Les freins à l'adoption de l'agilité <ul><ul><li>Olivier AZEAU </li></ul></ul><ul><ul><li>http://agilitateur.azeau.com </l...
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We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come ...
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Le Manifeste Agile - http://agilemanifesto.org/ We are uncovering better ways of developing software by doing it and helpi...
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Agilité
Niveaux d'adoption
<ul><li>Equipe de développement </li></ul>Niveaux d'adoption
<ul><li>Equipe de développement </li></ul><ul><li>Management </li></ul>Niveaux d'adoption
<ul><li>Equipe de développement </li></ul><ul><li>Management </li></ul><ul><li>Entreprise </li></ul>Niveaux d'adoption
<ul><li>Equipe de développement </li></ul><ul><li>Client </li></ul><ul><li>Management </li></ul><ul><li>Entreprise </li></...
Equipe de développement
Equipe de développement Habitudes
Equipe de développement Habitudes Soumission
Equipe de développement Habitudes Arrias Soumission
Equipe de développement Habitudes Arrias Soumission Expert
Equipe de développement Habitudes Arrias Soumission Expert
Equipe de développement Habitudes Arrias Soumission Expert
Equipe de développement Habitudes Arrias Soumission Ouvrier spécialisé Expert
Equipe de développement Habitudes Lutte des classes Arrias Soumission Ouvrier spécialisé Expert
Management
Management Réunionite
Management Management directif Réunionite
Management Management directif Réunionite
Management Management directif Réunionite
Management Management directif Réunionite Campagne publicitaire
Management Management directif Développement Dirigé par les Responsabilités Réunionite Campagne publicitaire
Entreprise
Entreprise Railleries
Entreprise Syndrome NIH Railleries
Entreprise Syndrome NIH Railleries Silo
Entreprise Syndrome NIH Railleries Centralisation Silo
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Freins à l'agilité

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  • Praticien lambda Je dois à mon blog d&apos;être ici Envie de dialogue avec les personnes intéressées par les méthodes agiles Livre mes réflexions personnelles sur mon vécu en tant qu&apos;évangéliste de l&apos;agilité Attend vos réflexions
  • Praticien lambda Je dois à mon blog d&apos;être ici Envie de dialogue avec les personnes intéressées par les méthodes agiles Livre mes réflexions personnelles sur mon vécu en tant qu&apos;évangéliste de l&apos;agilité Attend vos réflexions
  • Il existe des aspects techniques des méthodes agiles, des savoir faire à acquérir. Je ne parlerai pas vraiment de cette difficulté là. Mon expérience = les blocages « humains » sont plus importants. Exemple : les enchantés de la formation XP et ceux qui se mettent à l&apos;écart. Retour à la base : le manifeste agile Déchiffrage « doing » : pas de fondement théorique, « value » : adhère ou pas. Pas de preuve scientifique. Vrai pour toute méthode de gestion de projet. Aspects humains d&apos;ouverture aux autres et au changement. Car, comme on va le voir, on peut faire l&apos;un sans l&apos;autre.
  • Il existe des aspects techniques des méthodes agiles, des savoir faire à acquérir. Je ne parlerai pas vraiment de cette difficulté là. Mon expérience = les blocages « humains » sont plus importants. Exemple : les enchantés de la formation XP et ceux qui se mettent à l&apos;écart. Retour à la base : le manifeste agile Déchiffrage « doing » : pas de fondement théorique, « value » : adhère ou pas. Pas de preuve scientifique. Vrai pour toute méthode de gestion de projet. Aspects humains d&apos;ouverture aux autres et au changement. Car, comme on va le voir, on peut faire l&apos;un sans l&apos;autre.
  • Il existe des aspects techniques des méthodes agiles, des savoir faire à acquérir. Je ne parlerai pas vraiment de cette difficulté là. Mon expérience = les blocages « humains » sont plus importants. Exemple : les enchantés de la formation XP et ceux qui se mettent à l&apos;écart. Retour à la base : le manifeste agile Déchiffrage « doing » : pas de fondement théorique, « value » : adhère ou pas. Pas de preuve scientifique. Vrai pour toute méthode de gestion de projet. Aspects humains d&apos;ouverture aux autres et au changement. Car, comme on va le voir, on peut faire l&apos;un sans l&apos;autre.
