Controllo di gestione, finanza e strategia luglio12

6,237 views
7,328 views

Published on

Econtrolling la rivista gratuita interamente fatta dagli utenti su tematiche di controllo di gestione e tematiche affini: come tagliare costi, analisi di convenienza economica, redditvità, efficenza energetica, crediti,....queste sono solo alcune delle tematiche trattate
E controlling luglio2012.

Published in: Business
1 Comment
0 Likes
Statistics
Notes
  • Se volete partecipare al prossimo numero con i vostri articoli, scrivete a redazione@b2corporate.com
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
6,237
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
7
Actions
Shares
0
Downloads
20
Comments
1
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Controllo di gestione, finanza e strategia luglio12

  1. 1. B2CORPORATE MAGAZINE B2 E-CONTROLLING La prima rivista di controlling scritta e creata dagli utenti Luglio 2012Efficienza energetica e PMI: un binomio possibile? (pag.6)Profitability e Gestione dei margini (pag.14)Edilizia, peggiorano i tempidi pagamento. Solo il 41,3% IN PRIMO PIANOdelle imprese è puntuale. (pag.20) L’innovazione puòLe dimensioni del controllo di gestione: essere la soluzioneproposta per un modello di alla crisi?riferimento (pag.30) pag.4Controllo di gestione:un vademecum per iniziare (pag.49)
  2. 2. _________________________________________________________________________________Note di pubblicazionePubblicato a Luglio, 2012B2corporate.com, ItalyNato nel Dicembre 2001, B2corporate distribuisce informazioni utili edinnovative rivolte a tutti i professionisti, consulenti e componenti del mondodelle PMI.Il nostro obiettivo è supportare il lavoro della nostra community diprofessionisti con articoli, e-book, modelli, software ed altre risorse scritte erealizzate da professionisti di lunga e provata esperienza nei loro settori.ISBN: NON DISPONIBILEVersione: N°3 Luglio, 2012Questo E-Magazine non è coperto da DRM. Ogni copia è distribuitagratuitamente previa registrazione sul sito http://www.b2corporate.com_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 2
  3. 3. _________________________________________________________________________________SommarioL’innovazione può essere la soluzione alla crisi?a cura di Giuseppe De Nicola - Presidente presso Confindustria Salerno Gruppo ServiziInnovativi e Tecnologici ……………………………………………………………………….. pag.4Efficienza energetica e PMI: un binomio possibile?a cura di Giacomo Gaudino - Business Analys …………………………………………….. pag.6Profitability e Gestione dei marginia cura di Luca Clemente – controller ………………………………………………..…….. pag.14Edilizia, peggiorano i tempi di pagamento. Solo il 41,3% delle imprese èpuntualea cura dell’Osservatorio CRIBIS D&B - www.cribisdnb.com …………………………….. pag.20Le dimensioni del controllo di gestione: proposta per un modello diriferimentoa cura di Alessandro Musso – Financial Project Manager ……………………………….. pag.30Controllo di gestione: un vademecum per iniziarea cura di Angelo Saitta – Fiscalista e Consulente del Lavoro ………………………..….. pag.49_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 3
  4. 4. _________________________________________________________________________________L’innovazione può essere la soluzione allacrisi?a cura di Giuseppe De Nicola - Presidente presso Confindustria Salerno Gruppo ServiziInnovativi e TecnologiciLo scorso 28 e 29 giugno abbiamo concluso la VI edizione del Premio BestPractices per l’Innovazione di Confindustria Salerno.Competizione senza frontiere è stato il tema di quest’anno.Da 6 anni parliamo al presente delle imprese che innovano, promuovendola loro cultura del fare che precede quella degli annunci e quest’anno oltre100 imprenditori hanno deciso di venire a Salerno e raccontare le idee chehanno trasformato in fatti.Storie d’innovazione che parlano di un Paese vitale e competitivo cheaffronta la crisi con il mix di creatività e intuizione che sono i segni distintividell’imprenditore italiano.Ma l’innovazione può essere la soluzione alla crisi?Una recente ricerca della Harvard Business Review segnala che, a frontedel 70% di investimenti in innovazione tesi ad irrobustire l’offerta attualedelle imprese, il 70% dei ricavi a maggior valore aggiunto per le impreseproviene da investimenti in nuovi prodotti e servizi.Questo impone innovazione costante.Occorre esserne consapevoli, sia che si operi nei servizi sia che siproducano tubi in acciaio o abbigliamento.Abbiamo avuto conferma di ciò da un campione di aziende che hannopartecipato al premio nelle edizioni scorse: alcune di loro, volutamentescelte tra quelle operanti in Campania (un’area ad alta complessità) ci_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 4
  5. 5. _________________________________________________________________________________hanno raccontato di come l’innovazione le abbia rese competitive, anchesui mercati internazionali, e, malgrado, la congiuntura, hanno incrementato iricavi, assunto e investito, in altra innovazione.Dare voce a questo fare quotidiano deve diventare uno sforzo corale perdare concretezza ad un approccio che può rilanciare la “fabbrica Italia”.Modernizzarla, renderla competitiva e trasformarla in luogo di creazione divalore aggiunto, capace di tornare sui mercati con un plus che in questoPaese è più presente che altrove: la creatività.Il nostro viaggio nell’Italia dell’innovazione , da 6 anni, cerca di promuoverel’argomento con un linguaggio semplice, privo della retorica che loaccompagna nei convegni sul tema.I progetti presentati sono tutti consultabili sul sitowww.premiobestpractices.it, li potrete conoscere e votare, scoprendo unospaccato di economia reale italiana.“Sfogliate” quelle pagine con la curiosità del bambino che è (spero) dentrodi voi.Troverete quella diversità che ha fatto diventare il nostro Paese una delleeconomie mondiali più rilevanti.Cercate in quelle pagine lo stimolo per essere diversi anche voi e innovarele vostre aziende e/o farne nascere di nuove, capaci di competere su tutti imercati, reali e digitali.A breve lanceremo la VII edizione, con nuove sinergie (come quella con ilFestival del Cinema di Giffoni o con i colleghi confindustriali di altre regioni)per fare il nostro lavoro di “punture di spillo” e pizzicare il sistema dal bassoper aiutarlo a comprendere l’innovazione, in modo semplice e diretto.A Salerno ci aspettiamo di accogliervi per la VII edizione e farvi condividerel’entusiasmo del confronto con altriSe verrete, troverete un pezzo d’Italia affamata e folle, che non si arrende anessuna crisi e guarda avanti con determinazione e creatività.Spargete la voce ._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 5
  6. 6. _________________________________________________________________________________Efficienza energetica e PMI : un binomiopossibile?a cura di Giacomo Gaudino – Buinsess AnalystRecessione chiama efficienzaQuando l’austerity comincia a diventare la regola vuol dire che non è statoben appreso il più importante monito che una fase recessiva lascia ineredità: imparare dal passato. E soprattutto nel passato recente l’inversionedi tendenza è cominciata quando qualcuno ha ripreso a spendere, di solitoil settore pubblico. Ora che il deficit spending è un’utopia, la strada piùsemplice da percorrere per il tessuto industriale è guardare il contoeconomico dal basso e concentrarsi sui costi.Le PMI sono le realtà più esposte da questo punto di vista, considerandobassa redditività e limitate capacità d’investimento. Dalle rendite diposizione di cui hanno goduto qualche decennio orsono (l’innata simbiosicon il territorio e la possibilità di trarre profitto dall’integrazione con esso),ora sono costrette a confrontarsi con mercati globali, enti ed istituti dicredito poco propensi a concessioni “fiduciarie”, politiche di sviluppopressoché inesistenti. Di fronte a tutto ciò il primo passo da porre in essereè rivedere convinzioni e pregiudizi, imparare ad osservare in modo nuovociò che cade sotto gli occhi tutti i giorni.Pur consapevole dell’empasse in cui versa, non ritengo che il ns tessutoproduttivo possa definirsi superato: se da un lato le PMI dovrebbero usciredall’obiettivo “sopravvivenza” e provare a guardare oltre, dall’altro credoche l’assenza di vision nei processi decisionali sia piuttosto coerente con la_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 6
  7. 7. _________________________________________________________________________________governance pubblica, incapace di definire delle linee normative e politico-economiche che superino l’anno solare.Molti sottolineano quanto la congiuntura attuale funga da stimoloall’implementazione di politiche efficienti, nella convinzione che l’evoluzionedarwiniana dei mercati alla fine premierà gli approcci più virtuosi.Il claim “crisi come opportunità” è una buona cassa di risonanza anche perl’efficienza energetica: quale migliore occasione per tastare il polso aprocessi ed organizzazioni, dimostrare che l’energia è una risorsa che puòe deve essere gestita in maniera razionale, con impatti economici più cheonorevoli. In molti contesti, soprattutto non energivori, la questionedell’”Energy efficiency” è sollevata da circostanze occasionali e quasisempre con atteggiamento diffidente (per non dire ostile), non frutto di unapolitica energetica consapevole, ma anche se vista solo con la codadell’occhio è in grado di instaurare un processo virtuoso e soprattuttoirreversibile.Lo scenario in Italia: tra buoni propositi ed incertezzeL’Italia, piuttosto all’avanguardia sulla gestione delle problematicheenergetiche, si è contraddistinta per il proliferare di norme, regolamenti,piani strategici non sempre riconducibili a coerenza e spesso frammentari.Trascurando volutamente la produzione normativa degli ultimi anni, citosoltanto le linee programmatiche riconducili a 2 documenti:PAN 2010 (Piano d’azione Energie Rinnovabili), che pianifica le strategie peril conseguimento degli obiettivi del Pacchetto Clima Energia, in particolare il17% di produzione energetica da fonti rinnovabili;PAEE 2011 (Piano d’Azione Efficienza Energetica), che definisce la strategiadi riduzione dei consumi energetici nel’ottica di un abbattimento del 20%da conseguire al 2020, obiettivo quest’ultimo NON vincolante1.Quindi:dobbiamo produrre più energia pulita (numeratore) e ridurre i consumi finali(denominatore, possibilmente quelli fossili). Nel corso degli anni gli scenarisui consumi energetici al 2020 sono stati più volte rivisti sia per tener conto1 Anche se la Commissione ITRE del Parlamento Europeo ha proposto che l’obiettivo sia reso vincolante,ponendo a carico dell’Italia una riduzione del 23,5%, più alta rispetto a quella originariamente prevista._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 7
