc de voir qu’il existe plusieurs approches de conduite de changement. Tout d’abord l’approche de type gestion de projet qui consiste à appliquer à un projet de changement la méthodologie d’un projet classique comme un projet informatique. Les différentes tâches sont formalisées et planifiées et le suivi se limite à vérifier que ces tâches sont réalisées dans la limite des charges allouées. Comme nous l’avons vu, cette approche néglige généralement l’aspect humain dans la gestion du projet, l’accompagnement du changement. On distingue ensuite les approches structurées des grands cabinets de conseil qui partent du diagnostic de la capacité au changement jusqu’à la formation et à la communication. Suite aux entretiens réalisés, nous nous apercevons que ces méthodes sont principalement basées sur le comment et non pas le pourquoi. Cette approche est souvent dépassée lors de mises en œuvre qui sortent de la standardisation. Au sein de l’entreprise étudiée, la direction a croisé ces deux approches sans vraiment prendre en considération l’individu et les résistances qu’elle pourrait rencontrer. Le changement se déroule donc par le haut sans information, ni demande d’avis ou d’adhésion des collaborateurs. L’organisation se retrouve dans un climat social qui se dégrade : baisse de la satisfaction des salariés, augmentation du stress, démissions, arrêts maladies, etc. Au sein de la cellule qualité, le climat est plus détendu, le changement semble mieux avoir été piloté grâce à une approche plus comportementale. Cette approche tend vers le management socio-économique que l’on présente dans le chapitre suivant.
  • 72. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:II.Lesapprochesprojetsetlesapprochesdescabinetsdeconseil 8 0
  • 73. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 8 1 III. Management socio-économique : facilitateur de la conduite du changement Une thèse élaborée par un ancien étudiant du Master Business Consulting de l’ESCP Europe, Thomas Jolivet, proposait de transposer une approche SOA77 pour changer l’organisation. Il concluait que, seule une démarche globale pouvait permettre l’agilité de l’entreprise. Cette démarche devait porter « sur chacune des disciplines participant à la chaîne de valeur et proposant des modèles favorisant l’émergence de l’innovation et optimisant les métriques de l’agilité ». Il apparaît donc que c’est toute l’entreprise qu’il faut mobiliser.78 Comme nous l’avons vu précédemment, c’est cette approche qui a été utilisée au sein de l’entreprise étudiée lors d’une fusion avec une autre société. Les mêmes problèmes sont apparus. Cependant, au sein du service qualité, le changement s’est déroulé sous un autre angle, sous une approche comportementale en tendant vers le management socio- économique qui a permis d’avoir des résultats plus probants. 1. Le management socio-économique pour accompagner le changement Etudiant les stratégies socio-économiques des entreprises, Henri Savall constate que les organisations recherchent principalement du profit à court terme, ce qui crée des dysfonctionnements dont la correction provoque des coûts cachés qui vont entraver la croissance économique. 77 Service Oriented Architecture, traduit en français par AOS (Architecture Orientée service) qui correspond à un modèle d’interaction applicative, c'est-à-dire à un modèle de gestion par le projet (notamment informatique) 78 JOLIVET Thomas, thèse professionnelle, Peut-on rendre une structure plus agile en transposant l’approche SOA à son organisation ?, promotion ESCP Europe 2006-2007
  • 74. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 8 2 1.1 Les principaux domaines de dysfonctionnements internes Selon les recherches d’Henri Savall, réalisées auprès de 1300 entreprises dans 37 pays différents, les principaux domaines dans lesquels apparaissent les dysfonctionnements internes sont : Les conditions de travail L’organisation du travail La gestion du temps La communication-coordination-concertation La formation intégrée La mise en œuvre stratégique Ces dysfonctionnements sont généralement dus à une mauvaise gestion des structures comportements (I 1.3 c) qui entraîne des mesures correctives telles que de nombreuses embauches face aux démissions, une perte de marge pour remédier aux retards des projets, etc, dans l’entreprise étudiée. Ces mesures correctives génèrent des coûts cachés, puisqu’ils ne sont pas visibles dans les outils comptables classiques. Selon Marc Bonnet, « si l’on agit que sur la structure, cela ne fonctionnera pas correctement, car il s’agit d’un ensemble de structures et un ensemble de comportements qui interagissent ensemble ». Les interactions entre structures et comportements se manifestent concrètement dans un certain nombre de « territoires », les six domaines de fonctionnement, dysfonctionnement. Ces dysfonctionnements ont permis d’identifier, par la suite, cinq grandes catégories de coûts cachés tels que l’absentéisme, les accidents du travail et maladies professionnelles, la rotation du personnel, la non qualité et les écarts de productivité directe.
  • 75. Management du changement à distance Suite à ces différents constats, nous pouvons synthétiser les différentes schéma ci-dessous. Figure 15 - Synthèse des résultats obtenus entre Henri Savall avance que lorsque l’on diminue les coûts visibles, les coûts cachés dilatent, l’absentéisme augmente, etc. Afin de sortir de cette spirale, des actions visant à réduire les dysfonctionnements et à améliorer la performance en convertissant les coûts cachés en investissement a) Les dysfonctionnements internes au sein de Suite à ce constat, nous avons réalisé un diagnostic des principaux dysfonctionnements au sein de la société étudiée. Management du changement à distance – Baptiste Chikli s constats, nous pouvons synthétiser les différentes Synthèse des résultats obtenus entre structures <=> comportements Henri Savall avance que lorsque l’on diminue les coûts visibles, les coûts cachés dilatent, l’absentéisme augmente, etc. Afin de sortir de cette spirale, le management socio-économique propose de mener des actions visant à réduire les dysfonctionnements et à améliorer la performance en convertissant les coûts cachés en investissement d’amélioration. Les dysfonctionnements internes au sein de l’entreprise étudiée Suite à ce constat, nous avons réalisé un diagnostic des principaux dysfonctionnements au sein de la société étudiée. Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 8 3 s constats, nous pouvons synthétiser les différentes relations par le <=> comportements Henri Savall avance que lorsque l’on diminue les coûts visibles, les coûts cachés se économique propose de mener des actions visant à réduire les dysfonctionnements et à améliorer la performance d’amélioration. étudiée Suite à ce constat, nous avons réalisé un diagnostic des principaux dysfonctionnements
  • 76. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 8 4 Thèmes Dysfonctionnements Conditions de travail • Déménagements de certaines personnes mal accompagnées • Nuisances sonores plus élevées par l’augmentation du nombre de personnes sur les plateformes • Ambiance dégradée Organisation du travail • Charges de travail qui augmentent dues aux déploiements • De nombreux changements mal, voire pas, accompagnés • Augmentation de l’absentéisme Gestion du temps • Non respect des délais de déploiement de la nouvelle marque • Nouvelles tâches mal assumées et non suivies • Planification non réaliste et non suivie Communication-Coordination- Concertation • Communication non transparente • Peu, voire pas, de coordination et de concertation entre les entités Mise en œuvre stratégique • Orientations stratégiques floues • Plan stratégique non connu de tous • Peu de vision sur les outils à déployer et les échéances de déploiement • Mode de direction directif, mais aucune sanction en cas de non respect • Des systèmes en doublon • Manque de clarté sur les règles à suivre • Alourdissement français des systèmes groupe qui créait des confusions et anomalies. Formation intégrée • Des formations aux nouveaux outils et process après déploiement Figure 16 - Quelques exemples de dysfonctionnements au sein de la société étudiée d'après des entretiens, de l'observation et de l'écoute Ces dysfonctionnements relèvent principalement de l’accompagnement au changement qui a mal été géré. b) Utilisation de ces dysfonctionnements comme indicateurs Lors de la création de notre outil « état de santé de la cellule qualité » (II 2.3 b), nous avons rapproché les activités principales des acteurs qualité aux principaux
  • 77. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 8 5 domaines de dysfonctionnements du management socio-économique afin d’être au plus près des risques. Principaux domaines de dysfonctionnements du management socio-économique Indicateurs de l’outil « état de santé de la cellule qualité » Conditions de travail Support opérationnel Activités dans le périmètre qualité Organisation du travail Organisation du temps de travail Gestion du temps Charge de travail Communication-coordination- concertation Communication-coordination Rapport avec le directeur – concertation Formation intégrée Mise en œuvre stratégique Rapport avec le directeur - concertation Figure 17 - Rapprochement des principaux domaines de dysfonctionnements du management socio-économique avec les indicateurs de l'outil "état de santé de la cellule qualité" La récolte des dysfonctionnements et l’analyse permettent de gérer les risques au plus près et de conduire le changement en prenant en compte l’avis des collaborateurs. 1.2 L’accompagnement au changement par le management socio-économique Selon la méthode socio-économique développée par l’ISEOR79 , l’accompagnement au changement se traduit par la mise en œuvre d’un processus se déclinant en la réalisation de diagnostics participatifs, d’animation de groupes, d’actions de suivi et d’évaluation. Cette méthode peut être apparentée à un concentré de méthodes de management dont le management du changement. a) Les enjeux du management socio-économique Les enjeux de ce processus sont de collecter les dysfonctionnements et de bâtir une plate-forme d’amélioration ouvrant la possibilité d’organiser la recherche collective de solutions d’améliorations. 79 Institut de Socio-Economie des entreprises et des ORganisations
  • 78. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 8 6 Ce processus permet de dépasser les réticences aux changements « en mobilisant les ressources internes, les acteurs concernés, pour trouver les problèmes et les solutions, on implique tout le monde » selon Xavier Pierre80 . De plus, la méthode de conduite du changement socio-économique présente pour attrait principal qu’elle est bien structurée, facile à planifier, et globale. « Il s’agit d’une méthode affinée depuis plus de trente ans. […] On va amener l’entreprise à traiter l’ensemble des problématiques, remonter vers les causes racines. Le but est de réintégrer toutes les fonctions de l’entreprise, que ce soit les fonctions production, comptabilité, stratégie, RH, etc. On approche l’entreprise de façon globale, on ne dissèque pas l’entreprise dans l’analyse, comparée aux autres méthodes » ajoute Xavier Pierre. Elle engendre des transformations rapides dans les comportements des acteurs qui tendent vers davantage de coopération et de coordination. Cette méthode outillée « accentue la cohésion interne et renforce la force stratégique des entreprises ce qui leur permet d’atteindre leurs objectifs et de réussir leur mutation pour être plus performantes dans leur environnement » selon Marc Bonnet81 . Xavier Pierre ajoute que « chaque outil permet de remplir un rôle essentiel dans la conduite du changement ». La méthode socio-économique est structurée et comporte plusieurs étapes bien définies pour son déploiement, des étapes que nous allons voir dans le point suivant. b) Les quatre étapes du changement Le processus d’amélioration du management socio-économique est structuré en quatre étapes : Le diagnostic, le projet, la mise en œuvre du projet et l’évaluation des résultats. Figure 18 - Structure des étapes du processus de changement socio-économique 80 Xavier Pierre est Docteur en gestion, intervenant - chercheur et consultant affilié à l’ISEOR. Interview réalisée en mars 2013 81 Marc Bonnet est directeur adjoint de l’ISEOR et Professeur de Sciences de Gestion au sein de l’IAE Lyon 3 / Entretien en mars 2013.
  • 79. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 8 7 Le diagnostic socio-économique : Il consiste à recenser les dysfonctionnements au sein de l’entreprise et à les transformer en impact financier. Afin de réaliser le diagnostic il faut collecter de l’information, celle-ci peut se trouver à l’aide de différents moyens et sous différentes formes (officielles ou non) : Analyse de documents externes ou internes, officiels (procédures, organigramme, bilan social, etc.) ou souterrains. Observation - l’objectif est de s’assurer que ce qui a été dit en entretien correspond à la réalité. Questionnaires – cette forme est dédiée à une large population. Ils sont utilisés lorsque l’on n’a pas le temps d’interroger individuellement ou en groupe les personnes. Entretiens – on peut noter différents types d’entretiens allant du non directif au directif, en passant par l’entretien semi directif. Au sein de l’entreprise étudiée, nous avons conjugué ces méthodes en nous basant sur des documents officiels, de l’observation et de l’écoute participante, et nous avons réalisé quelques entretiens d’acteurs internes et externes au service qualité. Le diagnostic doit ensuite être montré à la direction, puis aux collaborateurs, afin d’avoir un effet de projection des dysfonctionnements et de leurs effets existant au sein de l’organisation, c’est ce que l’on appelle l’effet-miroir. Figure 19 - Liaison des dysfonctionnements de l'entreprise aux effets. Maîtriser les coûts et les performances cachés (2010), p 256 Le diagnostic a pour objectif d’aider la direction à être plus réceptive aux dysfonctionnements, de les prendre en compte grâce à l’aspect économique, et doit faire comprendre aux collaborateurs la nécessité du changement.