  • Il existe des aspects techniques des méthodes agiles, des savoir faire à acquérir. Je ne parlerai pas vraiment de cette difficulté là. Mon expérience = les blocages « humains » sont plus importants. Exemple : les enchantés de la formation XP et ceux qui se mettent à l&apos;écart. Retour à la base : le manifeste agile Déchiffrage « doing » : pas de fondement théorique, « value » : adhère ou pas. Pas de preuve scientifique. Vrai pour toute méthode de gestion de projet. Aspects humains d&apos;ouverture aux autres et au changement. Car, comme on va le voir, on peut faire l&apos;un sans l&apos;autre.
  • Il existe des aspects techniques des méthodes agiles, des savoir faire à acquérir. Je ne parlerai pas vraiment de cette difficulté là. Mon expérience = les blocages « humains » sont plus importants. Exemple : les enchantés de la formation XP et ceux qui se mettent à l&apos;écart. Retour à la base : le manifeste agile Déchiffrage « doing » : pas de fondement théorique, « value » : adhère ou pas. Pas de preuve scientifique. Vrai pour toute méthode de gestion de projet. Aspects humains d&apos;ouverture aux autres et au changement. Car, comme on va le voir, on peut faire l&apos;un sans l&apos;autre.
  • Il existe des aspects techniques des méthodes agiles, des savoir faire à acquérir. Je ne parlerai pas vraiment de cette difficulté là. Mon expérience = les blocages « humains » sont plus importants. Exemple : les enchantés de la formation XP et ceux qui se mettent à l&apos;écart. Retour à la base : le manifeste agile Déchiffrage « doing » : pas de fondement théorique, « value » : adhère ou pas. Pas de preuve scientifique. Vrai pour toute méthode de gestion de projet. Aspects humains d&apos;ouverture aux autres et au changement. Car, comme on va le voir, on peut faire l&apos;un sans l&apos;autre.
  • Il existe des aspects techniques des méthodes agiles, des savoir faire à acquérir. Je ne parlerai pas vraiment de cette difficulté là. Mon expérience = les blocages « humains » sont plus importants. Exemple : les enchantés de la formation XP et ceux qui se mettent à l&apos;écart. Retour à la base : le manifeste agile Déchiffrage « doing » : pas de fondement théorique, « value » : adhère ou pas. Pas de preuve scientifique. Vrai pour toute méthode de gestion de projet. Aspects humains d&apos;ouverture aux autres et au changement. Car, comme on va le voir, on peut faire l&apos;un sans l&apos;autre.
  • On peut être ouvert aux autres, écouter ce qu&apos;ils ont à dire, sans être dans une posture de changement On peut changer selon son propre chef sans intégrer ce que l&apos;on peut apprendre des autres. Le pire : ni l&apos;un ni l&apos;autre. Immobilisme total. Ce sont des constantes qui vont perdurer pour « toujours » et pas seulement pendant une phase transitoire. Typiquement le changement n&apos;est pas un changement A vers B où B est agile. C&apos;est une posture. « Embrace change » Prépare toi à accepter les changements pour le restant de tes jours tant que tu feras du logiciel.
  • On peut être ouvert aux autres, écouter ce qu&apos;ils ont à dire, sans être dans une posture de changement On peut changer selon son propre chef sans intégrer ce que l&apos;on peut apprendre des autres. Le pire : ni l&apos;un ni l&apos;autre. Immobilisme total. Ce sont des constantes qui vont perdurer pour « toujours » et pas seulement pendant une phase transitoire. Typiquement le changement n&apos;est pas un changement A vers B où B est agile. C&apos;est une posture. « Embrace change » Prépare toi à accepter les changements pour le restant de tes jours tant que tu feras du logiciel.
