Ret T4 I 5

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Ret T4 I 5

  1. 1. 4. EL CONTENIDO DE LA MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES <ul><li>LA MOTIVACIÓN LABORAL </li></ul><ul><li>Se entiende como lo que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera y con un nivel de esfuerzo concreto. </li></ul><ul><li>Por lo tanto, la motivación estará directamente relacionada con el rendimiento en el puesto de trabajo. </li></ul><ul><li>La comprensión de las necesidades y deseos que las personas esperan satisfacer en el trabajo resulta esencial para lograr un diseño del entorno laboral satisfactorio y motivador. </li></ul><ul><li>A continuación se exponen las múltiples teorías que intentan explicar el concepto de la motivación y su relación con otros factores laborales. </li></ul>
  2. 2. <ul><li>2. LAS DOS GRANDES CORRIENTES TEÓRICAS DE LA MOTIVACIÓ DE LOS TRABAJADORES </li></ul><ul><li>Pueden agruparse en dos grandes corrientes: </li></ul><ul><li>Teorías de contenido </li></ul><ul><li>Describen qué es lo que motiva a las personas a trabajar. </li></ul><ul><li>Teorías de proceso </li></ul><ul><li>Describen como se motiva a las personas a trabajar. </li></ul><ul><li>Las teorías más representativas de ambas corrientes son: </li></ul><ul><li>La motivación instrumental. </li></ul><ul><li>La motivación del valor, la expectativa y el resultado del trabajo. </li></ul><ul><li>La motivación de las metas profesionales. </li></ul><ul><li>La motivación de las comparaciones laborales. </li></ul><ul><li>La <<jerarquía de necesidades>> de Maslow. </li></ul><ul><li>Las <<necesidades aprendidas>> de McClelland. </li></ul><ul><li>Los <<dos factores >> de Herzberg. </li></ul>Teorías de proceso Teorías de contenido
  3. 3. <ul><li>3. LA MOTIVACIÓN Y LA JERARQUÍA DE NECESIDADES </li></ul><ul><li>La teoría de la jerarquía de las necesidades básicas fue elaborada por Abraham H.Maslow. Este autor parte de que todo individuo tiene 5 necesidades básicas: </li></ul><ul><li>1. Fisiológicas, de alimento, agua, oxigeno … </li></ul><ul><li>2. de protección o seguridad, contra el peligro y ante las amenazas. </li></ul><ul><li>3. Sociales, de pertenencia a grupos o asociaciones. </li></ul><ul><li>4. De consideración y estima, autovaloración, respeto y admiración por otros. </li></ul><ul><li>5. De autodesarrollo del propio potencial, de perfección personal. </li></ul><ul><li>Aportaciones de Mc Gregor </li></ul><ul><li>Basándose en Maslow, resume en tres los niveles de necesidades: </li></ul><ul><li>1. Fisiológicas y de seguridad. </li></ul><ul><li>2. Sociales. </li></ul><ul><li>3. De autodesarrollo. </li></ul>
  4. 4. <ul><li>Aportaciones de Alderfer </li></ul><ul><li>Para él, las necesidades básicas están englobadas en tres niveles: </li></ul><ul><li>1. De existencia, incluyen las necesidades fisiológicas de Maslow, las recompensas económicas y no económicas del trabajo, así como las condiciones laborales. </li></ul><ul><li>2. De relación, que abarcan las necesidades sociales de Maslow y las de consideración y estima. </li></ul><ul><li>3. De crecimiento y desarrollo personal, en aquellas áreas que el individuo valore. </li></ul><ul><li>Alderfer formula una serie de proposiciones sobre las relaciones existentes entre la motivación, basada en las necesidades, y la satisfacción de las mismas: </li></ul><ul><li>Cuanto menos satisfecha está una necesidad, mas se desea su satisfacción </li></ul><ul><li>Cuanto menos se satisface una necesidad de orden superior más se desea la satisfacción de las necesidades de orden inferior. </li></ul><ul><li>Cuanto más se satisface un tipo de necesidades más se desea la satisfacción de necesidades de orden superior, al estilo del planteamiento de Maslow. </li></ul>
  5. 5. <ul><li>4. LAS NECESIDADES APREDIDAS </li></ul><ul><li>McClelland parte del supuesto de que gran parte de las necesidades humanas son aprendidas en la niñez, en el ambiente social y cultural en el que se desarrollan. Según McClelland, en la mayoría de las personas están presentes tres grandes grupos de necesidades, relacionadas con la actividad laboral: </li></ul><ul><li>Afiliación: tendencia a agradar y a buscar la aceptación de los demás. </li></ul><ul><li>Poder: tendencia a influir y controlar. </li></ul><ul><li>Logro: tendencia a conseguir objetivos y resultados cada vez mas satisfactorios, mejorando constantemente los mismos. </li></ul><ul><li>McClelland establece que la conducta laboral sería el resultado de: </li></ul><ul><li>La intensidad de la motivación. </li></ul><ul><li>La atracción que produce en el individuo la motivación. </li></ul><ul><li>La expectativa que tiene el individuo de que determinada conducta conducirá al resultado esperado. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>5. LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y LA MOTIVACIÓN LABORAL </li></ul><ul><li>Herzberg (1967), un gran teórico de la motivación, establece que en toda situación laboral se dan los siguientes dos grupos de factores: </li></ul><ul><li>Si una persona supera los objetivos marcados y no se reconoce su esfuerzo, sentirá una moderada insatisfacción. </li></ul><ul><li>Si obtiene ese reconocimiento explícito, provocará en la persona una elevada satisfacción. </li></ul><ul><li>Cuando se dan en sentido negativo producen una insatisfacción moderada. </li></ul><ul><li>Si se dan en sentido positivo, provocan una elevada satisfacción. </li></ul><ul><li>Los que están relacionados con el contenido del trabajo en sí mismo, son intrínsecos al mismo. </li></ul><ul><li>Rendimiento y éxito. </li></ul><ul><li>Reconocimiento. </li></ul><ul><li>Trabajo mismo. </li></ul><ul><li>Responsabilidades. </li></ul><ul><li>Progreso. </li></ul><ul><li>Crecimiento. </li></ul>M O T I V A D O R E S <ul><li>Unas condiciones laborales negativas (fríos, humos…) provocan una alta insatisfacción. </li></ul><ul><li>Si se corrigen estas deficiencias, la insatisfacción tendera a desaparecer, pero no se producirá un incremento apreciable de la satisfacción. </li></ul><ul><li>Cuando se dan en sentido negativo provocan una alta insatisfacción laboral. </li></ul><ul><li>Cuando se dan en sentido positivo únicamente producen una moderada satisfacción. </li></ul><ul><li>Son los que rodean la actividad laboral en sí misma, pero son extrínsecos a ella. </li></ul><ul><li>Política de empresa, administración y dirección. </li></ul><ul><li>Relaciones con los superiores, compañeros y colegas. </li></ul><ul><li>Condiciones laborales. </li></ul><ul><li>Sueldos y salarios. </li></ul><ul><li>Vida personal, <<status>> y seguridad. </li></ul>H I G I E N I C O S Ejemplo Satisfacción/Insatisfacción Definición Factores
  7. 7. <ul><li>Los factores de motivación o motivadores, que provocan mas grado de satisfacción son: </li></ul><ul><li>El rendimiento y éxito. </li></ul><ul><li>El reconocimiento. </li></ul><ul><li>El trabajo mismo. </li></ul><ul><li>Las responsabilidades. </li></ul><ul><li>El progreso. </li></ul><ul><li>El crecimiento. </li></ul><ul><li>Los factores de higiene o de mantenimiento que generan mas grado de insatisfacción son: </li></ul><ul><li>La política de empresa y administración. </li></ul><ul><li>La dirección. </li></ul><ul><li>Las relaciones con los superiores. </li></ul><ul><li>Las condiciones de trabajo. </li></ul><ul><li>Los factores que están en un estado neutro son los siguientes: </li></ul><ul><li>Sueldos y salarios. </li></ul><ul><li>Relaciones con los colegas. </li></ul><ul><li>Vida personal. </li></ul><ul><li>Relaciones con los compañeros. </li></ul><ul><li><<Status>>. </li></ul><ul><li>Seguridad. </li></ul>
  8. 8. <ul><li>Harzberg propone dos ideas a la hora de aplicar su teoría en el ámbito práctico empresarial: </li></ul><ul><li>Crear dentro de la empresa condiciones que permitan que los factores higiénicos no provoquen insatisfacción (manteniendo unos salarios razonables, condiciones ambientales adecuadas, políticas y normas de la empresa justas). </li></ul><ul><li>Rediseñar cada uno de los puestos de trabajo de forma que resulten más desafiantes y enriquecedores para el trabajador (incrementar su responsabilidad y autonomía, permitiendo su desarrollo personal y profesional). </li></ul><ul><li>De esta forma, los trabajadores pasarían de un <<estado de búsqueda de factores higiénicos>> (aspectos puramente ambientales), a un <<estado de búsqueda de factores de motivación>> (aquellos que se refieren al contenido del propio trabajo, y que producen satisfacción y, por tanto, motivación: reconocimiento económico y profesional, propuestas de posibilidades de progreso...). </li></ul>