  • 80. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 8 8 Le projet socio-économique : L’objectif du projet est d’empêcher les dysfonctionnements, inventoriés dans la phase diagnostic, de se répéter en recensant des propositions d’innovation. Il a également comme but de régénérer la confiance à tous les niveaux (direction, encadrement, personnel). Il s’agit d’une méthode participative à laquelle tout le monde doit contribuer, les collaborateurs sont donc acteurs du changement. Les propositions sont synchronisées afin de les rendre compatibles avec la mise en œuvre stratégique, cela évite d’avoir une créativité incontrôlée qui créera de nouveaux dysfonctionnements. Mise en œuvre stratégique : Cette phase correspond à la mise en place des actions d’amélioration construites dans la phase précédente. Elle repose sur des principes de gestion de projet pour agir sur ce qui a été planifié. « Le processus de mise en œuvre aide la direction à trouver un meilleur équilibre entre les activités au jour le jour et les actions stratégiques »82 , elle exige des réunions régulières pour s’assurer de la tenue du calendrier des déploiements, des changements. Cette phase nécessite un accompagnement par la direction et les encadrants pour accélérer le processus et diminuer les risques de résistances. Evaluation des résultats socio-économiques : L’évaluation se traduit par l’écart entre les coûts des dysfonctionnements recensés lors de la phase de diagnostic et les coûts des dysfonctionnements mesurés après la mise en œuvre des projets. Cette phase permet alors d’estimer les résultats des actions d’amélioration sur la base de données qualitatives, quantitatives et financières. Lors de cette phase, nous pouvons voir où en est le changement et les actions qu’il reste à mettre en place. Le calcul des performances et coûts cachés est une méthodologie unique pour laquelle on est capable de mesurer les effets du changement sur le côté financier. Ce système permet de prioriser les actions à mettre en place et à montrer un autre angle, un nouveau style de management aux dirigeants qui permet d’améliorer les performances économiques et sociales de l’entreprise. 82 SAVALL Henri, ZARDET Véronique et BONNET Marc, Libérer les performances cachées des entreprises par un management socio-économique. BIT / ISEOR, p22
  • 81. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 8 9 Cette méthodologie est un processus interactif qui permet d’améliorer le dialogue entre la direction et le personnel de l’entreprise, elle repose alors sur la méthode HORIVERT. Cette méthode implique d’agir simultanément sur deux niveaux : Le niveau horizontal qui s’adresse particulièrement à l’équipe de direction et aux cadres de l’entreprise ; Le niveau vertical qui s’adresse, lui, aux employés, aux équipes. Ce processus aura pour effet une meilleure articulation de l’intervention socio- économique et mettra en évidence la solution des dysfonctionnements de base et stratégiques. La motivation des collaborateurs reste également à développer pour accompagner le changement efficacement. Nous avons déjà développé toute une partie dans notre travail sur la démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII83 sur ce sujet. Nous rajoutons simplement que le premier moteur est de partager les objectifs du changement. Si l’objectif n’est pas compris par tous, ni même partagé, le changement perdra en efficacité. A partir de ce point, il faut que l’objectif du changement soit parfaitement défini, avec des indicateurs d’évaluation. Le management socio-économique, comme nous l’avons vu auparavant, est une méthode bien outillée, qui permet de calculer les résultats obtenus. Nous avons réalisé l’exercice au sein du service qualité de l’entreprise étudiée afin d’améliorer les performances globales du service et d’observer les résultats atteints. 2. Le pilotage du changement au sein de l’entreprise Pour Berry, les comportements individuels dans les organisations sont partiellement structurés par les instruments de gestion84 . Alexandre-Bailly F. et al. ajoutent que « ces instruments ont souvent un rôle d’évaluation et de contrôle : tel service sera jugé sur ses charges de personnel, sur des indicateurs de qualité ; tel service sera évalué à partir de son chiffre d’affaire personnel, etc. Un acteur, s’il est jugé localement à 83 CHIKLI Baptiste, Mémoire de Master 1, La démarche d’amélioration continue au sein d’une SSII, IAE Lyon 3, juillet 2012 84 BERRY Michel, Une technologie invisible ? L’impact des instruments de gestion sur l’évolution des systèmes humains, Ecole polytechnique, 1983.
  • 82. Management du changement à distance travers un indicateur, cherchera, du fait de la complexité qui l’entoure et de l’urgence nécessaire des décisions, Nous verrons dans cette première sous partie, les outils mis en place au sein du qualité pour accompagner le changement et tendant vers le management socio économique. 2.1 Les outils mis en place pour accompagner et piloter une équipe Les outils mis en place lors d’accompagnement du changement chez le client généralement pas différents d’un projet classique besoin, réunions avec compte a) Les outils de management socio L’ISEOR a défini l’intervention socio l’axe politique et stratégique et Figure 20 d'après l'ouvrage "Libérer les performances caché 85 ALEXANDRE-BAILLY Frédérique et édition. Edition Pearson Education. 2009, p 285 86 BOLLAERT Florence et LE SAUX Yves projet/Consultant sénior, entreprise de recherche, interview janvier 2013 Management du changement à distance – Baptiste Chikli , cherchera, du fait de la complexité qui l’entoure et de l’urgence nécessaire des décisions, à satisfaire cet indicateur »85 . Nous verrons dans cette première sous partie, les outils mis en place au sein du qualité pour accompagner le changement et tendant vers le management socio 2.1 Les outils mis en place pour accompagner et piloter une Les outils mis en place lors d’accompagnement du changement chez le client différents d’un projet classique : « formalisation de définition du besoin, réunions avec compte-rendu, tableau de bord du projet et des objectifs, etc Les outils de management socio-économique l’intervention socio-économique par trois axes. : l’axe changement, l’axe politique et stratégique et l’axe outils. 20 - Trièdre du management socio-économique adapté, d'après l'ouvrage "Libérer les performances cachées par un management socio BAILLY Frédérique et al., Comportements humains et management, 3 Edition Pearson Education. 2009, p 285 BOLLAERT Florence et LE SAUX Yves-Marie, Manager IT Consulting et Chef de projet/Consultant sénior, entreprise de recherche, interview janvier 2013 Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 9 0 , cherchera, du fait de la complexité qui l’entoure et de l’urgence Nous verrons dans cette première sous partie, les outils mis en place au sein du service qualité pour accompagner le changement et tendant vers le management socio- 2.1 Les outils mis en place pour accompagner et piloter une Les outils mis en place lors d’accompagnement du changement chez le client ne sont formalisation de définition du rendu, tableau de bord du projet et des objectifs, etc. »86 . : l’axe changement, économique adapté, socio-économique", p27 humains et management, 3e Manager IT Consulting et Chef de
  • 83. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 9 1 L’intervention socio-économique repose sur six outils principaux : Plan d’Actions Stratégiques Internes et Externes : il s’agit d’un tableau recensant et structurant les actions que la direction veut entreprendre à moyen terme (3 à 5 ans). Plan d’Actions Prioritaires : ce plan traduit les actions à mettre en place plus localement et à court terme (semestriel) afin de répondre à la stratégie globale définie dans le Plan d’Actions Stratégiques Internes et Externes. Grille de Compétences : cet outil permet de connaître et définir les besoins en formation, ainsi que le degré de vulnérabilité de certaines tâches. Gestion du Temps : cet outil permet de recenser les activités réalisées sur une période donnée afin d’éliminer le temps passé aux tâches à faible valeur ajoutée et de consacrer plus de temps à des tâches évaluées à plus forte valeur ajoutée. Tableau de Bord de Pilotage Stratégique : il s’agit d’un groupement d’un ensemble d’indicateurs qui permet de faciliter le pilotage stratégique. Contrat d’Activité Périodiquement Négociable : il s’agit d’un outil qui permet de fixer des objectifs et de négocier la contrepartie allouée pour la réalisation de ces objectifs. Dans un souci d’accompagnement du changement et pour un pilotage plus efficace, le service qualité de l’entreprise étudiée a mis en place certains outils du management socio-économique. b) Le plan d’Action Prioritaire Les discours doivent être cohérents, surtout dans les organisations matricielles où se chevauchent les responsabilités. On retrouve tout d’abord le tableau du plan d’actions de la qualité qui recense les éléments de la stratégie globale de l’entreprise et les actions d’un plan à trois ans de la société. En découlent la stratégie de la qualité France et les objectifs, suivis de la stratégie de chaque pôle qualité ainsi que leurs actions. Ces stratégies sont suivies des stratégies de chaque entité des différents pôles et des actions qualité à mettre en œuvre. L’objectif est d’impliquer tous les acteurs qualité dans l’élaboration et la formalisation des orientations stratégiques.
  • 84. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 9 2 Pour Maxime Jean, « plus le projet est long, plus il faut mettre des objectifs à court terme. L’exemple qui me vient en tête c’est l’ascension de l’arête sommitale de l’Everest où nous faisons quatre pas et devons faire une pause de vingt secondes pour reprendre notre souffle. À ce rythme le découragement est facile. Nous fixons des objectifs intermédiaires comme une bosse de neige à atteindre et après on verra… ». Bernard Voyer ajoute : « il faut célébrer les étapes, les phases… c’est très important. Il faut se dire que l’on est plus avancé aujourd’hui que nous l’étions hier. Il faut s’arrêter, regarder derrière soi et voir ce que l’on a fait. On se construit avec ce que l’on fait, ce que l’on a réalisé ! Ça donne un élan comme si on s’appuie sur un mur. Si on s’appuie sur demain, ce sera difficile car on ne peut s’appuyer dessus… » Pour cela, le plan d’actions prioritaires est mis à jour semestriellement afin de s’adapter aux nouveaux objectifs de la direction et aux nouvelles priorités. Les objectifs de cet outil sont d’avoir un système souple et vivant de pilotage de la mise en œuvre de la stratégie et de déploiement des actions qualité, de gérer les priorités et ne pas les subir en étant capable de faire un arbitrage en cas de manque de ressources temps, de posséder un outil d’actions collectives pour lequel chaque acteur de la qualité propose des actions locales, de posséder un outil de contractualisation avec un engagement par rapport aux actions à mener et d’accroître le taux d’actions majeures. Pour des raisons de confidentialité, nous ne pouvons extraire une partie de cet outil, en outre, il est possible d’exposer notre modèle. Axes stratégiques Objectifs Qualité France Objectifs Qualité Régions Actions prioritaires Mesures d’évaluation Planning prévisionnel Stratégie entité A Objectifs entité A Figure 21 - Modèle du Plan d'Actions Prioritaires mis en place au sein du service qualité - Périmètre Régions -
  • 85. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 9 3 Pour le navigateur Jean-Pierre Dick, « avoir une vision globale et à long terme est très important pour la préparation. L’Homme et la machine doivent être prêts pour le jour J. Pour être prête, la machine a environ besoin de 2 ans, et le skipper se construit lui à long terme, par l’expérience. Avoir cette vision permet de fixer les moyens financiers, techniques, etc., à mettre en place afin d’être au plus près de la réalité ». En résumé, cet outil permet d’éviter les désaccords, les ambiguïtés et renforce l’engagement. L’écriture de la stratégie et des actions à porter donne un pouvoir supplémentaire, c’est avant tout un outil de communication et de planification. c) La grille de compétences La grille de compétences est importante au sein de l’entreprise notamment pour le recrutement, la promotion, l’entretien d’évaluation, la gestion de charge de travail, la répartition des tâches, le développement de la polyvalence ou encore la diminution de la vulnérabilité sur la maîtrise d’une opération. Figure 22 - Extraction d'une partie de la grille de compétences du service qualité - Périmètre Régions - L’originalité de cette grille est dans son remplissage. Pour le centre ISEOR, il faut absolument éviter les chiffres car cela représente une notation et fait appel au système ExpérienceCQM Planifierledéploiementlocaldesnouveauxprocessus Formerlesopérationnels Assurerlesupportauxopérationnels Animerlaboucled'amélioration Collecterlesinformations Analyser Contrôler,revuesdesdocs,dossiersdesdomainesetprojets Evaluer(auditsinternes,revues) Capacitéd'alerter Diffuser,adapteretmaintenirlesustème(MAJdocd'orgadel'entité AssisterlesRespdedomainesdel'entité(PP) FairedessynthèsesetrapportsréguliersàlaDirQualité(ComitéCortex) Animationd'atelier Coordinationd'équipesoud'acteurs Cortex CMMI ISO9001 ISO14001 ISO27000 ITIL COBIT PMI SixSigma Encadrementd'équipe AuditeurISO Auditeurprojet AuditeurSystème Etudedesatisfaction Personne 1 - - - - Personne 2 - - - - Activité GESTION DE SECURITE GESTION DE DEVELOPPEMENT ACTIVITES EXISTANTES
  • 86. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 9 4 scolaire qui peut être mal pris. Il faut alors plutôt parler de cotation en évitant les niveaux intermédiaires. Ce système a comme principaux critères les niveaux de pratique et de maîtrise. On retrouve donc comme niveaux la pratique courante maîtrisée (carré rempli), la pratique occasionnelle ou non entièrement maîtrisée (carré à moitié rempli), connaissance des principes sans pratique (carré blanc), et pour terminer, ni connaissance théorique ni pratique (symbolisé par un trait). On retrouve le rond (couleur orange sur notre grille) qui n’est pas une cotation mais un besoin de formation. La différence entre la pratique courante maîtrisée et la pratique occasionnelle ou non entièrement maîtrisée est caractérisée par le niveau de qualité, le respect des échéances, le degré d’autonomie, le respect du budget financier et enfin le respect du budget temps. La grille propose 3 répartitions possibles des opérations : De gestion de sécurité : correspondant aux opérations jugées indispensables au fonctionnement du service pendant au moins une année (le choix de ces opérations varie en fonction du niveau d’exigence et de la variété de prestations de base proposées aux clients internes ou externes). De gestion de développement : correspondant à des opérations de création de potentiel et à la réalisation de nouveaux projets, ces opérations peuvent sur le moyen et le long terme devenir des opérations de gestion sécurité. Savoir-faire particuliers existants : connaissances qui ne sont pas ou très peu utilisées par le service, par exemple la maîtrise d’une langue étrangère, connaissance informatique (logiciel), capacité à bien rédiger des comptes rendus, etc. Les observations recensent toutes les informations que l’on estime élémentaires pour prendre des décisions pertinentes (âge, ancienneté, diplôme). Cet outil propose également plusieurs méthodes de lecture suivant ce que l’on recherche: La lecture en ligne : compétence d’une personne, son degré de polyvalence ou de spécialisation, son niveau de maîtrise et sa capacité à devenir un formateur potentiel. Une personne « cotée carré noir » est un formateur potentiel mais il faudrait qu’il ait des qualités pédagogiques ou l’aider à développer ses qualités
  • 87. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 9 5 pédagogiques. Le développement de formations en interne est très rentable et plus adapté que les formations externes car elles intègrent mieux les messages et objectifs politiques de l’entreprise. La lecture en colonne, par opération : on peut lire le degré de vulnérabilité pour une opération en particulier du service ou d’une équipe. Le degré de vulnérabilité va dépendre du nombre de personnes nécessaires pour assurer l’opération au quotidien. Pour Frédérique Desgeorge, responsable qualité sur le périmètre Régions, « la grille de compétences permet de garder une trace du niveau de chaque personne à un instant t. Elle permet de comparer rapidement les connaissances de la personne avec celles attendues pour des rôles décrits et de savoir rapidement quel accompagnement sera nécessaire pour faire évoluer une personne sur un nouveau rôle ou une nouvelle mission ». Cette grille nous a également permis de visualiser les compétences manquantes afin d’évoluer dans la société en tant que consultant qualité. d) Le tableau de bord de pilotage Le tableau de bord est un outil recensant plusieurs indicateurs qui permettent d’ajuster et de rendre compatible l’activité quotidienne de l’entreprise et son pilotage stratégique. Un indicateur au sens strict du terme est un petit nombre d’informations signifiantes et pertinentes relatives aux objectifs de l’entreprise ou à l’activité d’un service. Au sens large, un indicateur correspond à toute information qui a un sens particulier et qui permet au manager de prendre une décision et / ou de passer à l’acte. Ex : un email peut être considéré comme un indicateur. Les critères qui feront que l’indicateur est intéressant à suivre sont son efficacité et son utilité pour le pilotage stratégique. De plus, pour avoir un véritable tableau de bord pour pouvoir prendre du recul et des décisions il faut associer des indicateurs financiers, quantitatifs et qualitatifs.