  8. 8. _________________________________________________________________________________dei cicli economici che della riduzione dell’intensità energetica. Il graficorappresenta una breve cronistoria nell’evoluzione delle stime. Partendo dal2007, cioè prima della crisi e dell’implementazione del PAEE 20072, leprevisioni sono state via via ribassate per tener conto di entrambi i fattori,fino ad arrivare all’ultimo valore di consumo finale (133 Milioni di Tep) trattodal PAN 2010.Logica vorrebbe che il PAEE 2011 faccia da gregario al PAN, e chepertanto gli obiettivi del primo siano coerenti e funzionali al secondo, ma dauna lettura nemmeno troppo attenta si comprende che non è così:PAN e PAEE hanno orizzonti temporali differenti (il primo arriva al 2020, ilsecondo si ferma al 2016);I risparmi sono misurati vs una baseline differente: stime PRIMES 2007 peril PAN, media dei consumi effettivi del periodo 2001 – 2005 per il PAEE;Il consumo finale lordo ipotizzato nel PAN (133 Mtep) equivale ad unariduzione del 20% di energia primaria al 2020; la riduzione ottenibile con il2 E’ il primo Piano di Efficienza Energetica che copriva l’orizzonte temporale 2007 – 2010, ponendo obiettivi dirisparmio intermedio rispetto a quelli attesi al 2016, oggetto di Direttiva Comunitaria 2006/32/CE._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 8
  9. 9. _________________________________________________________________________________PAEE 20113 (circa 18 Mtep di energia primaria al 2020) non arriverebbeinvece al 15%.Tutto ciò per chiarire che le difficoltà intrinseche all’implementazione di unapolitica energetica ed alle sue applicazioni nel tessuto produttivo nontrovano conforto nella normativa di riferimento, e se la regìa impartiscedirettive poco comprensibili gli attori non potranno mai svolgerecorrettamente la loro parte. Ergo: urge armonizzazione!L’efficienza nell’industria, vista . . . . dall’industriaL’efficienza energetica nell’industria potrebbe essere una gallina dalle uovad’oro. L’intensità energetica nel settore industriale è diminuita del 10% circanel ventennio 1990 – 2009 (pochino …), con una forte incidenza dei settoriEnergy intensive (chimica e siderurgia). Ma se da un lato sono staticonseguiti risultati lusinghieri con applicazioni legate al processo produttivo(ad esempio cogenerazione o recupero termico), diventa più complessolavorare in contesti medio – piccoli, non in grado di sostenere investimentiimportanti e periodi di rientro lunghi, con costi energetici non rilevanti etradizionalmente refrattari a ripensare organizzazione e processi produttivi.In simili contesti è più opportuno lavorare su servizi ausiliari (illuminazione eriscaldamento per esempio) piuttosto che a soluzioni con un rapportocosti/benefici/pay back accettabili (es. motori elettrici ed inverter).Nel 2010 la Task Force Efficienza Energetica di Confindustria4, incollaborazione con ENEA e CESI ricerca, ha condotto un’analisisull’impatto energetico ed economico degli investimenti efficienti.Considerando un orizzonte temporale di 10 anni dal 2010 al 2020, edutilizzando la matrice dei settori industriali (a 30 settori) delle tavole input –output - che misurano le interrelazioni tra settori -, è stato determinato ilbeneficio derivante da una maggiore penetrazione delle tecnologie ad altaefficienza5, considerando le seguenti grandezze marginali:3 Il PAEE è stato proiettato al 2020 con una serie di assunzioni (costanza tasso sostituzione apparecchiature,efficientamento impianti, regolamenti e incentivi), ma la deadline del piano è in ogni caso il 2016.4 Costituita nel luglio 2006 per identificare gli ambiti più rilevanti per incentivare l’efficienza energetica.5 Il beneficio marginale è dato dal confronto tra scenario BAT (Best Available Technology), in cui siconsidera un aumento della domanda di beni e tecnologie efficienti, stimolato da un frame work diincentivi stabile, e scenario BAU (Business As Usual) con utilizzo di tecnologie esistenti._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 9
  10. 10. _________________________________________________________________________________Diminuzione gettito fiscale (IRES ed IVA) delle società energetiche fossili,che vedranno ridursi i rispettivi volumi d’affari;Aumento gettito fiscale da incremento fatturato delle imprese cheproducono tecnologie efficienti;Riduzione del gettito fiscale dei consumatori per l’energia risparmiata (adesempio le accise sui carburanti);Riduzione dei costi dello Stato per acquisto quote CO2 ed energiarinnovabile.Riportiamo nel primo grafico gli impatti energetici, in termini di energiafossile risparmiata (valori cumulati 2010 – 2020). ……. e nel secondo l’impatto economico, dato dalla somma algebrica delsaldo di Bilancio e della valorizzazione dell’energia e delle quote di CO2risparmiate._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 10
  11. 11. _________________________________________________________________________________Qualche considerazione:Lungi dal voler interrompere il processo che ci ha consentito di rendere i nsedifici più ecosostenibili, è evidente che si pone un problema di sostenibilitàin merito alle detrazioni fiscali del 55% nell’edilizia, legato anche ad unutilizzo non sempre trasparente di questa misura fiscale;Le misure che riguardano il settore industriale (cogenerazione, motori edinverter, recupero termico) sono tra quelle col miglior rapportocosti/benefici, sulle quali cioè lo Stato ha investito relativamente poco afronte di potenziali di risparmio elevati.Ora, delle due l’una: o si decide di alzare il tiro aumentandosignificativamente gli incentivi “strutturali” destinati all’efficienza portandoli allivello delle rinnovabili, oppure si continua ad optare per meccanismi “sani”ma meno appetibili. Pare ci stiamo dirigendo in quest’ultima direzione,memori del salasso generato (sulle ns bollette) dal Conto Energia. Ilparticolare momento storico non suggerisce gesti coraggiosi, ma forsepotremmo aspettarci qualche guizzo d’ingegno per tirare dentro un po’ direaltà produttive._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 11
  12. 12. _________________________________________________________________________________Il difficile terreno delle PMILe principali difficoltà legate al coinvolgimento delle PMI sono:Focalizzazione sul core business con scarsa attenzione alla componenteservizi (e l’energia è considerata tra queste);Asimmetria informativa: i meccanismi di incentivazione nel campodell’efficienza energetica sono pressoché sconosciuti, poco presenti suimedia, e privi di una diffusione massiva;Riluttanza a ridefinire processi e servizi soprattutto se aziende conesperienza pluriennale, custodi di un know how che ritengono infallibile;Problematiche economiche varie: dai tempi di recupero degli investimenti,alle difficoltà di accesso al credito.La FIRE (Federazione Italiana Risparmio Energetico), attiva da diversi anniper supportare le istituzioni nel coinvolgimento delle PMI, ha individuato unaserie di items che potrebbero incidere positivamente sul numero di soggetticoinvolti. Prendendo spunto da operatori ed Esco (Energy ServiceCompany, società di servizi energetici) che lavorano a stretto contatto conaziende locali, FIRE ha stilato una serie di proposte parte delle quali hannotrovato recepimento, in merito ad azioni vs gli istituti di credito, incentivi,associazioni di categoria. Rimando al documento “Osservazioni FIRE sullastrategia energetica nazionale”, consultabile sul sito dell’associazione:www.fire-italia.it.In ogni caso, al di là di qualsiasi frame di incentivazione, l’efficienzaenergetica è un processo sostenibile stand alone e brilla di luce propria. Unesempio molto banale può chiarire meglio il concetto: prendiamo unagenerica PMI italiana nel 21° secolo, con una redditività del fatturato pari al5% ed un incidenza dei costi energetici su fatturato pari al 5%. Vediamocosa accade se decidiamo di installare degli inverter (tecnologia dal costoassolutamente sostenibile anche da realtà molto piccole) su un parcomotori non di ultima generazione._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 12
  13. 13. _________________________________________________________________________________Tutto ciò senza considerare incentivi né l’impatto sul costo delle tecnologiederivante dall’allargamento del mercato dell’efficienza energetica.Quindi il famigerato binomio richiamato nel titolo pare essere piuttostoprofittevole. Diremmo un buon punto di partenza, ma affinché sia anche“possibile” è necessario che la consapevolezza dei vantaggi che puòapportare sia un processo indotto, guidato da strutture di supporto e daidonee misure di accompagnamento. Soprattutto ora che le PMI hanno losguardo altrove._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 13