  • La plupart des gens : feedback initial positif sur méthodes agiles sur aspects communicants (sentiment de déficit en communication permanent) Ils sont ouverts et prêts au dialogue mais quand on leur demande leur avis, ils ont un poids qui les empêche de changer. Habitudes : « je ne sais pourquoi on fait comme ça... », « mais si on a terminé cette fonction ! » Cas particulier d&apos;habitude = Soumission : « si tu me dis de le faire comme ça... » A l&apos;autre bout du spectre, des gens qui savent tout sur tout et le font savoir : Arrias. Le changement, ok mais si ça vient d&apos;eux. Expert = variante moins ouverte aux autres qui ne peut pas subsister dans équipe agile (cro-magnon) Pire = ouvrier spécialisé car spécialisation mais sans véritable valeur ajoutée =&gt; absence de responsabilisation Refus + grand de responsabilisation = lutte des classes : « tu es payé pour ça, pas moi »
  • La plupart des gens : feedback initial positif sur méthodes agiles sur aspects communicants (sentiment de déficit en communication permanent) Ils sont ouverts et prêts au dialogue mais quand on leur demande leur avis, ils ont un poids qui les empêche de changer. Habitudes : « je ne sais pourquoi on fait comme ça... », « mais si on a terminé cette fonction ! » Cas particulier d&apos;habitude = Soumission : « si tu me dis de le faire comme ça... » A l&apos;autre bout du spectre, des gens qui savent tout sur tout et le font savoir : Arrias. Le changement, ok mais si ça vient d&apos;eux. Expert = variante moins ouverte aux autres qui ne peut pas subsister dans équipe agile (cro-magnon) Pire = ouvrier spécialisé car spécialisation mais sans véritable valeur ajoutée =&gt; absence de responsabilisation Refus + grand de responsabilisation = lutte des classes : « tu es payé pour ça, pas moi »
  • La plupart des gens : feedback initial positif sur méthodes agiles sur aspects communicants (sentiment de déficit en communication permanent) Ils sont ouverts et prêts au dialogue mais quand on leur demande leur avis, ils ont un poids qui les empêche de changer. Habitudes : « je ne sais pourquoi on fait comme ça... », « mais si on a terminé cette fonction ! » Cas particulier d&apos;habitude = Soumission : « si tu me dis de le faire comme ça... » A l&apos;autre bout du spectre, des gens qui savent tout sur tout et le font savoir : Arrias. Le changement, ok mais si ça vient d&apos;eux. Expert = variante moins ouverte aux autres qui ne peut pas subsister dans équipe agile (cro-magnon) Pire = ouvrier spécialisé car spécialisation mais sans véritable valeur ajoutée =&gt; absence de responsabilisation Refus + grand de responsabilisation = lutte des classes : « tu es payé pour ça, pas moi »
  • La plupart des gens : feedback initial positif sur méthodes agiles sur aspects communicants (sentiment de déficit en communication permanent) Ils sont ouverts et prêts au dialogue mais quand on leur demande leur avis, ils ont un poids qui les empêche de changer. Habitudes : « je ne sais pourquoi on fait comme ça... », « mais si on a terminé cette fonction ! » Cas particulier d&apos;habitude = Soumission : « si tu me dis de le faire comme ça... » A l&apos;autre bout du spectre, des gens qui savent tout sur tout et le font savoir : Arrias. Le changement, ok mais si ça vient d&apos;eux. Expert = variante moins ouverte aux autres qui ne peut pas subsister dans équipe agile (cro-magnon) Pire = ouvrier spécialisé car spécialisation mais sans véritable valeur ajoutée =&gt; absence de responsabilisation Refus + grand de responsabilisation = lutte des classes : « tu es payé pour ça, pas moi »
