Loic sarton seance 9

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loic sarton cours en ressources humaines et strategie

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Loic sarton seance 9

  1. 1. 1 LSMF2007 Gestion du changement Analyse, Mobilisation, Mise en oeuvre Année académique 2012-2013 Professeur Alain Vas
  2. 2. 2 Un Triptyque Contenu – Contextes (in/out) - Processus Contextes Contenu Processus Externes macro/meso/micro Internes Strat/Struct/Cult Types de changement Gestion SYSTEMIQUE Du changement Management par projet Vers une gestion systémique du changement Organisation – Groupe - Individu Organisation Individu Groupe Contextes Internes Strat/Struct/Cult/Syst/Comp.Profil psychologique Phases de préoccupations Gestion du changement Normes Cohésion, taille Une gestion du changement à trois niveaux
  3. 3. 3 A vous de jouer ? 10 CLES 10 CLES DU CHANGEMENT10 CLES DU CHANGEMENT10 CLES DU CHANGEMENT10 CLES DU CHANGEMENT 1.1.1.1. Définir la vision : Ou vaDéfinir la vision : Ou vaDéfinir la vision : Ou vaDéfinir la vision : Ou va----tttt----on ?on ?on ?on ? 2.2.2.2. Mobiliser : Nécessité de changerMobiliser : Nécessité de changerMobiliser : Nécessité de changerMobiliser : Nécessité de changer 3.3.3.3. Déclencher : mise en placeDéclencher : mise en placeDéclencher : mise en placeDéclencher : mise en place de l’équipe projet, sponsor, …de l’équipe projet, sponsor, …de l’équipe projet, sponsor, …de l’équipe projet, sponsor, … 4.4.4.4. Piloter : Planification du projetPiloter : Planification du projetPiloter : Planification du projetPiloter : Planification du projet 5.5.5.5. Concrétiser la vision : top down versus bottom upConcrétiser la vision : top down versus bottom upConcrétiser la vision : top down versus bottom upConcrétiser la vision : top down versus bottom up 6.6.6.6. Faire participerFaire participerFaire participerFaire participer 7.7.7.7. Gérer les aspects émotionnelsGérer les aspects émotionnelsGérer les aspects émotionnelsGérer les aspects émotionnels 8.8.8.8. Gérer les enjeux de pouvoirGérer les enjeux de pouvoirGérer les enjeux de pouvoirGérer les enjeux de pouvoir 9.9.9.9. Former et coacherFormer et coacherFormer et coacherFormer et coacher 10.10.10.10. Communiquer intensémentCommuniquer intensémentCommuniquer intensémentCommuniquer intensément
  4. 4. 4 La gestion de projet pour passer à l’action ! Le processus de changement Une gestion par projet …
  5. 5. 5 GERER LE CHANGEMENT PAR PROJET Critères pour décider d'une organisation par projet : 1. NON RÉPÉTITIF : c'est du « ONE SHOT »: il y a un début, une fin. 2. VALEUR : il y a suffisamment d'enjeu pour que cela vaille le "coût" 3. INNOVATION : il y a quelque chose à créer, à changer, (il y a de la rupture). 4. COMPLEXITÉ : du point de vue de l'objet (ou des objectifs), il faut combiner plusieurs technologies, plusieurs disciplines.... 5. MULTI-ACTEURS : cela va mobiliser des ressources et compétences diverses, provenant de divers secteurs de l'organisation ou de plusieurs organisations Vers une stratégie d’action : identifier les priorités d’action Avant de planifier l’avancement ou le déroulement de la mise en oeuvre , élaborer une stratégie d’action consiste à anticiper deux points : Quels sont les facteurs-clés de succès? Sur quels points précis se jouera le basculement dans la logique du nouveau mode de fonctionnement? Quels acteurs sont les plus décisifs pour la réussite? Sur quoi et sur qui concentrer le plus d’énergie? Et par voie de conséquence, quels points de vigilance se donner pour évaluer la progression? Quels sont les risques majeurs? Où sont les résistances qui risquent le plus de compromettre le projet? Quels événements pourraient intervenir et interférer? Quels acteurs ont le plus à perdre et donc pourraient opposer la résistance la plus dure? Pour quels acteurs les mutations de comportement professionnel sont les plus importantes?