  14. 14. _________________________________________________________________________________Profitability e gestione dei marginia cura di Luca Clemente - ControllerContestoIl PIL crolla, lo spread sale, la disoccupazione dilaga, l’economia noncresce. Termini e più in generale temi, questi, che sono ormai entrati nelnostro quotidiano. La macro-economia ha quasi soppiantato i più “leggeri”discorsi calcistici da bar. Ognuno ha la soluzione per risollevare l’economiae risolvere i problemi del Paese. La vera questione per superare la crisimondiale che stiamo vivendo è però un’altra: quali leve hanno le aziendeper produrre ricchezza e dare slancio all’economia? Di quali strumenti sideve dotare un’azienda per poter governare la crisi? Le aziende, infatti, nondevono subire passivamente la crisi, ma devono poterla monitorareapportando i giusti correttivi gestionali, cercando in modo proattivo dimodificarne il corso guidandone gli effetti.Ogni comparto economico ha le proprie peculiarità e richiede l’adozione dimisure diverse per conseguire i risultati programmati, ma c’è un tipo dianalisi che risulta essere trasversale: la Profitability Analysys.  La Profitability ha lo scopo di determinare quanto un’azienda è in grado digenerare ricchezza e redditività ma soprattutto di individuare quali sono learee di business, i prodotti, i clienti o l’area geografica che massimizzano ilprofitto.Risulta quindi facilmente intuibile la strategicità di possedere indicazioni diquesto tipo per condurre l’azienda verso la massimizzazione del profitto ela produzione di ricchezza._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 14
  15. 15. _________________________________________________________________________________Patrimonio Informativo  Come si disegna un modello di Profitability? Non esiste un modo univoco omigliore per farlo, di certo il fattore critico per ottenere indicazioni efficaciche rappresentino un valore aggiunto per i decision maker è la profonditàdell’informazione. Più granulare è l’informazione, più attributi si hanno per ledimensione di analisi e più l’output risulta essere affidabile. Non sempre,però, in azienda si ha a disposizione il giusto dettaglio informativo. Quandociò non è possibile, si devono identificare dei criteri di ripartizione: icosiddetti driver.Nella generalità dei casi sono dei KPI che “guidano” ilcosto complessivo sulle dimensioni di analisi in modo congruo alprodotto/servizio. La scelta dei driver è molto delicata, in quanto se da unlato contribuisce alla completa attribuzione dei costi o ricavi sulledimensioni, dall’altra bisogna valutare quanta percentuale di costo viene“driverizzata”. Se si tratta di una percentuale consistente, infatti, si rischia difalsare l’analisi sul singolo elemento.    Ingegnerizzazione ModelloSe in un’ottica olistico-riduzionistico avere un patrimonio informativoimportante è la base di partenza ottimale, conditio si ne qua non per ilsuccesso di questa analisi è la costruzione del modello. La Profitability nondeve ricalcare il CE, bensì deve essere disegnata considerando leinformazioni utili alla determinazione delle configurazione di Ricavi e Costilegati alle dimensione di analisi. A differenza del Conto Economico, però, leinformazioni devono essere molto più analitiche. Questo permette di poterdeterminare tante configurazioni di costo/ricavo quante sono le indicazionidi cui abbiamo bisogno. Data una gamma di prodotti, potremmo sapere,ad esempio, quale prodotto ha un costo per materie prime, di lavorazione,di packaging o di distribuzione maggiore o grazie a quale canale vienemaggiormente distribuito o ancora in quale zona geografica produce unmaggior fatturato.     _________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 15
  16. 16. _________________________________________________________________________________RiclassificaAltro elemento che ricopre un ruolo importante per l’efficacia dell’Analisi, èla riclassifica. Esistono diversi criteri per riclassificare il Conto Economico,quello che risulta più idoneo nella generalità dei casi è la riclassifica aMargine di Contribuzione, calcolato come la differenza tra il prezzo ed ilcosto variabile. Questo Margine determina quanto un prodotto, un servizioo una area di business contribuisce a coprire i residui costi fissi. Spesso,però, si utilizza il Margine di contribuzione %,dato dal rapporto del Marginedi Contribuzione sul prezzo. Più questo rapporto si avvicina al 100% emaggiormente l’elemento è profittevole.Identificati gli elementi fondanti della Profitability (Patrimonio Informativo,Ingegnerizzazione del Modello e Riclassifica), resta da capire quale sial’importanza di questo tipo di analisi.La Profitability ricopre un ruolo strategico sotto diversi aspetti: dal profilocommerciale (nella formazione del pricing) a quello industriale (decisione sulmix di prodotti/servizi offerti) passando per i riflessi che questo ha sul ContoEconomico Gestionale con la Gestione dei Margini.  Relazione Costo-PrezzoSam Walton, fondatore di Walmart, brand a stelle e strisce della GDO,disse: "Esiste solo un capo supremo: il cliente. Il cliente può licenziare tuttinellazienda, dal presidente in giù, semplicemente spendendo i suoi soldida unaltra parte".Partendo da questo assunto, le aziende sono chiamate a diversificare laloro offerta di prodotti sul mercato, in quanto nel tempo e con l’accesso ainformazioni di ogni tipo (grazie soprattutto all’avvento di Internet) i clienti ( oconsumer) si sono trasformati in professionisti dell’acquisto, cosiddettiprosumer. L’era di Henry Ford, il quale sosteneva che “ogni cliente puòottenere una Ford T colorata di qualunque colore desideri, purché sianero”, e dell’offerta standard è ormai un lontano ricordo e se le aziendevogliono restare sul mercato devono studiare i comportamenti di acquistodel consumatore e soddisfare le molteplici esigenze. Un radicale cambio distrategia (da push a pull) rispetto a prima. Tutti questi fenomeni hanno_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 16
  17. 17. _________________________________________________________________________________portato alla cosiddetta “Polarizzazione dei Mercati”, ovvero alla creazione didiversi mercati (premium e low cost) contraddistinti da caratteristichediametralmente opposte (Prezzo alto e qualità eccellente il primo e prezzobasso e qualità adeguata il secondo) verso cui si concentrano crescita eredditività. La differenziazione dell’offerta sarà quindi la strada maestra daseguire nel presente e sempre di più nel futuro. Chi più riuscirà adassecondare le richieste dei diversi consumatori, tanto più crescerà ecreerà ricchezza e redditività. Differenziare sarà il dogma per esseredistinguibili e per applicare una politica di pricing consona al target group diriferimento. In questo contesto,la Profitability ricopre un ruolo chiave.Determinare, infatti, quanto ogni prodotto costa e soprattutto quantamarginalità crea, risulta fondamentale per la politica di pricing da adottarenei confronti del mercato e dei competitor.Il giusto mixMa come fa un’azienda a determinare il giusto mix di prodotti da offrire almercato? Innanzitutto bisogna determinare il business model, ovverol’insieme delle soluzioni, organizzative e strategiche, attraverso cui si cercadi ottenere un vantaggio competitivo volto alla creazione del valore.Ne consegue la scelta dei mercati da penetrare e delle esigenze dasoddisfare. Ovviamente, ogni mercato avrà le proprie peculiarità, specificiconsumatori e diversi competitor. L’azienda dovrà, quindi, combinare lapropria presenza sui mercati in modo tale da rispondere ai consumatoricon un prodotto competitivo in termini di valori percepiti e di prezzo perpoter così avere la meglio sui diretti competitor.La Profitability misura la sostenibilità e la bontà delle scelte strategicheindicando quanta ricchezza creano i singoli prodotti. Ciò non vuol dire,però, che le aziende debbano perseguire sempre e comunque prodotti emercati che massimizzano i profitti. Sebbene possa sembrare controintuitivo, a volte le aziende hanno bisogno di presenziare anche mercati abassa redditività, se questi rispondono a valori distintivi dell’azienda intermini di brand image o ad esigenze strategiche. Anche in questo caso, laProfitability ci definisce il limite sostenibile da non oltrepassare per nonincorrere nella distruzione del valore._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 17
  18. 18. _________________________________________________________________________________Gestione dei MarginiUltimo raccordo da logico da esplorare, dopo quello commerciale edindustriale, è quello economico. Tutte le scelta aziendali, infatti, hanno unaloro manifestazione numerica che ne stabilisce la bontà. Lo scopo finaledell’azienda, come detto, è la produzione di valore, di ricchezza, per glistakeholder (attraverso i dividendi) e per la società civile in generaleattraverso le politiche del mercato del lavoro.La Profitability si basa sul Margine di Contribuzione, che è il margineprincipale del CE in quanto ci esprime la capacità dell’azienda di coprire icosti fissi e quindi di “mantenere” la struttura necessaria ad offrire prodottie servizi sul mercato. Gestire, attraverso le indicazioni delle Profitability, ilMargine di Contribuzione, significa il più delle volte “guidare” l’EBT. Traquesti due margini, infatti, ci sono l’EBITDA (buona approssimazione delMOL) e l’EBIT (Risultato Ante Interessi ed Imposte). Avere un Margine diContribuzione positivo ed un EBITDA negativo indica un’azienda con uncosto del lavoro di staff e/o spese amministrative (consulenze sututte)rilevanti, ciò si presta a diverse interpretazioni: o l’azienda devesemplicemente ottimizzare, oppure potrebbe puntare per scelta suconsulenze strategiche al fine flessibilizzare il costo del lavoro. Altrapossibile spiegazione è l’adozione di software, legati a doppio filo ai costi diconsulenza per l’implementazione. Nel caso in cui, invece, sia l’EBIT adessere negativo a fronte di Margine di Contribuzione ed EBITDA positivo,questo potrebbe significare anche un’azienda che ha effettuato investimentiimportanti in CAPEX e quindi si trova in fase di espansione o di start up.Con l’EBIT si misura la Gestione Caratteristica. Avere un valore positivo aquesto livello significa che l’azienda dalla propria attività riesce a crearereddito ed è di fondamentale importanza. Prima dell’EBT si pone, poi, laGestione Finanziaria, ovvero la gestione del denaro e delle fonti diapprovvigionamento. Governare questo aspetto, con i relativi flussi di cassain entrata e in uscita, implica il controllo della corretta operativitàdell’impresa, se consideriamo che tutte le attività aziendali sottendono adoperazioni in denaro. Ovviamente, tutte le casistiche presentaterappresentano solo degli esempi rispetto alle innumerevoli spiegazioni nella_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 18
