cours de Gestion des risques - demarche

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cours : la demarche de Gestion des risques -

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  • parler du traitement de texte en tant qu'outil collaboratif pour faire des rapports, feuille de style http:// www.google.com / calendar / render ?pli=1
  • cours de Gestion des risques - demarche

    1. 1. PROJETS : Quelle démarche de gestion des risques ? Image : Source Rémi Bachelet École Centrale de Lille Cité Scientifique BP 48 F-59651 Villeneuve d’Ascq Cedex Cours distribué sous licence Creative Commons, selon les conditions suivantes : Source des images indiquées au-dessous ou en cliquant sur l’image Mise à jour du September 25, 2009 Ici : la version la plus récente de ce cours de gestion de projet .
    2. 2. Comment utiliser ce cours : <ul><li>Mettre les diapos en format plein écran en cliquant sur </li></ul><ul><li>Faire défiler l’animation en cliquant sur les diapositives </li></ul><ul><li>(attention : cliquer sur une image ou un lien ouvre la page web correspondante) </li></ul>
    3. 3. Entreprendre un projet … <ul><li>… c’est prendre des risques, rencontrer des surprises, mauvaises pour la plupart. </li></ul><ul><li>« Un projet ? C’est des crasses et des ennuis les uns après les autres » </li></ul><ul><li>Comment vivre au milieu de ces incertitudes, se mettre en situation de les gérer plutôt que les subir ? </li></ul><ul><li>Les excuses du genre : </li></ul><ul><ul><li>« C’est pas ma faute c’est l’autre qui n’a pas assuré » </li></ul></ul><ul><ul><li>« Un problème inattendu nous a fait prendre du retard » </li></ul></ul><ul><ul><li>« C’est vraiment trop injuste ! » </li></ul></ul><ul><li>.. sont de plus en plus mal acceptées </li></ul>Image : Source
    4. 4. Quelle démarche de gestion des risques ? <ul><li>1/ Identifier </li></ul><ul><li>2/ Prioriser </li></ul><ul><li>3/ Prévenir </li></ul><ul><li>4/ Suivre </li></ul>
    5. 5. 1/ Identifier les risques <ul><li>Une démarche en trois temps </li></ul><ul><li>Quels sont les principaux disciplines / domaines impliqués ? </li></ul><ul><ul><li>les écueils </li></ul></ul><ul><ul><li>carte heuristique </li></ul></ul>Chapitre 1/4
    6. 6. Identifier les risques <ul><ul><ul><li>Identifier les objectifs fondamentaux </li></ul></ul></ul>
    7. 7. Identifier les risques <ul><ul><li>Identifier les ressources nécessaires </li></ul></ul>
    8. 8. Identifier les risques <ul><ul><li>Indisponibilité des ressources? </li></ul></ul>Attention à une confusion fréquente : Les risques menacent les ressources , pas les objectifs !
    9. 9. <ul><li>( cf techniques de l'ingénieur AG 1 100 ). </li></ul><ul><ul><li>Techniques, mais pas seulement … </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Commercial, marketing </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Personnel </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Satisfaction des financeurs, actionnaires </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concurrents </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Environnement </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Délais de livraison </li></ul></ul></ul>Exemple des domaines impliqués
    10. 10. Exemples de risques <ul><li>Stratégiques / fondamentaux </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Projet impossible à financer </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Compétences nécessaires introuvables </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Pas de client – ou pas d’accord clair du client </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>En contradiction avec l’éthique </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Marketing </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Le projet ne sert à personne (client mal défini, pas impliqué, pas d'étude de marché ou étude de marché bâclée, trop cher à acheter…) </li></ul></ul></ul></ul></ul>
    11. 11. Exemples de risques <ul><li>Juridiques (convention) </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Pas de convention signée </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Clauses impossibles à satisfaire </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Convention non valide </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Financier </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Besoin sous-estimés (consultants, achats externes, recettes arrivant trop tard / règlements) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Sécurisation </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Vol de matériel </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Vol/fuites de données </li></ul></ul></ul></ul></ul>
    12. 12. Exemples de risques <ul><li>Management </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Management inadéquat </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Défaillance de membres de l'équipe, de consultants </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Dossier de montage / planning non réalisable… </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Achats / sous-traitance </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cahier des charges mal défini </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Livraison non suivie </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Bons de commande mal gérés </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Temps de mise au point après prototypage </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>En informatique : débogage </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Attention – erreur classique ! </li></ul></ul></ul></ul></ul>
