Controllo di gestione, finanza e strategia gen12

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Econtrolling rivista per controller: se vuoi partecipare al prosismo numero scrivi a redazione@b2corporate.com
In questo numero parliamo di budget, reporting, sistemi incentivanti, indebitamento finanziario, intelligenza emotiva.
E controlling january2012

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Controllo di gestione, finanza e strategia gen12

  1. 1. B2CORPORATE MAGAZINE B2 E-CONTROLLING La prima rivista di controlling scritta e creata dagli utenti Gennaio 2012Lo stato dell’arte nel reportinge nel budgetingpag.7I Sistemi incentivanticome motore di crescitapag.21L’Intelligenza emotivapag.37Indebitamento Finanziario: IN PRIMO PIANOnetto o lordo? Ristoranti pieni?pag.42 Si, i McDonald’s. Come reagire alla crisi con il controllo di gestione e l’efficienza produttiva. pag.4
  2. 2. _______________________________________________________________________________Note di pubblicazionePubblicato a Gennaio, 2012B2Corporate.com, ItalyNato nel Dicembre 2001, BCorporate distribuisce informazioni utili edinnovative rivolte a tutti i professionisti, consulenti e componenti delmondo delle PMI.Il nostro obbiettivo è supportare il lavoro della nostra community diprofessionisti con articoli, e-book, modelli, software ed altre risorsescritte e realizzate da professionisti di lunga e provata esperienza nei lorosettori.ISBN: NON DISPONIBILEVersione: N°1 Gennaio, 2012Questo E-Magazine non è coperto da DRM. Ogni copia è distribuitagratuitamente previa registrazione sul sito http://www.b2corporate.com_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 2
  3. 3. _______________________________________________________________________________SommarioRistoranti pieni? Si, i McDonald’s.Come reagire alla crisi con il controllo di gestione e l’efficienzaproduttiva.cura di Gabriele Candita - www.centrofinanzastudi.it ………………….……...……….pag. 4Lo stato dell’arte nel reporting e nel budgetinga cura di Giampaolo Calori e Nicoletta Perego - EULOGOS Consulenti di Direzione -www.eulogoscd.it ………………………………………………………………...…...…….pag. 7I Sistemi incentivanti come motore di crescitaa cura di Rossano Storti - Partner Progesa S.r.l. - www.progesa.com ………..….….pag.21L’Intelligenza emotivadi Emanuele Procopio – Controller ……………………………………………..…...…….pag.37Indebitamento Finanziario: netto o lordo?a cura del team di http://analisifondamentale.investireoggi.it ………………………..….pag.42_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 3
  4. 4. _______________________________________________________________________________Ristoranti pieni? Si, i McDonald’s.Come reagire alla crisi con il controllo digestione e l’efficienza produttiva.a cura di Gabriele Candita - www.centrofinanzastudi.itQualche settimana fa, scorrendo le notizie dell’agenzia Reuters, mi sonoimbattuto casualmente sui dati trimestrali di McDonald’s. Essendosegretamente innamorato della grande M gialla e del suo Big Mac, lanotizia mi ha incuriosito. Tanto più che accanto al suo nome, nel titolodell’articolo, ho ritrovato un’espressione che di questi tempi sembraessere un miraggio: “risultati oltre le attese”. I dati in effetti, sonostraordinari: ricavi per 7,17 mld di dollari, in aumento del 14% rispetto alfatturato del 3T 2010 (6,3 mld di dollari), vendite in crescita del 5% negliStati Uniti, del 4,4% in Europa, del 4,9% in Asia e del 3,4% in Africa… e iltitolo è ai massimi storici.Facciamo un passo indietro. A fine ottobre, in occasione del G20 diBruxelles, il nostro ormai ex primo ministro per tranquillizzare l’Europasulla situazione italiana, dissertava di aeroporti affollati e ristoranti pieni.Un’affermazione ricca di folclore, ma a ben vedere con pochi riscontristatistici. La realtà è ben diversa: attraversiamo una crisi epocale cheparte da lontano, che passa dai debiti dei paesi periferici perricomprendere l’intera architettura della governance Europea, troppodebole e sfilacciata per affrontare le sfide che il mercato le pone. E la crisiattuale si innesta in una situazione già da tempo deteriorata. Gli ultimi datiISTAT, aggiornati ad ottobre 2011, parlano di disoccupazione in crescita,_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 4
  5. 5. _______________________________________________________________________________all’8,3%, e disoccupazione giovanile ai massimi storici al livelloimpressionante del 29,3%. Le previsioni sul PIL italiano nei prossimi annisono costantemente riviste al ribasso e una recente review dell’OCSEprevede ormai un 2012 in piena recessione (-0,5%) e una disoccupazionein costante aumento, vista la manovra economica correttiva ancora infase di definizione.Non mi pare siano dati da economia in piena salute. Eppure in questasituazione drammatica esistono ancora delle isole felici dove il contestoattuale è un motivo di vantaggio competitivo. Mc Donald’s, nel suocampo, fa scuola, ma mi vengono in mente tanti nomi a livellointernazionale che in questi mesi stanno diffondendo dati di tutto rispetto,da IKEA (+4% fatturato Italia primi 9 mesi 2011) a Ryanair (utili in aumentodel 20% e passeggeri in aumento del 12%), tutte aziende queste chefanno del risparmio, della frugalità, del contenimento dei costi, elementiessenziali e distintivi del proprio business.Se, dunque, qualcuno in questi tempi riesce non solo a generare utili, maaddirittura ad accrescerli, può essere proprio questa la strada maestraper muoversi in un sistema economico che stenta a ripartire e che fafatica a tornare all’utile: l’efficienza operativa e il contenimento dei costi.L’Italia, un Paese composto tipicamente da piccole e medie imprese, incui la filosofia del controllo di gestione non è ancora saldamente radicata,può ancora beneficiare tanto da una rinnovata attenzione su questi temi.Oggi più che mai diventa centrale il concetto di efficienza, intesonell’accezione più comune di rapporto ottimale tra risorse impiegate erisultato raggiunto: ridurre il numeratore di questo rapporto a parità diobiettivi significherà poter aumentare la redditività delle vendite o anche esoprattutto essere in grado di operare significative riduzioni dei prezzi finalidi vendita, mantenendo una redditività adeguata in un contesto dimercato in cui gli operatori si confrontano soprattutto sul parametroprezzo. Facile a dirsi, certo. Ma nel concreto le aziende italiane fanno benpoco per conoscere e controllare i propri fattori di costo, motivo per cuialcuni piccoli interventi potrebbero comportare sostanziali benefici. Glistrumenti sono tanti e vari, dai software dedicati alle figure professionali_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 5
  6. 6. _______________________________________________________________________________ad hoc, quali ad esempio i controller aziendali (cfr. l’articolo "ProfessioneController: Intervista a Roberto Innocenti"). E’ però fondamentalecambiare il modo di concepire l’impresa, aggiungendo quel giusto livellodi sofisticazione che può semplificare la vita di un’azienda. In sintesi,l’equazione “so fare, dunque imprendo”, dovrebbe essere rimpiazzatadalla seguente: “so fare, so amministrare, dunque imprendo”.Tornando al tema da cui prendevo spunto, mi sono chiesto infine comeconciliare i dati di una crisi senza precedenti con la visione idilliaca delnostro ex premier e ho avuto una sconcertante visione: Berlusconimangerà mica al Mc Donald’s?!_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 6
  7. 7. _______________________________________________________________________________Lo stato dell’arte nel reporting e nelbudgetinga cura di Giampaolo Calori e Nicoletta Perego - EULOGOS Consulenti di Direzione -www.eulogoscd.it1. La situazione attuale sulla pianificazioneI responsabili dell’area amministrativa-finanziaria devono avere lapossibilità di analizzare rapidamente la situazione aziendale, con laflessibilità di poter testare e valutare l’effetto dei principali fattori chedeterminano i risultati. E’ quindi necessaria la possibilità di rivedere “alvolo” i bilanci ed i report di periodi precedenti, aggiungere o rimuovereconti o cambiare le ipotesi di budget con la massima semplicità possibile.Frequentemente la profondità di analisi è limitata dagli strumentiinformatici utilizzati, che riducono il tempo a disposizione per raggiungereuna maggior consapevolezza sui risultati: il processo è infatti spessorallentato dalle difficoltà di raccolta e validazione dei dati, perché il“workflow” non è sufficientemente guidato dagli strumenti utilizzati.Il mantenimento dell’integrità dei dati e la facilità del loro controllo sonoaltri due fattori molto impegnativi per la realizzazione del processo dipianificazione secondo le “best practices”: infatti, se le funzioni aziendalicoinvolte perdono la padronanza dei dati che forniscono si ha comeeffetto un decadimento della credibilità dei risultati ed un robusto sprecodi tempo dei controllers, impegnati nella ricerca di differenze e di errori.In queste situazioni il processo di budget, anzichè essere un fatto positivoche stimola ed orienta le persone, diventa causa di angoscia e didemotivazione._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 7