  • La plupart des gens : feedback initial positif sur méthodes agiles sur aspects communicants (sentiment de déficit en communication permanent) Ils sont ouverts et prêts au dialogue mais quand on leur demande leur avis, ils ont un poids qui les empêche de changer. Habitudes : « je ne sais pourquoi on fait comme ça... », « mais si on a terminé cette fonction ! » Cas particulier d&apos;habitude = Soumission : « si tu me dis de le faire comme ça... » A l&apos;autre bout du spectre, des gens qui savent tout sur tout et le font savoir : Arrias. Le changement, ok mais si ça vient d&apos;eux. Expert = variante moins ouverte aux autres qui ne peut pas subsister dans équipe agile (cro-magnon) Pire = ouvrier spécialisé car spécialisation mais sans véritable valeur ajoutée =&gt; absence de responsabilisation Refus + grand de responsabilisation = lutte des classes : « tu es payé pour ça, pas moi »
  • La plupart des gens : feedback initial positif sur méthodes agiles sur aspects communicants (sentiment de déficit en communication permanent) Ils sont ouverts et prêts au dialogue mais quand on leur demande leur avis, ils ont un poids qui les empêche de changer. Habitudes : « je ne sais pourquoi on fait comme ça... », « mais si on a terminé cette fonction ! » Cas particulier d&apos;habitude = Soumission : « si tu me dis de le faire comme ça... » A l&apos;autre bout du spectre, des gens qui savent tout sur tout et le font savoir : Arrias. Le changement, ok mais si ça vient d&apos;eux. Expert = variante moins ouverte aux autres qui ne peut pas subsister dans équipe agile (cro-magnon) Pire = ouvrier spécialisé car spécialisation mais sans véritable valeur ajoutée =&gt; absence de responsabilisation Refus + grand de responsabilisation = lutte des classes : « tu es payé pour ça, pas moi »
  • La plupart des gens : feedback initial positif sur méthodes agiles sur aspects communicants (sentiment de déficit en communication permanent) Ils sont ouverts et prêts au dialogue mais quand on leur demande leur avis, ils ont un poids qui les empêche de changer. Habitudes : « je ne sais pourquoi on fait comme ça... », « mais si on a terminé cette fonction ! » Cas particulier d&apos;habitude = Soumission : « si tu me dis de le faire comme ça... » A l&apos;autre bout du spectre, des gens qui savent tout sur tout et le font savoir : Arrias. Le changement, ok mais si ça vient d&apos;eux. Expert = variante moins ouverte aux autres qui ne peut pas subsister dans équipe agile (cro-magnon) Pire = ouvrier spécialisé car spécialisation mais sans véritable valeur ajoutée =&gt; absence de responsabilisation Refus + grand de responsabilisation = lutte des classes : « tu es payé pour ça, pas moi »
  • La plupart des gens : feedback initial positif sur méthodes agiles sur aspects communicants (sentiment de déficit en communication permanent) Ils sont ouverts et prêts au dialogue mais quand on leur demande leur avis, ils ont un poids qui les empêche de changer. Habitudes : « je ne sais pourquoi on fait comme ça... », « mais si on a terminé cette fonction ! » Cas particulier d&apos;habitude = Soumission : « si tu me dis de le faire comme ça... » A l&apos;autre bout du spectre, des gens qui savent tout sur tout et le font savoir : Arrias. Le changement, ok mais si ça vient d&apos;eux. Expert = variante moins ouverte aux autres qui ne peut pas subsister dans équipe agile (cro-magnon) Pire = ouvrier spécialisé car spécialisation mais sans véritable valeur ajoutée =&gt; absence de responsabilisation Refus + grand de responsabilisation = lutte des classes : « tu es payé pour ça, pas moi »
  • La plupart des gens : feedback initial positif sur méthodes agiles sur aspects communicants (sentiment de déficit en communication permanent) Ils sont ouverts et prêts au dialogue mais quand on leur demande leur avis, ils ont un poids qui les empêche de changer. Habitudes : « je ne sais pourquoi on fait comme ça... », « mais si on a terminé cette fonction ! » Cas particulier d&apos;habitude = Soumission : « si tu me dis de le faire comme ça... » A l&apos;autre bout du spectre, des gens qui savent tout sur tout et le font savoir : Arrias. Le changement, ok mais si ça vient d&apos;eux. Expert = variante moins ouverte aux autres qui ne peut pas subsister dans équipe agile (cro-magnon) Pire = ouvrier spécialisé car spécialisation mais sans véritable valeur ajoutée =&gt; absence de responsabilisation Refus + grand de responsabilisation = lutte des classes : « tu es payé pour ça, pas moi »