  • 88. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 9 6 Le tableau de bord de pilotage est composé, au sein de la direction qualité sur le périmètre Régions, des différents plannings de déploiement et de mise en œuvre d’actions, le plan d’actions prioritaires, des statistiques d’évolutions concernant la satisfaction client, les QSR consolidés sur le périmètre Régions, l’outil d’état de santé de la cellule qualité, etc. Figure 23 - Exemple d'extraction d'une partie du tableau de satisfaction client - Périmètre Régions pour un mois donné - Cet indicateur nous permet de réagir en cas de retard par rapport à la prévision du nombre d’entretiens à réaliser avec les clients de l’entreprise. De plus, il permet de voir l’évolution du nombre de dysfonctionnements recensés et l’évolution de leur traitement par la mise en place d’actions d’amélioration. Cet indicateur peut être suivi par mois, trimestre et année. Figure 24 - Extraction d'un QSR sur le mois de mai - Périmètre Régions - Indicateurs CSAP BU REGIONS Entité1 Entité2 Entité3 Entité4 8,57 8,91 8,85 8,07 8,75 8,75 10,00 8,00 10 0 2 1 2 7 0 1 0 0 9 0 2 1 2 111% N/A 100% 100% 100% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Complétude plan INITIAL Nbre CSAP à faire - Plan INITIAL Moyenne Note Globale Nbre Dysfonctionnement en cours sans PA Moyenne Note Loyauté Nbre CSAP réceptionnés Nbre Dysfonctionnements créés (Note ≤ 5) Nbre Dysfonctionnements Fermés Nbre Dysfonctionnement en cours avec PA Nbre CSAP planifiés non réceptionnés Mois : Mai Mngt RH Com DLY Mngt RH Com DLY Mngt RH Com DLY Mngt RH Com DLY Organisation, stratégie & objectifs : formaliser, communiquer et respecter les directives O O O O O O O O V V V O V V V V Organiser et piloter les audits / revues externes (Système, Pair, ISO) et les actions associées V V V V V V V V V V V V V V V V Organiser et piloter les audits / revues internes et les actions associées V V V V V V O O O V V V V V O O Animer la boucle de contrôle et d'amélioration (incluant le suivi du plan Logica à 3 ans) O V O V O V V V V V V V V O V V Capitaliser, gérer et mettre en œuvre les actifs V V O V V V V V V O V V O V O V Organiser, piloter et contrôler la gestion configuration documentaire, les sauvegardes & l'archivage O V O V O O V V O V V O O V V V Organiser, piloter et contrôler les achats V V V V O V O V V O V V V V V V Sécurité V V V V V V V V V V V V V V V V Entité 1 Entité 2 Entité 3 Entité 4
  • 89. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 9 7 Cet indicateur nous permet d’observer les difficultés rencontrées par les cellules qualité au niveau de leur entité. La consolidation permet de noter des dysfonctionnements plus globaux afin de mettre en œuvre des actions d’amélioration. Figure 25 –Extraction QSR sur le mois de mai/ tableau d’évolution du mois par rapport au mois M-1 - Périmètre Régions - Cet indicateur est issu du QSR ci-dessus, il permet d’analyser l’évolution des thématiques entre les données du mois en cours et du mois précédent. Cela nous permet d’évaluer les risques au sein des entités mais aussi au niveau global sur le périmètre Régions dans cet exemple. Le tableau de bord de pilotage nous permet alors de gérer l’activité en suivant des données qualitatives, quantitatives et financières. Il nous permet d’analyser l’activité générale, de réagir très rapidement face à un risque ou des dysfonctionnements relevés. Le pilotage est alors très proche des activités, et les données suscitent l’action. Les indicateurs utilisés nous servent également de preuves en cas de désaccord avec la direction. e) Gestion du temps Au sein du service qualité sur le périmètre Régions, nous avons déployé la grille d’auto- analyse du temps auprès de certains membres de l’équipe afin d’analyser l’effet produit. Mngt RH Com DLY Mngt RH Com DLY Mngt RH Com DLY Mngt RH Com DLY Organisation, stratégie & objectifs : formaliser, communiquer et respecter les directives Organiser et piloter les audits / revues externes (Système, Pair, ISO) et les actions associées Organiser et piloter les audits / revues internes et les actions associées Animer la boucle de contrôle et d'amélioration (incluant le suivi du plan Logica à 3 ans) Capitaliser, gérer et mettre en œuvre les actifs Organiser, piloter et contrôler la gestion configuration documentaire, les sauvegardes & l'archivage Organiser, piloter et contrôler les achats Sécurité Entité 1 Entité 2 Entité 3 Entité 4
  • 90. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 9 8 Cela consiste à donner une grille de recueil aux membres de l’équipe, ceux-ci devant répertorier les différentes tâches effectuées sur une période de 6 à 8 jours et s’auto- analyser à partir de ces données. Suite à cela, nous pouvons obtenir une série d’informations permettant de mettre en place des premières actions d’amélioration de l’activité de chaque membre. Certaines tâches à faible valeur ajoutée ont donc été réduites, voire éliminées pour certains membres, on parle alors de « toilettage ». Cet outil a également permis de faire comprendre aux membres de l’équipe que leur emploi du temps peut être aménagé pour mieux « absorber » les déploiements à venir dûs à la fusion de l’entreprise. f) Compte rendu Le compte rendu est un document synthétique résumant une réunion. Suite à toutes les réunions réalisées, nous remplissons un compte rendu qui a toujours la même trame. Il recense différentes informations telles que les résolutions prises, les points en suspens et à suivre, les informations transmises, etc. Le compte rendu permet de stabiliser et de capitaliser le message final. Un tableau de suivi d’actions est inséré dans le compte rendu et permet de donner aux membres de l’équipe les actions qu’ils devront réaliser (Qui ? Pour quand ? Auprès de qui ? Comment ?). Cet outil se rapproche de la fiche de résolution créée par l’ISEOR. Frédérique Desgeorge ajoute : « le compte rendu pour moi a plusieurs rôles. Tout d’abord, dans notre métier, c’est un document dans le sens des normes. Il permet de garder une trace des décisions. Il permet également, à mon sens, à un nouveau venu ou à un auditeur de s’approprier rapidement le contenu et l’évolution de certains sujets. Dans ce sens il doit être à la fois synthétique (pour être relu et consulté) mais malgré tout complet, notamment parce qu’un sujet qui peut paraître anodin à un moment resurgit avec des questions à un autre. Il est donc la mémoire des activités. En tant que rédacteur, il oblige aussi à avoir bien compris un sujet pour pouvoir le rédiger… et à se poser des questions parfois pour le creuser davantage… »
  • 91. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 9 9 En conclusion, pour piloter une équipe efficacement, il faut impliquer les individus en les faisant participer à l’identification des besoins, les faire collaborer en les intégrant à l’élaboration de la stratégie, être cohérent en définissant des objectifs directement en lien avec la stratégie globale de l’entreprise, communiquer les objectifs en s’assurant qu’ils soient compris et acceptés. Il faut également identifier et fournir les moyens pour atteindre ces objectifs, responsabiliser les individus autour de projets d’entreprise, motiver en communiquant et récompensant de manière collective et individuelle les performances obtenues, et enfin, il faut améliorer les pratiques en impliquant les collaborateurs. Suite à la mise en place d’un management tendant vers le management socio- économique, nous allons voir dans la partie suivante les résultats obtenus par le service qualité sur le périmètre Régions. 2.2 Les résultats obtenus Afin d’évaluer notre travail de pilotage d’activités et de personnes, et de connaître les résultats de cette recherche, nous avons analysé l’évolution de certaines données. a) Etat du service qualité Pour connaître l’évolution de l’état du service qualité sur le périmètre Régions, nous nous appuierons sur deux outils mis en place : L’état de santé du service qualité ; Les QSR. Figure 26 - Graphique de l'état général du service qualité - Périmètre Régions - 0 20 40 60 80 100 120 140 J F M A M J J A S O N D Etat général de la qualité - Régions 2012 2013 Linéaire (2012) Linéaire (2013) 2012 Avril: Annonce de rachatsupposé Juillet: Annonce officielle de rachat
  • 92. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 1 0 0 Grâce à cet outil, nous pouvons remarquer que depuis la mise en place de notre nouvelle méthode de management au mois de mai 2012, l’état général du service qualité s’est amélioré. La tendance linéaire en 2012 (bleu clair) était à la baisse, alors que la tendance 2013 est à la hausse et s’approche de la cotation maximale qui est de 100. Les déploiements semblent être mieux intégrés et acceptés par l’équipe qualité. Les résultats concernant les déploiements suite à la fusion sont très convaincants sur le périmètre Régions, et devancent les autres périmètres. Figure 27 - Extraction du QSR du mois de mai 2012 - Périmètre Régions - Figure 28 - Extraction du QSR du mois de mai 2013 - Périmètre Régions - Prenons maintenant en comparaison les QSR du mois de mai 2012 par rapport au mois de mai 2013. Nous pouvons constater que l’état général s’est amélioré, de nombreux feux orange, voire rouges, sont passés au vert. Mois : mai-12 Ent 1 Ent 2 Ent 3 Ent 4 Ent 5 Ent 6 Ent 1 Ent 2 Ent 3 Ent 4 Ent 5 Ent 6 Ent 1 Ent 2 Ent 3 Ent 4 Ent 5 Ent 6 Ent 1 Ent 2 Ent 3 Ent 4 Ent 5 Ent 6 Organisation, stratégie & objectifs : formaliser, communiquer et respecter les directives O O V O O O O O V O O V O O V O V O O O V O O O Organiser et piloter les audits / revues externes (Système, Pair, ISO) et les actions associées R V V V V V R V V V V V R V V V V O R V V V V O Organiser et piloter les audits / revues internes et les actions associées O O V O V O V V V V V V O V V R V O V V V V O O Animer la boucle de contrôle et d'amélioration (incluant le suivi du plan Logica à 3 ans) O V V V V V V V V V V V V V V R V O O V V V O O Capitaliser, gérer et mettre en œuvre les actifs V V V V O V V V V O V O V V V V O O V O O O O O Organiser, piloter et contrôler la gestion configuration documentaire, les sauvegardes & l'archivage O O O V O V V O O O V V V O V V V O V V V V V O Organiser, piloter et contrôler les achats V V V V V V V O V V V V V O V O V O O O V V V O Sécurité R V V N O O O V V N V O O V V N V O O V O N V O Mngt RH Com DLY Mois : mai-13 Ent 1 Ent 2 Ent 3 Ent 4 Ent 5 Ent 1 Ent 2 Ent 3 Ent 4 Ent 5 Ent 1 Ent 2 Ent 3 Ent 4 Ent 5 Ent 1 Ent 2 Ent 3 Ent 4 Ent 5 Organisation, stratégie & objectifs : formaliser, communiquer et respecter les directives O O V V R O O V V R O O V V R O O O V V Organiser et piloter les audits / revues externes (Système, Pair, ISO) et les actions associées V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V Organiser et piloter les audits / revues internes et les actions associées V V O V V V V V V O V O V O o V O V O V Animer la boucle de contrôle et d'amélioration (incluant le suivi du plan Logica à 3 ans) O O V V O V V V O R O V V V R V V V V V Capitaliser, gérer et mettre en œuvre les actifs V V V O V V V O V V O V V O V V V V V V Organiser, piloter et contrôler la gestion configuration documentaire, les sauvegardes & l'archivage O O O O V V O V V v O V V V V V V O V V Organiser, piloter et contrôler les achats V O V V V V V O V v V O V V V V V V V V Sécurité V V V V V V V V V v V V V V V V V V V V Mngt RH Com DLY