  8. 8. _______________________________________________________________________________La soluzione di questi problemi può effettivamente diventare un vantaggiocompetitivo, perché consente all’azienda di usare al meglio le risorse cheha a disposizione, indirizzandone un uso pianificato e migliorando il “giocodi squadra”.2. Lo stato dell’arte nel reportingLa capacità di generare reports puntuali ed accurati della situazioneaziendale è una componente fondamentale nella gestione di un business,sia perché permette di orientare correttamente le scelte del management,sia perché viene frequentemente richiesto da una parte importante deiportatori degli interessi aziendali - quali azionisti, finanziatori, clienti,fornitori, autorità di controllo, ecc. -, che sono al di fuori dei confinidell’organizzazione.Non sempre si riesce a soddisfare in modo semplice questi fabbisogniinformativi, perché i dettagli sono spesso numerosi e l’attività di raccolta econsolidamento dei dati è frequentemente realizzata con strumenti cherichiedono un elevato intervento manuale. Tuttavia le aziende si rendonoconto che le carenze nel reporting si riflettono in minore capacità dipianificazione e, potenzialmente, in ritardo nella comprensione deimutamenti del business. Il vecchio adagio “garbage in, garbage out” èdiventato un luogo comune che vuole rappresentare l’inefficienza nellagestione delle informazioni: è tuttavia un dato di fatto che i controllers dimolte aziende dedicano la quasi totalità del tempo alla preparazione deireport, lasciando poco spazio all’analisi dei risultati ed alla pianificazionedelle azioni di correzione o consolidamento.Ancora una volta, buona parte dell’effetto negativo è generato da unainsufficiente strutturazione dei sistemi informatici: non sempre infatti essievolvono con la crescita aziendale o con il presentarsi di eventi chemutano radicalmente le necessità di rappresentazione dei risultati, qualil’ingresso in nuovi business, il cambiamento di compagine aziendale,l’internazionalizzazione, ecc. . Il largo uso di fogli elettronici, ad esempio,_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 8
  9. 9. _______________________________________________________________________________consente di avere una grande flessibilità nella generazione dei report, siadi tipo economico-finanziario sia di tipo operativo: questa scelta può peròrivelarsi una lama a doppio taglio, perché l’aggiornamento dei dati e laverifica della loro consistenza, se i fogli elettronici non sono integrati in unsistema più completo, può richiedere così tanto tempo e attenzione daannullare i benefici conseguenti alla facilità d’uso. Gli strumentispecialistici del reporting consentono inoltre di avere nativamente adisposizione alcune funzionalità - quali i consolidamenti, le allocazioniautomatizzate di costi e ricavi o la gestione di strutture gerarchiche – lacui creazione nei fogli elettronici è tutt’altro che banale.Un sistema completo di misurazione delle performance deve averel’obiettivo di indirizzare le persone verso il miglioramento dei drivers piùinfluenti sui risultati e di consentire loro tempi rapidi di reazione quando lasituazione aziendale non è allineata con le aspettative. Al di sotto diquesto “primo livello” di segnalazione, deve tuttavia esserci il dettagliocompleto delle informazioni, necessarie per gli approfondimenti ed icoinvolgimento delle varie funzioni aziendali.Le caratteristiche che un sistema di reporting deve possedere, per essereadeguato a soddisfare queste necessità e per consentire un buon ritornosull’investimento, possono essere individuate sulla base di:Generazione report. La possibilità di strutturare report finanziari edoperativi in ogni punto del processo di business, in modo distribuito, è unrequisito indispensabile per lo strumento di reporting, soprattutto inconsiderazione della velocità con cui mutano le esigenze informative alvariare delle condizioni del business. La disponibilità di schemi predefinitidi report non solo consente di risparmiare tempo nella loropredisposizione, ma diventa una necessità per la standardizzazioneaziendale; all’interno di questo tema possiamo identificare quattrocategorie principali di report: • Economico – finanziario: il package completo riguarda Conti Economici e Stati Patrimoniali consuntivi, prospetti dei Flussi di_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 9
  10. 10. _______________________________________________________________________________ Cassa e schemi di riclassificazione pro-forma, a diversi livelli di dettaglio in funzione del destinatario delle informazioni. • Operativo: la visualizzazione dello “stato di salute” dell’organizzazione richiede la disponibilità anche di informazioni relative ai processi di business, la cui traduzione in dati economici non è evidente nei report della prima categoria, quali l’efficienza nella produzione dei beni o dei servizi o l’efficacia con cui si risponde alle sollecitazioni dei clienti. • Transazionale: le viste di dettaglio sui dati delle transazioni che costituiscono i mattoni elementari dell’operatività (ordini, bolle, fatture, ordini di produzione, ecc.) consentono di verificare errori e anomalie o di approfondire i dati di sintesi contenuti nei report di primo livello. • Ad Hoc: la navigazione multidimensionale dei report consente di realizzare “al volo” analisi di dettaglio, per capire l’origine dei risultati: lo “slicing and dicing”, il drill-up, drill-down, o drill-through sono caratteristiche che consentono questi approfondimenti sia sui grafici che sulle tabelle.Coinvolgimento degli utenti e sicurezza. Prodotti di troppo difficileapprendimento sono spesso rifiutati dagli utilizzatori finali, perché ilprocesso di calcolo sfugge dal loro controllo: la loro adozione ha comeunico effetto il ritorno al foglio elettronico. Interfacce grafiche simili aquelle già in uso in azienda per la produttività individuale e per i sistemioperativi favoriscono invece il buon accoglimento dello strumento,smorzando la curva di apprendimento.Un secondo elemento importante di coinvolgimento è la possibilità didistribuire i report senza la necessità di stampare carta né di inviaremessaggi di posta elettronica manuali: la disponibilità di uno schedulatoreconsente di far arrivare ad ogni utente i report di propria competenza neitempi corretti, evitando che chi ha la responsabilità di generarli debbagestire una to-do list dedicata.Un terzo elemento, strettamente collegato, è quello che riguarda lasicurezza di accesso alle fasi del processo: il livello di protezione degli_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 10
  11. 11. _______________________________________________________________________________utenti deve essere gestito in modo centralizzato ed uno strumento di“workflow” deve memorizzare e segnalare l’intervento di ciascuno, infunzione delle fasi di inserimento dei dati e di calcolo a cui si è autorizzati.Alcune informazioni aziendali sono di competenza limitata all’interno oall’esterno dell’organizzazione. Uno dei talloni di Achille dei fogli elettroniciè la relativa semplicità con cui le informazioni possono essere copiateanche da fogli protetti: la flessibilità per un utente di modificare le propriecredenziali di accesso al sistema di reporting è necessaria, ma questefunzionalità devono essere controllate dal personale IT in modo dagarantire che le informazioni non finiscano nelle mani sbagliate.La flessibilità e la scalabilità del sistema devono essere garantitecentralmente e non essere aggiustate dall’utilizzo che ne fanno gli utenti.Integrazione. Le informazioni oggetto di reporting sono frequentementeoriginate da vari sistemi informativi: ciò è tanto più vero quanto più siallarga il confine dai dati economico-finanziari, che risiedono normalmentenel sistema “contabile”, a quelli di tipo operativo, che richiedonol’intervento del sistema di fatturazione per quanto riguarda le vendite, delsistema del personale per quanto riguarda il costo del lavoro, del sistemadi magazzino per quanto riguarda la produzione, e così via.La costruzione di un sistema di reporting aziendale richiede quindi che lostrumento dedicato abbia la capacità di recuperare i dati da tutte le fontinecessarie, in riferimento sia alle anagrafiche (prodotti, clienti, agenti, ecc.)sia ai dati delle transazioni. Affinché queste possibilità di integrazione econsolidamento dei dati siano effettivamente utilizzabili è necessario che ilprocesso sia guidato da un’interfaccia utente di semplice comprensione esviluppata con menù guidati: la disponibilità di un collegamento diretto aifile di testo e di foglio elettronico ed il supporto agli standard diconnettività (ODBC, OLEDB, ecc.) riducono al minimo la necessità delcoinvolgimento del personale IT, al di là della prima fase di installazione esetup.Ciò può consentire un più rapido adattamento del reporting alle necessitàinformative evidenziate dagli uomini di business._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 11
  12. 12. _______________________________________________________________________________Audit del processo. La possibilità di registrare, controllare, rivedereed approvare le fasi di un processo aziendale è diventata un requisitofondamentale per le aziende che operano seguendo gli standard dellecertificazioni di qualità, sicurezza o privacy e, ancor di più, per quelle cheoperano in settori regolamentati da autorità centrali. Il processo direporting non fa eccezione: è quindi importante che il software utilizzatofornisca gli strumenti per controllare ed approvare i formati dei report,tenere traccia delle modifiche effettuate, consentendo anche dicommentare il motivo dei cambiamenti, e indirizzare il flusso delle attivitàdegli utenti che partecipano al processo stesso. Molto utile, in questicasi, è la disponibilità di un file di “log”, in cui sono elencate in modotemporalmente sequenziale tutte le attività svolte, sia originatedall’intervento umano sia generate automaticamente dallo schedulatore.3. Best practises nel budgetingLe attività di budgeting e di pianificazione sono usualmente considerateimportanti in azienda, ma spesso sono trascurate per le difficoltàoperative che si incontrano nel confrontarsi con i vincoli impostidall’organizzazione; gli strumenti, le persone ed i processi coinvolti inqueste attività devono essere pienamente supportati affinché si manifestiuna comprensione completa dell’indirizzo aziendale.Lo strumento più frequentemente utilizzato per la realizzazione di questeattività è il foglio elettronico: sebbene esso garantisca grande flessibilità evelocità nella manipolazione e nel trattamento dei dati, i risultati che essoproduce sono da considerarsi di “uso personale”. Affinché diventi unostrumento affidabile ed orientato alla collaborazione è necessario chevenga integrato all’interno di un ambiente più robusto e articolato, conl’utilizzo di database e di procedure più strettamente formalizzate: inquesto caso il foglio elettronico diventa l’”interfaccia” dell’utente con ilsistema, lasciando ad altri strumenti i compiti di sviluppo dei calcoli e dimantenimento dell’integrità dei dati._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 12