  19. 19. _________________________________________________________________________________lettura del CE. Ogni CE è unico e va interpretato contestualizzandolo nellastoria dell’impresa e della sua gestione.ConclusioniIn un contesto di mercato così instabile e mutevole, la Profitability – comepiù volte sottolineato - assume un ruolo chiave all’interno della gestione diun’azienda data la strategicità delle informazioni che produce. Non va,però, dimenticato, che così come tutti gli altri modelli o software gestionali,anche in questo caso,la Profitabilty non può assumere il ruolo di rivelatricedi verità assolute ma deve essere utilizzato come strumento di analisi equindi soggetto ad interpretazioni e riflessioni da parte del topmanagement. Riflessioni di buon senso e “sensibilità aziendale” che nessunalgoritmo, per quanto affinato esso sia, potrà mai effettuare. Ad ognuno diNoi stabilire se si tratta di un limite o meno…_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 19
  20. 20. _________________________________________________________________________________Edilizia, peggiorano i tempi di pagamento. Soloil 41,3% delle imprese è puntualea cura dell’Osservatorio CRIBIS D&B - www.cribisdnb.comLa situazione più critica nel Sud e Isole e nel comparto dell’ediliziaspecializzata. Nel confronto internazionale lItalia mostra una posizioneintermedia, ma emerge un forte peggioramento negli ultimi cinque anni. Irisultati dello Studio Pagamenti CRIBIS D&B.La perdurante crisi economica continua a far pesare i suoi effetti negativisul settore dellEdilizia, che risulta il più problematico per quanto riguarda ilrispetto dei tempi di pagamento tra i diversi comparti economici in Italia.Analizzando le percentuali di pagamento puntuale delle aziende italiane inrelazione al macrosettore merceologico di riferimento si può notare unasignificativa eterogeneità con le migliori performance che spettanoall’Agricoltura ed ai Servizi finanziari che mostrano concentrazioni dipagatori regolari superiori al 52,5%. L’Edilizia registra, invece, la quotaminore di imprese puntuali collocandosi 4,4 punti al di sotto del dato medionazionale (45,7%)._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 20
  21. 21. _________________________________________________________________________________Pagamento in Italia per settore merceologico - 2011 - Fonte: CRIBIS D&BNello specifico, nel 2011 solo il 41,3% delle imprese attive nel settore edileha pagato alla scadenza i propri fornitori, contro il 45,7% della mediaitaliana. La maggioranza delle aziende dellEdilizia, pari al 53,8%, ha inveceregolato le transazioni commerciali con un ritardo fino a 30 giorni oltre itermini contrattuali, il 4,3% ha presentato un ritardo compreso tra 30 e 90giorni, mentre solo lo 0,6% ha superato i 90 giorni medi.È quanto si evince dallo Studio Pagamenti 2012 realizzato da CRIBIS D&B,la società del Gruppo CRIF specializzata nelle business information, che haanalizzato la situazione del macro settore dellEdilizia, comprensivo deicomparti "Costruzione di edifici", "Edilizia specializzata" ed "Installatori"._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 21
  22. 22. _________________________________________________________________________________Abitudini di pagamento per classi di ritardo Italia/Edilizia/Microsettori edili – 2011 (Fonte: CRIBIS D&B)Allinterno del settore edile, la situazione più critica emerge nel compartodell’edilizia specializzata, dove solo il 33,6% delle imprese regola letransazioni commerciali entro i termini previsti (12,1 punti percentuali al disotto della media nazionale). Nel comparto delle costruzioni di edifici siregistra una percentuale di imprese puntuali pari al 38,7% e, infine, ilrisultato migliore spetta agli installatori con il 42,8% di pagatori regolari. Microsettore Edilizia specializzata:  Strade urbane, interurbane e autostrade  Ponti, gallerie e strade sopraelevate  Acquedotti, fognature e condotte elettriche  Altre costruzioni civiliLe aree geografiche_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 22
  23. 23. _________________________________________________________________________________Osservando nel dettaglio le abitudini di pagamento per area geografica, lasituazione più critica emerge nel Sud e Isole: qui le imprese dellEdiliziapagano entro la scadenza dei termini contrattuali solo nel 27,9% dei casi. Icomportamenti di pagamento risultano meno problematici nel Nord Est enel Nord Ovest, dove si riscontrano percentuali di “buoni pagatori” superiorial 49% (oltre 8 punti percentuali in più rispetto alla media settoriale). NelCentro Italia, infine, i pagatori puntuali sono pari al 37,1% delle imprese.A livello regionale la Lombardia si configura come il best performer italianocon una percentuale di pagamento alla scadenza pari al 51,3% del totale,la seguono in seconda e terza posizione l’Emilia Romagna (51,1%) ed ilVeneto (50,1%).In Campania ed in Calabria solo un’azienda edile su quattro riesce arispettare i termini di pagamento concordati con i propri partnercommerciali, mentre Sardegna e Sicilia riportano le abitudini peggiori inassoluto con concentrazioni nella classe di pagamento regolare inferiori al23%._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 23
  24. 24. _________________________________________________________________________________Pagamenti puntuali nell’edilizia, dettaglio regionale – 2011 (Fonte: CRIBIS D&B)Il trendNegli ultimi cinque anni la puntualità nellEdilizia è decisamente peggiorata.Il D&B Paydex (indicatore sintetico del ritardo di pagamento) permette dianalizzare quali sono stati i cambiamenti delle abitudini di pagamento negliultimi anni. Nel confronto fra i dati 2007 e quelli 2011 i comparti edilidenotano variazioni decisamente più consistenti rispetto a quelle osservatea livello nazionale. In particolare, il D&B Paydex medio del microsettore“Costruzione di edifici” è quello che fa registrare la riduzione maggiorepassando da un valore pari a 74,5 del 2007 al 70,3 del 2011 (100 indica lamiglior performance, 1 la peggiore) contro il dato medio italiano che èpassato da 73,1 a 72. Anche per quanto riguarda questo indicatore èsempre l’”Edilizia specializzata” a distinguersi per il livello più basso con unamedia nel 2011 del 69,4 per le aziende di questo comparto._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 24
  25. 25. _________________________________________________________________________________Variazioni 2007 vs 2011 del D&B PAYDEX MEDIO Italia / Edilizia / Microsettori Edili (Fonte: CRIBIS D&B)_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 25
  26. 26. _________________________________________________________________________________Il confronto internazionaleNel contesto internazionale il quadro dei pagamenti nel settore edile mostrascenari molto diversi da Paese a Paese. Di fronte ad una media europeapari al 44,3% di imprese puntuali, è la Germania a poter vantare la miglioreperformance: le aziende edili tedesche, infatti, rispettano i termini dipagamento nel 79,7% dei casi, raggiungendo una percentuale di “buonipagatori” superiore anche al loro livello medio nazionale (74,7%). Siriscontra una frequenza di imprese puntuali al di sopra della media europeaanche per la Francia (46,5%). LItalia si colloca, invece, al di sotto del datomedio continentale, facendo tuttavia registrare una percentuale dipagamento alla scadenza decisamente superiore a quelle di Spagna(28,8%) e Regno Unito (26,9%).Molto critica la situazione in Portogallo con le aziende dell’Edilizia chepagano puntualmente in solo nell’11,7% dei casi e, inoltre, evidenziano unaconcentrazione pari al 17,4% nelle classi di ritardo più grave (oltre 90 giornimedi).Gli Stati Uniti (44,1%) presentano una percentuale di “buoni pagatori” inlinea con la media europea, la Cina al contrario mostra un comportamentodi pagamento più difficoltoso con le imprese edili che regolano i lororapporti commerciali solo nel 28,3% entro i termini prestabili e nel 21,2%dei casi analizzati fanno rilevare un ritardo medio superiore a 90 giorni._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 26
  27. 27. _________________________________________________________________________________Abitudini di pagamento per classi di ritardo nell’edilizia confronto internazionale – 2011 (Fonte: CRIBIS D&B)_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 27
  28. 28. _________________________________________________________________________________In conclusione, dalle analisi dello Studio Pagamenti di CRIBIS D&B l’Ediliziaemerge sicuramente come uno dei settori che ha risentito maggiormentedella crisi degli ultimi anni. I dati sui pagamenti alla scadenza sono crollati ealcuni settori, come la Costruzione di edifici e l’Edilizia Specializzata sono inforte difficoltà. Questo dato è ancora più grave se si considera che a livellogenerale negli ultimi anni si è osservata anche una “istituzionalizzazione” delritardo, cioè negli ultimi anni il ritardo è stato incorporato nei termini dipagamento definiti contrattualmente.La trasparenza e la condivisione delle informazioni sui pagamenti è unelemento chiave per la ripresa e la crescita di questo mercato edell’economia in generale e non è casuale che un paese come laGermania, che ha una struttura industriale simile alla nostra ma ha quasi il75% delle aziende che paga alla scadenza (che diventa quasi l’80% nelsettore dell’Edilizia), abbia prospettive di crescita del PIL molto migliori diquelle dell’Italia.La fonte dei datiLo Studio Pagamenti è losservatorio di CRIBIS D&B che illustra i trend e leperfomance di pagamento delle aziende italiane in un confronto con le altrerealtà europee ed internazionali. Nell’edizione 2012 dello Studio sono stateanalizzate le Abitudini di Pagamento delle imprese di 19 Paesi.Le principali fonti informative sono tratte dai dati sui pagamenti provenientidal Programma CRIBIS iTRADE e dal D&B Paydex per l’Italia e dalprogramma DUNTRADE del D&B Worldwide Network per gli altri Paesi.CRIBIS iTRADE è la prima soluzione in Italia per la condivisione delleinformazioni sul credito commerciale tra CRIBIS D&B e le aziendepartecipanti. Il servizio è finalizzato a raccogliere e rendere disponibili dati,analisi e valutazioni sulle abitudini di pagamento e restituisce profili oggettividelle aziende come pagatori di transazioni B2B.Il D&B Paydex è un punteggio che valuta la performance storica deipagamenti verso i fornitori. E’ un indice sintetico che nasce da un modellostatistico in grado di analizzare l’eterogeneità dei comportamenti dipagamento in un indicatore uniforme e consistente. Esprime un punteggio_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 28