  • 93. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 1 0 1 2012 2013 Feux orange 68 35 Feux rouges 7 5 Feux noirs 4 0 Anomalies globales 79 40 En comparant le nombre d’anomalies sur le même mois entre deux années, on remarque que celui-ci a été diminué de moitié. Nous pouvons donc en conclure que l’activité du service qualité sur le périmètre Régions s’est améliorée entre le mois de mai 2012 et le mois de mai 2013. Cependant, nous ne prenons ici pas en compte l’aspect humain et financier. b) Evaluation des évolutions sur l’aspect humain et financier Afin d’évaluer les évolutions sur l’aspect humain et financier, nous avons réalisé une balance économique en comparant l’activité avant le déploiement de notre nouveau système de pilotage et l’ancien. Cette balance économique s’appuie sur des entretiens réalisés avec certains membres de l’équipe qualité et la responsable, ainsi que sur de l’observation. Pour Frédérique Desgeorge, responsable de l’équipe qualité sur le périmètre Régions, le nouveau système a permis « d’améliorer la convivialité au sein de l’équipe qualité, d’avoir un meilleur positionnement et de donner plus d’alertes qualitatives ». Pour elle, « l’équipe est beaucoup plus construite aujourd’hui et cela provoque une plus grande réactivité et une certaine agilité » face aux différents déploiements et changements au sein de la société. Pour rester dans la comparaison avec la navigation, nous pouvons dire que nous sommes passés d’un mode rafting, en suivant le courant et en gérant les imprévus, à un mode hors-bord avec une meilleure prévision, une réactivité augmentée et une maîtrise de nos activités.
  • 94. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 1 0 2 Mode rafting (AVANT) Mode hors-bord (APRES) Forte dispersion d’énergie Faible maîtrise des coûts et délais Méthodes hétérogènes Faible organisation Efficacité énergétique Maîtrise des coûts et délais Méthodes homogènes Meilleure organisation Figure 29 - Comparaison du mode rafting (avant) et du mode hors-bord (après) Suite à ces résultats qualitatifs, nous nous sommes intéressés aux résultats financiers grâce à la balance économique. Cette balance économique87 , présentée dans le tableau suivant, montre que la mise en place du nouveau système de management représente un investissement de 47 880 € (surcroît de charges) pour le service qualité dans sa globalité. Cet investissement couvre à la fois la mise en place de réunions régulières (comité qualité et point hebdomadaire), la création et le déploiement des outils de pilotage (QSR, état de santé de l’équipe qualité, grille de compétences, plan d’actions prioritaires, etc.), les appels téléphoniques auprès des membres de l’équipe, un séminaire et la création de communication. Cet investissement a permis de convertir des coûts cachés en valeur ajoutée pour un montant de 81 480 €. Ces résultats mettent en évidence que les coûts cachés ont été réduits de 59% au sein du service qualité. De plus, il a été observé que les actions mises en place ont permis un enrichissement des tâches de l’équipe qualité et une amélioration de leurs conditions de travail. 87 Afin de réaliser cette balance économique, nous nous sommes arrêtés sur une contribution horaire à la valeur ajoutée sur coûts variables de 35€ (outil de pilotage opérationnel et stratégique calculé mensuellement à partir des données de la comptabilité générale. La CHVACV est en moyenne entre 20 et 70€ suivant les entreprises, selon le centre de recherche ISEOR) puisque nous n’avons pu avoir les données pour pouvoir la calculer.
  • 95. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 1 0 3 Figure 30 - Balance économique réalisée sur le service qualité de l'entreprise étudiée - Périmètre Régions - SURCROIT DE CHARGES Qualitatif Financier SURCROIT DE PRODUITS Qualitatif Financier Comité qualité ((2 h x 12 mois x 10 pers.) + 36h) x 35€ Capitalisation d'informations, descente et remontées d'informations, clarification des objectifs 9 660 € Formations qualité 50 formations données aux collaborateurs Point Hebdomadaire (6 h x 12 mois x 8 pers.) + 12h) x 35€ Nombreux échanges sur les sujets prioritaires et les problèmes rencontrés. Diffusion et partage de solutions 20 580 € Outils pilotage 30 h x 35€ 1 050 € Appel équipe qualité 272 h x 35€ 9 520 € Séminaire (8 h x 8 pers. x 35€) + déplacements 3 500 € Retours Practices Panel 30 h x 35€ Des comptes rendus plus experts, motivation accrue 1 050 € Communication qualité 2 h x 3 pers. x 12 mois x 35€ Augmentation de l'image et la notoriété de l'équipe qualité 2 520 € Formations reçues 47 880 € CONVERSION DE COUTS CACHES EN VALEUR AJOUTEE REDUCTION DE PRODUITS Recherche informations 8 h x 6 entités x 12 mois x 35€ Temps perdu pour retrouver ou rechercher une information. Attente des acteurs qualité d'informations supplémentaires pour accompagnement 20 160 €- Répétition du travail 50 h x 12 mois x 35€ Travail identique réalisé par plusieurs acteurs de la qualité 21 000 €- Climat social 4 h x 12 mois x 6 entités x 35€ 10 080 €- Acteurs qualité non identifiés 12 h x 12 mois x 6 entités x 35€ 30 240 €- Mauvaise priorisation des missions Erreurs Recherche et correction des erreurs Non création de potentiel Retard sur les déploiements Risques Risque d'absence dû au climat social 81 480 €- TOTAL CHARGES 33 600 €- TOTAL PRODUITS CHARGES PRODUITS
  • 96. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:III.Managementsocio-économique:facilitateurdelaconduiteduchangement 1 0 4
  • 97. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:IV.Conclusion 1 0 5 IV. Conclusion Tous les ans, des centaines d’entreprises se lancent dans des changements stratégiques sans avoir aucune idée des difficultés qui les attendent. La propagation se fait de plus en plus rapidement. De plus, le temps d’adaptation et de réflexion a diminué ces dernières années. En effet, prenons par exemple le temps que met une nouvelle technologie à se diffuser ; il a fallu quarante et un ans aux Pagers pour atteindre les dix millions d’utilisateurs, vingt-deux ans pour les fax, neuf ans pour les magnétoscopes, sept ans pour les CD, six pour les PC et seulement dix mois pour les navigateurs de recherche. Les changements se succèdent à un rythme sans précédent. Ceci est dû à différentes raisons très faciles à identifier selon Michael Hammer : « la première, c’est l’explosion de la connaissance ; vous connaissez certainement déjà cette statistique : 90% des scientifiques et des ingénieurs de tous les temps vivent et travaillent parmi nous, aujourd’hui. Et comme les avancées scientifiques reposent toujours sur tout ce qui les a précédés, il est certain que nous allons assister à un flux toujours plus puissant d’innovations technologiques qui entraîneront automatiquement des changements affectant le monde des affaires. La seconde, c’est l’infrastructure des télécommunications modernes. Il fut un temps où les nouvelles idées ou techniques se propageaient à la vitesse du cheval ou du train. Aujourd’hui, elles se diffusent à la vitesse de la lumière. La grande nouveauté du matin est familière à midi et dépassée le soir. La troisième, c’est que nous baignons actuellement dans une culture de l’innovation, particulièrement propice au changement » 88 . L’environnement de l’entreprise et la concurrence obligent à ces évolutions. Les organisations doivent alors avoir la capacité de s’adapter, de se transformer, d’évoluer, sans quoi elles seraient en difficulté rapidement. Du fait du caractère systémique des entreprises et de leurs corrélations entre elles, les mutations amènent aussi une succession d’effets en cascade. 88 HAMMER Michael, Carnet de route pour manager. Maxima Éditeur, 2002
  • 98. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:IV.Conclusion 1 0 6 Tout changement est lui-même facteur de changement. C’est donc en créant une entreprise adaptable que l’on peut faire face au changement accéléré. Bernard Voyer développe l’idée que réussir se résume en trois mots : « rêver, se lever et agir ». Rêver signifie avoir une vision. Se lever, c’est faire quelque chose en fonction d’un plan. Agir c’est passer à l’action. Souvent, les entreprises s’attachent seulement à deux notions, ce qui amène à l’échec ! Le management socio-économique est une méthode qui permet d’accompagner le changement en respectant ces trois notions. Elle inclut également les aspects humains et économiques en diminuant les dysfonctionnements et les coûts engendrés par ceux-ci, ce qui rend cette méthode innovante. Cette méthode permet aussi de rendre l’entreprise plus adaptable, plus agile et plus réactive pour répondre aux difficultés et changements à venir. L’objectif permanent de l’entreprise doit être la quête de l’amélioration de sa performance globale. Nous rejoignons Hervé Serieyx sur cette permanence, « il ne suffit pas de faire toujours mieux. Il faut aussi faire sans cesse autre chose et autrement». Les dysfonctionnements sont une source d'amélioration pour l'entreprise, il y a donc un grand intérêt à les enregistrer et à évaluer leurs coûts. De ce fait, le coût invisible ou caché produit non seulement des coûts additionnels, mais aussi des manques à gagner. L’objectif de notre étude visait à montrer que l’accompagnement au changement par le management socio-économique permettait de répondre favorablement aux différents changements. L’évaluation de la mise en place d’un nouveau modèle de management inspiré du management socio-économique a permis de valider notre hypothèse avec des résultats très probants tant sur les activités du service qualité, que sur les aspects humains et financiers. Pour l’aventurier Bernard Voyer, « c’est sur un sommet que l’on en voit d’autres. La réussite permet de voir d’autres projets. Il faut faire une analyse, prendre des leçons et repartir ».
  • 99. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:IV.Conclusion 1 0 7 Ayant tendu les méthodes du service qualité vers le management socio-économique et obtenu des résultats très probants, la direction devrait étendre cette méthode au sein de toute l’entreprise afin d’améliorer les performances et la valeur de celle-ci. Cette démarche permettrait donc d’accompagner le changement dû à la fusion, d’augmenter les résultats de l’entreprise sans avoir recours à un financement extérieur et d’améliorer sa performance. Elle permettrait également d’impliquer les collaborateurs autour d’un nouveau projet, de démontrer la valeur ajoutée de la qualité en terme de réduction de coûts, d’améliorer la qualité des produits et services, de développer de la création de potentiel, de croître les rémunérations des parties prenantes et de fidéliser le personnel. Enfin, tout cela permettrait de diminuer les prix de vente grâce à une diminution des coûts de revient et par conséquent d’être plus compétitif sur le marché, et d’innover dans son mode de management.