  13. 13. _______________________________________________________________________________L’applicazione delle metodologie e degli strumenti di budget trovano unprerequisito nel fatto che gli obiettivi devono essere realizzabili emisurabili. Nella definizione del processo di pianificazione, la fissazione diobiettivi difficilmente raggiungibili e/o la mancanza di controllo “oggettivo”su quanto viene realizzato costituiscono fattori destabilizzanti, cheportano all’insuccesso dell’iniziativa.I passi che conducono ad un percorso virtuoso possono essere cosìriepilogati:Identificazione dell’infrastruttura. La comprensione dei fattoristrutturali che stanno alla base dell’attività aziendale e ne determinano irisultati è indispensabile per un efficace processo di pianificazione.Una buona partenza richiede quindi la conoscenza della capacità e delleattitudini delle persone coinvolte, in modo da poter assegnare compiti eresponsabilità in modo adeguato; i dipendenti con maggiore esperienzasulle singole attività e sui processi trasversali alle funzioni aziendali offronomaggiori garanzie di stabilità alle fasi di pianificazione.Assegnate le responsabilità, il passo successivo è quello di fornire glistrumenti adeguati per poter svolgere i compiti. Non va trascuratol’aspetto della comunicazione e della documentazione delle attività svolte:le risorse dedicate a questi aspetti sono un investimento indispensabileper la diffusione del know-how in azienda e per limitare la dipendenzadalle persone chiave, che gestiscono la ownership dei processi.L’utilizzo di strumenti adeguati consente di risparmiare temponell’esecuzione del processo e di avere, di conseguenza, maggiorpossibilità di approfondire l’analisi delle ipotesi e dei risultati.Definizione del processo di budget. Il processo di budgeting non èun’attività “una tantum”, perchè viene svolta tutti gli anni e richiedeinterventi di riprogrammazione e forecasting anche più volte in ogniesercizio; per questo occorre evitare la tentazione di tralasciare laformalizzazione della sequenza delle attività da svolgere, nella speranza dirisparmiare tempo. E’ invece necessario predisporre l’adeguata_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 13
  14. 14. _______________________________________________________________________________documentazione del processo, sia per successive verifiche sia perpreparare il terreno ai budget futuri: in queste fasi il controller deveragionare come un project manager ed utilizzare le stesse tecniche digestione (diagrammi di Gantt, percorsi critici, Pert, ecc.), in modo dadefinire: Indicatori  di   Analisi  di   Date  di  scadenza   Obie.vi   Risorse   performance   rischio  Il flusso del processo di budget può essere schematizzato in quattro fasitemporalmente successive, così come evidenziato di seguito: definizionedegli obiettivi, creazione del modello e preparazione della prima versionedei dati in base ai trend storici, controllo dei dati e realizzazione delcalcolo, revisione e finalizzazione del budget. TAVOLA 1: Flusso del processo di budget_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 14
  15. 15. _______________________________________________________________________________Selezione del software. Non sempre la scelta di sviluppo del budgetcon fogli elettronici è la soluzione migliore; al crescere della dimensioneaziendale, sempre più si ricercano applicativi in grado di garantireefficienza, accuratezza e consistenza dei dati, indipendentemente dalla“buona volontà” di coloro che elaborano le informazioni. I pacchettispecialistici di pianificazione contengono una serie di funzionalità checonsentono lo sviluppo di calcoli altrimenti molto laboriosi, qualil’importazione di dati esterni, la distribuzione sulle dimensioni, l’allocazionedegli overheads, i forecast basati su dati esistenti, i forecast infrannuali, iconsolidamenti, ecc. .Un pacchetto di questo tipo può essere anche il componentefondamentale per la misurazione delle performances aziendali aconsuntivo e lo strumento di automazione delle analisi economico-finanziarie di Business Intelligence.Definizione del livello di approfondimento. La scelta del livello didettaglio da attribuire ai dati di budget è estremamente importante per ilsistema di pianificazione: un eccessivo livello di approfondimento puòessere causa di inefficienza, mentre una previsione troppo sintetica puòprivare il controllo delle informazioni per esercitare la propria funzione. Iltempo speso per mettere a punto dettagli “inutili” può essere utilizzatomeglio: anche la qualità del dato può risentirne, perché è spesso piùsignificativo stimare un valore complessivo, assorbendo le varianzeall’interno del totale, piuttosto che sommare una serie di valori valutatisingolarmente, cumulando tutte le possibilità di errore. Frequentemente ilsistema di budget ha un piano dei conti differente da quello dellacontabilità generale ed analitica; solo quando quest’ultimo è moltosintetico può esserci una sovrapposizione. Ciò significa che in molti casi ènecessario identificare il livello in cui le due strutture possono essere reseconfrontabili: la scelta dipende dal grado di dettaglio con cui si voglionoanalizzare gli scostamenti a consuntivo, per dar luogo a misure di_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 15
  16. 16. _______________________________________________________________________________correzione. Naturalmente tale livello può essere differente per le varienature di costo e di ricavo che compongono il Conto Economico.Analogo ragionamento può essere fatto per tutte le altre dimensioni dianalisi differenti dal piano dei conti, quali il prodotto/servizio, la rete divendita, i centri di responsabilità organizzativa, i settori di clientela, ecc.La semplificazione delle strutture di analisi aiuta dapprima il controller e,successivamente, gli uomini di business a concentrarsi su un limitatonumero di indicatori di performance, che frequentemente sono sufficientiper il governo dei fatti aziendali rilevanti.Definizione degli indicatori di performance. La quantificazionedegli obiettivi da raggiungere è una premessa fondamentale per verificarel’efficacia della strategia stabilita da una organizzazione: essi possonoriguardare sia la sfera economico-finanziaria, coinvolgendo valori assolutidelle grandezze o indici che le mettono in confronto, sia quella piùdirettamente operativa, relativamente ad aspetti quali la customer care,l’efficienza dei processi, la qualità, ecc. .Coerentemente con la “best practise” vista in precedenza, la costruzionedegli indicatori deve puntare al livello di dettaglio dei drivers che guidanola fase di pianificazione o a livelli ancora più sintetici: tabelle e graficitroppo analitici possono infatti generare confusione sui risultati, invece diindirizzare l’attenzione allo stato del business e al suo controllo.Analogamente sono da evitare indicazioni di carattere generico, che nonpossono essere misurabili in modo “oggettivo”, almeno secondo unadefinizione interna aziendale, anche se non universalmente riconosciuta.Alcuni indicatori sono di uso comune per tutte le aziende, mentre altrisono specifici del settore in cui l’organizzazione opera: in linea di principio,gli indicatori economico-finanziari sono quelli di carattere più generale,mentre quelli operativi dipendono maggiormente dalle specificità delsettore. In realtà, anche i primi possono variare sensibilmente da aziendaad azienda: in ambito industriale, ad esempio, possono aver maggioresignificato indicatori che evidenziano i margini operativi del ContoEconomico e l’impiego di capitale fisso nello Stato Patrimoniale, mentre inambito commerciale ha più senso puntare a margini di contribuzione e_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 16