  6. 6. 6 Vers une stratégie d’action : Les variables pour la construction du plan d’action Tempo à quel rythme mener ces changements? Initialisation/extension par où commencer ? faut-il avancer sur un seul front homogène, ou créer des percées significatives, en créant des expériences pilotes et en démontrant, à échelle limitée, ce qu’apporte ces changements? Enchaînements/jalons quel enchaînement des actions? comment concevoir des étapes intermédiaires qui aient du sens, qui soient des points d’équilibre transitoire, qui créent la vision en perspective? Apprentissage comment articuler les mises en situations (et sous tension) avec les apports de formations? comment les actions programmées mettent les acteurs en situation d’apprentissage des nouveaux rôles et des nouveaux fonctionnements ? Engagement Comment associer conjointement les acteurs dont on veut remodeler les coopérations ? comment rendre les personnes-clé acteurs et porteurs du changement? comment structurer le dispositif d’action en projet et y préfigurer les fonctionnements futurs attendus? Communication comment communiquer sur le projet, au moment où il a acquis suffisamment de visibilité pour être compréhensible? comment accompagner les différentes phases d’avancement par une communication adéquate? Pilotage quels indicateurs de résultats sont suivis, comme étant significatifs d’une évolution favorable? quels dispositifs de « retour d’expérience » et d’échange entre les acteurs concernés pour assimiler les changements vécus? Vers une stratégie d’action : Les variables pour la construction du plan d’action
  7. 7. 7 Pratiques de la conduite du changement : comment passer du discours à l’action Autissier, D., Moutot, J-M, (2003) L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que le changement soit perçu est intégrer dans différents groupes et dans l’ordre suivant : l’équipe conduite du changement l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle n’arrivera pas à convaincre) les sponsors (qui doivent porter le projet et s’assurer de la réalisation de ses objectifs) les relais : le réseau du changement (l’encadrement et les leaders d’opinion qui sont des personnes écoutées dans l’entreprise) les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un changement sur le terrain) CDC Projet Sponsors Relais Utilisateurs Les acteurs de la conduite du changement
  8. 8. 8 1 Dossier de cadrage -Objectifs du projet -Périmètre du projet - Nature des changement - Dimensionnement CDC 2 Dossier socio organisationnel - Diagnostic sociologique - Résistances - Acteurs Clés - Gestion des conflits 6 Dossier de pilotage - Pilotage des actions CDC - Gestion des risques - Indicateurs de changement 7 Dossier de transformation - Indicateurs de transformation et de performance - Plan d’ajustement 3 Dossier d’impacts - Définition des changements - Repérage des impacts - Plan de transition 4 Dossier de communication - Mix com - Positionnement - Plan de communication 5 Dossier de formation - Besoins de formation - Plan de formation - Ingénierie de formation CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement Le modèle 3/7 de conduite Dossier CADRAGE N°1 Nom du projet Objectifs du projets Planning du projet Organisation du projet Les changements Les acteurs Taux de transformation Le périmètre du projet Plan de conduite du changement Analyse des préoccupations Organisation Qui fait quoi 1 Qualification du projet 2 Les changements du projet 3 Dimensionnement de la conduite du changement (Autissier et Moutot)
  9. 9. 9 LES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projet 1.1.1.1. L'étude préalable : bien poser le problèmeL'étude préalable : bien poser le problèmeL'étude préalable : bien poser le problèmeL'étude préalable : bien poser le problème - identifier tous les enjeuxtous les enjeuxtous les enjeuxtous les enjeux du projet, les acteursles acteursles acteursles acteurs concernés, leurs points de vue, leurs attentes . 