  • 100. Bibliographie
  • 101. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Bibliographie 1 1 0
  • 102. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Bibliographie 1 1 1 ALEXANDRE-BAILLY Frédérique., BOURGEOIS Denis, GRUERE Jean-Pierre, RAULET-CROSET Nathalie et ROLAND-LEVY Christine, Comportements humains et management, 3e édition. Edition Pearson Education. 2009 ANZIEU Didier et MARTIN Jacques-Yves, La dynamique des groupes restreints, Presses Universitaires de France, 2007 ARGYRIS Chris et SCHÖN Donald A., Apprentissage organisationnel : Théorie, méthode, pratique. De Boeck Supérieur, 2002 ASQUIN Alain, FALCOZ Christophe et PICQ Thierry, Ce que manager par projet veut dire, éditions Organisation, 2005 AUDET Madeleine, Vision, planification et évaluation : les conditions clés du succès d’un changement ? HEC Montréal, Gestion Vol.34, 2009/4 AUTISSIER David, Bonnes pratiques en conduite du changement. La Tribune. 23 septembre 2010 AUTISSIER David, La capacité de transformation comme composante du capital humain : une étude exploratoire dans un groupe coté. Management Prospective Ed. Management & Avenir n°31, 2010/1 AUTISSIER David, BOUDIER Fabienne et BENSEBAA Faouzi, L’atlas du management : L’encyclopédie du management en 100 dossiers clés – Les meilleures pratiques et tendances pour actualiser vos compétences. Eyrolles, 2012 AUTISSIER David et MOUTOT Jean-Michel, Pratiques de la conduite du changement – Comment passer du discours à l’action, Dunod, 2003 AUTISSIER David, VANDANGEON Isabelle et VAS Alain, Conduite du changement : Concepts clés. Dunod, 2010
  • 103. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Bibliographie 1 1 2 BARABEL Michel et MEIER Olivier, Manageor : les meilleures pratiques du management, 2e édition Dunod, 2010 BARCELO Fabien, Comment une équipe, en amont des projets, peut garantir l’alignement stratégique et favoriser l’amélioration continue ? Cas de l’entreprise Gagnepark. Conférence PMI, Novembre 2012 BAREL Yvan et FREMEAUX Sandrine, Les conditions de succès d’une approche descendante du changement managérial. Le cas d’un hypermarché. Management Prospective Ed. Management & Avenir n°22, 2009/2 BARZI Redouane, PME et agilité organisationnelle : étude exploratoire. Innovations n°35 2011/2 BERRY Michel, Une technologie invisible ? L’impact des instruments de gestion sur l’évolution des systèmes humains, Ecole polytechnique, 1983. BISMUTH Francis, Violence psychique, souffrance et harcèlement en entreprise. Essai socio-clinique, psychopathologique et psychanalytique, 2001-2006 CARTON Gérard-Dominique, Eloge du changement : Méthodes et outils pour réussir un changement, Pearson Education France, 2e édition, 2006 CORDELIER Benoît et MONTAGNAC-MARIE Hélène, Conduire le changement organisationnel ? Communication et Organisation. 33/2008 CROZIER Michel et FIEDBERG Erhard, L’acteur et le système. Editions du Seuil, 1977 DHENIN Jean-François et BERRY Philippe, Management & gestion des unités commerciales, éditions Bréal, 2004 FORRESTER Jay Wright, Word Dynamics, Productivity Pr, 2e édition, 1979
  • 104. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Bibliographie 1 1 3 FROMAN Bernard, GEY Jean-Marc et BONNIFET Fabrice, Qualité Sécurité Environnement. Construire un système de management intégré, éditions AFNOR, 2011 GAREL Gilles, Qu’est-ce que le management de projet ? Informations sociales n°167 2011/5 GENELOT Dominique, Manager dans la complexité, INSP Edition, 1992 GUILBER Pierre, Le B.A.-BA du management : Guide pratique et roman, De Boeck Supérieur, 2008 HAMMER Michael, Carnet de route pour manager. Maxima Éditeur, 2002 JOHNSON Gerry et al., Stratégique. 8e édition, Pearson. 2008 JOLIVET Thomas, thèse professionnelle, Peut-on rendre une structure plus agile en transposant l’approche SOA à son organisation ?, promotion ESCP Europe 2006-2007 KANTER Rosabeth Moss, Change masters : Innovation and entrepreneurship in the American Coporation, Ed. Simon & Schuster, New York 1983 KOTTER John, Alerte sur la banquise, éditions Pearson, 2008 KOTTER John, Leading & Change, Harvard Business Press, 1996 KOTTER John et SCHLESINGER Leonard, Choosing strategies for change, Harvard Business Review, 1979 LANDIER Hubert, L’entreprise polycellulaire, ESF, 1989 LE BŒUF Claude et MUCCHIELLI Alex, Le projet d’entreprise, 1992 LOCKE Edwin A., Toward a theory of task motivation and incentives. Orga. Behav. Hum. Perform., 1968
  • 105. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Bibliographie 1 1 4 MAHI Isabelle, « Il était une fois… » ou la force du récit dans la conduite du changement. Communication et Organisation. 33/2008 MANZANO Regis, Modéliser pour prescrire : Approche systémique des systèmes de production. Thèse de doctorat à l’Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers, 1998 MARCH James G. et SIMON Herbert A., Les organisations. Problèmes psychologiques, Dunod, 1999 Mc CABE Laurie, HURWITZ Judith et KAUFMAN Marcia, Le travail collaboratif. Pour les nuls, édition spéciale IBM. 2009 MICHINOV Estelle, La distance physique et ses effets dans les équipes de travail distribuées : une analyse psychosociale. Le travail humain, tome 71, n°1/2008 MINVIELLE Etienne et CONTANDRIOPOULOS André-Pierre, La conduite du changement. Quelles leçons tirer de la restructuration hospitalière ? Lavoisier. Revue française de gestion, n°150, 2004/3 MONFORT Françoise, Les principes de la conduite du changement. Numéro hors- série de la revue Manager Public, novembre 2009 NOUIGA Mohammed, La conduite du changement par la qualité dans un contexte socioculturel. Essai de modélisation systémique et application à l’entreprise marocaine. Thèse pour le titre de Docteur de l’Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers de Paris, janvier 2003 OLIVESI Stéphane, La communication au travail. Une critique des nouvelles formes de pouvoir dans les entreprises. PUG, 2006. PASCART Emmanuel, Six Sigma, la force du changement en période de crise. Edition AFNOR. 2009 PASTOR Pierre, Gestion du changement. Editions Liaisons. 2005
  • 106. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Bibliographie 1 1 5 PEROTTI Clément et al., The human side of organisational change : improving appropriation of project evolutions. Projectics / Proyéctica / Projectique, n°10, 2012/1 PIERRE-SEGUIN Anne, Les discours d’accompagnement du changement : Comment passer de la persuasion à la création d’un contexte favorable à l’appropriation ? Mémoire de Master 2 en Sciences de l’information et de la communication au sein de l’Université Rennes 2, septembre 2007. PONTOIZEAU Pierre-Antoine, Les hommes et le management, Vuibert Entreprise, 1993 Project Management Institute, Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), 4e édition, 2008 RIVARD François, ABOU HARP Georges et MERET Philippe, Le système d’information transverse : nouvelles solutions du SI et performance métier, Lavoisier, Hermes Science publications. Collection management et informatique, 2008 RONDEAU Alain et BAREIL Céline, Comment la direction peut-elle soutenir ses cadres dans la conduite d’un changement majeur ? Gestion. Volume 34 / n°4. Hiver 2010 RONDEAU Alain et PARENT Caroline, Gérer le changement, c’est complexe ! HEC Montréal, mars 2012 SAVALL Henri et ZARDET Véronique, Ingénierie stratégique du roseau. Edition Economica. 2005, 2e édition. SAVALL Henri, ZARDET Véronique et BONNET Marc, Libérer les performances cachées des entreprises par un management socio-économique. BIT / ISEOR. SAVALL Henri et ZARDET Véronique, Maîtriser les coûts et performances cachés. Edition Economica. 2010, 5e édition.
  • 107. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Bibliographie 1 1 6 VIGNAL Jérémy, Les managers de proximité et les changements : quels sont les difficultés, les rôles et les comportements des Chefs de groupe face aux changements organisationnels ? Mémoire de Master 2 Recherche en Economie du Travail et Gestion des Ressources Humaines au sein du Laboratoire d’Economie et de Sociologie du Travail, novembre 2011.
  • 108. Lexique
  • 109. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Lexique 1 1 8
  • 110. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Lexique 1 1 9 Agilité : capacité de s’adapter et de réagir à l’environnement. C’est la mise en avant de l’interactivité entre les acteurs d’un projet par rapport à un formalisme. Amélioration continue : activité régulière permettant d’accroître la capacité à satisfaire aux exigences. Balance économique : outil qui permet de faire l’étude financière d’un projet ou d’une action, c'est-à-dire un calcul prévisionnel des performances visibles et des réductions de coûts cachés attendues par la mise en œuvre des actions d’amélioration. L’évaluation est qualitative, quantitative et financière selon le degré de précision des informations collectées. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Changement : phénomène interactif qui va se produire entre un acteur (individu), un système (une organisation) et un environnement. Client externe : acteur qui a une relation d’échange et de contributions réciproques avec l’entreprise ou l’organisation. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Client interne : acteur interne qui a une relation d’échange et de contributions réciproques avec au moins un autre acteur appartenant à l’environnement interne. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Communication : tout type d’échange d’informations entre acteurs, formel ou informel, hiérarchique ou horizontal, fréquent ou rare, régulier ou irrégulier, à contenu professionnel ou non, et à incidence importante ou non. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Compétence : connaissances théoriques et pratiques détenues par un acteur, mises en œuvre dans l’exercice de son activité professionnelle dans une ou plusieurs spécialités. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Compétitivité : capacité à supporter la concurrence économique du marché sans obérer la composante sociale. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau)
  • 111. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Lexique 1 2 0 Conditions de travail : notion qui recouvre à la fois les conditions physiques de travail (espace de travail, nuisances de l’environnement physique, charge physique et mentale de travail, sécurité) et les conditions et contraintes technologiques du travail (matériels d’équipement, outils à disposition, etc.). (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Contingence générique : cadre épistémologique admettant la présence de spécificités dans le fonctionnement des organisations mais posant l’existence de régularités et d’invariants qui constituent des règles génériques dotées d’un noyau dur de connaissances présentant une certaine stabilité et une « certaine universalité ». (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Coûts cachés : coûts non repérés par les systèmes d’informations classiques dont dispose l’entreprise (budget, comptabilité générale ou analytique, tableaux de bord financiers …). Dysfonctionnements : ils sont le produit des interactions entre les structures d’une organisation et les comportements des acteurs internes et externes. Ils sont qualifiés par les acteurs comme des écarts par rapport à l’orthofonctionnement, c'est-à-dire le fonctionnement souhaité. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Efficacité : écart entre le résultat obtenu et l’objectif fixé préalablement. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Efficience : mise en relation des résultats ou produits obtenus (performances) et des moyens mis en œuvre (coûts). (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Environnement externe : ensemble des acteurs économiques hors de l’organisation dont les impacts ont des effets directs, indirects, diffus ou induits sur l’organisation. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Environnement interne : ensemble des ressources actives de l’organisation, c'est-à- dire le potentiel humain, acteurs producteurs d’activité et de valeur ajoutée internes. La relation d’échange entre l’organisation et son environnement interne se concrétise par des entrées (les compétences des acteurs internes, leurs objectifs individuels et
  • 112. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Lexique 1 2 1 l’ensemble du « bagage » de leur vie hors du travail) et des sorties : notamment la contribution individuelle et collective à la finalité de l’organisation. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Gestion du temps : la gestion du temps comprend les méthodes d’organisation temporelle du travail (réflexes de planification, de programmation …), la répartition du temps des acteurs internes (individuel ou entité) entre ses grandes activités : temps de prévention, de régulation, de préparation, d’exécution, de contrôle, d’amélioration, de développement et de pilotage stratégique. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Grille de compétences : synoptique permettant de visualiser les compétences effectives disponibles d’une équipe et de son organisation. Elle permet d’élaborer un plan de formation intégrée particulièrement bien adapté à chaque personne et aux besoins évolutifs de l’unité. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Heuristique : processus de production de connaissance par traitement de l’information factuelle, dans une démarche de tâtonnement intelligent où la recherche de solution incorpore pas à pas des règles de découverte d’informations pertinentes. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Leadership : terme emprunté à l'anglais qui définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer. Management : c’est le fait de s’occuper des équipes, des personnes dont tous les résultats dépendent. C’est la gestion des Hommes par les Hommes. Management de proximité : encadrement des équipes par un agent, tout en étant à leur écoute et en les soutenant dans leur travail. Management par projet : fait de manager sous la forme de projets d’un ensemble d’activités innovantes qui débouchent sur des produits spécifiques, livrés à des clients identifiés, dans des délais donnés et à des coûts fixés.