  17. 17. _______________________________________________________________________________indici di controllo del capitale circolante e nel settore finanziario risultanoinvece più interessanti i margini di interesse e di intermediazione e laconsistenza dei fondi verso i rischi.La definizione degli indicatori deve essere comunicata a tutte le funzioniaziendali coinvolte nel processo di pianificazione e controllo, indicandochiaramente i metodi con cui sono calcolati ed i valori di target daraggiungere. Ciò consente di evitare equivoci e di sollecitare le personeverso obiettivi comuni e condivisi.Integrazione delle persone in un processo collaborativo. Lamessa a punto di un processo di budget adeguato richiede ilcoinvolgimento di persone a vari livelli dell’organizzazione: il topmanagement fissa la strategia e gli obiettivi di fondo, il middlemanagement cura gli aspetti di implementazione del piano e gli organi distaff si occupano di fornire le informazioni necessarie e di controllare lacoerenza delle scelte quantitative realizzate dagli operativi. Perraggiungere questo scopo è difficile ipotizzare una semplice trasmissionedi documenti, anche utilizzando strumenti di collaborazione elettronica:appare indispensabile prevedere riunioni di confronto e di feedback, nelrispetto dei tempi fissati per la generazione del piano. Gli sviluppi delsoftware relativo alla gestione dei contenuti (Content Management) ed airelativi portali può essere di supporto, fornendo strumenti di facileimplementazione e pronti all’uso per la gestione di forum di discussione,surveys e versionamento dei documenti di progetto.Adeguatezza e rispetto dei tempi. Una durata eccessiva del ciclo disviluppo del budget, oltre a portare ad uno spreco di tempo delle risorseumane, comporta la perdita di significatività dei dati di riferimento dalconsuntivo. Una chiara definizione del piano strategico e degli indicatori diperformance ed un utilizzo efficiente dei supporti tecnologici puòconsentire lo sviluppo del processo di budget in uno-due mesi: in questocaso, la partenza delle attività può essere sufficientemente prossima allaconclusione dell’anno in corso in modo da consentire una correttavalutazione della situazione aziendale._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 17
  18. 18. _______________________________________________________________________________Allineamento del Budget ai piani a medio termine. E’ importanteche l’operatività quotidiana supporti il budget per assicurare che gli sforzidi pianificazione siano aderenti ai vari livelli dell’organizzazione. Alcuneaziende estendono questa “best practise” al piano strategico, facendo inmodo che sia condiviso dal top management fino ai livelli intermedidell’organizzazione. Ciò può voler dire, ad esempio, che il controllertraduce gli obiettivi di piano in obiettivi per le funzioni aziendali, in driverper i costi, in target per le incentivazioni. I manager di funzione utilizzanoquindi questi valori per orientare le proprie scelte operative.I passi successivi per l’allineamento dei due livelli consiste nel mettere inevidenza e documentare le attività svolte: ciò consente di rendere piùefficace la fase di valutazione degli scostamenti a consuntivo e di valutarela portata delle scelte strategiche.Adeguamento delle risorse agli obiettivi ed alla strategia. L’usodi strumenti di Business Intelligence indirizza il managementnell’identificazione di opportunità e rischi nelle aree di attività: ciòconsente una più efficiente allocazione delle risorse, che dà priorità aiprogetti più significativi per il raggiungimento degli obiettivi. Metodologie dirappresentazione quali il dashboarding, lo sviluppo di scorecards, el’analisi what-ifaiutano a rappresentare i risultati in modo più significativo.Attenzione alle variazioni di scenario. Nelle aziende allineate alle“best practises” il processo di pianificazione può adattarsi in tempi brevialle variazioni indotte dall’ambiente di mercato: ciò consente di avere piùrapidamente nuove analisi dei dati e di garantire maggiore confidenza neirisultati. La capacità di rispondere in tempi brevi alle variazioni di mercato,di analizzarne i dati e di consolidarne gli effetti costituiscono unapremessa indispensabile per condurre una azienda in modo efficiente. Leprincipali metodologie per sviluppare processi flessibili di pianificazioneriguardano: • Riprevisione mensile. La flessibilità di poter rivedere mensilmente i dati ed i processi di calcolo che conducono ai risultati è importante_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 18
  19. 19. _______________________________________________________________________________ soprattutto in condizioni di mercato instabili o fortemente variabili. Un re-forecasting frequente mette a fuoco la motivazione delle persone sui drivers più importanti che determinano la performance. • RollingForecast. Uno dei limiti principali del budget “tradizionale” è quello di adeguarsi in modo totale alle scadenze imposte dalle esigenze civilistiche e fiscali: l’orizzonte di pianificazione va quindi via via riducendosi man mano che i mesi vengono consuntivati. Il modo migliore di gestire un piano è invece quello di avere sempre un orizzonte temporale futuro costante, in modo da riflettere costantemente le variazioni di mercato e di risultato aziendale che via via si manifestano. Questo modo di lavorare è chiaramente più impegnativo, soprattutto se affrontato con strumenti inefficienti, ma consente di far realizzare alle persone che il funzionamento di un’azienda è un divenire continuo e non un processo “a blocchi”. Lo sviluppo di un budget “rolling” induce il management ad una costante visione in avanti e consente di avere più tempo per predisporre azioni correttive al mutamento degli scenari o della strategia aziendale. • Analisi what-if.La possibilità di generare vari set di ipotesi riguardo alle variabili che costituiscono i drivers del business è molto utile perchè consente di analizzare i risultati in modo più consapevole e di operare quindi scelte migliori. La verifica dell’impatto di scenari alternativi non è infatti una perdita di tempo quando i dati sono facilmente aggiornabili ed è immediato ricalcolare le tendenze che risultano dalle ipotesi considerate.La barriera all’utilizzo di queste metodologie è frequentemente causatadagli strumenti utilizzati per lo sviluppo del budget, sia perchè non neprevedono la realizzazione, sia perchè la rendono troppo complicata, siaperché non sono in grado di strutturarla in modo da garantire l’affidabilitàdei risultati. Di queste valutazioni bisogna dunque tener conto al momentodella selezione del software._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 19
  20. 20. _______________________________________________________________________________Supporto al progetto. Dopo che il budget è stato approvato, ènecessario sviluppare un supporto per tenere vivo il progetto e garantirneadeguata manutenzione, riducendo le possibilità di fallimentodell’iniziativa. Anche in questo caso, strumenti di groupware (dallabanale posta elettronica al più sofisticato utilizzo di un sistema di gestionedei contenuti, con newsletters e “bacheche elettroniche”) consentono direndere visibile l’adesione al progetto, di condividere le informazioni e dicomunicare nuove idee. Il ciclo di supporto prevede quattro attività,secondo quanto riportato nella tavola seguente: la fase di feedback, in cuisi creano le condizioni affinché i partecipanti al progetto possanomanifestare le proprie idee od esigenze informative, la fase di analisi, incui si possono individuare soluzioni ai fabbisogni proposti, la fase di test,in cui si verifica l’impatti di implementazioni del progetto, e la fase dirisoluzione, in cui le innovazioni vengono messe in produzionenell’ambiente operativo. Feedback   Risoluzione   Analisi   Test   TAVOLA 2 – Flusso di attività a supporto del progetto_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 20
  21. 21. _______________________________________________________________________________I Sistemi Incentivanti come motore di crescitaa cura di di Rossano Storti Partner Progesa S.r.l. - www.progesa.comL’attuale contesto competitivo e la crisi economica in atto richiedono unallineamento urgente tra gli obiettivi delle imprese e l’operatività quotidianadei singoli individui impegnati nelle diverse funzioni aziendali.I risultati aziendali dipendono sia dalle decisioni prese dalla direzione (intermini di strategie di marketing, linee prodotto, nuovi investimenti..), siadall’operato di ciascuna risorsa dell’azienda, che lavora e agisce in modointrinsecamente legato ad altre risorse.Diviene quindi fondamentale che il lavoro di ogni singolo operatore siaindirizzato verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali e nellarealizzazione pratica delle strategie definite dalla direzione ( oggi, più chemai, occorre che tutti “remino” nella stessa direzione).L’impostazione di un modello di Sistema Premiante deve essere in gradodi stabilire una relazione diretta tra le strategie aziendali e ilcomportamento delle aree operative.Solo in questo modo è possibile:1. comunicare e condividere gli obiettivi aziendali2. creare un unico modello di controllo aziendale delle performances3. allineare la componente retributiva variabile ai risultati effettivi raggiuntidall’aziendaIl processo di creazione di un Sistema Incentivante richiede una serie dipassaggi metodologici e tecnici che consentono l’individuazione degliindicatori (KPI) opportuni e certificati e di gestire in modo efficiente losviluppo successivo del modello._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 21
