LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA
Dirección en la empresa <ul><li>Proceso mediante el cual las personas responsables de una organización combinan los recurs...
Dirección y Liderazgo <ul><li>Todos los directivos deberían ser considerados líderes por el personal de la empresa. Toda p...
 
Funciones de la dirección <ul><li>La dirección es un proceso que persigue la consecución de los objetivos de la empresa. E...
1. Planificación <ul><li>Definir los objetivos centrales </li></ul><ul><li>Determinar los recursos a utilizar y las accion...
2. Organización <ul><li>Preparar y desarrollar planes específicos de acción </li></ul><ul><li>Preparar los recursos necesa...
3. Ejecución <ul><li>Realizar los programas y planes diseñados </li></ul>
4. Coordinación y Liderazgo <ul><li>Sincronizar y establecer relaciones entre las personas y departamentos </li></ul><ul><...
5. Control y Valoración <ul><li>Verificar si se consiguen los objetivos propuestos </li></ul><ul><li>Recoger y analizar lo...
 
Habilidades de la dirección <ul><li>Según se asciende en la escala jerárquica, las funciones de la dirección pasan de tene...
Autoridad en la empresa <ul><li>La autoridad se define como el derecho de tomar decisiones que permitan alcanzar objetivos...
La delegación de la autoridad <ul><li>Es el proceso por el que se asigna a una persona autoridad y responsabilidades para ...
Obstaculos a la delegación <ul><li>Por parte del jefe: -Falta de confianza -Creencia en que delegar es perder -Temor a se ...
El Poder <ul><li>TIPOS DE PODER: - coercitivo - de recompensa - de conexión - de legitimidad - referente - de información ...
El Liderazgo <ul><li>Introducción: </li></ul><ul><li>El concepto de liderazgo ha sido, y es en la actualidad, una de las v...
Estilos de Liderazgo <ul><li>Según el clima social </li></ul><ul><li>Autoritario: </li></ul><ul><li>-Implica un alto grado...
<ul><li>Según el clima social </li></ul><ul><li>Democrático: </li></ul><ul><li>-Implica un elevado grado de participación ...
<ul><li>Según el clima social </li></ul><ul><li>“ Laissez-faire”: </li></ul><ul><li>-Implica el carácter dimisionario del ...
<ul><li>Según el proceso de toma de decisiones. </li></ul><ul><li>Autocrático:  </li></ul><ul><li>-El jefe soluciona el pr...
<ul><li>Según el proceso de toma de decisiones. </li></ul><ul><li>Consultivo: </li></ul><ul><li>-El jefe comparte, con sus...
<ul><li>Según el proceso de toma de decisiones. </li></ul><ul><li>Grupal: </li></ul><ul><li>-El jefe comparte el problema ...
El liderazgo como rasgo de personalidad <ul><li>-En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superio...
El Liderazgo como conducta <ul><li>En lugar de centrarse en la personalidad del líder, parece más útil analizar los compor...
<ul><ul><li>Interés por la producción: </li></ul></ul><ul><ul><li>El jefe orienta su comportamiento a la consecución de lo...
El Liderazgo desde un enfoque Humanista.  <ul><li>-El liderazgo humanista parte de un principio claro: la empresa es una c...
El Liderazgo desde un enfoque Humanista.  <ul><li>-La empresa en su manera de proceder, también, se hace de una manera  </...
Características de un líder humanista.  <ul><li>Coherencia </li></ul><ul><li>Convicción </li></ul><ul><li>Credibilidad </l...
Teoría X <ul><li>El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos   teoría s contrapuestas en su   libr o El lado hum...
Teoría Y <ul><li>Los directivos de la  Teoría  Y consideran que sus subordinados encuentran en su  empleo  una fuente de s...
El Liderazgo desde u enfoque situacional <ul><li>Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría d...
Teoría de la contigencia <ul><li>La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. ...
El liderazgo situacional en la empresa
Variables de la relación directiva <ul><li>El éxito o el fracaso depende en gran parte del entorno en el que se desarrolle...
El comportamiento del directivo <ul><li>Dos tipos de comportamiento relevante en toda actividad de dirección. </li></ul><u...
Concepto de madurez profesional <ul><li>El liderazgo situacional define la madurez profeesional como la disposición y capa...