  • 113. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Lexique 1 2 2 Management socio-économique : il se caractérise par une participation et une dynamisation accrues de la totalité des personnes de l’entreprise ou de l’organisation d’une part, et d’autre part, un développement de tous les savoir-faire et des compétences humaines dans une stratégie de recherche conjointe d’accroissement des performances sociales ou qualitatives et des performances économiques dont les avantages sont plus ou moins répartis entre les acteurs internes et les acteurs externes. Le management socio-économique vise la mobilisation de l’ensemble du potentiel humain par la décentralisation synchronisée des responsabilités, notamment en s’appuyant sur la mise en œuvre d’actes décisifs par le personnel d’encadrement comme pilote de sa zone de responsabilité. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Objectifs stratégiques : objectifs explicités et reconnus que l’organisation veut atteindre dans un délai de trois à cinq ans, pour assurer sa survie-développement. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Orthofonctionnement : fonctionnement souhaité par les acteurs internes et externes de l’organisation. L’orthofonctionnement est une notion relative, un référentiel souple admettant une certaine variabilité dans le temps, utile pour définir grosso modo l’orientation des actions de progrès de l’entreprise. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Pilotage : le pilotage comprend des actes humains de dépense d’énergie, de coopération et d’instrumentation matérielle et immatérielle ou incorporelle. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Pilotage stratégique : il intègre la mise en œuvre et l’application de la stratégie décidée par les dirigeants ainsi que l’évaluation des écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés, dans une démarche heuristique. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Plan d’actions prioritaires : inventaire concerté des actions à réaliser dans un semestre pour atteindre les objectifs stratégiques prioritaires après arbitrage sur les priorités et tests de faisabilité. Les actions sont en partie motrices (projet actif sur l’environnement
  • 114. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Lexique 1 2 3 externe) et en partie réductrices de dysfonctionnements (action sur l’environnement interne). (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Procédure : manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus. Processus : ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie. Productivité : capacité de produire des biens matériels et immatériels appréciés par des acteurs-clients ou usagers, dans une période donnée (unité de temps). (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Projet : effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. La nature temporaire des projets implique un commencement et une fin déterminée. La fin est atteinte lorsque les objectifs du projet sont satisfaits, ou lorsque le projet est arrêté parce que ses objectifs ne seront pas atteints ou ne peuvent pas l’être, ou lorsque le projet n’est plus utile (Project Management Institute). Qualitatif : méthode d’évaluation ayant recours à une appréciation non quantifiée. L’évaluation qualitative est préconisée par l’approche socio-économique pour compléter, enrichir ou remplacer le cas échéant l’évaluation quantitative et financière, lorsque celle-ci n’a pu être faite ou est insignifiante. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Ressources : ensemble des moyens physiques et humains, matériels et immatériels de l’organisation, utilisés dans les activités et appliqués à des produits (biens ou services). (Lexique Ingénierie stratégique du roseau) Stratégie : consiste à concevoir, réunir et manœuvrer des ressources, des forces et énergies de façon intentionnelle, pour occuper dans l’espace et dans le temps une position jugée avantageuse dans un contexte relativement conflictuel et de compétition, afin de réaliser un projet de l’acteur (entreprise ou individu) comportant des enjeux importants et relativement durables. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau)
  • 115. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Lexique 1 2 4 Toilettage : maintenance ou remise en état de fonctionnement des objets matériels ou immatériels d’une organisation, tels que structures, procédures et comportements, qui subissent des dégradations au fil du temps. (Lexique Ingénierie stratégique du roseau)
  • 116. Dossier des annexes DOSSIER DES ANNEXES .............................................................................................................125 ANNEXE 1 : PRESENTATION DES INTERVIEWES ........................................................................................127 ANNEXE 2 : SEAORBITER, LE CHOIX D’UNE COUVERTURE PAR LE PROJET............................................135 ANNEXE 3 : LES INDICATEURS DE DYSFONCTIONNEMENTS : INDICATEURS DE STRUCTURES ET DE COMPORTEMENTS ...........................................................................................................................................139 ANNEXE 4 : TABLEAU DES PRINCIPAUX ELEMENTS DES STRUCTURES D’UNE ORGANISATION ADAPTE A L’ENTREPRISE DE RECHERCHE ......................................................................................................................141
  • 117. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 2 6
  • 118. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 2 7 Annexe 1 : Présentation des interviewés Lionel Daudet – www.dodtour.com Lionel Daudet est un alpiniste d’exception français né en 1968. En 1993, c’est le début de ses grandes premières solitaires avec l’hivernale de la directissime Nord Ouest de l’Olan et une première dans le massif du Pamir-Alaï. En 1995, il fait un tour du monde des sommets avec 12 ascensions solitaires de haut niveau qui lui vaut le Cristal FFME 1995 « expédition lointaine » et une nomination au Piolet d’Or (récompense ultime en alpinisme). En 1996, il se lance dans une odyssée verticale des grandes parois, en cordée, du Groenland à la Patagonie à travers les Amériques durant 16 mois. En 1999, il réalise la première ascension de la face sud-est « Voyage des clochards célestes » au Burkett Needle (3049m) en Alaska avec 41 jours d’autonomie totale dont 25 en paroi, il reçoit alors une nouvelle fois le Piolet d’Or. Il ouvre de nombreuses voies par la suite au Pérou, dans les Cerces, … et réalise une boucle de plus de 200 kms sur les arêtes du massif des Ecrins en 2004 et un tour de 700 kms au plus près des limites administratives des Hautes-Alpes. Il réalise en décembre 2006 la première traversée du massif du Mont Rose, enchaînant les deux sommets Petit et Grand Ross, séparés par une arête très escarpée. En 2010, il se lance dans une expédition mer/montagnes d’exploration en Péninsule Antarctique et sur l’île Pierre 1er , en compagnie d’Isabelle Autissier. En 2011, il se lance sur un tour de France « exact » sans aucun moyen de transport motorisé, en suivant au plus près la frontière terrestre et le littoral, projet qui durera 1 an (2970 km de frontières terrestres et 3427 km de côtes au départ du Mont Blanc). Michel Desjoyeaux – www.meragitee.com Michel Desjoyeaux, surnommé « le professeur », est un navigateur français, né le 16 juillet 1965 à Concarneau. Avec plus de 25 victoires à son actif, dont un doublé dans le Vendée Globe (2000-2001 et 2008-2009), Michel Desjoyeaux est l'un des navigateurs en solitaire les plus titrés. A 20 ans, Michel Desjoyeaux est recruté par Eric Tabarly pour son premier tour du
  • 119. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 2 8 Monde en course, en équipage. Depuis, en monocoque, multicoque, petit ou grand bateau, en régate entre trois bouées ou autour du Monde, Michel Desjoyeaux s’est forgé un palmarès unique dans le monde de la voile. Spécialiste du solitaire, il est le seul marin à avoir gagné trois Solitaire du Figaro (en 1992, 1998 et 2007), deux Vendée Globe (2000-2001 et 2008-2009), la Route du Rhum (2002) et la Transat Anglaise (2004). Il a aussi gagné en double et en équipage, que ce soit la Transat AG2R 92 ou la Transat Jacques Vabre 2007, le Vulcain Trophy 2011 sur le lac Léman à bord d’un Decision 35, et plus récemment l’European Tour en MOD 70. Passionné par la compétition, Michel aborde son sport avec un professionnalisme rare. Il sait tout à la fois innover et peaufiner le détail le plus courant. Il construit chacune de ses victoires autant sur terre qu’en mer en soignant avec la même minutie conception et mise au point de ses bateaux, manœuvres et stratégie météo. Ses qualités humaines reconnues par tous en font une personnalité attachante. Disponible et pédagogue, il ne perd jamais l’occasion de partager avec les autres son amour de la mer et du travail bien fait. « On est plus intelligent à plusieurs » : c’est pour capitaliser sur ses connaissances et compétences que Michel a créé en 1999 l’Ecurie de Course au Large Mer Agitée, puis le bureau d'études Mer Forte, en 2009. Au-delà d’une plate-forme technique et administrative, Mer Agitée a pour vocation de développer des synergies entre les projets pour une meilleure optimisation de chacun d’entre eux. Jean-Pierre Dick – www.jpdick.com Le gentleman skipper, comme le surnomme Loïck Peyron, est originaire de Nice. Vétérinaire de formation et diplômé du 3ème cycle d'HEC, Jean-Pierre Dick a un parcours qui ne le prédestinait pas à un avenir sur les mers du monde. Et pourtant, à 36 ans, ce navigateur confirmé décide de changer de vie pour se consacrer à sa passion : la course au large. Jean-Pierre Dick est un homme de défi. En 2002 il se lance un
  • 120. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 2 9 challenge de taille : participer au Vendée Globe. Combatif, tenace, ambitieux, ce personnage atypique se consacre alors pleinement à sa nouvelle vie de marin pur sel. Après sa première victoire lors de la Transat Jacques Vabre (avec Nicolas Abiven), Jean-Pierre Dick est au départ du Vendée Globe 2004-2005. Son rêve devient réalité. Devenu « Monsieur Bricolage » malgré lui (bôme cassée et réparée, problème d’énergie qui l’oblige à réaliser les trois quarts du tour du monde à l’énergie solaire), il boucle son premier tour du monde en sixième position. Le skipper de Virbac-Paprec 3 enchaîne ensuite les victoires : deux nouvelles Transat Jacques Vabre (2005 et 2011), double vainqueur de la Barcelona World Race (2008 et 2011). En 2011, il obtient la reconnaissance de ses pairs en étant élu Marin de l’année. Lors du dernier Vendée Globe, alors qu’il est en tête de la course, un choc avec un OFNI brise ses safrans. Malgré des tentatives de réparation, Jean-Pierre D. se résigne à abandonner. Cette année, le skipper niçois, plus déterminé que jamais, remporte le Trophée Azimut et termine 4e du Vendée Globe. Nicolas Dubreuil – www.sikumut.com Passant plus de dix mois par an près des pôles (notamment au Groenland), l’explorateur Nicolas Dubreuil sillonne en kayak, à ski, en traîneau et à pied les régions de l’Arctique et de l’Antarctique. En partageant la vie et l’intimité des peuples de l’Arctique, il témoigne de l’évolution de leur vie quotidienne et de ses bouleversements. C’est en 1987, à dix-huit ans, qu’il découvre son goût pour l’aventure, remontant seul pendant un mois les côtes de l’Alaska, après avoir été abandonné par son compagnon de route, un ancien mercenaire recommandé par ses parents ! Un an plus tard, il rallie le Grand Nord, qu’il ne quittera plus. Après avoir frôlé la mort à de nombreuses reprises, il connaît tout du monde des glaces. Ses risques (un ours mal luné, une banquise fragile, des conditions extrêmes…), mais surtout ses bonheurs (la découverte de terres jamais explorées, la vie aux côtés des peuples du Grand Nord, la chasse au narval, mythique animal à corne…). De l’Alaska à la Géorgie du Sud en passant par le Nunavut, le Spitzberg, la Sibérie, l'Islande, la péninsule Antarctique et le Groenland, il accompagne et guide des
  • 121. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 3 0 expéditions en autonomie complète, de sportifs, de scientifiques ainsi que des équipes de tournage. Il utilise aussi ses compétences pour guider des personnes handicapées lors d'expéditions polaires. Patrice Franceschi – www.la-boudeuse.org Patrice Franceschi mène à coup sûr plusieurs vies de front, rassemblant toutes les potentialités de l’esprit d’aventure dans un métier « à l’ancienne », celui d’écrivain- aventurier. Corse né à Toulon en décembre 1954, il commence ses premiers voyages à l’âge de trois mois dans les bagages de son père, jeune officier parachutiste en partance pour l’Afrique. C’est le début d’une longue série d’aventures. Très jeune, il publie ses premiers récits et recueils de poésie, devient pilote d’avion, plongeur, parachutiste et marin professionnel, tout en suivant plus tard de longues études de philosophie à la Sorbonne. Trois décennies durant, tout en écrivant et réalisant des documentaires, il effectue des dizaines d’expéditions à caractère ethnologique sur les cinq continents et autant de missions humanitaires dans la plupart des pays en guerre. De 1984 à 1987, il a été aussi le premier pilote à réaliser un tour du monde en U.L.M. Il s’est également engagé dans les années 1980 auprès des guérilleros afghans en lutte contre l’armée soviétique et s’est impliqué dans nombre de luttes de libérations nationales ou auprès de minorités indigènes. A partir de 1999, il mène à bord de sa jonque La Boudeuse de longues campagnes d’exploration en Asie du sud-est et dans le Pacifique dans l’esprit des voyages du siècle des Lumières. Après avoir perdu son navire dans un naufrage au large de l’ile de Malte, il rachète un trois-mâts suédois qu’il refond entièrement avec son équipage et repart autour du monde pendant trois années à la découverte des peuples de l’eau. En 2009, après avoir reçu une « lettre de mission » du ministre de l’écologie et du développement durable, il se lance dans de nouvelles expéditions vers l’Amérique du sud et les îles du Pacifique. Expéditions principales - Expédition Babinga – Pongo, 1975, Pygmées du Congo - Expédition Yacumo, 1976, Indiens Macuje d’Amazonie - Expédition Néferkara, 1978, Le Nil de la source à la mer
  • 122. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 3 1 - 1er tour du monde en ULM, 1984-1987 - Raid Papou, 1989, Papous de Nouvelle-Guinée - Expédition Thylacine, 1990, A la recherche du tigre de Tasmanie - Expédition Wapoga 1 et 2, 1994, Papous de Nouvelle-Guinée - Expédition Kihiri, 1994, Papous de Nouvelle-Guinée - Expédition Nabuabu, 1995, Papous de Nouvelle-Guinée - Expédition Otavella, 1996, Indiens Macuje d’Amazonie colombienne - Expédition Naga, 1997-1998, Haute Birmanie - Campagne d’exploration de la jonque La Boudeuse, 1999-2001, Asie-Pacifique - Tour du monde du trois-mâts La Boudeuse, 2004-2007, à la découverte des Peuples de l’eau Maxime Jean – www.maximejean.com « Dans notre progression vers le sommet, il faut s’assurer d’un solide camp de base, faire régulièrement le plein d’oxygène et surtout, foncer! Avec la volonté et l’espoir, on peut déplacer des montagnes… » Voilà quelques-uns des précieux conseils que donne l’alpiniste Maxime Jean dans sa ciné-conférence Atteindre le sommet. Cette analogie fait bien sûr référence à ce moment magique lorsqu’il a foulé le sommet de l’Everest en 2004 avec d’autres compatriotes québécois, une grande première. De cette quête, le conférencier a tiré le film « Everest, atteindre le sommet » et le livre « Everest : rêve ou destin? », paru aux éditions Espaces. Maxime Jean s’est ensuite lancé à l’assaut des mythiques Cho Oyu et K2. Il raconte le récit de cette dernière aventure dans « K2, la montagne sauvage ». Ce film a d’ailleurs été présenté dans le cadre de la série Les Grands Explorateurs. Bachelier en administration des affaires et directeur de comptes aux entreprises durant plusieurs années pour une importante institution financière, Maxime Jean incite ceux qui ont la flamme de l’entrepreneuriat à se lancer dans leur propre aventure. Il s’implique d’ailleurs en tant que conférencier pour le Défi de l'entrepreneuriat jeunesse du gouvernement du Québec.