  22. 22. _______________________________________________________________________________I Sistemi IncentivantiQuando si affronta il tema dei Sistemi Incentivanti o, in genere, dellaRetribuzione Variabile, è necessario, innanzitutto, distinguere due macro-aree di analisi.La prima fa riferimento alle forme di retribuzione variabile che vengonostabilite contrattualmente tra il datore di lavoro e il dipendente in sede dicontrattazione iniziale o successiva. In tali casi si configura un importocomplessivo come risultante di due forme di retribuzione (fissa e variabile).La seconda area, invece, fa riferimento ai casi in cui vengono stabiliti ecorrisposti dei premi di produttività (tipicamente a fine esercizio) allatotalità dei dipendenti/collaboratori o ad una parte di questi, sulla base dimeccanismi di volta in volta stabiliti.Solitamente, la procedura che viene seguita all’interno delle aziende (inparticolar modo nelle PMI), prevede lo stanziamento a fine periodo di unasomma, stabilita in funzione dell’andamento economico dell’esercizioprecedente, che viene erogata a determinati soggetti in funzione diparametri predefiniti piuttosto che (molto più frequentemente) in funzionedi valutazioni soggettive da parte dell’imprenditore o della direzionegenerale.In questo contributo ci occuperemo di questa seconda tipologia diretribuzione variabile e cercheremo di delineare un modello diapplicazione efficace, sia dal punto di vista metodologico che dal punto divistadegli effetti “motivazionali”.L’impostazione e la realizzazione di un Sistema Incentivante (SI)rappresenta, all’interno delle imprese, uno dei momenti più delicati ecomplessi, in quanto:> coinvolge diverse funzioni aziendali (ufficio personale, controllo digestione, direzione o proprietà e responsabili di funzione)_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 22
  23. 23. _______________________________________________________________________________> influisce sui meccanismi retributivi e di motivazione del personalecoinvolto> spesso mette in discussione i meccanismi precedenti di distribuzionedei premi che nascono frequentemente da valutazioni soggettive e dastime ex-post delle risorse disponibili.Se ci allontaniamo dall’ambito delle Risorse Umane e consideriamo i SIcome parte di un modello integrato di Performance Managementpossiamo collocare i meccanismi di determinazione dei premi all’internodelle metodologie di Management by Objectives (Mbo) e della valutazionedel personale basata sui risultati raggiunti a fronte di obiettivi prestabiliti.La Gestione per Obiettivi, descritta nel 1954 da Peter Drucker nel suolibro “The practice of Management”, si basa sulla definizione di obiettivigenerali e personali, sulla verifica del loro grado di raggiungimento,sull’analisi delle cause degli scostamenti e sulla responsabilizzazione deisingoli soggetti (sia di line che di staff) in merito al conseguimento deirisultati prefissati (orientamento al risultato).L’implementazione di un Sistema Incentivante basato su principi di“gestione per obiettivi” non può prescindere dalla presenza di un sistemastrutturato di Controllo della Gestione che funga da collettore tra ladefinizione degli obiettivi, la loro misurazione e la gestione dell’interomodello.Le basi sulle quali si poggia un efficace SI sono spesso riconducibili allearee del Controllo Qualità e dei sistemi di BalancedScorecard/Pannelli diControllo Direzionali dove sono presenti logiche legate agli indicatori diperformances (KPI), che possono sintetizzare in modo “naturale”l’andamento dell’azienda sia nel suo complesso che nei singoli processi digestione._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 23
  24. 24. _______________________________________________________________________________La modellazione del Sistema IncentivanteLa procedura di costruzione di un modello di incentivazione parte dallaconsiderazione di quattro aspetti fondamentali:1. Obiettivi del sistemaQuali sono gli obiettivi che vogliamo raggiungere attraverso la costruzionedi un SI2. Requisiti del sistema Quali sono i presupposti perché un SI possa raggiungere gli obiettiviprefissati3. Pericoli del sistemaQuali inconvenienti posso scaturire da un SI impostato non correttamente4. Tipologie del sistemaQuali diverse soluzioni possiamo adottareGli obiettiviL’impostazione di un SI nasce tipicamente per il raggiungimento di treobiettivi:a. Agire sulla componente motivazionaleLo strumento dell’incentivo dovrebbe influire sui comportamenti“produttivi” delle risorse coinvolte attraverso la spinta al raggiungimentodegli obiettivi assegnati.b. Allineare l’organizzazione alle strategie aziendaliL’allineamento tra gli obiettivi aziendali, espressi in forma chiara emisurabile, e la componente varabile della retribuzione consente di porrel’organizzazione sulla stessa direzione strategica.L’individuazione di obiettivi aziendali condivisi e la loro comunicazione aidiversi livelli della struttura organizzativa, consentono di migliorare il gradodi “partecipazione” delle risorse, soprattutto in fasi di cambiamentistrategici rilevanti.c. Rendere variabile una parte dei costi del personale_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 24
  25. 25. _______________________________________________________________________________Il sistema incentivante consente di superare i meccanismi di aumentoretributivo legati esclusivamente a logiche di anzianità/gerarchia epermette di correlare maggiormente l’andamento dei costi del personalealle performances aziendali.I requisitiI parametri da rispettare nella realizzazione di un sistema incentivantepossono essere riassunti in cinque principi (5S):a. SistemicoIl sistema dovrebbe coinvolgere tutte le risorse aziendali. L’esclusione dialcuni dipendenti/collaboratori dovrebbe essere valutata attentamente emotivata.b. SelettivoIl sistema deve essere in grado di misurare e premiare i differenticontributi apportati dalle singole risorse aziendali. Un sistemaeccessivamente “generale” rischia di non svolgere la funzione di stimolomotivazionale.c. SostenibileIl sistema deve essere reversibile (nessun premio al mancatoraggiungimento degli obiettivi) e l’aumento del costo del personale devetrovare i fondi necessari nelle performances complessive aziendali.d. SignificativoLe risorse economiche destinate alla parte variabile devono esseresufficienti a rendere “appetibile” la componente incentivante.e. StrategicoIl sistema deve essere basato su parametri e indicatori (KPI) che legano leperformances aziendali ai comportamenti delle risorse coinvolte._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 25
  26. 26. _______________________________________________________________________________I pericoliNella definizione di un SI è fondamentale tenere in considerazione alcunieffetti negativi che possono mettere in discussione le fondamenta deimeccanismi di partecipazione.In particolare, una mancata correlazione tra obiettivi e responsabilità puòcausare una sentimento di impotenza e di “ingiustizia” . E’ fondamentalequindi che le risorse siano ritenute responsabili degli aspetti che possoeffettivamente controllare.E’ necessario inoltre prestare attenzione ai rischi di comportamentiindividualistici e competitivi che possono nascere da metodologie legateesclusivamente ai comportamenti dei singoli.Infine, è importante che il modello sia “certificato” e condiviso al fine diottenere un clima di certezza e di fiducia nei meccanismi impostati.Le tipologieI SI possono essere distinti in funzione della natura del premio e in base aiparametri di funzionamento.Sotto il profilo della natura del premio si distinguono:a. Premi economiciBonus, Stock Opzions, Retribuzioni variabilib. BenefitsAssicurazioni, Autovettura, Cellulare, PC, Coperture mediche, Abitazionec. Ambiente di lavoroApprendimento e formazione, Carriera e LeadershipNel seguito di questo contributo ci occuperemo esclusivamente dei SIbasati su logiche di Retribuzione Variabile.Per quanto riguarda le tipologie di impostazione di un SI, così comeillustrato in Tavola 1, queste possono differire per destinazione,_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 26
  27. 27. _______________________________________________________________________________meccanismi di comunicazione, uniformità all’interno dell’azienda,componenti e frequenza di distribuzione dei premi.Sul tema specifico della comunicazione, va sottolineato come siafondamentale la condivisione dei meccanismi con le risorse coinvolte.Non è possibile agire sull’allineamento tra strategia e comportamentooperativo senza comunicare e condividere i parametri sui quali il premio sibasa.Tipicamente, la sequenza di implementazione prevede una prima fase ditest del modello (in assenza di comunicazione) al fine di verificarne ilfunzionamento e una seconda fase di start-up effettivo in cui il modelloviene illustrato e approvato dall’organizzazione nel suo complesso.Sotto il profilo della frequenza, è abitudine ormai consolidata, all’internodelle PMI, una gestione annuale del premio con corresponsione nei primimesi dell’anno successivo a quello di “competenza”.Questa procedura risulta, senza alcun dubbio, funzionale e allineata congli altri processi tipici di chiusura annuale (bilanci e compensi straordinari)e può essere mantenuta nei primi anni di gestione del modello.Solo in una fase di consolidamento dei meccanismi è pensabile unamaggiore frequenza di corresponsione (salva la possibilità di “simulare” irisultati effettivi durante l’esercizio). Tavola 1. Tipologie di Sistemi Incentivanti_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 27
  28. 28. _______________________________________________________________________________Il Sistema Incentivante all’interno del Performance ManagementAl fine di ottenere un allineamento efficace e costruttivo tra il SI e laprocedura di definizione della strategia aziendale è necessario creare unarelazione effettiva tra la fase di pianificazione strategica, l’individuazionedegli indicatori di performances e l’assegnazione degli obiettivi.Questo processo richiede il rispetto di step organizzativi che consentono ilraggiungimento degli obiettivi del sistema (Tavola 2):1. Piano strategicoIn questa fase vengono definiti gli obiettivi aziendali sia in termini di risultatieconomico-finanziari (tipici del processo di budgeting) che in termini diobiettivi di processo (aumento della custode satisfaction, riduzione deitempi di consegna, …) e, infine, di progetti specifici da portare acompimento nel periodo preso in considerazione (implementazione ERP,realizzazione di un evento commerciale, …)2. Indicatori di performances (KPI)Le linee guida e i singoli obiettivi, definiti nella fase precedente, vengono“sintetizzati” attraverso l’utilizzo di Indicatori (KPI) sui quali sarannoimpostati i valori di partenza (tipicamente quelli relativi all’annoprecedente) e i valori target (corrispondenti con le aspettative del pianostrategico).Il concetto di indicatore va inteso in senso ampio. Nel momento in cuidobbiamo monitorare l’avanzamento di un progetto specifico, l’indicatoresarà costituito dell’avanzamento stesso, mentre la “riduzione dei tempi diconsegna” sarà monitorata da un indicatore calcolato in modotradizionale._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 28