2. Les dangers d'une solution prématurée : • Une solution trop courtecourtecourtecourte et figéefigéefigéefigée (nouvelle technique séduisante, ou un "modèle d'organisation » qu'on veut copier) • On va " pousserpousserpousserpousser" la solution et ne voir que les problèmes générés par elle • On sera rattrapérattrapérattrapérattrapé ensuite par la complexité qu'on a ignoré au départ résistances - surcoûts - non-cohérence (patch work) 3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet : -Déconstruire la "solution immédiateDéconstruire la "solution immédiateDéconstruire la "solution immédiateDéconstruire la "solution immédiate »»»» en revenant aux "problèmes déclencheurs" et à la "finalité visée" du projet. -Faire un premier tour complet du problèmeun premier tour complet du problèmeun premier tour complet du problèmeun premier tour complet du problème (check-list) gen interrogeant ou en réunissant les acteursles acteursles acteursles acteurs concernés. Projet = solution Déconstruire les solutions toutes faites Bien poserBien poserBien poserBien poser le problèmele problèmele problèmele problème ExplorerExplorerExplorerExplorer les enjeuxles enjeuxles enjeuxles enjeux Mener un diagnostic EN COMMUNMener un diagnostic EN COMMUNMener un diagnostic EN COMMUNMener un diagnostic EN COMMUN ou provoquer un diagnostic partagéou provoquer un diagnostic partagéou provoquer un diagnostic partagéou provoquer un diagnostic partagé LES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projet Retour vers le diagnosticRetour vers le diagnosticRetour vers le diagnosticRetour vers le diagnostic
  10. 10. 10 La technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifs L’expression par objectifs est souvent floue, conceptuellement inexacte : -Confusion avec des intentions, des souhaits, des visées, voire des actions à mener -Confusion aussi avec des indicateurs Conceptualisation des objectifs = règles strictes d’expression grammaticale 1. Un objectif est toujours quelque chose qui est visé à terme, dans un délai donné : Une bonne expression d’un objectifs commencera donc par la réaffirmation du délai : « dans 6 mois… », « dans trois ans… » 2. Un objectif est toujours un résultat voulu ,atteint et constatable (voire mesurable) : Un bonne expression d’un objectif suppose qu’on se projette au terme annoncé(règle 1) et qu’on y décrive ce qui doit avoir été atteint et qu’on peut donc constater : on s’exprimera soit au présent, soit au futur antérieur : « dans 6 mois, tous les habitants disposent d’une boite aux lettres sécurisée… » Ou « dans 6 mois, tous les gardiens auront suivi une formation à… » ODR Guidage pour une formulation correcte en termes d’objectifs:en termes d’objectifs:en termes d’objectifs:en termes d’objectifs: 1.Un délai 2. Un constat Verbe au présent Verbe au futur antérieur Dans… D’ici… …………………………………………………………….. 3.Une mesure Quantification ouQuantification ouQuantification ouQuantification ou Conditions d’observationConditions d’observationConditions d’observationConditions d’observation ……………………… S’assurer ainsi 1. qu’on se projette bien au terme du projet, 2. en énonçant ce qu’on veut y avoir atteint 3. comme résultat observable ou mesurable. La technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifsLa technique de l’expression par objectifs ODR
  11. 11. 11 Un objectif n’est pas « moteur » parce qu’il est exprimé correctement. Il ne l’est que s’il est approprié par les acteurs Besoin d’un processus de construction collective à partir de l’analyse des problèmes. Dossier CADRAGE N°1 Nom du projet Objectifs du projets Planning du projet Organisation du projet Les changements Les acteurs Taux de transformation Le périmètre du projet Plan de conduite du changement Analyse des préoccupations Organisation Qui fait quoi 1 Qualification du projet 2 Les changements du projet 3 Dimensionnement de la conduite du changement (Autissier et Moutot)
  12. 12. 12 Connaissance du contexte (histo, politique, …) Rapidité de mise en œuvre Coût Compétence interne Acteurs internes Acteurs externes Neutralité politique Expertise Expérience (Benchmark) Vers des équipes mixtes sur des aspects d’expertise en privilégiant la connaissance de l’environnement des acteurs internes L’organisation de l’équipe CDC L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que le changement soit perçu et intégré dans différents groupes et dans l’ordre suivant : L’équipe conduite du changement l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle n’arrivera pas à convaincre) les sponsors (qui doivent porter le projet et s’assurer de la réalisation de ses objectifs) les relais : le réseau du changement (l’encadrement et les leaders d’opinion qui sont des personnes écoutées dans l’entreprise) les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un changement sur le terrain) Les acteurs de la conduite du changement ? CDC Projet Sponsors Relais Utilisateurs