  • Réponse habituelle du manager à « + de com » = « + de réunions » : n&apos;arrive pas à sortir du cadre de réunion classique de 3 ou 4 heures. Et quand le manager prend la voie du changement, c&apos;est pour y mettre son changement : management directif (par opposition au participatif) Effet pervers = utiliser l&apos;agilité pour ses propres desseins et pas pour ce qu&apos;elle est censée apporter : paires de développeurs, marketing interne (faire mousser) =&gt; pas trop vers les autres, pas de changement. En toile de fond, le DDR ! Diviser pour mieux régner et trouver les coupables =&gt; mise en place de contrats (donc pas d&apos;ouverture) =&gt; immobilisme (donc pas de changement) spécialisation=capitalisme=mauvais Communisme = bien
  • Réponse habituelle du manager à « + de com » = « + de réunions » : n&apos;arrive pas à sortir du cadre de réunion classique de 3 ou 4 heures. Et quand le manager prend la voie du changement, c&apos;est pour y mettre son changement : management directif (par opposition au participatif) Effet pervers = utiliser l&apos;agilité pour ses propres desseins et pas pour ce qu&apos;elle est censée apporter : paires de développeurs, marketing interne (faire mousser) =&gt; pas trop vers les autres, pas de changement. En toile de fond, le DDR ! Diviser pour mieux régner et trouver les coupables =&gt; mise en place de contrats (donc pas d&apos;ouverture) =&gt; immobilisme (donc pas de changement) spécialisation=capitalisme=mauvais Communisme = bien
  • Réponse habituelle du manager à « + de com » = « + de réunions » : n&apos;arrive pas à sortir du cadre de réunion classique de 3 ou 4 heures. Et quand le manager prend la voie du changement, c&apos;est pour y mettre son changement : management directif (par opposition au participatif) Effet pervers = utiliser l&apos;agilité pour ses propres desseins et pas pour ce qu&apos;elle est censée apporter : paires de développeurs, marketing interne (faire mousser) =&gt; pas trop vers les autres, pas de changement. En toile de fond, le DDR ! Diviser pour mieux régner et trouver les coupables =&gt; mise en place de contrats (donc pas d&apos;ouverture) =&gt; immobilisme (donc pas de changement) spécialisation=capitalisme=mauvais Communisme = bien
  • Réponse habituelle du manager à « + de com » = « + de réunions » : n&apos;arrive pas à sortir du cadre de réunion classique de 3 ou 4 heures. Et quand le manager prend la voie du changement, c&apos;est pour y mettre son changement : management directif (par opposition au participatif) Effet pervers = utiliser l&apos;agilité pour ses propres desseins et pas pour ce qu&apos;elle est censée apporter : paires de développeurs, marketing interne (faire mousser) =&gt; pas trop vers les autres, pas de changement. En toile de fond, le DDR ! Diviser pour mieux régner et trouver les coupables =&gt; mise en place de contrats (donc pas d&apos;ouverture) =&gt; immobilisme (donc pas de changement) spécialisation=capitalisme=mauvais Communisme = bien
  • Réponse habituelle du manager à « + de com » = « + de réunions » : n&apos;arrive pas à sortir du cadre de réunion classique de 3 ou 4 heures. Et quand le manager prend la voie du changement, c&apos;est pour y mettre son changement : management directif (par opposition au participatif) Effet pervers = utiliser l&apos;agilité pour ses propres desseins et pas pour ce qu&apos;elle est censée apporter : paires de développeurs, marketing interne (faire mousser) =&gt; pas trop vers les autres, pas de changement. En toile de fond, le DDR ! Diviser pour mieux régner et trouver les coupables =&gt; mise en place de contrats (donc pas d&apos;ouverture) =&gt; immobilisme (donc pas de changement) spécialisation=capitalisme=mauvais Communisme = bien