 
Concepto situacional de la dirección empresarial. <ul><li>La figura representa dos fenómenos diferentes: </li></ul><ul><ul...
 
Estilos directivos situacionales <ul><li>Para determinar el estilo de dirección adecuado que ha de utilizarse ante una sit...
Un método para aplicar la teoría <ul><li>Para definir el estilo de liderazgo adecuado que debe utilizarse en una situación...
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  • Fenomenal.. creo que te fuiste al detalle.. llegaste a los puntos que debías llegar.. muy buen material.. Se te agradece :)
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RECOPILATORIO VICHO, FUENTES, ARI, WANA

  1. 1. LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA
  2. 2. Dirección en la empresa <ul><li>Proceso mediante el cual las personas responsables de una organización combinan los recursos disponibles para alcanzar los objetivos que se han propuesto </li></ul><ul><ul><li>Contiene los siguientes aspectos: - La dirección es un proceso permanente - La gestión de recursos humanos - Elemento central: logro objetivos - Los directivos están capacitados, con experiencia y bien formados - Toman decisiones que afectan a los distintos recursos de que disponen para alcanzar determinados objetivos </li></ul></ul>
  3. 3. Dirección y Liderazgo <ul><li>Todos los directivos deberían ser considerados líderes por el personal de la empresa. Toda persona que coordine un equipo debería complementar su poder formal con su autoridad personal y su capacidad de influencia </li></ul><ul><li>No todos los líderes tienen capacidad para desempeñar funciones de dirección. Además, existen muchas personas con habilidad para influir cuyo único interés es alcanzar sus objetivos personales, no los de la empresa. </li></ul>
  4. 5. Funciones de la dirección <ul><li>La dirección es un proceso que persigue la consecución de los objetivos de la empresa. Este proceso consta de cinco fases y, en cada una de ellas, el directivo tiene unas determinadas funciones que realizar. </li></ul>
  5. 6. 1. Planificación <ul><li>Definir los objetivos centrales </li></ul><ul><li>Determinar los recursos a utilizar y las acciones a realizar </li></ul>
  6. 7. 2. Organización <ul><li>Preparar y desarrollar planes específicos de acción </li></ul><ul><li>Preparar los recursos necesarios y disponibles </li></ul><ul><li>Repartir las funciones, responsabilidades y tareas entre las personas </li></ul><ul><li>Determinar los procedimientos y sistemas de trabajo </li></ul>
  7. 8. 3. Ejecución <ul><li>Realizar los programas y planes diseñados </li></ul>
  8. 9. 4. Coordinación y Liderazgo <ul><li>Sincronizar y establecer relaciones entre las personas y departamentos </li></ul><ul><li>determinar las normas </li></ul><ul><li>motivar a las personas, apoyarlas y formarlas </li></ul><ul><li>Tomar decisiones </li></ul><ul><li>Resolver conflictos </li></ul>
  9. 10. 5. Control y Valoración <ul><li>Verificar si se consiguen los objetivos propuestos </li></ul><ul><li>Recoger y analizar los datos sobre los resultados obtenidos </li></ul><ul><li>En caso contrario, realizar acciones correctivas </li></ul><ul><li>Modificar el plan inicial o planificar nuevos programas en función de la situación actual </li></ul>
  10. 12. Habilidades de la dirección <ul><li>Según se asciende en la escala jerárquica, las funciones de la dirección pasan de tener un contenido fundamentalmente técnico a uno mas genérico </li></ul><ul><li>El trabajo de un directivo es similar en distintas empresas, independientemente de la actividad a la que se dediquen éstas </li></ul>
  11. 13. Autoridad en la empresa <ul><li>La autoridad se define como el derecho de tomar decisiones que permitan alcanzar objetivos de la empresa y el de exigir la realización de las acciones necesarias para llevar a cabo de dichas decisiones </li></ul><ul><li>El ejercicio de la autoridad permite al director decidir qué, cómo, cuándo, cuánto y con quién y también exigir a sus subordinados el cumplimiento de sus decisiones </li></ul>
  12. 14. La delegación de la autoridad <ul><li>Es el proceso por el que se asigna a una persona autoridad y responsabilidades para ejecutar determinadas tareas: - Asignación de deberes - Delegación de autoridad - Asignación de responsabilidad - Procedimiento de control </li></ul>
  13. 15. Obstaculos a la delegación <ul><li>Por parte del jefe: -Falta de confianza -Creencia en que delegar es perder -Temor a se superado </li></ul><ul><li>Por parte el subordinado -Falta de confianza en si mismo -Desinterés por asumir responsabilidades -Ausencia de incentivos </li></ul>
  14. 16. El Poder <ul><li>TIPOS DE PODER: - coercitivo - de recompensa - de conexión - de legitimidad - referente - de información - del experto </li></ul>