  29. 29. _________________________________________________________________________________diviso in classi che va 1 a 100 (100 indica la miglior performance, 1 lapeggiore). Ad ogni classe è associato il numero di giorni medi di ritardo.È possibile scaricare gratuitamente l’analisi completa dello StudioPagamenti 2012 e gli atti dell’evento (svoltosi il 10 maggio 2012 presso lasede de Il Sole 24 Ore) nella sezione Community del sito www.cribis.com._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 29
  30. 30. _________________________________________________________________________________Le Dimensioni del Controllo di Gestione:proposta per un modello di riferimentoa cura di Alessandro Musso - Financial Project ManagerPrefazioneIl presente documento origina, con alcune modifiche e necessariesemplificazioni, da un progetto realmente realizzato in azienda e dallarelativa documentazione, redatta al fine di condividere l’approccio e laterminologia e di inquadrare alcuni aspetti che coinvolgono differentifunzioni e servizi aziendali, pertanto incontrano differenti sensibilità e, in uncontesto multinazionale, differenti culture.Questo relazione è dunque preparatoria al lancio formale di due progettinell’ambito dell’area Finanza: La standardizzazione delle procedure di reportistica per le filiali (anche per ottemperare le regole ISO/TS) L’introduzione della contabilità industriale per la filiale (produttiva) italiana.Controllo di Gestione e Contabilità IndustrialeIl Controllo di Gestione, di cui la Contabilità Industriale è probabilmente laparte più complessa che può influenzare il destino di prodotti/servizi e, diconseguenza, dell’azienda o di suoi reparti, dovrebbe essere analizzatosotto due diversi punti di vista, diversi dimensioni: la Dimensione Informativa_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 30
  31. 31. _________________________________________________________________________________(non solamente informatica) che riguarda la reportistica prodotta e laDimensione Organizzativa che coinvolge i processi aziendali e le relativeprocedure.Una volta che i report desiderati sono definiti e progettati, cioè è statostabilito il livello di dettaglio, la periodicità, la versione o l’aggiornamento, ènecessario iniziare a cercare tutte le informazioni per alimentare il processodi reportistica. Le aziende e le sue dinamiche interne molto spessomostrano questo tipo di approccio in cui, prima di analizzare i processi e leprocedure in essere, viene deciso il “layout” formale che i dati aggregatidevono avere e poi si plasma la struttura e l’organizzazione per creare ipresidi al fine di monitorare le informazioni e le necessarie azioni (individuali)che precedono o seguono loro.L’organizzazione è ciò che scaturisce dall’analisi dei processi e dalladefinizione di procedure, formalizzando la necessità di adempimenti,cambio di abitudini e consuetudini aziendali, introducendo nuovi strumentie/o risorse, guidando il cambio di funzioni e pertanto l’organigramma. La Dimensione InformativaAlla prima dimensione dovrebbero appartenere le fasi di cui sotto.1.1) Schemi di Riclassifica: strutture civilistiche e gestionaliPartendo dal Piano dei Conti, la maggior parte dei sistemi informativicomunemente usati permette di definire diversi schemi di aggancio, cioè diriclassifica, di uno stesso piano dei conti.Le cifre consuntive devono provenire direttamente dal sistema informativo,sia per il bilancio civilistico (inteso come stabilito dalla IV direttiva CEE) cheper quello gestionale (cioè per la reportistica interna come definita dallaazienda stessa).Il prospetto sotto vuole schematizzare il flusso di informazioni fra le diversesezioni, Piano dei Conti, Bilancio CEE, Bilancio Interno o Gestionale, Pianodei Centri di Costo, Piano di Contabilità Industriale._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 31
  32. 32. _________________________________________________________________________________      Dal momento che la reportistica periodica proviene direttamente dalleprocedure del sistema informativo, questo porta a definire un calendario diattività da espletare e ad implementare (almeno) due sezioni, unacivilistica/fiscale e una gestionale, in modo che tutte le scritture contabiliriguardanti la chiusura periodica (come ad esempio la valutazione delmagazzino, ratei e risconti, ammortamenti e svalutazioni) siano raccoltesotto la seconda area e non ci siano contaminazioni tra gli adempimenticivilistici (e i relativi libri contabili) ed i relativi principi gestionali (che possonoessere più o meno simili, ad esempio, ad altri principi contabili). _________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 32
  33. 33. _________________________________________________________________________________I classici strumenti di “office automation” sono dunque usati per analisi,previsioni e presentazioni.1.2) Budget and Forecast: modelli economici, finanziari epatrimonialiLa mera informazione dello scostamento tra Consuntivo e Budgetdovrebbe poter venire direttamente dal sistema, ciò significa caricareprecedentemente le cifre di budget negli schemi e nelle strutture direndicontazione volute.Anche se i modelli di budget e forecast dovrebbero essere parte delgestionale integrato, nella maggior parte dei casi, per la necessità di essererapidi e flessibili nella fase di modellazione economica/finanziaria, questimoduli non sono oggetto di implementazione. Le simulazioni su (diversiscenari di) budget e business plan sono generalmente effettuate extra-sistema su fogli di lavoro. Nonostante ciò le cifre del budget definitivo sonoinserite a sistema, nella sezione gestionale, in modo da poter rapidamentee semplicemente produrre rendiconti sugli scostamenti.E’ stato adottato un modello di budget e business plan (triennale) dove,partendo dalle vendite stagionalizzate, i costi sono divisi in variabili e fissi equindi distribuiti lungo l’anno secondo diversi criteri, i più comuni sono quellidel prospetto di cui sotto.     _________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 33
  34. 34. _________________________________________________________________________________I prospetti sotto rappresentano il flusso di informazioni tra le differentisezioni.Il box verde mostra che le cifre consuntive della reportistica periodicaprovengono direttamente dal sistema informativo dove sono implementatele due sezioni. Una volta chiuso il periodo contabile, i dati sono raccoltidalla area contabile ed importati nell’area gestionale per le rettifichenecessarie che possono riguardare l’utilizzo di differenti principi contabili,accantonamenti per costi o ricavi, valutazioni sul magazzino e sullo statodei semilavorati.      Il box rosso significa che le cifre previsionali riguardanti lo scenario dei mesidi budget, possono provenire anche da ipotesi ed analisi extra-sistemainerenti, ad esempio, i giorni clienti, giorni fornitori, giorni magazzino, costodel lavoro, andamento vendite; quelle cifre possono essere inserite asistema o tenute separate su fogli di lavoro, a seconda di quanti scenarisono stati richiesti e quanti analisi differenziali vengono effettuate.   _________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 34
  35. 35. _________________________________________________________________________________    Un normale package finanziario annuale include conto economico,rendiconto finanziario e stato patrimoniale ed infine un calendario diproduzione in cui siano definiti i giorni lavorativi (cioè i giorni di calendariomeno sabati e domeniche e festività infrasettimanali), i giorni lavorabili (cioègiorni lavorativi meno ferie e permessi come stabiliti dal ccnl), i giorni lavorati(cioè i giorni lavorabili meno altre assenze più gli straordinari).1.3) Rendiconto di Prodotto o Servizio: determinazione delcostoA questo livello di dettaglio, normalmente si comincia a parlare di contabilitàindustriale o analitica, propriamente definita, con le sue varie logiche eprocedure. Questo significa che deve essere compreso quale è l’obbiettivofinale cioè l’oggetto dell’analisi del costo, al fine di poterne determinare subasi oggettive il prezzo. L’oggetto può dunque essere un prodotto finito, unservizio ma anche una linea di produzione, un reparto, uno stabilimento,una divisione e così via ma anche differenti aree geografiche o mercati cioèdifferenti aggregati di vendita. Lo scopo dell’analisi dei costi dovrebbeessere la determinazione di un margine adeguato, congruo così che ilmercato lo possa accettare ed ovviamente profittevole per l’azienda,questo soprattutto per rispondere rapidamente a quotazioni e formulareofferte di vendita.Le procedure di determinazione del costo e del relativo prezzo possonoessere considerate parte del processo di reportistica, nel suo significato più _________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 35