    13. 13. Exemples de risques <ul><li>Technologiques </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Pas d'innovation </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Technologies incompatibles </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Livraison au client (informatique : phase de recette ) </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Pas de documentation </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Modalités de livraison non précisées </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Pas de capacité de maintenance/appropriation </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Risques physiques </li></ul><ul><ul><ul><li>Grippe H1N1 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Empoisonner quelqu’un, faire brûler la rez, faire sauter un labo, s’électrocuter… </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>=> Contrat de Prévention des pisques physiques à mettre à jour </li></ul></ul></ul></ul>
    14. 14. Identifier les risques : les écueils <ul><ul><li>Transversalité : de nombreux domaines interviennent => réunir les compétences pour un travail d'équipe pluridisciplinaire </li></ul></ul><ul><ul><li>Attention au biais de dissonance cognitive : plus on est investi dans un projet, moins on est réceptif aux « avertissements qui dérangent » => Quand quelqu’un fait une objection, ne pas la rejeter, mais au contraire l’approfondir avec lui pour bien l’identifier. </li></ul></ul><ul><li>Compétence-clé = Capacité de remise </li></ul><ul><li>en question et d'écoute des autres… </li></ul><ul><ul><li>Exploiter les outils de gestion de projet déjà existants (Analyse fonctionnelle, PERT, budget, arborescence des tâches, organigramme, dossiers…). </li></ul></ul>Image : Source
    15. 15. Identifier les risques : s’aider d’une carte heuristique Mind map de brainstorming de définition de projet en pdf , en svg , en flash , sur Mindmeister et éditable au format Freemind
    16. 16. 2/ Prioriser <ul><li>Fréquence, gravité, criticité </li></ul><ul><li>Qu’est-ce que l’on doit gérer en premier ? </li></ul><ul><ul><li>Exemple de matrice de risques </li></ul></ul><ul><ul><li>Loi de Pareto </li></ul></ul>Chapitre 2/4
    17. 17. 2/ Prioriser <ul><ul><li>Il est impossible de traiter tous les risques </li></ul></ul><ul><ul><li>démoralisation, dispersion </li></ul></ul><ul><ul><li>Mais … Quelles sont les priorités ? </li></ul></ul><ul><li>Un concept-clé, la criticité </li></ul><ul><li>Criticité = gravité * fréquence </li></ul>
    18. 18. Comment prioriser ? Fréquence Gravité
    19. 19. Comment prioriser ? Risques de gravité Fréquence Gravité Image : Source
    20. 20. Comment prioriser ? Risques de fréquence Fréquence Gravité
    21. 21. Comment prioriser ? Risques négligeables Fréquence Gravité
    22. 22. Comment prioriser ? Risques intolérables Fréquence Gravité
    23. 23. Qu’est-ce que l’on doit gérer ? Les risques de gravité ne se gèrent pas Fréquence Gravité Image : Source Les risques de fréquence ne se gèrent pas : Les risques négligeables ne se gèrent pas : Les risques intolérables ne se gèrent pas Il faut vivre avec On s’en fiche … Ce sont des problèmes qui doivent être résolus il faut abandonner / changer de projet Le domaine de gestion des risques est ici !
    24. 24. Exemple de matrice de risques Image : Source
    25. 25. Comment prioriser ? <ul><li>Les ressources critiques sont à la fois : </li></ul><ul><ul><li>Névralgiques ( fréquemment atteintes = sensibilité ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Vulnérables ( l’impact est important = gravité ) </li></ul></ul><ul><li>Criticité = gravité * fréquence </li></ul><ul><li>… Donc en haut à droite de la matrice </li></ul>
    26. 26. Loi de Pareto <ul><li>La criticité obéi à la loi de Pareto . </li></ul><ul><li>20% des causes sont responsables de 80% des conséquences </li></ul><ul><ul><li>Un diagramme de Pareto permet de trouver les causes à traiter en priorité </li></ul></ul>Pour en savoir plus : cours Diagramme de Pareto et priorisation Image : Source
    27. 27. 3/ prévenir <ul><li>Plan de prévention : les bases </li></ul><ul><ul><li>Deux stratégies de réduction des risques </li></ul></ul><ul><ul><li>Et tous les coups sont permis… </li></ul></ul><ul><li>Exemples de plan de prévention </li></ul><ul><ul><li>Efficaces </li></ul></ul><ul><ul><li>Défaillants </li></ul></ul><ul><li>Réactivité vs. proactivité </li></ul><ul><ul><li>Variantes de calcul de la criticité </li></ul></ul><ul><ul><li>La Value at Risk </li></ul></ul>Chapitre 3/4
    28. 28. 3/ prévenir <ul><li>Plan de prévention = &quot; Mitigation plan &quot; </li></ul>Image : Source Il existe deux types de stratégies de réduction des risques : <ul><li>Réduire leur gravité </li></ul><ul><li>=> protection </li></ul><ul><li>Réduire leur fréquence </li></ul><ul><li>=> prévention </li></ul>.. Ou les deux à la fois..