  15. 17. El Liderazgo <ul><li>Introducción: </li></ul><ul><li>El concepto de liderazgo ha sido, y es en la actualidad, una de las variables más estudiadas, dada la gran influencia que ejerce sobre todos los aspectos presentes en una organización empresarial. </li></ul><ul><li>La palabra &quot;liderazgo&quot; en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe ). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino simplemente es una figura de respeto (como una autoridad científica). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores , un uso más superficial de la palabra &quot;liderazgo&quot; puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado . </li></ul><ul><li>Arieu define al líder como &quot;la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño&quot;. Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. </li></ul><ul><li>Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder cualquiera que este sea lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoria de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales y es facil, sencilla y muy efectiva la cual dice NO PONGAS A LAS PERSONAS EN TU LUGAR SI NO PONTE TU EN EL LUGAR DE LAS PERSONAS. En pocas palabras como tu trates a la personas asi ellas te trataran. Esto no quiere decir otra cosa si no que: si quieres que una persona te trate mal pues tratala mal si quieres que una persona te trate en broma pues bromeala pero si quieres que una persona te ales, ya sean elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y de la empresa privada. </li></ul>
  16. 18. Estilos de Liderazgo <ul><li>Según el clima social </li></ul><ul><li>Autoritario: </li></ul><ul><li>-Implica un alto grado de dirección por parte del jefe: impone su criterio, determina la acción a seguir, planifica y diseña el trabajo, y decide quien debe realizarlo. </li></ul><ul><li>-Se caracteriza por un comportamiento energético y firme, exigiendo disciplina y obediencia a sus subordinados. </li></ul><ul><li>-Tiende a crear ambientes de trabajo poco gratificantes. </li></ul><ul><li>Según el proceso de toma de decisiones </li></ul>
  17. 19. <ul><li>Según el clima social </li></ul><ul><li>Democrático: </li></ul><ul><li>-Implica un elevado grado de participación grupal y un comportamiento de apoyo y ánimo por parte del lider </li></ul><ul><li>-El líder plantea propuestas, entre las que el grupo puede elegir. </li></ul><ul><li>-Tiende a crear un clima laboral agradable. </li></ul>
  18. 20. <ul><li>Según el clima social </li></ul><ul><li>“ Laissez-faire”: </li></ul><ul><li>-Implica el carácter dimisionario del líder, la ausencia de liderazgo. </li></ul><ul><li>-Conlleva poca dirección, permitiendo una gran liberdad al individuo y al grupo en la toma de decisiones y en el control de resultados. </li></ul><ul><li>-Crea un clima más bien caótico, al no existir la dirección del jefe/a. En muchas ocasiones se cuestiona si es realmente un estilo de liderazgo. </li></ul>
  19. 21. <ul><li>Según el proceso de toma de decisiones. </li></ul><ul><li>Autocrático: </li></ul><ul><li>-El jefe soluciona el problema por su cuenta, empleando la información que tiene o la que recaba de sus subordinados. </li></ul><ul><li>-En el proceso de toma de decisiones sólo participa él; no tiene en cuenta las posibles aportaciones de sus subordinados. </li></ul>
  20. 22. <ul><li>Según el proceso de toma de decisiones. </li></ul><ul><li>Consultivo: </li></ul><ul><li>-El jefe comparte, con sus subordinados, individualmente o en grupo, el problema. </li></ul><ul><li>-Obtiene de ellos ideas, sugerencias. Después toma la decisión, que puede reflejar o no las aportaciones de sus subordinados. </li></ul>
  21. 23. <ul><li>Según el proceso de toma de decisiones. </li></ul><ul><li>Grupal: </li></ul><ul><li>-El jefe comparte el problema con el grupo. Éste produce y evalúa alternativas. </li></ul><ul><li>-El jefe no influye para que se acepte “su” solución y está dispuesto a aceptar la que cuente con el apoyo del grupo. </li></ul>
  22. 24. El liderazgo como rasgo de personalidad <ul><li>-En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. -Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder. -Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos. -Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos. -Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno. - Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos. </li></ul>
  23. 25. El Liderazgo como conducta <ul><li>En lugar de centrarse en la personalidad del líder, parece más útil analizar los comportamientos de los líderes eficaces. </li></ul><ul><li>Teoría de la malla gerencial </li></ul><ul><li>(Blake y Mouton 1964) </li></ul><ul><li>Según esta teoría se puede clasificar a los líderes apartir de su conducta y de los intereses que tengan: </li></ul>
