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  • 1. Management stratégique : « La CSP face au changement ». 1) Quel est votre diagnostic de la situation de changement à la CSP ? Dessinez le tissu culturel actuel de la CSP. La CSP doit faire face à une situation qui nécessite un changement dû à un certain nombre de difficultés qui, si elles ne sont pas résolues peuvent être problématiques pour l’avenir de l’entreprise : pertes de certains marchés, transformation progressive du métier (avec une plus grande importance du traitement informatique), difficulté de gestion des ressources humaines (recrutement, fidélisation des nouveaux embauchés, promotion interne, reclassement des anciens prospecteurs…). Quel type de changement ? Le changement nécessaire risque de se heurter à la forte culture d’entreprise et il semble donc préférable de privilégier un changement incrémental, à condition que la situation de l’entreprise ne se dégrade pas trop vite et ne nécessite pas de changement rapide et radical. Si la culture d’entreprise présente des avantages (notamment celui de modérer les couts salariaux et de fidéliser la main d’œuvre) elle a aussi des inconvénients notamment celui de se focaliser sur les études de terrains alors même que le secteur tout entier évolue vers une plus large part accordée au traitement informatique. Il peut donc sembler utile de transformer cette culture et donc de s’orienter vers un changement de type « évolution » selon le modèle de Julia Balogun et Veronica Hailey. L’influence du contexte. Conduite du changement stratégique Délai : Relativement court,afin d’éviter le risque de « dérive stratégique» Ampleur importante: redéfinition du secteurd’activité et l’organisation de l’entreprise Préservation : dans une certaine mesure, la culture d’entrepriseet l’ « esprit prospecteur» Diversité : différence entre les « jeunes loups » et anciens prospecteurs,mais homogénéitéglobale. Capacité: manque de personnelcapablede mener le changement Disponibilités : expérience de terrain,excellence technique. Volonté: Une partie du personnel réclame du changement Pouvoir : Résistance de la part de certains membres de la DG
  • 2. Tissu culturel actuel de la CSP : Paradigme : La forte culture d’entreprise, basée sur l’ « esprit prospecteur » permet d’être performant. Mythes : - excellence technique des prospecteurs - disponibilité et attachement à l’entreprise prospecteurs Symboles : - austérité des bureaux - « esprit prospecteur » Structures de pouvoir : - les dirigeants viennent du terrain - Autonomie des équipes décentralisées. Structures organisationnelles : 4 grandes directions relativement indépendantes Structure administrative légère Systèmes de contrôle : - pas de système formalisé - confiance envers les équipes décentralisées Rites et routines : - Passage obligatoire par le terrain - salaires bas, mais carrière assurée
  • 3. 2) Afin de mieux correspondre aux évolutions de son environnement, quel devrait être le tissu culturel futur de la CSP ? Paradigme : Combiner efficacement toutes les compétences de l’entreprise pour effectuer au mieux ses missions. Mythes : Les compétences de terrain des prospecteurs, alliées à celles du traitement informatique des données permettent un travail optimal Symboles : Améliorer les salaires des anciens prospecteurs mais les obliger à se former avant d’occuper d’autres fonctions au sein de l’entreprise. Structures de pouvoir : Managers externes à l’entreprise, mais ayant passé quelques temps sur le terrain avant de prendre leur fonctions. Diversité de profils des dirigeants Structures organisationnelles : Meilleure liaisons entre les départements afin de mettre en œuvre la stratégie, pilotés par la direction Systèmes de contrôle : Contrôle formel des équipes informatiques etc. Contrôle mais autonomie laissée aux chefs de mission des prospecteurs Rites et routines : Formations internes pour reclasser efficacement les anciens prospecteurs. Maintenir le rite de passage pour les dirigeants
  • 4. 3) Quels sont les avantages et les inconvénients du programme de changement proposé par les consultants ? Selon vous, à quels problèmes la CSP serait elle confrontée du fait de ce programme et comment pourrait elle les surmonter ? Avantages Inconvénients Mettre fin au rite de passage par le terrain pour les nouveaux employés. Le rite de passage n’est pas forcément utile pour les informaticiens, comptables etc. Empêche les employés de prendre réellement conscience de l'activité de l'entreprise et risque de mettre fin à la culture d’entreprise. Recruter moins d'ingénieurs et plus de managers et d'informaticiens. Permet à l’entreprise d’améliorer le traitement informatique, qui devient important dans le secteur Permet de diversifier les profils au sein de l’entreprise. Ne doit pas pénaliser les missions de prospections par manque d’ingénieur. Rendre la hiérarchie plus explicite et construire un organigramme plus structuré. Permet de mieux appliquer