  9. 9. <ul><li>6. VISIÓN GLOBAL DE LAS TEORÍAS DEL CONTENIDO </li></ul><ul><li>El siguiente cuadro muestra las teorías del contenido más importantes junto con las hipótesis que defiende cada una de ellas. El objetivo es tener una visión de conjunto para poder compararlas entre sí: </li></ul><ul><li>Validez universal de la teoría bifactorial. </li></ul><ul><li>Son distintos los factores de satisfacción y los de insatisfacción. Factores higiénicos sólo reducen insatisfacción y dependen del contexto. </li></ul><ul><li>Sólo los satisfactores motivan, y dependen del contenido del trabajo. </li></ul><ul><li>Factores higiénicos: <<status>>, relaciones interpersonales, supervisión, política de empresa, condiciones de trabajo, seguridad, salario. </li></ul><ul><li>Factores motivadores: logro, reconocimiento, gusto por la labor, responsabilidad, promoción. </li></ul>F.Herzberg <ul><li>Validez universal en función del aprendizaje. </li></ul><ul><li>La activación de necesidades depende del aprendizaje en relación con el entorno cultural. La activación se refuerza por recompensas. </li></ul><ul><li>La necesidad de realización promueve el logro. </li></ul><ul><li>Afiliación. </li></ul><ul><li>Poder. </li></ul><ul><li>Logro. </li></ul>D.McClelland <ul><li>Validez relativa de la jerarquía </li></ul><ul><li>No requisito de satisfacción gradual y jerárquica de necesidades. Cabe solapamiento de necesidades. </li></ul><ul><li>La jerarquía puede funcionar en sentido inverso: bloqueada la satisfacción de una superior (frustración), se activaría una inferior. </li></ul><ul><li>Existenciales. </li></ul><ul><li>De relación. </li></ul><ul><li>De crecimiento y desarrollo personal. </li></ul>C.P.Alderfer <ul><li>Validez universal de la jerarquía. </li></ul><ul><li>Requisitos de adecuada satisfacción de necesidades inferiores antes de activarse las superiores. Necesidades satisfechas ya no motivan, excepto las de autorrealización. </li></ul><ul><li>Necesidades no satisfechas motivan en principio. </li></ul><ul><li>Fisiológicas. </li></ul><ul><li>De protección. </li></ul><ul><li>Sociales. </li></ul><ul><li>De estima. </li></ul><ul><li>De autodesarrollo. </li></ul>A.Maslow Hipótesis Necesidades
  10. 10. 5. EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES <ul><li>LA MOTIVACIÓN INSTRUMENTAL </li></ul><ul><li>Las teorías motivacionales del proceso entienden la conducta como un instrumento y tratan de responder a la cuestión de como se potencia, se dirige y se lleva a término la conducta personal. </li></ul><ul><li>El camino para lograr una meta </li></ul><ul><li>Georgopoulos, Mahoney & Jones (1957) desarrollaron una primera versión sencilla de estas teorías aplicables a las organizaciones laborales. A esta versión le llamaron <<teoría del camino-meta>>. </li></ul><ul><li>Estos autores postulan que el rendimiento laboral de un trabajador está en función del valor que tenga para él el resultado de ese rendimiento. Es decir, un empleado únicamente actuará si ve que el resultado de esa actuación tiene valor para él: </li></ul><ul><li>El empleado que considere que el rendimiento laboral no es el medio para alcanzar sus objetivos personales, será un trabajador poco productivo. </li></ul><ul><li>El empleado que considere que la baja productividad puede ser un buen camino para el logro de sus metas, tenderá a no producir. </li></ul>
  11. 11. <ul><li>2. LA MOTIVACIÓN EN FUNCIÓN DEL VALOR, LA EXPECTATIVA Y EL RESULTADO DEL TRABAJO </li></ul><ul><li>El desarrollo posterior de la teoría motivacional de la instrumentalidad constituye el trabajo de Vroom (1964) denominado <<teoría de la valencia, la instrumentalidad y la expectativa>> (teoría VIE). </li></ul><ul><li>Los conceptos básicos son los siguientes: </li></ul><ul><li>Grado de certeza que tiene el individuo de que determinado rendimiento laboral prouducirá el resultado estimado. </li></ul>Expectativa <ul><li>Estimación subjeta que hace el trabajador de que un determinado rendimiento laboral le conducirá a un resultado particular deseado. </li></ul><ul><li>El rendimiento laboral se <<utiliza>> como un instrumento. </li></ul>Instrumentalidad <ul><li>Valor que tiene para un trabajador, el resultado final de su rendimiento laboral. </li></ul><ul><li>Puede ser positiva o negativa, según el valor que le dé cada persona. </li></ul>Valencia Definición Conceptos