  29. 29. _______________________________________________________________________________ Tavola 2. Dal Perfomance Management al Sistema IncentivantePerché un indicatore possa essere funzionale sia alla verificadell’andamento aziendale che alla parametrizzazione di un sistemaincentivante è fondamentale che venga “profilato” in modo correttodefinendo (Tavola 3): Tavola 3. La profilatura degli indicatori_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 29
  30. 30. _______________________________________________________________________________- Descrizione dell’indicatore- Formula di calcolo- Tipo di indicatore (percentuale, valuta, numero, …)- Frequenza di rilevazione- Polarità (senso di giudizio)- Fonte dati (da dove vengono le informazioni chealimentano gli indicatori)La profilatura dell’indicatore permette di definirne tutte le caratteristiche dicalcolo e di gestione.Solo in questo modo è possibile evitare problemi di interpretazione cherischiano di compromettere l’intero modello.3. Modello incentivanteParte degli indicatori definiti nel piano strategico (realizzato per finalità piùgenerali) viene utilizzato all’interno del modello incentivante, attraverso laloro attribuzione/assegnazione alle diverse funzioni aziendali e ai singolioperatori.Gli indicatori “trasferiti” all’interno del SI costituiranno la base per la verificadi raggiungimento degli obiettivi e dei premi correlati.4. Determinazione dei risultatiLe procedure di consuntivazione consentono la determinazione dei valoridi fine periodo che sono funzionali alla verifica di andamento complessivoaziendale, alla determinazione delle quote di premio maturate e alla lorodistribuzione effettiva.Case HistoryAffronteremo ora l’applicazione concreta dei principi esposti all’interno diun azienda del settore manifatturiero.L’azienda (che chiameremo XYZ per ovvie ragioni di riservatezza) generaun fatturato annuo di circa 15 milioni di euro e ha una forza lavorocomposta da circa 60 dipendenti, divisi nelle tradizionali funzioni diproduzione e di supporto._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 30
  31. 31. _______________________________________________________________________________Il team di lavoro, che ha seguito e impostato il progetto, è stato definitotenendo in considerazione tutti gli effetti organizzativi e tecnici chescaturiscono dalla messa in atto di un sistema incentivante: Tavola 4. La procedura di definizione degli obiettiviResponsabile controllo di gestioneImpostazione tecnica del modello, interfaccia nel recupero dei datinecessari, gestione ordinaria del modello;Responsabile risorse umaneInterfaccia con le risorse coinvolte, conoscenza dei profili retributivi edelle dinamiche organizzative;Proprietà/direzione generale_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 31
  32. 32. _______________________________________________________________________________Avvallo del modello e conoscenza approfondita dei processi aziendaligenerali;Responsabili di funzioneConoscenza approfondita dei singoli processi gestiti e avvallo deimeccanismi legati alla funzione;Società di consulenza esternaImpostazione teorica e pratica del modello e ruolo di coordinamento.Gli step seguiti all’interno del progetto hanno riguardato sia gli aspettilegati al sistema di Performance Management esistente che gli aspettipiù strettamente legati al sistema incentivante (Tavola 4).Step 1 – Analisi dei processiIl primo step riguarda l’analisi dettagliata dei processi gestitidall’azienda, andando a definire, secondo logiche vicine ai metodi dellaBalancedScorecard, le Prospettive e le Dimensioni di analisi.La procedura consiste, di fatto, nel suddividere l’azienda in macro-comparti di analisi (Prospettive) al loro volta scomposti in sotto-comparti di dettaglio (Dimensioni).Step 2 – Definizione degli obiettiviPer ciascuna Dimensione di analisi vengono definiti gli obiettivi diperformance previsti per l’esercizio successivo, attingendo dalprocesso di budgeting già presente (per quanto riguarda gli indicatorieconomico-finanziari) e ad un dettagliato processo di pianificazioneoperato dai responsabili di funzione (per quanto attiene agli indicatoritecnico-qualitativi).Così come è ormai riconosciuto dai teorici del Management byObjectives (MbO) gli obiettivi definiti devono essere:_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 32
  33. 33. _______________________________________________________________________________ - Chiari (ben identificati, senza lasciare margine ad interpretazioni e dubbi) - Misurabili (il raggiungimento deve essere un fatto oggettivo) - Raggiungibili (non devono essere irrealizzabili) - Sfidanti (non devono essere certi nella realizzazione) - Definiti (deve essere stabilito entro quando vanno raggiunti)Step 3 –Profilatura degli indicatori (KPI)Ciascuno degli obiettivi viene rappresentato in modo sinteticoattraverso l’utilizzo di Indicatori (KPI) profilati secondo le regole viste inTavola 3.Dal punto di vista della tipologia di indicatori che possono essere definitiall’interno di un SI, possiamo trovare:-Indicatori Quantitativi (Fatturato, Numero reclami, % insoluti, …)- Avanzamento Iniziative/Progetti (Organizzazione fiera, chiusurastabilimento, …)- Schede di valutazione (valutazione delle competenze e delleprestazioni delle risorse umane portate a punteggio uniforme)Step 4 – Associazione obiettivi-destinatariSulla base della struttura organizzativa esistente e dei processisingolarmente gestiti, viene definita lo schema di attribuzione degliobiettivi ai destinatari.Nell’attribuzione degli obiettivi è necessario spostare l’attenzionedall’organigramma (logica delle responsabilità/funzione) ad una visionedi azienda frazionata per processi e sotto-processi. Questa_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 33
  34. 34. _______________________________________________________________________________impostazione consente di attribuire gli obiettivi ai soggetti cheeffettivamente si occupano del processo correlato, con l’effetto diincrementarne il senso di responsabilizzazione, indipendentementedall’ufficio/funzione all’interno del quale operano.La scelta adottata dalla società XYZ, in termini di attribuzione degliobiettivi, ha portato alla suddivisione del meccanismo in tre areegerarchiche alle quali corrispondo indicatori diversi e ponderazionidiverse del premio (Tavola 5):a. livello AZIENDAUna componente del premio è determinata dalle performance raggiuntedall’azienda nel suo complesso. Questa componente permette diincrementare il sentimento di appartenenza della risorsa all’azienda enel sottolineare il concetto fondamentale che “ciascuno contribuiscealle performances complessive e nessuno è estraneo ad andamentinegativi generali”.b. livello PROCESSI OPERATIVILa seconda componente del premio è stabilita sulle performances deiprocessi gestiti dalla risorsa (da sola o in collaborazione con altri)Questa seconda componente consente creare una correlazione direttatra il premio e il lavoro effettivamente svolto all’interno del processodeterminando uno “spirito di squadra” produttivo.c. livello OPERATORELa terza e ultima componente del premio è determinata in base allaprestazione della singola risorsa, misurata attraverso:- indicatori relativi a processi svolti in modo autonomo- logiche più generiche di presenza in azienda (livello diassenteismo)_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 34
  35. 35. _______________________________________________________________________________- schede di valutazione, con misurazione delle competenze e degliobiettivi personalmente assegnati.Quest’ultima componente stabilisce una relazione diretta tra il premioed il “comportamento” produttivo della persona coinvolta e rappresental’anello indispensabile per agire sulle logiche motivazionali. Tavola 5. I livelli del Sistema IncentivanteLa presenza dei tre livelli di applicazione permette di correggere lecontroindicazioni presenti nei sistemi incentivanti basati esclusivamentesull’andamento aziendale complessivo (dove la correlazione diretta tra laprestazione del singolo e il premio è totalmente assente) e quelli basatisolo su parametri legati alla singola risorsa (che non tengono conto delprincipio di appartenenza delle risorse ad un’organizzazione, la qualedeve generare reddito ed essere sostenibile nel lungo periodo).Step6. Ponderazione dei livelli_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 35