  24. 26. <ul><ul><li>Interés por la producción: </li></ul></ul><ul><ul><li>El jefe orienta su comportamiento a la consecución de los objetivos de la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Interés por las personas: </li></ul></ul><ul><ul><li>El jefe da la oportunidad de satisfacer los objetivos personales dentro del puesto de trabajo. Estos objetivos personales no tienen necesariamente que estar ligados a los de la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Con este comportamiento se consigue un buen ambiente y una gran cohesión </li></ul></ul>
  25. 27. El Liderazgo desde un enfoque Humanista. <ul><li>-El liderazgo humanista parte de un principio claro: la empresa es una comunidad de personas. </li></ul><ul><li>-La empresa gira en torno a la realidad “persona”. La empresa la constituyen, fundamentalmente, personas. </li></ul><ul><li>-El liderazgo se ejerce desde la persona y va dirigido hacia las personas. </li></ul><ul><li>-Este principio tan sencillo de explicitar y tan complicado de llevar a la práctica es el que fundamenta el liderazgo humanista. </li></ul><ul><li>-La raíz de la empresa son las personas que la integran. </li></ul><ul><li>-El liderazgo humanista está fundamentado en la </li></ul><ul><li>persona. </li></ul>
  26. 28. El Liderazgo desde un enfoque Humanista. <ul><li>-La empresa en su manera de proceder, también, se hace de una manera </li></ul><ul><li>determinada. </li></ul><ul><li>-Un análisis detallado, desde la empresa, de cómo se realiza la actividad, </li></ul><ul><li>nos indica el modelo antropológico de la misma. </li></ul><ul><li>-La empresa es una realidad humana, creada por el hombre y para el desarrollo de </li></ul><ul><li>los hombres sea una comunidad, una sociedad o un país. </li></ul><ul><li>-Anunciado el principio se analizará, a continuación, las características y procedimientos del liderazgo humanista. </li></ul><ul><li>-De hecho, se presenta la práctica de un liderazgo humanista en cinco características y en siete claves para su concreción. </li></ul>
  27. 29. Características de un líder humanista. <ul><li>Coherencia </li></ul><ul><li>Convicción </li></ul><ul><li>Credibilidad </li></ul><ul><li>Confianza </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Compromiso </li></ul><ul><li>Conciencia </li></ul><ul><li>Además un líder humanista debe tener coraje y carácter. </li></ul>
  28. 30. Teoría X <ul><li>El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teoría s contrapuestas en su libr o El lado humano de la empres a (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabaj o por naturalez a y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilida d; no albergan ambición alguna, sólo desean segurida d. </li></ul><ul><li>Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí &quot;trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno&quot; , lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización : la supervisión y la motivación . </li></ul><ul><li>Las premisas de la teoría X son: </li></ul><ul><li>• El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. </li></ul><ul><li>• Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización . </li></ul><ul><li>• El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. </li></ul>
  29. 31. Teoría Y <ul><li>Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización , siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. </li></ul><ul><li>Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son: </li></ul><ul><li>◦ El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar . </li></ul><ul><li>◦ El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización , el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. </li></ul><ul><li>◦ Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. </li></ul><ul><li>◦ El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas. </li></ul><ul><li>◦ La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población . </li></ul><ul><li>◦ En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte. </li></ul>
  30. 32. El Liderazgo desde u enfoque situacional <ul><li>Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. </li></ul><ul><li>La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica. Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del &quot;nivel de madurez de sus subordinados. </li></ul><ul><li>• La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. </li></ul><ul><li>• La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional. </li></ul><ul><li>Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación. </li></ul><ul><li>El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos. </li></ul><ul><li>El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación: </li></ul><ul><li>• </li></ul><ul><li>• Decir (Alta Tarea - Baja Relación): </li></ul><ul><li>• </li></ul><ul><li>El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas. </li></ul><ul><li>• </li></ul><ul><li>• Vender (Alta Tarea - Alta Relación): </li></ul><ul><li>• </li></ul><ul><li>El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. </li></ul><ul><li>• </li></ul><ul><li>• Participar (Baja Tarea - Alta Relación): </li></ul><ul><li>• </li></ul><ul><li>El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar. </li></ul><ul><li>• </li></ul><ul><li>• Delegar (Baja Tarea - Baja Relación): </li></ul><ul><li>• </li></ul><ul><li>El líder proporciona poca dirección a apoyo.   </li></ul>