  13. 13. 13 Dossier CADRAGE N°1 Nom du projet Objectifs du projets Planning du projet Organisation du projet Les changements Les acteurs Taux de transformation Le périmètre du projet Plan de conduite du changement Analyse des résistances Organisation Qui fait quoi 1 Qualification du projet 2 Les changements du projet 3 Dimensionnement de la conduite du changement (Autissier et Moutot) Prendre la mesure des prioritésprioritésprioritéspriorités , du contextecontextecontextecontexte , des contraintescontraintescontraintescontraintes : - autres projets en cours - priorités stratégiques - contraintes budgétaires, techniques ou sociales Délimiter le champ, le systèmesystèmesystèmesystème dont le périmètre est pertinentpertinentpertinentpertinent et accessibleaccessibleaccessibleaccessible pour l'action Système : CHAMPSystème : CHAMPSystème : CHAMPSystème : CHAMP du projetdu projetdu projetdu projet EnvironnementEnvironnementEnvironnementEnvironnement du projetdu projetdu projetdu projet InterfacesInterfacesInterfacesInterfaces à gérerà gérerà gérerà gérer LE PERIMETRE du projetLE PERIMETRE du projetLE PERIMETRE du projetLE PERIMETRE du projet
  14. 14. 14 1 Dossier de cadrage -Objectifs du projet -Périmètre du projet - Nature des changement - Dimensionnement CDC 2 Dossier socio organisationnel - Diagnostic sociologique - Résistances - Acteurs Clés - Gestion des conflits 6 Dossier de pilotage - Pilotage des actions CDC - Gestion des risques - Indicateurs de changement 7 Dossier de transformation - Indicateurs de transformation et de performance - Plan d’ajustement 3 Dossier d’impacts - Définition des changements - Repérage des impacts - Plan de transition 4 Dossier de communication - Mix com - Positionnement - Plan de communication 5 Dossier de formation - Besoins de formation - Plan de formation - Ingénierie de formation CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement Le modèle 3/7 de conduite Web culturel 7 phases de préoccupation Cartographie des détenteurs d’influence Champ de forces Les zones à risques Résolution de Crise Gestion des tensions 1 Système de valeur et culture 2 Les résistances et acteur clés 3 Gestion des tensions et conflits Valeurs Dossier SOCIOLOGIQUE N°2 Carte des alliés
  15. 15. 15 Contrôles Mythes Symbôles Rites et routines Paradigme Pouvoir Organisation LE CONTEXTE INTERNE Le WEB culturel Johnson et al., 2005 Web culturel 7 phases de préoccupation Cartographie des détenteurs d’influence Champ de forces Les zones à risques Résolution de Crise Gestion des tensions 1 Système de valeur et culture 2 Les résistances et acteur clés 3 Gestion des tensions et conflits Valeurs Dossier SOCIOLOGIQUE N°2 Carte des alliés
  16. 16. 16 PROACTIFS OPPOSANTS PASSIFS Favorables au changement, ils se positionnent comme prescripteurs Opposés aux projets, ils avancent systématiquement des arguments CONTRE En attentes de résultats probants, ils veulent être sécurisés 10 % 80 %10 % Les comportements-type Les 7 phases de préoccupations des personnes pendant le changement Absence de préoccupation Préoccupation pour le poste Pérennité du changement Nature du changement Soutien disponible Collaboration avec autrui Amélioration continue du changement
  17. 17. 17 Une méthode de diagnostic des DI 1. Définir l’objectif du changement 2. Représenter l’ensemble des acteurs 3. Choisir les acteurs impliqués dans le SAC 4. Evaluer la position de chacun visàvis du changement 5. Indiquer le pouvoir d’influence de chacun 6. Tracer la nature des relations entre eux 7. Mettre en forme la représentation du système 8. Choisir des pistes d’action Les acteurs sociaux ont un comportement stratégique : maintenir ou accroître son pouvoir sur les autres Le pouvoir s’exerce par la maîtrise de Zones d’Incertitudes (une ressource dont d’autres ont besoin) dont on fixe les termes de l’échange (la façon dont les autres pourront utiliser) Chaque acteur tout à la fois contrôle et est dépendant des autres (interdépendance stratégique) Cartographie des DI : Conclusion
  18. 18. 18 Equilibre Quasi-stationnaire (K. Lewin) Forces en faveur du changement Forces contre Le changement Pour changer, il faut réduire les forces contre le changement Et augmenter les forces en faveur du changement Modèle du Champ de forces 4 3 2 1 Niveau d’implication Perception négative Les avocats Les partagés Les relais Les opposants Les détracteurs Les non concernés Cartographie des alliés