  36. 36. _______________________________________________________________________________Ciascun livello individuato viene ponderato secondo logiche valide pertutte le figure coinvolte piuttosto che “personalizzando” i pesi sulla singolarisorsa (al fine di correggere eventuali imprecisioni legate all’associazionerisorsa/funziona non sempre corrispondente alle mansioni svolte).Sulla base degli step svolti viene realizzata una scheda di determinazionedel premio per ciascun operatore, con l’indicazione di tutte le informazioninecessarie al calcolo e alla gestione dei meccanismi prefissati.Al fine di evitare gli effetti negativi legati a logiche on-off (nessun premiosotto una determinata soglia e tutto il premio al suo superamento) èpreferibile creare fasce di raggiungimento alle quali sono collegatepercentuali progressive di premio maturato.Nella determinazione dei meccanismi di funzionamento è necessario tenerconto di due rischi congeniti che devono trovare una forma di correzionepreliminare.Il mancato raggiungimento di predeterminate soglie di performanceaziendale complessiva dovrebbero impedire la distribuzione dei premi(non è pensabile la corresponsione di premi nel caso di cali notevoli dimarginalità piuttosto che di situazioni di crisi fallimentari).L’altro rischio consiste nel mancato raggiungimento di livelli minimi diprestazione a livello di singolo operatore pur in presenza di buoneperformance aziendali o di funzione. Si pensi al caso di un operatoreassente per la maggior parte dell’anno.L’inserimento di meccanismi automatici di correzione (soglie di validitàminime) consentono di evitare gli inconvenienti descritti.Rossano Stortiwww. progesa.com_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 36
  37. 37. _______________________________________________________________________________L’Intelligenza emotivadi Emanuele Procopio - ControllerDaniel Goleman, professore di psicologia a Harvard e giornalistascientifico del New York Times nel suo best seller, “Lavorare conl’intelligenza emotiva”1, scriveva:“Le regole del lavoro stanno cambiando. Oggi siamo giudicati secondo unnuovo criterio: non solo in base a quanto siamo intelligenti, preparati edesperti, ma anche prendendo in considerazione il nostro modo dicomportarci verso noi stessi e di trattare con gli altri.Questo nuovo metro viene applicato sempre più quando si deve sceglierechi assumere e chi no, chi licenziare e chi riconfermare, chi scavalcare echi promuovere.Le nuove regole consentono di prevedere chi ha maggiori probabilità disuccesso e chi è soggetto a perdersi lungo il cammino......La nuova misura di eccellenza dà per scontato il possesso di capacitàintellettuali e di conoscenze tecniche sufficienti a svolgere il nostro lavoro.Invece, punta principalmente su qualità personali, come l’iniziativa el’empatia, la capacità di adattarsi e di essere persuasivi……Se lavorate in una grande organizzazione, è probabile che già adessosiate valutati proprio in base a queste capacità, sebbene forse non losappiate……Indipendentemente dal tipo di lavoro che fate, comprendere il modo dicoltivare queste capacità potrà rivelarsi essenziale per avere successonella vostra carriera…1 Titolo originale: Working with Emotional Intelligence, NY: Bantam Books, 1998._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 37
  38. 38. _______________________________________________________________________________…Ora che comprendiamo con maggior precisione questi talenti umani,esiste un nuovo termine per far riferimento a essi: intelligenza emotiva.”Nel suo saggio, attraverso uno studio condotto su più di 500organizzazioni, Goleman rivela che le abilità che distinguono i lavoratorieccellenti in ogni campo, dal primo livello alle posizioni massime, non è ilQuoziente Intellettivo, né l’esperienza, ma è l’Intelligenza Emotiva:autoconsapevolezza, fiducia in se stessi e autocontrollo; impegno eintegrità; abilità a comunicare e influenzare, iniziare e accettare ilcambiamento.I lavoratori riescono ad ottenere risultati eccellenti perché hanno lacapacità di lavorare bene nel team e con le persone.La domanda chiave posta dall’autore è: “Che cosa rende una personaeccezionalmente di successo nella vostra azienda?”Risposta univoca: più delle competenze tecniche, che sono il bagaglio dibase, e più del tradizionale Quoziente Intellettivo, conta il quozienteemotivo, cioè la capacità di combinare pensieri e sentimenti, che, quandosi arriva ai piani alti del potere, influisce addirittura per il 90 per cento.E’ nell’ambiente del lavoro in cui si manifesta l’importanza diun’intelligenza che non sia solo logica fredda e astratta, ma unacombinazione armonica di diverse capacità: stabilire rapporti costruttivi,lavorare in gruppo, sviluppare creatività, affidarsi alle sensazioni, coglierele correnti emotive che si stabiliscono fra le persone,potenziando quellepositive e deviando quelle distruttive.Tutte queste capacità possono esser racchiuse in due sole parole:Intelligenza Emotiva.Ma che cos’è l’Intelligenza Emotiva? Daniel Goleman ha dato unadefinizione dicendo che è “la capacità di riconoscere le nostreemozioni e quelle degli altri, di motivare noi stessi, e digestire positivamente le emozioni, tanto in noi stessi, quantonelle relazioni con gli altri”._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 38
  39. 39. _______________________________________________________________________________Il modello presentato da Goleman nel 1998, identificava cinquedimensioni di Intelligenza Emotiva che comprendeva venticinquecompetenze. Da allora, il modello è stato rivisto e semplificato comerisultato di una serie di analisi empiriche.2La versione corrente delle abilità che compongono l’Intelligenza Emotivasono racchiuse in questo prospetto, il modello delle competenze emotive. Competenze  personali     Competenze  sociali     (come  ges2amo  noi  stessi)   (come  ges2amo  le  relazioni)   Autoconsapevolezza     Consapevolezza  sociale   autoconsapevolezza  emo2va   empa2a   autovalutazione  accurata   orientamento  al  risultato   fiducia  in  se  stessi   consapevolezza  organizza2va     Sapersi  ges2re   Abilità  sociali   autocontrollo   valorizzazione  degli  altri   affidabilità   influenza   coscienziosità   comunicazione   ada=abilità   ges2one  confli?   orientamento  al  risultato   leadership   inizia2va   catalizzatore  del  cambiamento   costruire  legami   lavoro  in  team  &  collaborazione  2 R. Boyatzis, D. Goleman e K. Rhee, “Clustering Competence in Emotional Intelligence: insights from theEmotional Competence Inventory”, in R. Bar-On e J. D. A. Parker, “Handbook of Emotional Intelligence, 2000._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 39
  40. 40. _______________________________________________________________________________L’autocontrollo - Il test delle caramelleUna piccola perla di saggezza per quello che stiamo dicendo c’è lodimostra il test delle caramelle.3Due gruppi di bambini parteciparono a un esperimento alla StanfordUniversity.All’età di quattro anni, quando frequentavano la scuola materna allaStanford, furono portati in una stanza uno per uno; lo sperimentatoremetteva una caramella sul tavolo e diceva a loro che, se volevano,potevano prenderla subito, ma se non la mangiavano finché non fossetornato da una commissione, ne potevano averne due.Circa quattordici anni dopo, quando si stavano diplomando alla scuolasuperiore, il gruppo di bambini che avevano mangiato subito la caramellafu confrontato con il gruppo di bambini che aveva aspettato.4Gli impulsivi, confrontati con quelli che avevano saputo aspettare,avevano maggiori probabilità di soccombere allo stress, di irritarsi e dirimanere coinvolti nelle risse; erano inoltre meno abili nel resistere alletentazioni che li distraevano dal perseguimento dei loro obiettivi.Quando diventarono adulti ed entrarono nel mondo del lavoro, ledifferenze si fecero ancora più accentuate. Coloro che da piccoli avevanoresistito alla tentazione erano ancora intellettualmente i più capaci, i piùattenti e in grado di concentrarsi meglio su ciò che stavano facendo.Invece, coloro che da bambini avevano mangiato subito la caramella,erano meno fidati, si distraevano più facilmente e quando si trovavanosotto stress, risultavano essere poco tolleranti e senza autocontrollo.Rispondevano alle pressioni mostrando scarsa flessibilità.Il test delle caramelle ci dimostra quanto sia grande il prezzo da pagareper il fatto di non riuscire a controllare le proprie emozioni.3 Daniel Goleman, Emotional Intelligence, NY: Bantam Books, 19954 La raccolta e l’analisi dei dati relativi ai soggetti che da bambini avevano partecipato all’esperimento, unavolta che ebbero raggiunta la seconda e terza decade di vita, furono condotte da P. Peake, psicologo delloSmith College._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 40
  41. 41. _______________________________________________________________________________Considerazioni finaliIl mondo del lavoro cambia sempre più rapidamente. Il posto fisso, inqualsiasi professione, non può più considerarsi “per sempre”, e l’idea dipassare la vita con lo stesso set di competenze si rivela fallimentare dopoun breve periodo. Il lavoro, oggi, consiste in un percorso di sviluppoprofessionale che implica continui aggiustamenti e revisioni, e unapartecipazione attenta ai cambiamenti, nel quale bisogna anche essere ingrado di saper usare le proprie emozioni per capire meglio gli altri, peravere una più costante forza di volontà e per meglio conoscere se stessi.Oggi giorno diviene fondamentale tenere conto, tanto del quozienteintellettivo, quanto di quello emotivo, con la consapevolezza chel’emotività, considerata fino ad oggi un limite, si rivela esser elementodeterminante nella vita professionale.E più si è preparati al cambiamento e meno forte sarà l’impatto nelleaziende. Ma per farlo occorre cambiare la mentalità delle persone.Manager compresi.In un articolo del IL SOLE 24 ORE, “Una sfida per gli executive delDuemila” si scriveva: “La sfida dei leader italiani del 2000 non si giocheràsolamente sull’eccellenza del loro curriculum vitae, sul quoziented’intelligenza di cui saranno dotati, il numero di lingue che parleranno e lecompetenze tecniche e manageriali che riusciranno a esibire. La sfidavera risiederà nella loro capacità di mostrare una maggior “intelligenzaemotiva” di quanto facciano mediamente oggi.”55 IL SOLE 24 ORE, 15 febbraio 1999, N.45 pg.33 (sezione Manager & Impresa)_______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 41