  • Réponse habituelle du manager à « + de com » = « + de réunions » : n&apos;arrive pas à sortir du cadre de réunion classique de 3 ou 4 heures. Et quand le manager prend la voie du changement, c&apos;est pour y mettre son changement : management directif (par opposition au participatif) Effet pervers = utiliser l&apos;agilité pour ses propres desseins et pas pour ce qu&apos;elle est censée apporter : paires de développeurs, marketing interne (faire mousser) =&gt; pas trop vers les autres, pas de changement. En toile de fond, le DDR ! Diviser pour mieux régner et trouver les coupables =&gt; mise en place de contrats (donc pas d&apos;ouverture) =&gt; immobilisme (donc pas de changement) spécialisation=capitalisme=mauvais Communisme = bien
  • Réponse habituelle du manager à « + de com » = « + de réunions » : n&apos;arrive pas à sortir du cadre de réunion classique de 3 ou 4 heures. Et quand le manager prend la voie du changement, c&apos;est pour y mettre son changement : management directif (par opposition au participatif) Effet pervers = utiliser l&apos;agilité pour ses propres desseins et pas pour ce qu&apos;elle est censée apporter : paires de développeurs, marketing interne (faire mousser) =&gt; pas trop vers les autres, pas de changement. En toile de fond, le DDR ! Diviser pour mieux régner et trouver les coupables =&gt; mise en place de contrats (donc pas d&apos;ouverture) =&gt; immobilisme (donc pas de changement) spécialisation=capitalisme=mauvais Communisme = bien
  • Moi pas avoir exemple posture ouverture sans volonté de changement sauf peut être railleries : toilettes en paire, concours eurovision, ... =&gt; intérêt des autres sans essai de creuser le changement Par contre, changements auto-alimentés pullulent NIH : nbre de personnes sur un projet. Agile très bien mais pas pour nous car banque, médical, éditeur pas SSII, ... Tas de « bonnes » raisons ! Réalité va plus loin : silos. MOA vs MOE. Découpage des responsabilités. Le pire : la pieuvre centralisatrice. Une seule tête. Une seule façon de faire quelle que soit la diversité des projets.
  • Moi pas avoir exemple posture ouverture sans volonté de changement sauf peut être railleries : toilettes en paire, concours eurovision, ... =&gt; intérêt des autres sans essai de creuser le changement Par contre, changements auto-alimentés pullulent NIH : nbre de personnes sur un projet. Agile très bien mais pas pour nous car banque, médical, éditeur pas SSII, ... Tas de « bonnes » raisons ! Réalité va plus loin : silos. MOA vs MOE. Découpage des responsabilités. Le pire : la pieuvre centralisatrice. Une seule tête. Une seule façon de faire quelle que soit la diversité des projets.
  • Moi pas avoir exemple posture ouverture sans volonté de changement sauf peut être railleries : toilettes en paire, concours eurovision, ... =&gt; intérêt des autres sans essai de creuser le changement Par contre, changements auto-alimentés pullulent NIH : nbre de personnes sur un projet. Agile très bien mais pas pour nous car banque, médical, éditeur pas SSII, ... Tas de « bonnes » raisons ! Réalité va plus loin : silos. MOA vs MOE. Découpage des responsabilités. Le pire : la pieuvre centralisatrice. Une seule tête. Une seule façon de faire quelle que soit la diversité des projets.
  • Moi pas avoir exemple posture ouverture sans volonté de changement sauf peut être railleries : toilettes en paire, concours eurovision, ... =&gt; intérêt des autres sans essai de creuser le changement Par contre, changements auto-alimentés pullulent NIH : nbre de personnes sur un projet. Agile très bien mais pas pour nous car banque, médical, éditeur pas SSII, ... Tas de « bonnes » raisons ! Réalité va plus loin : silos. MOA vs MOE. Découpage des responsabilités. Le pire : la pieuvre centralisatrice. Une seule tête. Une seule façon de faire quelle que soit la diversité des projets.