  19. 19. 19 1 Dossier de cadrage -Objectifs du projet -Périmètre du projet - Nature des changement - Dimensionnement CDC 2 Dossier socio organisationnel - Diagnostic sociologique - Résistances - Acteurs Clés - Gestion des conflits 6 Dossier de pilotage - Pilotage des actions CDC - Gestion des risques - Indicateurs de changement 7 Dossier de transformation - Indicateurs de transformation et de performance - Plan d’ajustement 3 Dossier d’impacts - Définition des changements - Repérage des impacts - Plan de transition 4 Dossier de communication - Mix com - Positionnement - Plan de communication 5 Dossier de formation - Besoins de formation - Plan de formation - Ingénierie de formation CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement Le modèle 3/7 de conduite Repérage des impacts 1e niveau 2 eme niveau QUESTIONS non (0) oui (1 à 4) ORGANISATION STRUCTURE Les structures actuelles vont-elles évoluer ? 0 PROCESSUS Les processus devront-ils être mis à jour ? 4 PROCEDURE Les procédures devront-elles être réécrites ? 3 HIERARCHIE Les relations hiérarchiques vont-elles être modifiées ? 1 Moyenne ORGANISATION 2 METIER COMPETENCES Les salariés devront-ils acquérir de nouvelles compétences ? 4 METIER Des métiers vont-ils évoluer ? 0 TACHES Les tâches seront-elles modifiées ? 2 STRATEGIE Y a t-il de nouvelles stratégies (ou règles) à appliquer ? 0 Moyenne ORGANISATION 1,5 OUTILS INFORMATIQUE Les outils informatiques actuels seront-ils remplacés ? 4 PRODUCTION Les outils de production (informatique et autres) vont-ils changer ? 3 PILOTAGE Les outils de pilotage vont-ils évoluer (indicateurs et tableau de bord) ? 2 INFORMATION Les outils de gestion des flux d'information vont-ils évoluer ? 4 Moyenne ORGANISATION 3,25 CULTURE CULTURE Le changement va t-il remettre en cause la culture d'entreprise ? 0 COMPORTEMENT Les comportements des salariés devront-ils évoluer ? 1 MANAGEMENT Le style de management va t-il évoluer ? 0 COORDINATION Les modes de coordination vont-ils évoluer ? 1 Moyenne ORGANISATION 0,5
  20. 20. 20 Modèle des 7 S Processus Existants Processus Cibles Écarts Cibles/Existants Actions de changement Planning 1 Étude quantitative 2 Étude qualitative 3 Plan transition Cadrans Dossier IMPACT N°3 Etude quantitative : Le Modèle des 7S Shared Values Staff Structure Skills Style Strategy Systems
  21. 21. 21 1 Stratégie Planifier la répartition des ressources rares de l’organisation, au cours du temps, pour atteindre les objectifs fixés (mission) 2 Structure (Formelle &Informelle) Caractéristiques principales de l’organigramme (ex : niveau hiérarchique, centralisation/ décentralisation), des interrelations entre les unités, des relations de pouvoir (sac) 3 Systèmes (processus & technologies) Procédures, routines et technologies qui influencent la façon dont les tâches sont effectuées : système financier, d’informations, recrutement, promotion, évaluation,… 4 Staff (Personnel) Catégories de personnel impliqué dans l’organisation (ouvriers Q/NQ, agents de maîtrise, cadres, …) 5 Style Style de management pour atteindre les objectifs de l’organisation (leadership) 6 Skills (Compétences) Aptitudes distinctives du personnel ou de l’organisation dans son ensemble (Core compétences) 7 Shared values (Valeurs partagées) Ce que l’organisation représente et ce en quoi elle croit. Principales convictions et attitudes = Paradigme organisationnel MODELE des 7S Les cadrans du changement ont une liste de questions regroupés en 10 thèmes qui permettent de mesurer le changement sur chacun de ces 10 thèmes. Vous obtenez une figure de synthèse de ce type Etude quantitative : Les cadrans
  22. 22. 22 Modèle des 7 S Processus Existants Processus Cibles Écarts Cibles/Existants Actions de changement Planning 1 Étude quantitative 2 Étude qualitative 3 Plan transition Cadrans Dossier IMPACT N°3 Processus existants et cibles Fiche d’impacts: Commerciaux «handling» Activité aérienne Aujourd’hui:La comptabilité aérienne émet les factures sur la base de l’état des travaux établi souswordpar les commerciaux. Dans le cas des clients occasionnels payant «cash», les commerciaux émettent également une facture pro-forma souswordpour la fournir immédiatement aux clients. Demain :Les commerciaux saisiront les commandes sous SAP en lieu et place de l’état des travaux, avec création automatique des factures correspondantes sans intervention de la comptabilité aérienne. Aujourd’hui:Le catalogue des prestations et des articles de commissariat de bord est géré sur