Tablero Comando

Gestión de Operaciones UAGRM Tablero de Comando en Operaciones

De lo operativo a lo Estratégico

Organizar

conjunto de actividades

desarrollo de la estructura

metodologías de trabajo

Operar

actividades generadores de resultados

Dirigir

actuar sobre

la organización

la operación

Mercado Laboral Provee dores Clientes Organi zación Personas Organizar Estructura Recursos Operar Producto / Servicio Dirigir Sobre En Resultados de la Empresa Accionistas

Desarrollo Empresario y Posibilidad de Mejora Entorno Elementos Organizacionales Cultura

Planeando con el lado izquierdo y Gerenciando con el derecho – Henry Mintzberg

Lógico

Lineal

Secuencial

Argumental

Analítico

Explícito

Intuitivo

Simultáneo

Relacional

Visual

Casuístico

Implícito

Izquierdo Derecho El Cerebro

Liderazgo

Visión Estratégica

Capacidad de transmitir la visión

Conferir poder

Dirección y Gestión Innovadora

Manejo del cambio y la Complejidad

Dirección del Cambio De afuera hacia adentro De arriba hacia abajo

Misión Empresaria

Ejemplos

Walt Disney: hacer feliz a la gente

Mary Kay Cosmetics: dar a las mujeres oportunidades

ilimitadas

3M : solucionar de manera innovadora los problemas no

resueltos

Cargill : mejorar el estándar de vida de todo el mundo

Microsoft: poner una computadora en cada escritorio y en cada hogar

Perspectivas Estratégica Directiva Operativa Impacto en la misión Impacto en los resultados empresarios Impacto en los procesos

Primeras Conclusiones

Efectividad directiva

Liderar

Gestionar

Obtener Resultados

alineados

medibles

comunicables

tecnología

indicadores

Elección de la Estrategia COHERENCIA Instrumentos Madurez del Estilo de Dirección

Madurez Empresaria

Profesionalización de los Directivos

Conocimiento

Empresa

Negocio

Sistemas formales de dirección

Decisión de invertir

tiempo

esfuerzos

recursos

en sistemas directivos

En busca de la madurez Baja Alta Ejecutivos Transacciones Información sistemas Integrada Funcional Estructura Formales Informales Sistemas Dirección Estratégica Operativa Estilo Dirección Misión Financiera Visión El cambio se dirige hacia Características más comunes Elementos Organizacionales

Caminos hacia la madurez

Incorporar sistemas de dirección formales que faciliten la delegación

Llevar a cabo proyectos de cambio cultural

Calidad

Empowerment

Diseñar la organización para balancear y complementar las visiones directivas y profesionales

Proceso directivo

asegurar el rumbo para alcanzar los objetivos

Controlar

elegir el futuro deseado y

el mejor modo de alcanzarlo

Planear

optar por una alternativa

Decidir

evaluar

juzgar

una situación

Diagnosticar

Proceso de Madurez Estratégica Directiva Operativa Controlar Planear Decidir Diagnosticar Actividad Perspectiva

Proceso desarrollo y resultado estratégico Estrategia Deliberada Estrategia Intentada Estrategia no realizada Estrategia emergente Estrategia Real

Consideraciones

En los procesos estratégicos

han sido útiles para la implementación

los sistemas de medición de performance

Ayudan a la madurez de la Organización

Permiten un mejor conocimiento de la situación

Focalizan los esfuerzos en las “áreas clave”

Integran y consolidan los resultados

Realimentan la Función de Planeamiento

Detectan oportunidades

Permiten tomar mejores y

más oportunas decisiones

Sistemas de Inteligencia del Negocio

Tablero de Comando

“ Es una organización sistemática de las

informaciones, destinadas a facilitar el

ejercicio de las responsabilidades dentro

de la Organización”

Está estructurado bajo el concepto de responsabilidad por los resultados

Es una síntesis de las actividades que se controlan

Refleja la estructura de la organización y el grado de descentralización

Tipos de Tablero Permite el seguimiento del estado de situación de un sector o proceso para tomar medidas correctivas Tablero de control operativo Monitorea los Empresa en su conjunto y de las diferentes “áreas clave”. Resultados internos a corto plazo Tablero de Control Directivo Brinda información interna y externa respecto al posicionamiento y el largo plazo Tablero de Control Estratégico Agrupa la información más relevante de las tres perspectivas anteriores destinado a la Alta Dirección Tablero de Control Integral