    29. 29. 3/ prévenir <ul><li>Plan de prévention = </li></ul><ul><li>Réduire le risque par des dispositifs : </li></ul><ul><ul><ul><li>Techniques (sécurité, Poka Yoke) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Juridiques (clauses contractuelles) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Organisationnels (réaffectations de membres de l’équipe) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Financiers (réserve de 5% d’imprévus) </li></ul></ul></ul><ul><li>En somme, on ne dit plus « Faut-il prendre des risques ? », mais … </li></ul><ul><li>Quels risques </li></ul><ul><ul><li>faut-il prévenir, </li></ul></ul><ul><ul><li>faut-il prendre ? </li></ul></ul><ul><ul><li>. </li></ul></ul>
    30. 30. Prévenir <ul><li>Réactivité </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>Proactivité </li></ul><ul><li>Qui s'occupe du suivi de chaque risque ? </li></ul><ul><li>Optimiser le ratio (coût d'un sinistre / coût de la prévention) </li></ul>
    31. 31. Prévenir : Exemple de plan d’action Exemple basique de fiche-type (xls) de gestion des risques ici
    32. 32. Plans d’action défaillants … <ul><li>Florilège « perles de la sécurité ») </li></ul><ul><li>Exemple locaux </li></ul><ul><ul><ul><li>« on va terminer cette tâche avant la date prévue » </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pourquoi avoir un planning si on ne le respecte pas ? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>«  on va travailler dur », « on va être sérieux » </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Sympa, …. mais concrètement, quelles actions ? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pas de priorisation </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Plan fouillis, pas trié par criticité </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Risque mal identifié = impossible à traiter </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Deux risques à la fois </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Formulation floue </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Consultant compétent non consulté </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Risque identifié et prioritaire… mais pas de plan d’action </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Au secours ! </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ou alors : pas de responsable du suivi du risque </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pas de mise à jour du plan : les risques prioritaires sont désormais évités </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>… </li></ul></ul></ul>
    33. 33. Variante : mieux calculer la Criticité .. <ul><li>Prendre en compte la facilité de détection du problème </li></ul><ul><ul><li>Criticité = gravité * occurrence * détection </li></ul></ul><ul><ul><li>Le problème le plus dangereux est celui qu’on ne détecte pas à temps.. </li></ul></ul>
    34. 34. Un méthode alternative : la Value at Risk ( VAR) <ul><li>Par exemple la VAR à 1%  : est le montant de la perte qui a 1% de chances de se réaliser sur une période donnée. </li></ul><ul><ul><li>Notion qui est originaire du secteur de l’assurance et de la finance </li></ul></ul><ul><ul><li>Raisonnement analogue à la criticité. </li></ul></ul><ul><li>La VaR dépend de 3 paramètres : </li></ul><ul><ul><li>La distribution statistiques des pertes. Souvent cette distribution est supposée normale , mais on peut utiliser des distributions historiques. La difficulté réside alors dans la taille de l'échantillon historique : s'il est trop petit, les probabilités de pertes élevées sont peu précises. </li></ul></ul><ul><ul><li>Le niveau de confiance choisi (95 ou 99% en général). C'est la probabilité que les pertes éventuelles ne dépassent pas la Value at Risk. Plus la probabilité d’occurrence est faible, plus les pertes peuvent être importantes. </li></ul></ul><ul><ul><li>L'horizon temporel choisi : plus l'horizon est long, plus les pertes peuvent être importantes. </li></ul></ul>
    35. 35. 4/ le suivi des risques <ul><li>Un processus continu </li></ul><ul><ul><li>Application en entreprise </li></ul></ul><ul><li>En cas de sinistre : À qui la faute ? </li></ul><ul><ul><li>Mécanisme d’attribution du blâme </li></ul></ul><ul><ul><li>Fiche-type de gestion des risques </li></ul></ul>Chapitre 4/4