papier. Demain :Ce catalogue sera géré sous SAP avec des articles de prestationet des articles stockés, ainsi que la tarification associée(mise à jour assurée par le responsable commercial). moyen très fort très fort Commentaires : •Des changements d’ordre culturel forts, liés au fait que l’activitéhandling, contrairement au reste de l’activité aérienne, n’a pas été concernée par la récente mise en place de l’application Airopset n’est donc pas encore passée du «papier au tout électronique». •Un nouveau manager, très porté sur l’informatique, qui devrait encourager et entraîner ses collaborateurs. fort fort moyen Représentation graphique des impacts organisation fonctionnementcompétences culture Aire du changement 150 300 0 2 4 6 8 Fiches d’impacts Etude qualitative : Les processus
  23. 23. 23 Modèle des 7 S Processus Existants Processus Cibles Écarts Cibles/Existants Actions de changement Planning 1 Étude quantitative 2 Étude qualitative 3 Plan transition Cadrans Dossier IMPACT N°3 Un changement = des actions : organisation (procédures/processus), technologie, management, humain… et une action = un responsable, des participants, un planning, des tâches, des livrables CIBLE PROCESSUS ………. ACTION 1 : …………….. Tâches Timing Responsable Participants LivrablesCriticité …. …. …. X X X Tâches Timing Responsable Participants LivrablesCriticité …. …. …. ACTION 2 : …………….. Plan de transition : Actions de changement & Planning
  24. 24. 24 1 Dossier de cadrage -Objectifs du projet -Périmètre du projet - Nature des changement - Dimensionnement CDC 2 Dossier socio organisationnel - Diagnostic sociologique - Résistances - Acteurs Clés - Gestion des conflits 6 Dossier de pilotage - Pilotage des actions CDC - Gestion des risques - Indicateurs de changement 7 Dossier de transformation - Indicateurs de transformation et de performance - Plan d’ajustement 3 Dossier d’impacts - Définition des changements - Repérage des impacts - Plan de transition 4 Dossier de communication - Mix com - Positionnement - Plan de communication 5 Dossier de formation - Besoins de formation - Plan de formation - Ingénierie de formation CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement Le modèle 3/7 de conduite La matrice PP Plan de communication Devis et réalisation Formateur Logistique et réalisation 1 Positionnement 2 Les Actions de communication 3 Suivi des actions de communication Evaluation et maintenance Schéma du positionnement Mix com (3M) (message, media, moment) Dossier COMMUNICATION N°4
  25. 25. 25 Faible Élevé Faible Élevé A Effort Minimal C à garder satisfaits B à garder informés D Acteurs Clefs Niveau d’intérêt Pouvoir Adapté de A. Mendelow Matrice des Parties Prenantes Com Institutionnelle Com Permanente Rencontres Kit de com Journal Interne Réunions de phases de projet Plaquette Documentation Réunions d’information Dépliant Site web RDV lobbying Affiches Articles Comités Mail animé Journal Interne Productions Kit de lancement Les actions de communication
  26. 26. 26 La matrice PP Plan de communication Devis et réalisation Formateur Logistique et réalisation 1 Positionnement 2 Les Actions de communication 3 Suivi des actions de communication Evaluation et maintenance Schéma du positionnement Mix com (3M) (message, media, moment) Dossier COMMUNICATION N°4 Communication : 3 niveaux 10 transparents clés 30 transparents projet 100 transparents méthodologiques Qu’est ce que le projet ? (45 min) Comment le projet en général ? (½ jour) Comment le projet en détails ? (livrables, planning)
  27. 27. 27 Communication : 10 transparents clés Transparent d’entête Identification du projet Organisation projet Pourquoi le projet Méthodologie de travail Les livrables Planning Les risques Bénéfices attendus Les changements Les acteurs Niveau Projet Niveau changement Niveau organisation 1 Dossier de cadrage -Objectifs du projet -Périmètre du projet - Nature des changement - Dimensionnement CDC 2 Dossier socio organisationnel - Diagnostic sociologique - Résistances - Acteurs Clés - Gestion des conflits 6 Dossier de pilotage - Pilotage des actions CDC - Gestion des risques - Indicateurs de changement 7 Dossier de transformation - Indicateurs de transformation et de performance - Plan d’ajustement 3 Dossier d’impacts - Définition des changements - Repérage des impacts - Plan de transition 4 Dossier de communication - Mix com - Positionnement - Plan de communication 5 Dossier de formation - Besoins de formation - Plan de formation - Ingénierie de formation CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement Le modèle 3/7 de conduite