  • 123. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 3 2 Alban Michon – www.wide-exploration.com Alban Michon est le maître de la plongée, sous-marine, sous-glace et souterraine ! Moniteur de plongée professionnel depuis 1999 (Brevet d’Etat d’Educateur Sportif, Instructeur PADI spécialisé en plongée sous glace, Instructeur de plongée technique TDI spécialisé en plongée souterraine et en plongée en recycleur), il compte plus de 9000 plongées à son actif. D'une part directeur de l’école de plongée sous glace de Tignes en France (www.tignesplongee.com) depuis 2000, Alban a dirigé de nombreuses formations de plongeurs explorateurs (Fréderic Chamard Boudet, L’équipe de Jean- Louis Etienne, Christian Clot…) ou encore encadré des formations de plongeurs professionnels des institutions de France (Gendarmerie, Pompiers, plongeurs de l’Armée de Terre). D'autre part, Alban dirige également l’école de plongée « Les Vasques du Quercy » (www.quercy-plongee.com) qui organise des stages de plongée en milieu souterrain. Expert reconnu, Alban conseille dans le cadre de tournage cinéma et TV (Taxi 3 de Luc Besson, Un Lac de Philippe Chindrieux ou encore De Rouille et D’Os de Jacques Audiard). Expériences de plongées en milieu polaire : - 2009 : plongées d’entrainement et d’exploration en Finlande (Mer Baltique). Plongées sous les crêtes de compressions et sous la banquise. - 2010 : plongeur dans l’expédition « Deepsea Under The Pole ». Plongées sous la banquise et sous les crêtes de compressions, au pôle Nord géographique. - 2012 : plongées d’exploration sous la glace du Lac Baïkal en Sibérie Orientale. Christopher Pratt – www.christopher-pratt.com Une remarquable « envie de naviguer » marque le parcours tendu de ce jeune régatier marseillais. Tout s’est enchaîné à grande vitesse pour ce fils d’un bio généticien et d’une mère – anglaise – enseignante et chercheur en mathématique qui a tiré ses premiers bords en dériveur au CNPRS à Marseille, le club de voile familial des chercheurs phocéens. Entré dans la filière « sport-étude » au lycée Marseilleveyre, il décroche en 1999 un titre de Champion de France espoir puis de Vice-champion du Monde Senior en 420. La
  • 124. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 3 3 machine est en route... En 2005, alors qu’il se questionne encore sur l’orientation à donner à sa vie professionnelle, le choix de la voile s’impose à lui une nouvelle fois : il est désigné vainqueur du Challenge Espoir. La voie est tracée, il enchaîne les régates en solitaire sur le Circuit Figaro, mais aussi en équipage sur différentes épreuves et supports. En 2006, à 25 ans, lors de sa première Solitaire du Figaro, une expérience marquante et un souvenir inoubliable, le jeune solitaire se confronte à ses limites. Dans la dernière étape, entre l’Irlande et Concarneau, son pilote tombe en panne dès le départ, mais Christopher ne lâche rien, et au terme d’une manche d’anthologie, il remporte le classement « bizuth ». Sélectionné fin mars 2008 dans le cadre des “Filières du Talent”, programme initié par DCNS et parrainé par Marc Thiercelin, ce tacticien apprécié des meilleurs équipages remporte la Solo Figaro Arrimer. Et pour sa troisième participation à la Solitaire du Figaro, il porte très haut les couleurs de DCNS en signant sa meilleure performance à ce jour avec une très belle 6e place au classement général. Christopher Pratt réalise alors un rêve d’enfance en devenant le lauréat de la Filière Course des Filières du Talent. Il aborde ainsi dans un cadre tout à fait exceptionnel la navigation en 60 pieds et vient se mesurer, en qualité de benjamin de l’Imoca, la classe reine, aux ténors de la course au large sur une course mythique : La route du Rhum. Bernard Voyer – www.bernard-voyer.com Bernard Voyer connaît les endroits les plus froids de notre planète. Depuis plus de trente ans, c’est la glace, le monde polaire qui l’attire. En Arctique il traverse 4 fois la Terre de Baffin, il réalise une première mondiale en skiant les 1000 kilomètres de l’Île Ellesmere, et il devient le premier canadien à atteindre le pôle Nord magnétique et à traverser le Groenland. Après avoir skié jusqu’au pôle Nord géographique via la Sibérie, il entreprend cette incroyable aventure en Antarctique : skier 500 kilomètres en pleine tempête pour atteindre le pôle Sud. Il connaît également les Alpes, les Rocheuses, les montagnes d'Afrique, les Andes et même le désert du Sahara.
  • 125. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 3 4 Il réussit plusieurs grandes ascensions dont le sommet des Andes, le Mont Aconcagua, et le point culminant du continent Africain, le Kilimandjaro. Après une première tentative en 1997, il réussit le 5 mai 1999, l'ascension de la plus haute montagne sur terre, l'Everest à 8 850 mètres ou 29,035 pieds d'altitude. Depuis l'an 2000 il a réussit l'ascension de 8 montagnes, 5 dans les Andes, une en Indonésie, une en Russie et en juillet 2001, le Mont McKinley en Alaska. Le 10 décembre 2001, il atteint le sommet de l'Antarctique, le Mont Vinson 4 897m, la montagne la plus froide sur Terre. Il complète ainsi le Tour du Monde par le plus haut sommet de chacun des sept continents. Son parcours exceptionnel lui a valu de nombreuses distinctions dont les titres d’Officier de l’Ordre du Canada et de Chevalier de l’Ordre national du Québec, la médaille de l’Assemblée nationale, et deux doctorats honorifiques. Honoré par la Société géographique royale du Canada, Bernard Voyer en a reçu la plus haute distinction, la médaille d’or. Il a reçu en 2007 le titre de Chevalier de l’Ordre national de la Légion d’Honneur (France). En 2002, il se voyait reconnu par le Gouverneur général du Canada, comme l’un des 50 plus grands Canadiens depuis 50 ans. La même année, Postes Canada émettait une série de timbres sur la montagne, lui rendant hommage. En mai 2003, il fut décoré par le Prince du Népal de la médaille d’honneur remise aux alpinistes ayant gravi le sommet de l’Everest. En novembre, Bernard Voyer se voyait honoré pour son Tour du monde par son héros, Sir Edmund Hillary, reconnaissant ainsi sa carrière d’explorateur et d’alpiniste. Aujourd'hui Bernard Voyer a parcouru le monde en réalisant de grands exploits. Il est un des très rares explorateurs modernes. Pour lui, c'est dans le défi que l'Homme grandit ! NB : Il y a moins d’humains ayant atteint le pôle Sud en totale autonomie que d’astronautes ayant marché sur la Lune.
  • 126. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 3 5 Annexe 2 : SeaOrbiter, le choix d’une couverture par le projet Un projet pour une couverture : J’ai choisi le projet SeaOrbiter comme « emblème » de ce mémoire pour de nombreuses raisons. Tout d’abord, je souhaitais porter un projet d’exploration en le mettant en avant dans ce mémoire. Cela fait maintenant plusieurs années que je promeus courses, sportifs, expéditions ou encore projets au sein de kairn.com, média spécialisé dans l’information des sports outdoor, de montagne et d’aventure ; ce mémoire est un nouveau moyen pour moi de mettre en exergue un projet qui me tient à cœur, celui-ci se rapproche de très près du mien. SeaOrbiter est un projet novateur de recherche scientifique qui met à disposition des scientifiques du monde entier, sa plateforme laboratoire capable de s’adapter aux grands programmes internationaux mettant en expérimentation des projets innovants. Ce mémoire est également un projet de recherche et d’expérimentation mettant en place un système de management innovant (le management socio-économique). Le SeaOrbiter est un projet d’exploration par la recherche de nouvelles espèces, d’un nouveau monde (la haute mer avec 360 millions de km2 jamais explorés), le seul vaisseau conçu pour vivre parmi les créatures marines au cœur de leur écosystème ; il s’agit également d’un projet éducatif et de partage avec de forts moyens de communication. Ce mémoire est pour moi une opportunité d’exploration, de découverte et de partage concernant mes recherches sur la conduite du changement et la gestion par le projet, en particulier la mise en place du management socio-économique dans un contexte de pilotage d’une équipe à distance. Il s’agit d’une prise de hauteur sur le travail effectué quotidiennement, aller en profondeur jusqu’aux causes racines des dysfonctionnements.