  36. 36. _________________________________________________________________________________ampio, inteso come una sequenza di attività interfunzionali, che partonodalle distinte basi scendendo per cicli e fasi di produzione, passando quindiper la loro valorizzazione, muovendosi verso le spese generali di produzioneed i costi di struttura.Ciò porta ad una scelta strategica, se la contabilità analitica possa o debba,o meno, rinconciliare con la contabilità civilistica.Ciò non è affatto ovvio perchè è chiaro che le fonti di informazione sonodecisamente differenti, così come le tempistiche di aggiornamento. Il costostandard, come considerato nella distinta base potrebbe essere piuttostodifferente dal costo effettivo, inoltre dovrebbe essere definito cosa intendel’azienda per costo standard (che tipo di costi operativi sono consideratinello standard, appunto) e quanto spesso viene aggiornato. Il tasso orarioconsiderato nei cicli di produzione inoltre, dovrebbe essere definito (cioèscomposto) e periodicamente aggiornato, così come il tempo macchinastandard che naturalmente potrebbe differire nelle diverse rilevazioni (adesempio per le differenti abilità delle risorse). La Dimensione OrganizzativaAlla seconda dimensione appartengono le seguenti fasi.2.4) Funzioni e/o Processi: l’organigrammaL’azienda è stata organizzata in servizi/funzioni e ciascuno di essiscomposto in uffici/reparti che possono ulteriormente essere scomposti incentri di costo.L’immagine sotto mostra la bozza finale di un modello organizzativovolutamente semplificato ma rappresentativo._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 36
  37. 37. _________________________________________________________________________________    Ciò significa che partendo da una organizzazione per funzioni l’azienda staconsiderando una parallela organizzazione per processi, anche se imanager ancora presidiano le funzioni tipiche, la maggior parte hanno undoppio riporto, funzionale ai direttori della casa-madre e gerarchico aldirettore locale.Non vengono considerate in questa sede alcune considerazioni riguardanti: i driver di costo, per allocare i costi dai centri di costo alle attività i driver di attività, per allocare i costi dalle attività ai prodotti / servizi finali apposite check list per individuare: quali sono le fonti (origine) delle informazioni, quali sono gli sbocchi (termine), quali sono le risorse disponibili/necessarie, quali sono i vincoli apposite check list per individuare: chi fa cosa, quando, perchè e dove _________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 37
  38. 38. _________________________________________________________________________________2.5) Centri di Responsabilità: identificazione e relativeprocedure di autorizzazione delle spese.Considerando una Funzione (come mostrata sopra) come un centro diresponsabilità, dovrebbe essere definita una procedura di autorizzazionedelle spese, iniziando dalla richiesta di acquisto sul centro di costo, unavolta controllato sul gestionale se tale spesa è prevista a budget o meno,può essere validata e procedere verso il servizio approvvigionamenti perdiventare un ordine di acquisto.Dovrebbe essere chiaro che il maggior proposito della contabilità industrialee della introduzione dei centri di costo, dovrebbe essere di prevedere oalmeno stimare certe spese, non solo allocare i costi una volta che arrivanole fatture da registrare contabilmente, pertanto dovrebbe essere definito ilcentro di costo in fase di emissione ordine al fine di evitare o ridurre alminimo che alcuni acquisti (soprattutto quelli riguardanti i costi operativi)diventino fatture senza una relativa destinazione.  2.6) Centri di Costo: identificazione, relativi conti contabili e voci dicontabilità industrialeI centri di costo possono essere raggrupparti in reparti e i reparti in areefunzionali o servizi aziendali, non importa la “matriosca” organizzativaperché essa dipende ovviamente dalle dimensioni dell’azienda ma ancoradi più dal suo stile.I centri di costo possono essere divisi in diretti (o finali) and indiretti (ointermedi), in base al modello di contabilità industriale adottato dall’azienda(cioè metodo del costo diretto, del costo industriale o del costo pieno), icentri di costi indiretti sono ulteriormente suddivisi in centri di costo indirettidi produzione (in senso lato) and indiretti di struttura.Come mostra il prospetto sotto, partendo dai costi “propri” di realizzazione,espandendo l’analisi dei costi come onde allargandosi verso l’esterno,possono essere definiti i costi di produzione, i costi operativi e i costi _________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 38
  39. 39. _________________________________________________________________________________industriali (in senso lato). I costi di produzione possono essere definiti comecomprendenti, oltre ai costi propri della manodopera e dei materialiutilizzati, altri costi diretti ma non inclusi nella distinta base (tipicamentelubrificanti o imballi, per cui non vale la pena determinare la quantitànecessaria); i costi operativi includono i costi indiretti dei servizi ausiliari diproduzione (manutenzioni, programmazione, logistica, acquisti, ...); i costiindustriali possono includere altri costi indiretti che possono essere allocatitotalmente o parzialmente sul prodotto finito (ad esempio Ricerca &Sviluppo, Qualità, Sicurezza e Ambiente).      Come mostra il prospetto di cui sotto, l’azienda ha optato per un modellodi contabilità analitica del costo pieno industriale, quindi solo una porzionedei costi indiretti sarà allocata, coinvolgendo tutti i costi indiretti industriali inmodo da includere sia i costi dei servizi industriali che dei servizi ausiliari allaproduzione.       _________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 39
  40. 40. _________________________________________________________________________________  E’ necessario definire la politica di allocazione ed il relativo driver affinchè leinformazioni necessarie possano essere periodicamente etempestivamente raccolte, per esempio:  ripartizione piatta (o con % forfait)  numero di teste  aree (metri quadri)  ore di lavoro diretto (operai)  numero di pezzi prodotti, collaudati, difettosi  numero di ordini di acquisto _________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 40
  41. 41. _________________________________________________________________________________  numero di ordini di vendita, ordini di produzione, dichiarazioni di produzione  numero di attrezzaggi/reimpostazioni macchine  nemero di colli movimentati  numero di ore macchina funzionante/accesatutte informazioni che devono essere raccolte per centro di costo.Dopodichè è necessario definire:  la percentuale di allocazione dei centri di costo intermedi sui centri di costo finali, perchè ad esempio il Centro di Costo Qualità potrebbe non essere allocato al 100% ma solamente al 50% considerando che una porzione delle attività e dei relativi costi assorbiti non siano per fini industriali ma commerciali o di struttura (principio non applicabile nel caso della contabilità industriale a costo pieno)  l’allocazione secondo quali parametri, cioè scegliere quei driver (come sopra esemplificati) che meglio possano aiutare a spiegare per quali ragioni i centri di costo finali ricevono costi dai centri di costo intermedi.Le considerazioni di cui sopra si riferiscono ad una organizzazione piuttostosemplice, utile per partire rapidamente, iniziare a diffondere una certa“cultura” analitica. Se l’obbiettivo ultimo è rispondere, per esempio, alladomanda quanto costa il soffiaggio di un serbatoio, l’ammontare ottenutonel centro di costo “Soffiaggio” dovrebbe essere diviso per il numero diserbatoi realizzati nell’intervallo di tempo considerato. Questo è vero se ilReparto Soffiaggio produce solo serbatoi e comunque non si potrebbedistinguere tra diverse tipologie di serbatoio, qualora fosse richiesto.2.7) Codifica Articoli e Ordini di AcquistoA prescindere dal significato della codifica, cioè da ciò che la nomenclaturavuole rappresentare o quale che sia la logica seguita dalla sintassi dellacodifica, è possibile dividere gli articoli in due macrofamiglie, per tipologia:  articoli presenti in “distinta base”  articoli “fuori dalla distinta base” e articoli “non di produzione”._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 41
  42. 42. _________________________________________________________________________________Gli articoli in “distinta base” seguono le regole di codifica, che possonoinformazioni sulla categoria di prodotto o sotto-prodotto, tipo di materiale,se appositamente costruito o commerciale, il numero di revisione e altroancora.Gli articoli “fuori dalla distinta base”, come gli “articoli non di produzione”,possono seguire regole di codifica più semplice, ad esempio possonoessere usati articoli “fittizi” solo per permettere l’emissione dell’ordine chepuò essere definito come il primo tassello delle procedure di controllo digestione, perché senza un adeguato controllo su quantità e costo è ovvioche tutto il resto sia un sostanziale esercizio contabile.Una cosa molto importante da definire è se questi articoli devono esseregestiti a magazzino, sia sotto il profilo della movimentazione logistica chesotto l’aspetto della valorizzazione. Questo porta ad importanti decisioni daprendere ai fini della valorizzazione di magazzino e del relative metodo,delle procedure da seguire ai fini della dichiarazione di produzione e deiversamenti di semilavorati e prodotti, dei buoni di prelievo e degli ordini diproduzione. Dalla definizione di queste procedure dipende l’adeguatavalorizzazione del magazzino di materie prime e componenti, prodotti incorso e semilavorati e dalla loro corretta valorizzazione dipende unadeguata procedura di approvvigionamento materiali ed emissione ordini diacquisto, normalmente suggerita dalle procedure m.r.p. del sistemainformativo che devono però essere spesso interpretate per esseresintonizzate opportunamente.L’importanza dell’Anagrafica Articolo coinvolge in maniera sostanziale leambizioni del Contabilità Industriale. I Centri di Costo devono essere definitigià a partire dall’anagrafica articolo, se non è possibile per ogni articolo,almeno deve essere fatto in fase di emissione ordine.Dopo è necessario verificare che tipo di movimenti sono effettuatidall’e.r.p., sia contabilmente che extra-contabilmente, per alimentare ilmodulo di contabilità industriale, al fine di evitare una doppia imputazione ouna sovrapposizione di movimenti ed un non realistico raddoppio di costi.Deve essere realizzata una “check list” con le causali interessate, i conticontabili che vengono considerati anche per la contabilità industriale, la_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 42