  28. 28. 28 Bénéficiaires Concepteurs des supports Écriture et validation Formateur Logistique et réalisation 1 Les besoins de formation 2 Les supports de formation 3 Déroulement des formations Évaluation et maintenance Besoins Habilitation Dossier FORMATION N°5 Périmètre et stratégie de formation Définition des groupes de besoin et modes de dispense Cahier des charges des modules Planification des formations Quels sont les modules de formation? Quels sont les groupes ? Quels sont les charges de formation par stagiaire et par service ? Qui seront les formateurs? Quels seront les supports de formation, qui le fera et pour quand ? Qui doit être formé à quoi ? Quelles sont les ressources internes de l’entreprise (en formateur, outil et salle) ? Quelles sont les échéances de formation Quels sont les contenus des formations pour chaque module ? Comment se fait l’évaluation de la formation et par qui Comment se fait le contrôle des acquis Qui valide les planning de formation ? Qui réserve les salles et s’occupe d al mise à disposition des ressources (document, vidéo, papier, etc. Qui envoie les convocations Guide Plan de formation
  29. 29. 29 1 Dossier de cadrage -Objectifs du projet -Périmètre du projet - Nature des changement - Dimensionnement CDC 2 Dossier socio organisationnel - Diagnostic sociologique - Résistances - Acteurs Clés - Gestion des conflits 6 Dossier de pilotage - Pilotage des actions CDC - Gestion des risques - Indicateurs de changement 7 Dossier de transformation - Indicateurs de transformation et de performance - Plan d’ajustement 3 Dossier d’impacts - Définition des changements - Repérage des impacts - Plan de transition 4 Dossier de communication - Mix com - Positionnement - Plan de communication 5 Dossier de formation - Besoins de formation - Plan de formation - Ingénierie de formation CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement Le modèle 3/7 de conduite Indicateurs de coût Questionnaires Change scorecard -Compréhension du changement -Capacité à changer -Volonté de changer Risques Projets Risques sociaux 1 Suivi opérationnel 2 Suivi changement 3 Suivi des risques Risques de performance Indicateurs de réalisation des actions Indicateurs de timing Dossier PILOTAGE N°6
  30. 30. 30 * Risque commercial (ex : mévente d'un nouveau produit) * Risque technologique (ex : incertitude sur une extrapolation de procédé) * Risque d'exploitation (ex : difficultés, retards au démarrage) * Risque social (ex : problèmes liés à l'acceptation des conséquences sociales du projet) * Risque administratif (ex : retard dans une décision critique en cours de projet) * Risque financier (ex : dépassement des budgets) * Risque "fournisseur" (ex : recours à un nouveau fournisseur, non référencé) * Risque politique ou réglementaire (ex : réglementation CEE) * Risque d'environnement (ex : lobby écologique) * Risque juridique (ex : existence d'un brevet) Inventaire des risques projet Cette démarche peut se faire au niveau global ou par population. Les outils à utiliser ne seront pas les mêmes. Une démarche pour gérer les risques
  31. 31. 31 Identification des risques Réalisée sous forme d’atelier brainstorming en présence d’experts fonctionnels, cette analyse des risques consiste à lister les risques selon leur échéance et leur localisation. Echéances Régional Central / National Phase projet R1 R2 R3 C1 C2 C3 C4 Phase Déploieme nt R4 C5 C6 Evaluation des risques L’évaluation des risques est une démarche quantitative. Cette évaluation a pour objectif de distinguer les risques qui sont acceptables des risques non acceptables pour le projet afin de se focaliser sur les prépondérants et de prioriser les actions à mettre en place. Les éléments à prendre en compte sont : La gravité (1 – 4) : c’est la quantification de la gravité des conséquences que le risque peut avoir sur le projet s’il se réalise La probabilité d’occurrence (1 – 4) correspond aux chances raisonnables que le risque a de se réaliser lors du déroulement du projet. Si la probabilité d’occurrence n’est pas la même tout au long du projet il faut le préciser. Criticité d’un risque = gravité x probabilité d’occurrence (1 – 16) Les risques identifiés sont ensuite placés dans la matrice de criticité suivante selon leur gravité (abscisse) et leur probabilité d’occurrence (ordonnée).