  • 127. Management du changement à distance Tous ces éléments composent le projet du SeaOrbiter. Ce projet me permet de créer un lien entre mon mémoire et le milieu de l’exploration, de la recherche et de la navigation. SeaOrbiter est une nouvelle aventure humaine créée par Jacques Rougerie au service de la Planète. Elle s’inscrit dans l’histoire des conduites par d’illustres prédéces Yves Cousteau, Jacques Piccard... C’est aussi un nouveau défi planétaire. nouveau rapport entre l’homme e tous, afin de répondre demain aux exigences d’un futur responsable fondé sur les préceptes du développement durable notamment liés à la mer. Sa mission : Explorer un océan encore la l’écosystème marin et mieux comprendre son influence sur le climat, notamment dans le contexte actuel du réchauffe Demain, pour la nouvelle civilisation des Mériens, il permettra des séjours l pour de grandes familles d’explorateurs, une observation sous l’inépuisable richesse des formes de v et faciles au monde sous Tout cela fait de SeaOrbiter la première maison sous Management du changement à distance – Baptiste Chikli Tous ces éléments composent le projet du SeaOrbiter. jet me permet de créer un lien entre mon mémoire et le milieu de l’exploration, de la recherche et de la navigation. SeaOrbiter est une nouvelle aventure humaine créée par Jacques Rougerie au service de Elle s’inscrit dans l’histoire des grandes explorations de notre univers, uites par d’illustres prédécesseurs et grands aventuriers : Jules Verne, Jacques Yves Cousteau, Jacques Piccard... ssi un nouveau défi planétaire. Son objet est de favoriser l’émergence d’un rt entre l’homme et la mer par l’éveil, la sensibilisation et l’action de afin de répondre demain aux exigences d’un futur responsable fondé sur les préceptes du développement durable notamment liés à la mer. Explorer un océan encore largement méconnu pour affiner la c rin et mieux comprendre son influence sur le climat, notamment dans le contexte actuel du réchauffement climatique. Demain, pour la nouvelle civilisation des Mériens, il permettra des séjours l pour de grandes familles d’explorateurs, une observation sous-marine jour et nuit de l’inépuisable richesse des formes de vies marines, des accès subaqua et faciles au monde sous-marin pour une parfaite symbiose avec l’univers Tout cela fait de SeaOrbiter la première maison sous-marine nomade entourée du plus Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 3 6 jet me permet de créer un lien entre mon mémoire et le milieu de l’exploration, SeaOrbiter est une nouvelle aventure humaine créée par Jacques Rougerie au service de grandes explorations de notre univers, seurs et grands aventuriers : Jules Verne, Jacques- Son objet est de favoriser l’émergence d’un bilisation et l’action de afin de répondre demain aux exigences d’un futur responsable fondé sur les rgement méconnu pour affiner la connaissance de rin et mieux comprendre son influence sur le climat, notamment dans Demain, pour la nouvelle civilisation des Mériens, il permettra des séjours longue durée marine jour et nuit de ies marines, des accès subaquatiques permanents e symbiose avec l’univers aquatique. marine nomade entourée du plus
  • 128. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 3 7 grand des jardins : l’Océan. Sentinelle dressée au sein des plus grands fleuves de la mer, SeaOrbiter servira de support à une formidable aventure humaine à vocation éducative, scientifique et communicante, à l’image des grandes explorations maritimes des siècles passés. A son bord et pour la première fois au monde, un équipage de 18 à 22 personnes pourra vivre sous la mer 24h sur 24 et observer en continu, et sur de très longues périodes, le monde sous-marin. Véritable ruche à partir de laquelle partira un grand nombre d’engins d’investigation subaquatique, SeaOrbiter permettra en outre à son équipage d’étendre son champ exploratoire jusqu’à plus de 6000 m de fond. Avec un vaisseau présent dans chaque grand océan et mer majeure, le programme SeaOrbiter développera un grand projet de communication reposant sur un véritable réseau de sentinelles à travers lequel les scientifiques pourront, en temps réel, étendre leur monitoring global de la planète bleue. Véritable laboratoire expérimental polyvalent de 58 m de haut, chaque sentinelle, exemplaire en matière de développement durable, permettra de tester de nombreuses technologies innovantes, notamment liées à l’utilisation des énergies marines renouvelables et ouvrira de nouveaux champs d’application dans le domaine des molécules marines que ce soit pour l’alimentation humaine ou pour la pharmacopée de demain. Equipé de multiples capteurs en lien avec les réseaux de satellites scientifiques et de bouées automatiques, il conduira au renforcement de la connaissance de l’impact de l’océan sur l’atmosphère et le climat terrestre actuel. Parmi ses nombreuses applications, SeaOrbiter propose un rapprochement à la fois inédit et légitime : l’abysse et le cosmos se rejoignent. Equipé d’un module pressurisé servant de véritable simulateur spatial, SeaOrbiter offrira à un équipage d’astronautes des conditions de vie en milieu extrême où ils pourront accomplir, sous l’eau, des tâches
  • 129. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 3 8 similaires à celles qu’ils devront effectuer dans l’espace. Il permettra aussi aux archéologues sous-marins de prolonger leurs investigations au- dessus de vestiges des siècles passés ou d’anciennes épaves immergées. Effectués en Norvège, au Marintek, le plus grand laboratoire européen de simulation, tous les tests ont été concluants. Même une mer déchainée ne trouble pas la stabilité de SeaOrbiter ni son fonctionnement. Porteur de l’esprit d’aventure qui habite l’humanité, SeaOrbiter a été conçu pour servir de support à un vaste projet éducatif sur les océans. Vaisseau scientifique pluridisciplinaire et formidable outil de communication et d’éducation au développement durable, il contribuera, grâce à ses multiples programmes de recherche internationaux, mis en place avec le concours de nombreux organismes scientifiques, à renforcer les nouveaux rapports entre l’homme et l’Océan. Pour en savoir plus, rendez-vous sur www.seaorbiter.com
  • 130. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 3 9 Annexe 3 : Les indicateurs de dysfonctionnements : indicateurs de structures et de comportements89 Indicateurs de dysfonctionnements Structures Comportements individuels et collectifs Absentéisme Intérêt du travail Relation avec les collègues Horaires de travail Causes humaines : - perception individuelle de la norme collective « il faut être présent à son travail - besoin individuel de régulation psychologique hors du travail - perception de l’équité devant les pratiques abusives d’absentéisme de certains Accidents du travail Causes « techniques » : matériel, système de prévention, d’information et de formation à la sécurité Causes humaines fortuites, ou tenant aux réflexes différenciés, individuels ou collectifs, en matière de sécurité Rotation du personnel Capacité d’attraction, de mobilisation et de rétention du personnel par l’entreprise Instabilité humaine : comportement de fuite ou de refus des conditions de vie professionnelle (limite : aspects positifs de la mobilité) Non-qualité Causes « techniques » : organisation des contrôles, mode de rémunération, définition des objectifs de production, système de formation et d’information Causes humaines : attention, habileté professionnelle, degré de perfectionnisme Ecart de productivité directe - matériel, technologie - mode de rémunération méthode de travail, procédures - systèmes de formation et d’information opérationnelle Causes humaines : Habileté professionnelle, rapidité des actes-réflexes, concentration, capacité d’absorption d’événements aléatoires 89 SAVALL H. et ZARDET V., Maîtriser les coûts et performances cachés. Edition Economica. 2010, 5e édition, p170
  • 131. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 4 0
  • 132. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 4 1 Annexe 4 : Tableau des principaux éléments des structures d’une organisation adapté à l’entreprise de recherche90 Mentales Styledegestionde ladirection Espritd’entreprise (culture) Micro-climats Conceptionssocio- culturelles dominantes (idéologies professionnelles) Démographiques Ajustementdes effectifs Pyramidedesâges etstructuredela population Instancesde représentationet deconcertation Bassind’emploi Structuresdes formationsinitiales Formationcontinue Filière professionnelle Politiquede recrutement Organisationnelles Organigrammes Divisiondutravail Méthodes opératoires Horairesetrythme detravail Procédures Systèmede communication- coordination- concertation Système d’informations opérationnelleset fonctionnelles Technologiques Degrédevétusté, d’anciennetédes équipements Sophistication, complexité,degré d’automatisation Adaptabilitédes équipementsaux besoinsdel’activité Nuisancesliéesaux matériels Physiques Espacephysique Configurationdes lieux Nuisances: -Bruit -Chaleur -Eclairage 90 SAVALL H. et ZARDET V., Maîtriser les coûts et performances cachés. Edition Economica. 2010, 5e édition, p172
  • 133. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Dossierdesannexes 1 4 2
  • 134. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Tabledesmatières 1 4 3 Table des matières REMERCIEMENTS..................................................................................................................................7 SOMMAIRE............................................................................................................................................9 INTRODUCTION...............................................................................................................................11 1. OBJET ET CHAMP DE RECHERCHE ....................................................................................................11 2. LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE..............................................................................................12 3. L’HYPOTHESE DE RECHERCHE ..........................................................................................................13 4. METHODOLOGIE ....................................................................................................................................14 5. FIL CONDUCTEUR ..................................................................................................................................16 I. LA CONDUITE DU CHANGEMENT.............................................................................21 1. L’EVOLUTION DU CHANGEMENT......................................................................................................21 1.1 Les origines du changement...................................................................................................................23 a) L’évolution du contexte....................................................................................................................................................24 b) Les grands types de changement.................................................................................................................................26 c) Soutenir ses cadres dans la conduite d’un changement...................................................................................27 1.2 Les conséquences du changement.......................................................................................................28 a) Le changement positif.......................................................................................................................................................28 b) Une vision non partagée de tous..................................................................................................................................30 1.3 Les phases du changement .....................................................................................................................35 a) Les phases du changement de Gérard Dominique Carton ..............................................................................36 b) Impacts des managers intermédiaires......................................................................................................................39 c) L’entreprise est un système...........................................................................................................................................42 2. LES PRINCIPAUX CONCEPTS DE GESTION DU CHANGEMENT...............................................................47 2.1 Influencer pour changer..........................................................................................................................47 a) La dynamique de groupe...................................................................................................................................................47 b) L’effet de groupe...................................................................................................................................................................48 2.2 Les membres au cœur du changement............................................................................................49 a) La satisfaction au travail ...................................................................................................................................................49 b) L’implication et la responsabilisation.........................................................................................................................49 c) Les objectifs, facteurs de motivation au travail......................................................................................................50 2.3 Le changement par l’apprentissage..................................................................................................50 a) Processus participatif ..........................................................................................................................................................51 b) L’apprentissage progressif................................................................................................................................................51 c) L’apprentissage est synonyme de stabilité et créativité.....................................................................................51 d) L’apprentissage simple et double boucle...................................................................................................................52 2.4 Quelques considérations du changement.......................................................................................53 II. LES APPROCHES PROJETS ET LES APPROCHES DES CABINETS DE CONSEIL ...........55 1. UNE GESTION PAR LE PROJET POUR UNE MEILLEURE MAITRISE ......................................................55 1.1 Définitions.....................................................................................................................................................55 a) L’omniprésence du mode projet....................................................................................................................................55 b) Projet et management par le projet.............................................................................................................................56 c) L’évolution du pilotage des organisations................................................................................................................57 1.2 La prise en compte de son environnement ....................................................................................58 a) Piloter un projet grâce aux paramètres Qualité – Coûts – Délais..................................................................59 b) Les facteurs environnementaux de l’entreprise....................................................................................................59 c) Un projet comporte toujours une part de risque..................................................................................................60 1.3 La structure d’un projet..........................................................................................................................61 a) Du point de vue de consultants du changement....................................................................................................61 b) Du point de vue d’aventuriers........................................................................................................................................63 2. LES PROJETS DANS LES ENTREPRISES D’INFORMATIQUE...................................................................64 2.1 Piloter un projet informatique............................................................................................................64 2.2 La roue du changement..........................................................................................................................66 a) La roue du changement....................................................................................................................................................67 b) Une méthode utilisée par le cabinet de conseil IBM ..........................................................................................67 2.3 Communication, information, formation, accompagnement ...............................................69
  • 135. Management du changement à distance – Baptiste Chikli Chapitre:Tabledesmatières 1 4 4 a) La contribution de Kotter dans le management du changement.................................................................69 b) La communication ..............................................................................................................................................................71 c) Les formations......................................................................................................................................................................71 d) Les outils comme aide à l’accompagnement..........................................................................................................72 2.4 Gestion des risques....................................................................................................................................73 a) Diminuer la part de risque..............................................................................................................................................73 b) Les actions mises en place au sein du service qualité de l’entreprise étudiée......................................75 III. MANAGEMENT SOCIO-ECONOMIQUE : FACILITATEUR DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT .....................................................................................................................................81 1. LE MANAGEMENT SOCIO-ECONOMIQUE POUR ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT..........................81 1.1 Les principaux domaines de dysfonctionnements internes....................................................82 a) Les dysfonctionnements internes au sein de l’entreprise étudiée..............................................................83 b) Utilisation de ces dysfonctionnements comme indicateurs...........................................................................84 1.2 L’accompagnement au changement par le management socio-économique...............85 a) Les enjeux du management socio-économique....................................................................................................85 b) Les quatre étapes du changement ..............................................................................................................................86 2. LE PILOTAGE DU CHANGEMENT AU SEIN DE L’ENTREPRISE ..............................................................89 2.1 Les outils mis en place pour accompagner et piloter une équipe .......................................90 a) Les outils de management socio-économique......................................................................................................90 b) Le plan d’Action Prioritaire............................................................................................................................................91 c) La grille de compétences.................................................................................................................................................93 d) Le tableau de bord de pilotage......................................................................................................................................95 e) Gestion du temps.................................................................................................................................................................97 f) Compte rendu .......................................................................................................................................................................98 2.2 Les résultats obtenus ...............................................................................................................................99 a) Etat du service qualité ......................................................................................................................................................99 b) Evaluation des évolutions sur l’aspect humain et financier........................................................................101 IV. CONCLUSION................................................................................................................................105 BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................109 LEXIQUE............................................................................................................................................117 DOSSIER DES ANNEXES .............................................................................................................125 ANNEXE 1 : PRESENTATION DES INTERVIEWES ........................................................................................127 ANNEXE 2 : SEAORBITER, LE CHOIX D’UNE COUVERTURE PAR LE PROJET............................................135 ANNEXE 3 : LES INDICATEURS DE DYSFONCTIONNEMENTS : INDICATEURS DE STRUCTURES ET DE COMPORTEMENTS ...........................................................................................................................................139 ANNEXE 4 : TABLEAU DES PRINCIPAUX ELEMENTS DES STRUCTURES D’UNE ORGANISATION ADAPTE A L’ENTREPRISE DE RECHERCHE ......................................................................................................................141 TABLE DES MATIERES ...............................................................................................................143