  43. 43. _________________________________________________________________________________coerenza della riclassifica gestionale con il piano delle voci di contabilitàanalitica.2.8) Costo Standard, Costo d’Acquisto e Costo EffettivoEsistono tre differenti tipologie di costo, nel mondo ideale tutte e tredovrebbero coincidere ma non necessariamente. I Costi Effettivi sono quelliinseriti a sistema attraverso la registrazione delle fatture di acquisto, devonoessere comparati rispetto agli ordini emessi e ai relativi costi di acquisto.Il Costo Standard deve essere definito dall’azienda, costantementeaggiornato o rivisto nella sua composizione, chiaramente l’ordine diacquisto può differire in base alle dimensione del lotto, allo sconto ottenuto,al tasso di cambio. Il Costo Standard può essere una media di costo dellostesso articolo per diversi fornitori, può essere il costo ultimo o primo di uncerto periodo, allora è chiaro che deve essere definito quanto è lungo ilperiodo e come la procedura automatica del sistema deve effettuarel’aggiornamento periodico di tale costo (per esempio una volta l’anno,considerando per ogni articolo la media ponderata degli acquisti degli ultimitre mesi a costi effettivi… includendo o meno le differenze prezzo rilevate).2.9) Identificazione e gestione delle differenze di quantità evaloreViene adottato un semplice prospetto, sotto esemplificato, per monitorare etenere sotto controllo le differenze fra gli ordini emessi, le bolle materialiingressate e le fatture, le cui più comuni cause di differenza sono riportaresotto.Differenza di quantità tra fattura e ricevimento merci, identificata perchè gliarticoli della fattura non si abbinano agli articoli delle bolle ad esempioperchè la quantità fatturata è maggiore della quantità ingressata amagazzino. La fattura deve essere registrata e fini fiscali ma il pagamentoviene bloccato da apposite funzioni di sistema, viene utilizzato un banaleescamotage per forzare il sistema in fase di registrazione fattura, checonsiste nel registrare le quantità della fattura per l’articolo in questione. Laquestione si risolve con una nota credito o una ulteriore bolla di ricevimentomateriale. Nel secondo caso dovrebbe anche essere emesso un ordine ad_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 43
  44. 44. _________________________________________________________________________________integrazione, evaso quindi dalla bolla di ricevimento a sua volta già evasadalla fattura che a questo punto può essere sbloccata per il pagamento.Questa soluzione perchè il magazzino è valorizzato a costi effettivi i cuiimporti sono presi dalle fatture di acquisto.Differenza di prezzo tra fattura e ricevimento merci (valorizzate al costodell’ordine), identificata perché non c’è abbinamento tra il valore degliarticoli, ciò potrebbe accadere, ad esempio, per la validità periodica dellistino. Anche in questo caso la fattura deve essere registrata ed ilpagamento bloccato, viene adottato lo stesso tipo di escamotage vistosopra, registrando la fattura con i prezzi in fattura differenti da quellidell’ordine. Anche in questo caso, la questione si risolve con una notacredito o una ulteriore bolla di ricevimento materiale.Il prospetto adottato per monitorare queste differenze, analizzatoperiodicamente a seconda dell’orizzonte temporale definito, potrebbeessere come quello rappresentato sotto:    E’ chiaro che in questo tipo di prospetto, ordinato per articolo, la notacredito o la bolla o l’integrazione dell’ordine, sono tracciati e monitorati inriferimento ad ogni articolo codificato a sistema.2.10) Sistemi integrati ed informazioni extra-sistemaGli sforzi per identificare parametri produttivi/industriali, ai fini dellaallocazione dei costi, focalizzati sulle diverse attività e sotto-attività svoltenei vari centri di costo, reparti, funzioni, dovrebbero portare a futurimiglioramenti del modello inizialmente adottato, piuttosto che riferirsisolamente al (rozzo) ammontare delle ore di lavoro diretto (cioè il mono- _________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 44
  45. 45. _________________________________________________________________________________driver più adoperato) e assumendo che ogni ora diretta trascini con seanche tutti gli altri costi indiretti. Da questo punto di vista, tutta ladocumentazione inerente gli adempimenti Qualità/Iso dovrebbero suggerireed ispirare l’utilizzo di parametri relativi a processi e attività piuttosto che itradizionali driver provenienti dalla organizzazione per funzioni.Maggiore è la sofisticazione del modello maggiore è il dettaglio richiesto(per la maggior analiticità) e maggiori le informazioni che devono essereinserite a sistema. Ad esempio, nei campi disponibili nell’anagrafica articolosi dovrebbe riflettere questo maggior livello di analiticità, specialmente per Icomponenti ma anche per l’acquisto di materie prime (assumendo che siutilizzino materie prime diverse per soffiare un certo tipo di serbatoiopiuttosto che per un altro). Aumentare il numero di centro di costo finali, perla necessità di maggiori dettagli, porta alla necessità di un crescentenumero di informazioni per canalizzare (instradare propriamente) i costidiretti e, ancora più importante, porta alla necessità di ulteriori parametri perallocare i costi indiretti che devono essere riconosciuti e “detettati” per ognicentro di costo.Una soluzione ibrida che è stata adottata per introdurre rapidamente lemetodologie di contabilità analitica può essere quella mostrata nelprospetto di cui sotto._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 45
  46. 46. _________________________________________________________________________________    Questo mostra come la contabilità analitica, secondo la logica del costopieno industriale, viene introdotta passando dalla valorizzazione dellaDistinta Base e dei suoi Cicli.La tariffa oraria è fatta dalla somma di diversi addendi (componenti):  il costo del lavoro diretto, come raccolto nei relativi centri di costo, più gli accantonamenti per i contributi sociali ed il trattamento di fine rapporto  i costi indiretti di produzione come raccolti nei relativi centri di costo _________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 46
  47. 47. _________________________________________________________________________________  altri costi indiretti industriali come raccolti nei relativi centri di costoper un dato periodo (ad esempio trimestrale), diviso per il numero di oredirette ed indirette lavorate nello stesso orizzonte temporale di riferimento.E’ stato definito uno strumento software, una “routine” automatica disostituzione ed aggiornamento delle tariffe orarie nei cicli di produzioneassociate alle distinte base.Il punto debole è ancora l’utilizzo del mono-driver che potrebbe esseretroppo rozzo come detto precedentemente (parzialmente attenuato da unutilizzo proprio delle percentuali di riallocazione dei centri di costo); il puntodi forza è la scomposizione della tariffa oraria nelle sue componenti el’opportunità è quella di introdurre i centri di costo al fine di migliorarel’analisi dei costi e suggerire migliori criteri di allocazione dei costi.      ConclusioniSe i primi due punti della lista possono essere attivati nella maggior partedelle aziende, è chiaro che quando si comincia a parlare di costo delprodotto / servizio, normalmente per determinare un ragionevole prezzo divendita (profittevole per l’azienda ed accettato dal mercato), non puòessere ignorata l’analisi dei punti che riguardano la seconda sferaorganizzativa.Il Controllo Finanziario inizia ad espandere il suo ruolo in ControlloIndustriale diventando un servizio interfunzionale, se ciò richieda unbackground tecnico o amministrativo, è una questione squisitamentepolitica che certamente riguarda la complessità tecnologica del settoreindustriale ma anche la visione (nel suo significato più ampio di cultura) delcapitano d’azienda.Attraverso il Controllo di Gestione l’azienda inizia ad analizzare la suaorganizzazione, cioè le funzioni e le attività che vengono svolte al suointerno, passando attraverso I carichi di lavoro e le risorse (sia umane chetecnologiche).La Contabilità Analitica è la parte più difficile da implementare per le diversevariabili che deve considerare, quindi al fine di ottenere cifre affidabili (cioè _________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 47
  48. 48. _________________________________________________________________________________costruite seguendo regole logiche) devono essere messi in piedi unasequenza di procedure che presidino adeguatamente i processi;l’approccio dettato dall’Activity Based Costing può sicuramente aiutare ascomporre i processi aziendali al fine di comprendere la complessità delbusiness, dopodiché l’azienda, seguendo un sano pragmatismo invece diideologie alla moda, deve saper prendere decisioni su quali strumentiinformativi possono essere i più efficienti ed efficaci rispetto alla propriadimensione._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 48
  49. 49. _________________________________________________________________________________Il controllo di gestione: un vademecum periniziarea cura di Angelo Saitta – Fiscalista e consulente del lavoroIl controllo di gestione è l’attività di guida e orientamento della gestione, ingrado di assicurare che le risorse economiche ed i fattori produttivi adisposizione dell’azienda siano impiegati in modo efficace ed efficientecoerentemente agli obiettivi prestabiliti. Il controllo di gestione è, quindi, unostrumento di monitoraggio e di valutazione; risponde ad esigenzeinformative interne e, non essendo obbligatorio per legge, è organizzato eutilizzato da ogni impresa nel modo più appropriato rispetto alla tipologia diattività svolta, allo stile direzionale del management.Obiettivi, strategie, valutazione, indicatori e report sono alcuni dei terminipiù comuni quando si parla controllo di gestione.Caratteristiche e strutturaIl controllo di gestione è spesso definito “contabilità direzionale”, poiché hacome destinatario il top management che utilizza le informazioni, le notizie egli elementi che il sistema fornisce quale ausilio al processo decisionale.Il controllo di gestione è una parte del sistema informativo aziendale. Idatabase e le applicazioni che permettono il calcolo degli indicatori el’elaborazione dei report sono alimentati da diversi sottosistemi aziendaliquali la contabilità analitica, il sistema di contabilità generale e dellecontabilità di supporto (magazzino, ordini, registri patrimonio etc.), ilsistema di gestione e valutazione del personale._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 49