  32. 32. 32 Illustration : risques envisagés Point sur la situation actuelle Risque Probabilité Moyens de Modération / Commentaires Evolution du périmètre initial Forte A ce stade, aucune dérive du périmètre n’a été identifiée Sous contrôle à ce stade du projet Pris en compte dans l’activité de “gestion du changement” Disponibilité des intervenants durant cet été Moyenne Forte Moyenne Moyenne Forte Forte Mauvaise acceptation métier par les utilisateurs finaux Représentativité limitée des experts fonctionnels Retard dans la reprise de l’existant Fonds documentaire de mauvaise qualité Département IT (ressources, Procédures, organisation) Importance du support des champions pour l’activité de maquettages successifs + tests + nettoyage des données Les activités IT pour AD sont toujours en flux tendus avec des ressources qui doivent être dédiées à 100% au projet (tenir compte du déménagement du Payroll en septembre. 1 Dossier de cadrage -Objectifs du projet -Périmètre du projet - Nature des changement - Dimensionnement CDC 2 Dossier socio organisationnel - Diagnostic sociologique - Résistances - Acteurs Clés - Gestion des conflits 6 Dossier de pilotage - Pilotage des actions CDC - Gestion des risques - Indicateurs de changement 7 Dossier de transformation - Indicateurs de transformation et de performance - Plan d’ajustement 3 Dossier d’impacts - Définition des changements - Repérage des impacts - Plan de transition 4 Dossier de communication - Mix com - Positionnement - Plan de communication 5 Dossier de formation - Besoins de formation - Plan de formation - Ingénierie de formation CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement Le modèle 3/7 de conduite
  33. 33. 33 Relevé d’anomalies Indicateurs Métiers Indicateurs de performance Gestion des corrections Chantiers complémentaires 1 Anomalies 2 Indicateurs Business 3 Corrections Explications Dossier TRANSFORMATION N°7 RELEVE D’ANOMALIES
  34. 34. 34 • Avec l’objectif de montrer qu’il y a eu une amélioration significative par rapport à la situation antérieure mais également pour éduquer l’ensemble des agents aux nouvelles pratiques, il est judicieux de mettre en place des indicateurs de progrès appelés souvent KPI (Key progress ou performance indicator). • Ces indicateurs permettent de matérialiser l’évolution du changement mais également d’orienter les utilisateurs vers des nouvelles manières de faire envisageables avec les nouvelles fonctionnalités qui sont à leur disposition. Leur définition doit permettre de mesurer des actions concrètes des processus concernés Les KPI = Key Progress Indicator 1 Dossier de cadrage -Objectifs du projet -Périmètre du projet - Nature des changement - Dimensionnement CDC 2 Dossier socio organisationnel - Diagnostic sociologique - Résistances - Acteurs Clés - Gestion des conflits 6 Dossier de pilotage - Pilotage des actions CDC - Gestion des risques - Indicateurs de changement 7 Dossier de transformation - Indicateurs de transformation et de performance - Plan d’ajustement 3 Dossier d’impacts - Définition des changements - Repérage des impacts - Plan de transition 4 Dossier de communication - Mix com - Positionnement - Plan de communication 5 Dossier de formation - Besoins de formation - Plan de formation - Ingénierie de formation CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement Le modèle 3/7 de conduite
  35. 35. 35 Conclusion Vers une appropriation du changement … Diagnostic juste d’accompagnement Equipe légitime et compétente Information et participation des acteurs Etapes d’accompagnement bien gérées Risques importants et nombreuses difficultés à gérer Accompagnement = Facteur clé de succès de la réussite du projet Métier passionnant et enrichissant !

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