  12. 12. <ul><li>En definitiva, según la teoría de Vroom, una persona se esforzará por conseguir buenos rendimientos en los siguientes casos: </li></ul><ul><li>Si percibe, con gran probabilidad, que sus esfuerzos personales van a producir un elevado rendimiento laboral. </li></ul><ul><li>Si cree que hay probabilidades de que un buen rendimiento laboral le conducirá a la consecución de los objetivos y resultados deseados ( seguridad en el puesto de trabajo, retribución, ascensos). </li></ul><ul><li>Si siente estos objetivos y resultados como algo positivo y atractivo para él. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>3. LA FUERZA MOTIVADORA DE LAS METAS PROFESIONALES </li></ul><ul><li>Locke dice: </li></ul><ul><li>El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecución en comparación a las situaciones en las que no se establecen objetivos claros. </li></ul><ul><li>La participación de los trabajadores en el establecimiento de los objetivos que han de alcanzar incrementa la calidad y cantidad del rendimiento. </li></ul><ul><li>Los objetivos ambiciosos que presentan dificultad para alcanzarse, si son aceptados por el sujeto que ha de conseguirlos, conducen a mejores resultados que aquellos que son más fáciles de alcanzar. </li></ul>
  14. 14. <ul><li>4. LA MOTIVACIÓN COMO RESULTADO DE LAS COMPARACIONES LABORALES </li></ul><ul><li>La motivación es fundamentalmente un proceso de comparación social. Ésta comparación puede producir un sentimiento de igualdad o desigualdad. La desigualdad provoca tensión en el individuo que le motiva a actuar con el fin de reducirla. </li></ul><ul><li>Teoría de la disonancia cognitiva de Festinger </li></ul><ul><li>La percepción que tiene el individuo de desigualdad puede ser: </li></ul><ul><li>Favorable: si el resultado de la relación entre inversiones y recompensas es superior al de otras personas. </li></ul><ul><li>Desfavorable: si el resultado resulta ser inferior al de las otras personas. </li></ul><ul><li>Sea cual sea, Adams dice que ambas llevan a la inequidad. </li></ul><ul><li>Para reducir esta desigualdad, se toman ciertas estrategias: </li></ul><ul><li>-Aumento o disminución de sus inversiones, o distorsionándolas. </li></ul><ul><li>-Abandonando la relación laboral. </li></ul><ul><li>-Actuando directamente con la otra persona intentando convencerla. </li></ul><ul><li>-Cambiando sus objetos de comparación. </li></ul>
  15. 15. <ul><li>5. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN LABORAL </li></ul><ul><li>La mejora de las condiciones laborales </li></ul><ul><li>Salarios razonables y equitativos </li></ul><ul><li>Políticas y normas de la compañía justas y aceptadas </li></ul><ul><li>Condiciones físicas del entorno laboral agradables </li></ul><ul><li>Recursos materiales adecuados para la realización del trabajo. </li></ul><ul><li>El enriquecimiento del trabajo </li></ul><ul><li>Enriquecimiento horizontal </li></ul><ul><li>Consiste en incrementar y/o variar el número de tareas que realiza una persona, para aumentar su interés hacia el trabajo. </li></ul><ul><li>Supone una repuesta parcial al problema: la variedad rompe la monotonía en un primer momento, pero el problema permanece ya que el trabajo sigue siendo poco interesante,desafiante y enriquecedor. </li></ul><ul><li>Enriquecimiento vertical </li></ul><ul><li>Consiste en modificar el trabajo de forma que sea mas desafiante y se perciba como una unidad, aumente la autonomia laboral y fomente el afán de superación. </li></ul><ul><li>La adecuación persona/puesto de trabajo </li></ul><ul><li>La técnica adecuación persona/puesto pretende incorporar en un puesto de trabajo a la persona que tenga las características más adecuadas para desempeñarlo. </li></ul>
  16. 16. <ul><li>La participación y la delegación </li></ul><ul><li>Consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. </li></ul><ul><li>El reconocimiento del trabajo efectuado </li></ul><ul><li>Consiste en reconocer y elogiar al trabajador sobre la base de un trabajo bien hecho o siempre que haya una mejora en su rendimiento, aunque sea ligera. </li></ul><ul><li>La evaluación del rendimiento laboral </li></ul><ul><li>Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo motivador. </li></ul><ul><li>La formación y el desarrollo profesionales </li></ul><ul><li>Se tiene una visión moderna dela formación en el puesto de trabajo. </li></ul><ul><li>El establecimiento de objetivos </li></ul><ul><li>Consiste en llegar a un acuerdo periódico entre el subordinado o grupo de subordinados y jefe sobre los objetivos a alcanzar. Deben de ser: </li></ul><ul><li>Realistas </li></ul><ul><li>Desafiantes </li></ul><ul><li>Medibles </li></ul>

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