la stratégie et un meilleur contrôle. L’autonomie des équipes décentralisées permet d’être plus réactif sur le terrain, ce qui fait la l’excellence des prospecteurs d l’entreprise Diversifier le profil de la direction générale par exemple en recrutant un directeur informatique et en remplaçant l'actuel directeur des ressources humaines un ancien prospecteur par un professionnel des RH de préférence une femme. Permet d’augmenter la place du traitement informatique, et de mieux gérer les carrières (en particulier le reclassement des anciens prospecteurs). La diversité des profils dirigeants peut permettre d’éviter des dérives stratégiques. Possibles difficultés à intégrer une femme dans une entreprise qui doit être très masculinisée. Nommer le directeur financier qui n'était pas un prospecteur mais un diplômé d'école de commerce au poste de directeur général adjoint. Il était considéré comme le principal réformateur. Peut rassembler les jeunes salariés favorables au changement, et les fidéliser. Risque de n’avoir qu’une faible légitimité à mener les changements (car pas un ex-prospecteur) Risque de conflit politique avec le directeur délégué. Remplacer le nom de l'entreprise par une nouvelle marque plus moderne et moins explicitement liée aux services pétroliers. Redonner une image plus jeune à l'entreprise. Accompagner symboliquement le changement stratégique de l’entreprise. Risque de perte d’identité et de la culture de l’entreprise. Faire de la direction du matériel une entreprise autonome avec une direction dédiée et des procédures entièrement repensées. Augmenter la performance de la division. Augmentation des coûts financiers. Envisager des alliances Permettrait de générer plus Problèmes éventuels pour réussir à les
  • 5. avec des concurrents ou éventuellement une acquisition ainsi que des partenariats avec des compagnies pétrolières et des entreprises d'informatique d'activités et plus de profit en intégrant le traitement informatique au sein de la chaine de valeur de l’entreprise et d'élargir l'activité à de nouveaux DAS. Peut permettre de renforcer les implantations régionales (si rachat de petites compagnies locales) intégrer au sein de la CSP. 4) Quels sont les avantages et les inconvénients du programme de changement proposé par le directeur délégué ? Avantages Inconvénients Le rite de passage par le terrain pour les nouveaux employés permet de les intégrer et les faire adhérer à la culture et de leur faire supporter les salaires et conditions de travail. Acceptation de conditions de travail par les salariés Un salaire plus élevé et de meilleures conditions de travail (en termes d’horaire notamment) peuvent contribuer à rendre plus performants les salariés. Processus symboliques : Adopter une nouvelle marque, recruter un directeur informatique. Idem que ceux expliqués dans l’évaluation du plan des consultants Ces mesures ne doivent pas être uniquement symboliques, mais avoir un impact réel sur l’entreprise. Scinder la direction la direction des services entre un département des opérations, qui serait en charge des mesures sur le terrain, et un département informatique qui traiterait les données. Préserver les spécificités de la culture des prospecteurs en séparant les deux activités. Permettre une organisation plus « classique » du département informatique. Risque que les deux activités soient « coupées » l’une de l’autre, et n’aient pas assez de liens entre elles. Elargir le recrutement à des contrats locaux Peut permettre d’améliorer l’efficacité des prospecteurs avec des locaux qui connaissent les spécificités locales. Pourquoi ne pas associer cette idée avec l’idée de rachat de compagnies implantées localement proposée par l’entreprise de conseil. Problèmes éventuels à intégrer d’autres populations et d’autres méthodes de travail.
  • 6. 5) Rédigez vos propres recommandations. Formation des anciens prospecteurs (qui à un coût mais c’est une main d’œuvre qui a une connaissance du terrain, permet de sauvegarder la culture d’entreprise, n’est pas trop gourmande en salaire et est attachée à l’entreprise) avant qu’ils n’occupent d’autres fonctions au sein de l’entreprise. Il faut prendre garde pourtant que cette main d’œuvre formée à nouveau ne s’échappe pas trop de l’entreprise. Séparer la division informatique (traitement des données) de la division responsable des prélèvements sur le terrain afin de conserver « l’esprit protecteur », mais prendre garde cependant à ce que les deux départements ne soient pas hermétiques. Diversifier et élargir le recrutement : ne pas seulement reclasser des anciens prospecteurs, mais embaucher aussi des spécialistes (informatique, comptabilité, finance...) Diversifier la direction (pas seulement par promotion interne à l’entreprise) mais recruter des manageurs externes à l’entreprise aves d’autres expériences, tout en leur faisant passer quelques temps sur une mission de terrain.

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