  42. 42. _______________________________________________________________________________Indebitamento Finanziario: netto olordo?a cura del team di http://analisifondamentale.investireoggi.itScopo del presente articolo è di porre enfasi sul concettodindebitamento finanziario netto e lordo di una società!In primis si evidenzia il concetto di indebitamento finanziario e duepossibili ratios per misurarne la sostenibilità.L’indicatore più usato e conosciuto è probabilmente il Debt/Equity(ovvero Indebitamento / Patrimonio), il suo calcolo è molto semplice, si fail rapporto tra l’indebitamento finanziario netto della società in questione eil patrimonio netto (si prende l’ultimo disponibile).L’indebitamento finanziario netto è dato dalla differenza tra le postepassive di natura finanziaria (debiti finanziari e titoli di debito emessi dallasocietà) e quelle attive (disponibilità liquide e altre attività finanziariepresenti nell’attivo), comunque nei bilanci riclassificati, vedrete che lasocietà proporrà sempre il calcolo dell’indebitamento finanziario (io credodi non averlo mai calcolato da solo!).Il patrimonio netto è pari al capitale sociale (ovvero i soldi messi in aziendadagli azionisti di maggioranza) + riserve + utili conseguiti (al netto deidividendi)._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 42
  43. 43. _______________________________________________________________________________A questo punto, il significato di questo indicatore è molto semplice, sivuole misurare la sostenibilità del debito finanziario rapportandolosemplicemente ai veri e propri soldi che siamo sicuri di trovare in azienda(quelli generati e dei soci), di conseguenza il rapporto potrà avere diversi“valori chiave”:• se il debt/equityè maggiore di 1, significa che l’indebitamento supera ilpatrimonio netto e quindi viene messa in dubbio la sostenibilità di questodebito, in generale è quindi un aspetto negativo un valore del genere• se il debt/equityè compreso tra 0 e 1 (quindi positivo ma minore di 1),signfica che il patrimonio netto supera l’indebitamento, che quindi èpresente, ma in linea di massima sostenibile• se il debt/equity è compreso tra 0 e -1 (quindi negativo ma maggiore di-1), significa che non c’è indebitamento finanziario (quindi la PosizioneFinanziaria Netta è positiva) e in generale è sintomo di ottima saluteaziendale, ma di una società che al momento non sta investendomoltissimo (di fatto, come ci suggerisce anche il calcolo del capitaleinvestito netto = patrimonio netto + indebitamento finanziario netto,l’indebitamento è spesso necessario per investire, avere posizionefinanziara netta positiva, significa momentaneamente investire di meno)• valori estremi del debt/equity, quindi superiore a 2 o inferiori a -1, inlinea di massima appartengono ad aziende che non sono da tenere inconsiderazione, perchè nel primo caso indicano una società a rischiofallimento, nel secondo caso una che sta investendo pochissimo e quindicon poche prospettive di crescita.Ora passiamo a vedere il secondo indicatore molto importante,ovviamente per quanto mi riguarda, nella valutazione della sostenibilitàdell’indebitamento. La Current Ratio, ovvero letteralmente “indicecorrente”, serve a valutare la situazione del capitale circolante netto._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 43
  44. 44. _______________________________________________________________________________Il capitale circolante netto, CCN, è dato dalla differenza tra AttivoCircolate (Crediti verso Clienti e Rimanenze) e Passivo Circolante (Debitiverso Fornitori e Fondi) ossia il capitale che resta impiegato in attività abreve per garantire la gestione ordinaria d’impresa; il CCN può essererispettivamente maggiore o minore di zero e può essere calcolato piùsemplicemente come Attività Correnti – Passività Correnti.La current ratio, altro non fa, che fare il rapporto, piuttosto che ladifferenza, tra queste due misure (attività e passività correnti) e quindiverrà maggiore o minore di 1, a seconda se le attività superano o meno lepassività correnti. E’ molto importante che la current ratio sia maggiore di1, ovvero capitale circolante netto positivo, questo perchè indica che lasocietà è in grado di ripagare i debiti a breve, tuttavia (senza intraprendereun discorso complicato sul capitale circolante netto), è preferibile chequesto indicatore sia inferiore a 3 e abbastanza costante nel tempo. Unacurrent ratio inferiore a 1, indica che la società dovrà usare della cassa(quindi calerà il free cash flow) per poter ripagare i debiti a breve, non èquindi sintono di bancarotta, ma una spia, che soprattutto se presente neltempo, indica un evidente incapacità di gestire in maniera correttal’azienda.L’ultimo indicatore che tratterò molto in breve (perchè lo ritengo menoefficace dei due qui sopra, ma non assolutamente da trascurare!) è ilDebt/Ebitda, dato appunto dal rapporto tra indebitamento finanziarionetto e l’Ebitda. Solitamente si considera un buon valore di questoindicatore quando è inferiore a 2, sopra 3 invece c’è da preoccuparsi perla sostenibilità del debito (perchè significa appunto che il debito è 3 volte ilvalore aggiunto, inteso come ricavi – costi e spese operative).Come potete vedere, in maniera ovviamente “riassuntiva”,l’indebitamento finanziario è dato dalla somma delle poste delpassivo di natura finanziaria, tipicamente debiti finanziari a lungo termine edebiti finanziari a breve termine._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 44
  45. 45. _______________________________________________________________________________Tuttavia, soprattutto in Europa, viene spesso usata la PosizioneFinanziaria Netta (o Indebitamento Finanziario Netto), ovvero si sottraeall’indebitamento finanziario, che a questo punto chiamiamo lordo, lacassa& disponibilità liquide e le attività finanziarie di pronto realizzo.Questo lo si fa perchè nell’ipotesi di dover ripagare il debito la cassa puòessere usata a tal fine.Tuttavia, per misurarne la sostenibilità, io ritengo sbagliato considerarel’indebitamento finanziario netto e non quello lordo. Questo per undiscorso molto semplice, innanzitutto cassa e debito hanno due “valori”diversi. La cassa ferma, soprattutto se la differenza tra tasso decennale eil tasso a 12 mesi è alta (come adesso), non rende nulla e quindi avernetanta e averla immobile è spesso più sintomatico di non saperne che fare(e questo può portare ad atteggiamenti “pericolosi”, del tipo acquisizionifrettolose o troppo care). Inoltre è noto che se non parliamo diun’istituzione finanziaria la remunerazione della liquidità sarà sempreminore del costo di accesso ai finanziamenti. Quindi ritengo sbagliato fareindebitamento lordo – cassa, perchè non hanno lo stesso valore equantomeno andrebbe applicato un tasso di sconto alla cassa.Il secondo aspetto fondamentale è che spesso la cassa in realtà èliquidità necessaria per la gestione corrente. Questo per dire (e la recentecrisi lo ha sottolineato spesso), che la cassa si fa presto a bruciarla (minoriutili o più frequentemente una cattiva gestione del circolante), mentre idebiti vanno onorati (anche se in effetti la recente crisi ci ha insegnato chei debiti li onorano anche “terzi”!).Considerando quindi questi aspetti ritengo che per misurare e giudicare lasostenibilità del debito, bisogna considerare l’indebitamento finanziariolordo._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 45
  46. 46. _______________________________________________________________________________In particolare: • indebitamento finanziario lordo / equity< 1 • indebitamento finanziario lordo / ebitda< 3 • indebitamento finanziario lordo / free cash flow < 5 • indebitamento finanziario lordo / (Crediti Commerciali + Rimanenze + Cassa&Disponibilità Liquide) < 0.75Ovviamente, come al solito, ci tengo a sottolineare che questi sono solo“numeri”. Non tengono conto di tutti gli aspetti qualitativi (e comunquenemmeno tutti di tutti quelli qualitativi). Il debito di una società va anchegiudicato insieme alla ciclicità del settore (se è anticiclico possiamochiudere un occhio su debiti elevati), alla redditività di un’azienda e allasua capacità di generare cassa (maggiore sarà la redditività e la capacitàdi generare cassa minore sarà la preoccupazione per il debito), al“leverage complessivo” (se il patrimonio è metà del’attivo,sostanzialmente ci preoccuperà di meno l’indebitamento finanziario), alledimensioni del circolante (più è “grande” e più le sue eventuali fluttuazionipossono costringere ad aumentare i debiti) e, appunto, alla “qualità”dell’azienda (trasparenza del managment e così via).Alla luce di quanto detto sopra, per calcolare il costo del debito (o il“costo del capitale di terzi”), utile per valutare ilRoa ed il Roi, oppure percalcolare il WACC, ma in generali i “costi” di una società (ragionando inquesto modo, gli oneri finanziari diventano a tutti gli effetti dei “costi fissi”,quasi operativi sostanzialmente), non dovremo più fare:oneri finanziari netti / indebitamento finanziario nettobensì:oneri finanziari lordi / indebitamento finanziario lordo._______________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 1 - Gennaio 2012 | 46

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