Indicadores

Objetivos

Tolerancias

Alarmas

Acciones

Compromisos

Tablero de Comando

Dinámico

Proactivo

En tiempo real

Que habilite a tomar decisiones oportunas

Sintaxis para los niveles directivos

Específicos para los niveles operativos

Diseño Uniforme

Características Deseables

Orientada a los objetivos

Relevante

Confiable

Oportuna

Integrada

Clara e inequívoca

Rápida realimentación

Atributos de la Información

Información que provee

Estructural

Situacional

Evolutiva

Indicadores: í ndices expresados en su unidad de medida

Frecuencia: diaria, semanal, mensual

Apertura: cómo se piramidan para acceder a su desagregación

Alcance: mensual, acumulado

Base de Comparación

Historia / Tendencia

Parámetro de Alarma

Gráfico

Responsable del monitoreo

Sistematización del Tablero de Comando

Tecnología de Información y Tablero de Comando

Fáciles de comprender para presentarlos en reuniones de análisis o discusión

Permite ser compartido y discutido con rapidez

Permite evaluar los escenarios asociados con los planes de acción sugeridos

A partir de Objetivos estratégicos

Rentabilidad

Liderazgo

Calidad de Servicio

Productividad

Recursos Humanos

Determinar :

Áreas / subáreas clave

Estructura Organizacional

Secuencia de Procesos

Tablero de Comando- Fase de Diseño 1

Indicadores clave o factores críticos de éxito

Funciones o relaciones que miden el cumplimiento de los objetivos estratégicos enunciados

Apertura o clasificación por sectores / causas / responsables

Forma de cálculo

Orígen de la información (quién provee)

Datos a procesar (qué , cuáles )

Procedimiento a utilizar ( cómo )

Frecuencia de información (cuándo)

Establecer la base de comparación

Estándar de referencia

Base para el cálculo de variaciones

Determinar puntos de alarma

Formas de aviso cuando la

tolerancia establecida

ha sido superada

Mostrar tendencias

Indicar planes de acción

Mas importante que hacer las cosas como se debe,

es hacer las cosas que deben hacerse

1.-Transporte Interno 2.-Procesos 3.-Empaque 4.-Stocks

Tableros de Comando en Operaciones 3.-Empaque 3.-Empaque Productividad [unidades/hora] Scrap Mat Empaque dia acumu % año ant % acum 6500 6500 5 4 6400 12900 5 4 6700 19600 5

Cualidades de Resultados Satisfactorios Consistencia - Invariabilidad - Predictibilidad REAL- ESTÁNDAR= VARIACIONES INSUMOS PROCESOS EQUIPOS PERSONAL Vi Vp Vrh Ve Vtotal V= variabilidad de los factores Aplicación Ciclo Deming Plan Hacer Medir Actuar ENTORNO Ve

Ejemplo 1 +300 % ------- - 1 % + 2000 Variación Baja 3 78000 80000 Presupuesto Mantiene 5 99 % 98 % % entregas en tiempo Mantiene 2 3 % 3 % % reclamos Alza 3 0.5 % 1.5 % % scrap Tendencia Períodos Estándar Resultado Factores Críticos de éxito

Organización S.A.- Piramidación Estructura e índices

Ejemplo 2 Positivo Negativo Nivel 3 Nivel 4 % producto interior roto C.A. % bajo contenido llenado S.S. % no coincide con folleto C.G. % insatisfacción uso B.M. % devolución A.Vatido % scrap descarga G.D. % scrap transporte N.A. % scrap carga G.B. % scrap manipuleo J.P % scrap N.O.Pino Tendencia Período Meta Resultado F.C.E. Responsable F.C.E. Responsable

Indicadores

Interfases – Arquitectura técnica

Procesos de interfase

Tecnologías

Pantallas

Navegación

Selección

Aperturas

1.- Designación del grupo de implantación

2.- Validación del diseño del tablero de comando con

criterio: costo / beneficio .

3.- Desarrollo o adquisición del software apropiado

5.- Puesta en marcha del Plan de Comunicaciones

Documento inicial

Reuniones por niveles de responsabilidad

en cascada

Recoger comentarios

Dar respuesta a inquietudes

Tablero de Comando- Fase de Implantación 1

5.- Plan de Puesta en Marcha

a nivel organización o por etapas

5.1.-Tareas, actividades,secuencia y recursos

5.2.- Responsables

5.3.- Fechas de cumplimiento

5.4.- Rutina de información:

controla

autoriza

participa

debe ser informado

Tablero de Comando- Fase de Implantación 2 quién

6.- Ejecución del Plan de Puesta en Marcha

7.- Monitoreo de los resultados obtenidos y sus efectos

8.1.- identificación de causas de desviaciones

8.2.- planes de remoción de causas de problemas

8.3.- planes de mejora

8.- Evidencia de los comportamientos positivos

9.- Alerta a los cambios de las condiciones iniciales

e introducci ó n de modificaciones consecuentes

Tablero de Comando- Fase de Implantación 3

Ejemplo FCE 1 - Productividad RANGOS DE ALARMA

Ejemplo FCE 2 - Proveedores RANGOS DE ALARMA

Ejemplo FCE 3 - Inventarios RANGOS DE ALARMA

Ejemplo FCE 4 - Distribución RANGOS DE ALARMA

Tablero de Comando Balanceado

Introducción al Tablero de Comando Balanceado 1

Visión Estratégica de la Información

Necesidades de la Organización

Desarrollo de Acciones

La Información como sistema de inteligencia del negocio

Tablero de Comando Balanceado

Herramienta avanzada creada por R.Kaplan y D.Norton

Convierte la visión futura de la empresa en objetivos tangibles para su medición consecuente

Representa un balance entre las mediciones hacia el exterior de la organización: sus clientes, y las internas: procesos críticos, aprendizaje y desarrollo

Introducción al Tablero de Comando Balanceado 2 Visión Futura Estrategia Tablero de Comando Balanceado Medición Realimentación Aprendizaje Comunicación Planeamiento Objetivos

Introducción al Tablero de Comando Balanceado 3 Perspectivas Clientes Procesos Internos Tablero de Comando Balanceado Financiera Aprendizaje Crecimiento

Introducción al Tablero de Comando Balanceado 4 Relación causa - efecto Financiera Aprendizaje Crecimiento Clientes Procesos Internos “ Si logramos aprender más de nuestros procesos” “ Nos permitirá mejorarlos” “ Esto provocará un efecto positivo en nuestros clientes “ Y mejores resultados para nuestra organización”

Nueva forma de pensar

Concentra en la visión futura

Influencia en la comunicación

Indicadores del Tablero como apoyo a la Estrategia

Discusión esencia proceso

Contribución individual al resultado

Valor en el efecto producido

Beneficios de su Aplicación

Plan de Acción Factores Críticos de Exito Perspectivas Indicadores Estratégicos Visión Futura “ ¿Cuál es nuestra visión del futuro? “ Si nuestra visión tiene éxito, ¿en qué seremos diferentes ? “ ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?” “ ¿Cuáles son los indicadores críticos que indican nuestra dirección estratégica?” “ ¿Cuál tendría que ser nuestro Plan de Acción para tener éxito?”

Mapas Estratégicos

Arquitectura que describe la estrategia y brinda el marco para su gestión

Refleja el proceso de transformación

de activos intangibles

conocimientos

experiencias

habilidades

a resultados tangibles

Relaciona los resultados deseados con los inductores que los generan

Metodología del Relevamiento Análisis dinámico de la Información Inmersión en la Operación Comprensión Global del Negocio Informes Observaciones Visitas Entrevistas

Relaciones Causa Efecto FINANCIERA ROCE CLIENTE Lealtad Cliente Entrega en Tiempo INTERNA Procesos Calidad Tiempo Negocio Procesos Ciclo APRENDIZAJE Crecimiento Habilidades Personal Perspectivas

De la estrategia a la Acción

Generación de Indices - Modelo Siglas y denominación INDICE Comentarios o consideraciones OBSERVACIONES Períodos que cubre Gráficos auxiliares PRESENTACION Area / archivo / sector donde pueden obtenerse los datos necesarios ORIGEN DE LOS DATOS Período de Revisión FRECUENCIA Qué información brinda la evolución del índice CARACTERISTICAS DEL INDICE Fórmula a utilizar para obtener el Indice CALCULO Objetivo de la Medición PROPOSITO DESARROLLO RUBRO

PERSPECTIVA: FINANZAS ITCB: 9

Financiera 0 50 100 25 75 Procesos y Proveedores 0 50 100 25 75 Personal 0 50 100 25 75 Cliente 0 50 100 25 75 Innovacion y Desarrollo 0 50 100 25 75 Periodo Actual Objetivo ABB TABLERO DE COMANDO BALANCEADO File Ir a Periodo Actualizar ?

79% Procesos y Proveedores 0 50 100 25 75 Visi ó n 0 50 100 25 75 Plan de Acci ó n 0 50 100 25 75 Periodo Actual Objetivo ABB TABLERO DE COMANDO BALANCEADO File Ir a Periodo Perspectiva Actualizar ? Se ha desarrollado un flujo de Tareas orientado a que la Organización tome sus decisiones Localmente Uso de un lenguaje común Se promueve la rotación de puestos Crear objetivos orientados a Equipos de Trabajo

Mobil NAM&R

Plan de Implantación - Sistemas