  • Moi pas avoir exemple posture ouverture sans volonté de changement sauf peut être railleries : toilettes en paire, concours eurovision, ... =&gt; intérêt des autres sans essai de creuser le changement Par contre, changements auto-alimentés pullulent NIH : nbre de personnes sur un projet. Agile très bien mais pas pour nous car banque, médical, éditeur pas SSII, ... Tas de « bonnes » raisons ! Réalité va plus loin : silos. MOA vs MOE. Découpage des responsabilités. Le pire : la pieuvre centralisatrice. Une seule tête. Une seule façon de faire quelle que soit la diversité des projets.
  • Freins à l'agilité

    1. 1. Les freins à l'adoption de l'agilité <ul><ul><li>Olivier AZEAU </li></ul></ul><ul><ul><li>http://agilitateur.azeau.com </li></ul></ul><ul><ul><li>16 mars 2007 </li></ul></ul>
    2. 2. Les freins à l'adoption de l'agilité <ul><ul><li>Olivier AZEAU </li></ul></ul><ul><ul><li>http://agilitateur.azeau.com </li></ul></ul><ul><ul><li>16 mars 2007 </li></ul></ul>
    3. 3. We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value: Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more. Le Manifeste Agile - http://agilemanifesto.org/
    4. 4. We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value: Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more. Le Manifeste Agile - http://agilemanifesto.org/
    5. 5. Le Manifeste Agile - http://agilemanifesto.org/ We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value: Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.
    6. 6. Le Manifeste Agile - http://agilemanifesto.org/ We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value: Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.
    7. 7. Le Manifeste Agile - http://agilemanifesto.org/ We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value: Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.
    8. 8. Le Manifeste Agile - http://agilemanifesto.org/ We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value: Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.
    9. 9. Le Manifeste Agile - http://agilemanifesto.org/ We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value: Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.
    10. 11. Agilité
    11. 12. Niveaux d'adoption
    12. 13. <ul><li>Equipe de développement </li></ul>Niveaux d'adoption
    13. 14. <ul><li>Equipe de développement </li></ul><ul><li>Management </li></ul>Niveaux d'adoption
    14. 15. <ul><li>Equipe de développement </li></ul><ul><li>Management </li></ul><ul><li>Entreprise </li></ul>Niveaux d'adoption
    15. 16. <ul><li>Equipe de développement </li></ul><ul><li>Client </li></ul><ul><li>Management </li></ul><ul><li>Entreprise </li></ul>Niveaux d'adoption
    16. 17. Equipe de développement
    17. 18. Equipe de développement Habitudes
    18. 19. Equipe de développement Habitudes Soumission
    19. 20. Equipe de développement Habitudes Arrias Soumission
    20. 21. Equipe de développement Habitudes Arrias Soumission Expert
    21. 22. Equipe de développement Habitudes Arrias Soumission Expert
    22. 23. Equipe de développement Habitudes Arrias Soumission Expert
    23. 24. Equipe de développement Habitudes Arrias Soumission Ouvrier spécialisé Expert
    24. 25. Equipe de développement Habitudes Lutte des classes Arrias Soumission Ouvrier spécialisé Expert
    25. 26. Management
    26. 27. Management Réunionite
    27. 28. Management Management directif Réunionite
    28. 29. Management Management directif Réunionite
    29. 30. Management Management directif Réunionite
    30. 31. Management Management directif Réunionite Campagne publicitaire
    31. 32. Management Management directif Développement Dirigé par les Responsabilités Réunionite Campagne publicitaire
    32. 33. Entreprise
    33. 34. Entreprise Railleries
    34. 35. Entreprise Syndrome NIH Railleries
    35. 36. Entreprise Syndrome NIH Railleries Silo
    36. 37. Entreprise Syndrome NIH Railleries Centralisation Silo

    ×