  50. 50. _________________________________________________________________________________Una delle caratteristiche più importanti del sistema di controllo di gestione èla possibilità di riorganizzare i dati da una classificazione per natura ad unaper destinazione, evidenziando il ruolo dei singoli processi.I dati così raccolti permettono la costruzione dei report e degli indicatori chesono i principali strumenti di comunicazione valutazione delle performance.L’efficacia del controllo di gestione cresce se è affiancato da un processodi pianificazione degli obiettivi operativi e strategici, che tenga conto deiprincipi cui si ispira il sistema di rilevazione e valutazione dei risultati.I modelli di organizzazione del controllo di gestione possono ricondursi alleseguenti scuole: • Modello di Antony: si identificano tre livelli di controllo: il controllo strategico, in cui si individuano gli obiettivi generali, anche di medio e lungo periodo, e le risorse necessarie per conseguirli; il controllo direzionale, dove si delinea la programmazione dell’uso delle risorse e gli strumenti di controllo; il controllo operativo, che si occupa della verifica delle attività correnti._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 50
  51. 51. _________________________________________________________________________________ • Modello di Amigoni: si identificano le variabili che influenzano la struttura dei sistemi di controllo, avendo cura di individuare la complessità strutturale interna da quella esterna, evidenziano anche la tipologia di equilibrio (stabile, dinamico, discontinuo) che caratterizza il mercato di riferimento. • Modello ABC: si identificano quali oggetti di costo le attività e si misurano le risorse che assorbono per poi attribuirle ai prodotti/clienti. • Modello Balanced Score Card: si identificano quali prospettive di valutazione i risultati conseguiti dal punto di vista economico- finanziario, di soddisfazione del cliente, di miglioramento dei processi interni e della capacità di apprendimento e crescita.Le funzioniIl controllo di gestione in un’azienda modernamente organizzata crea edistribuisce informazioni, identificando in termini quantitativi e qualitativi latipologia e l’organizzazione dei dati che devono essere resi disponibili almanagement. Può essere utilizzato per: • determinare il costo di produzione del singolo bene/servizio: grazie al sistema di contabilità analitica che, scegliendo l’appropriato sistema di costing, attribuisce i costi diretti e i costi indiretti, è possibile quantificare il costo effettivo di ogni unità prodotta; • monitorare specifici settori o funzioni aziendali evidenziandone i margini positivi e negativi; il sistema di contabilità analitica può focalizzarsi sulla rilevazione dei risultati conseguiti dalle singole business unit, costruendo un piccolo bilancio di funzionamento e identificando il contributo di ciascuno nel processo di creazione del valore; • verificare l’andamento delle attività rispetto ai budget, per valutare gli scostamenti e le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi; attraverso gli indicatori è possibile evidenziare la percentuale di_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 51
  52. 52. _________________________________________________________________________________ raggiungimento degli obiettivi assegnati e la coerenza dei costi sostenuti con i budget fissati ad inizio anno; • evidenziare le responsabilità dei singoli manager: la costruzione di un sistema di reporting per area funzionale permette di associare le risorse assegnate per lo svolgimento delle singole attività ad ogni responsabile di processo permettendo la puntuale individuazione del nesso obiettivo risultato e facilitando il processo di valutazione; • costruire il sistema interno di valutazione e distribuzione dei premi di produttività: il tasso di raggiungimento degli obiettivi assegnati valutato attraverso gli indicatori può essere utilizzato come base per l’assegnazione dei premi di produttività; • valutare l’efficienza nell’allocazione delle risorse tra i processi/attività chiave: un sistema di costing, prescindendo dalla scelta del metodo di ripartizione, permette di individuare il margine di contribuzione finale per prodotto o per attività verificando quindi la capacità di generare profitto in ragione dei prezzi di vendita fissati attraverso un indice di efficienza economica. Gli indicatori di efficienza permettono, inoltre, di valutare sia l’efficienza strettamente produttiva attraverso la valutazione dell’incidenza degli scarti e degli sfridi sul valore totale delle materie prime impiegate sia l’efficienza tecnica dei macchinari attraverso il confronto tra tempo effettivo dedicato alla produzione in rapporto al tempo lavorato totale. • effettuare valutazioni di make or buy: conoscere la tipologia e il valore di costi assorbiti da una determinata tecnologia o da una determinata organizzazione dei fattori produttivi, permette di confrontarli quelli di un ipotetico contratto di outsourcing per valutare la soluzione più conveniente. È ad esempio possibile valutare se scegliere tra l’attivazione di un servizio mensa interno e l’erogazione dei buoni pasto._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 52
  53. 53. _________________________________________________________________________________I sistemi di costingIl sistema di controllo di gestione ha come fondamento l’identificazione, ilmonitoraggio e la valutazione, attraverso degli specifici indicatori, deirisultati conseguiti. L’attribuzione dei costi avviene attraverso diversemetodologie che si definiscono sistemi di costing. Questi sistemi affrontanoil tema dell’attribuzione dei costi seguendo due principali filosofie: lacostruzione di un sistema di oggetti/centri di costo oppure la costruzione diun activity based costing (ABC).I sistemi per oggetti/centri di costo evidenziano le strutture o le funzioniaziendali considerate rilevanti e procedono all’attribuzione dei costisostenuti dall’azienda. Tale attribuzione può avvenire scegliendo solo divalutare i costi diretti (sistemi di direct costing o variable costing) oppureattribuendo anche i costi indiretti (sistemi di full costing). I costi indiretti sonodistribuiti con l’utilizzo di driver.Il sistema ABC è una metodologia che calcolare il costo pieno di prodottoattraverso la determinazione dei costi delle attività. Si calcolano i costi diogni singola attività (produzione, logistica, vendita, approvvigionamento) esuccessivamente si assegnano ai prodotti e ai servizi sulla base delle attivitàche sono state necessarie per produrli. È un sistema molto articolato ecomplesso che però è fondamentale in casi di mercati profondamentecompetitivi e con margini di profitto ridotti.ConclusioniScegliere il sistema di controllo più appropriato non è semplice. Bisognavalutare la tipologia di azienda, il livello di accuratezza delle informazioni chesi ritengono necessarie, la modalità di raccolta ed organizzazione dei dati ela tempistica.I costi, sia economici sia organizzativi, legati all’implementazione di unospecifico software o di nuove procedure, svolgono un ruolo importantenella valutazione di fattibilità del progetto, che può orientarsi tra la scelta di_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 53
  54. 54. _________________________________________________________________________________un sistema proprietario, cioè completamente sviluppato con risorse ecompetenze interne, o di un sistema “chiavi in mano”.Questa ultima soluzione è offerta sotto forma di servizio di consulenza eimplementazione software cui si affiancano specifiche attività di tutoring e diformazione. In alcuni casi, avendo a disposizione un ERP le funzionalità delcontrollo di gestione sono già presenti nel software, ma si corre il rischio dirimanere vincolati al punto di vista del fornitore del sistema informativo.Vorrei sottolineare, però, che sia in caso di soluzioni proprietarie sia in casodi acquisto da un fornitore il cuore di un sistema di controllo di gestionerestano le persone ed è fondamentale individuare le giuste competenze chedeve avere il gruppo responsabile della funzione.Un buon controller deve avere sia una solida formazione in materia dicontabilità e di sistemi di programmazione e controllo sia una approfonditaconoscenza delle tecniche di raccolta ed elaborazione dei dati. Deve esserein grado di individuare i processi critici ed analizzare il nesso causale trastrategie ed azioni evidenziando gli scenari che le scelte possono originare.È importante che il controller non viva di definizioni dogmatiche e nonconsideri la struttura data al sistema di rilevazione e controllo come statica,ma anzi che continui a vivere l’azienda per affinare o modificare, dovenecessario, gli strumenti di monitoraggio e verifica, garantendo la coerenzatra il processo di pianificazione ed assegnazione degli obiettivi con le attivitàdi valutazione.La progettazione e l’implementazione di un sistema di controllo di gestionein un’azienda è un’esperienza professionale completa e particolarmentemotivante. Lo studio dei singoli processi e delle relazioni tra le diversefunzioni e attività permette di avere un punto di vista privilegiato sull’interaazienda presso cui si lavora. Le scelte della tipologia e della quantità diindicatori, poi, sono uno dei pochi momenti veramente creativi affidati alcontroller che può individuare e codificare l’informazione migliore, espressa_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 54
  55. 55. _________________________________________________________________________________nel modo più appropriato e con la tempistica più opportuna, a supporto delprocesso decisionale_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 3 - Luglio 2012 | 55

×