    36. 36. 4/ Suivre les risques <ul><li>Mettre à jour le plan de suivi des risques </li></ul><ul><ul><li>À intervalles réguliers (RdC) </li></ul></ul><ul><ul><li>À chaque événement majeur pour le projet. </li></ul></ul>
    37. 37. Application en entreprise <ul><li>Un dispositif complet </li></ul><ul><ul><li>Organisation : réunion, jalons, définition des responsabilités … </li></ul></ul><ul><ul><li>Outils : feuilles de calcul </li></ul></ul><ul><li>Un aperçu du système </li></ul>
    38. 38. Autres erreurs classiques <ul><li>Loi de Brooks </li></ul><ul><ul><li>« ajouter des participants à une tâche en retard la retarde encore plus » </li></ul></ul><ul><ul><li>Quelles sont les taches critiques ? </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mettre des personnes de confiance dessus. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mettre les personnes peu fiables sur des taches bien identifiables, ciblées et dont l'échec ne sera pas bloquant. </li></ul></ul></ul>
    39. 39. Psychologie du joueur <ul><ul><li>Le locus de contrôle </li></ul></ul><ul><ul><li>(..) Les &quot;locus de control externe&quot;   (..)des sportifs mettant leur performance sur le compte de la famille, de la chance ou de la superstition. Les &quot;locus de control interne&quot;, eux, se sentent entièrement responsable de leur succès ou défaite . ( Marie DURU-BELLAT www.Cnam.Fr/instituts/inetop/osp2de2001.Html ) </li></ul></ul><ul><ul><li>. </li></ul></ul>
    40. 40. Le locus de contrôle <ul><li>L'origine des risques varie : risques endogènes et exogènes </li></ul><ul><li>Lors d’un sinistre : </li></ul><ul><ul><li>Qui est responsable ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Comment réagir vite et efficacement ? </li></ul></ul>
    41. 41. <ul><li>.. Disponible également : une fiche-type de gestion des risques : http://rb.ec-lille.fr/gestion_projet.htm </li></ul>
    42. 42. Merci de votre attention <ul><li>Questions ? </li></ul>
    43. 43. Retour sur les objectifs <ul><li>Êtes-vous désormais capable de : </li></ul><ul><li>Identifier exhaustivement les risques liés à un projet Calculer la criticité d’un risque </li></ul><ul><li>Établir un plan de prévention </li></ul><ul><li>Expliquer la répartition des rôles et des responsabilités en projet </li></ul>
    44. 44. <ul><li>Mes autres cours : </li></ul><ul><li>en vidéo (diapos + son des commentaires) : </li></ul><ul><ul><li>Fondamentaux de la gestion de projet et Animation d’équipe-projet et motivation </li></ul></ul><ul><li>en diapositives animées : </li></ul><ul><ul><li>Fondamentaux de la gestion de projet </li></ul></ul><ul><ul><li>Les bases des outils d'organisation projet </li></ul></ul><ul><ul><li>Groupware et outils informatiques de gestion de projets </li></ul></ul><ul><ul><li>Introduction à l'analyse stratégique en management de projet </li></ul></ul><ul><ul><li>Comment animer un  Brainstorming et 4 topos de Méthodes de Résolution de Problèmes </li></ul></ul><ul><ul><li>Cours d'analyse fonctionnelle </li></ul></ul><ul><ul><li>Introduction à la gestion des risques </li></ul></ul><ul><ul><li>Démarche de gestion des risques et plan de prévention </li></ul></ul><ul><li>Sociologie des organisations , recueil et traitement de données , prévention du plagiat , marchés financiers , qualité , établir des cartes conceptuelles , utiliser Wikipédia et MediaWiki </li></ul><ul><li>Enfin, voici des cartes conceptuelles résumant certains des cours </li></ul>Pour en savoir plus :
    45. 45. Rémi BACHELET <ul><li>  Enseignant-chercheur,      Ecole Centrale de Lille </li></ul><ul><li>Mon CV est disponible ici . </li></ul>Mes principaux cours à Centrale Gestion de projet , sociologie des organisations , recueil, analyse et traitement de données , prévention du plagiat , module de marchés financiers , cours de qualité et méthodes de résolution de problèmes, établir des cartes conceptuelles , utiliser Wikipédia et CentraleWiki , formation au coaching pédagogique et à l'encadrement, référencement et SEO

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