  31. 33. Teoría de la contigencia <ul><li>La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración .   </li></ul><ul><li>La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias . Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo , la amplitud del control, la jerarquía de autoridad , etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar. </li></ul><ul><li>La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. </li></ul><ul><li>El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización. </li></ul><ul><li>Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye &quot;todo lo demás&quot; además de la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea. </li></ul><ul><li>Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber: </li></ul><ul><li>• Nivel institucional o nivel estratégico </li></ul><ul><li>• Nivel intermedio </li></ul><ul><li>• Nivel operacional </li></ul>
  32. 34. El liderazgo situacional en la empresa
  33. 35. Variables de la relación directiva <ul><li>El éxito o el fracaso depende en gran parte del entorno en el que se desarrolle su actividad, y hay diferentes variables: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>el propio jefe y los subordinados, con sus valores, creencias y motivaciones. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>la relación del jefe con sus subordinados. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>la relación del jefe con sus colegas y superiores. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>los objetivos a alcanzar por el area que dirige. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>el tipo de trabajo que se a de realizar. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>las caaracterísticas de la empresa. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>el tiempo para realizar la tarea o alcanzar el objetivo. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>el medio en el que se desemvuelve la empresa. </li></ul></ul></ul></ul>
  34. 36. El comportamiento del directivo <ul><li>Dos tipos de comportamiento relevante en toda actividad de dirección. </li></ul><ul><ul><li>El comportamiento de tarea: es el grado en el que un líder se dedica a la comunicación en un sólo sentido, el descendente </li></ul></ul><ul><ul><li>el comportamiento de relación: es el grado en el que un líder dedica a la comunicación de doble vía, ascendente y descendente. </li></ul></ul>
  35. 37. Concepto de madurez profesional <ul><li>El liderazgo situacional define la madurez profeesional como la disposición y capacidad de una persona para aceptar la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. </li></ul><ul><li>La madurez profesional puede ser entendida desde una doble dimensión: </li></ul><ul><ul><ul><li>Como disposición o motivación( el querer hacer). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Como capacidad o competencia para hacer una determinada tarea ( el saber hacer). </li></ul></ul></ul>
  36. 39. Concepto situacional de la dirección empresarial. <ul><li>La figura representa dos fenómenos diferentes: </li></ul><ul><ul><ul><li>El estilo adecuado de dirección( el comportamiento del jefe), para determinados niveles de madurez del subordinado, se refleja en la línea crva que atraviesa los cuatro cuadrantes de liderazgo( E1a E4). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El nivel de madurez de subordinado se representa como una línea continua que va del nivel bajo al elevado de madurez (M1 a M4). </li></ul></ul></ul>
  37. 41. Estilos directivos situacionales <ul><li>Para determinar el estilo de dirección adecuado que ha de utilizarse ante una situación dada, debe definirse el nivel de madurez del subordinado en relación con la tarea concreta. Hay diferentes estilos directivos y son los siguientes: </li></ul><ul><ul><li>Directivo (E1): Alta conducta de tarea/baja conducta de relación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Persuasivo (E2): Alta conducta de tarea/alta conducta de relación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Participativo (E3): Baja conducta de tarea/alta conducta de relación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Delegador (E4): Baja conducta de tarea/baja conducata de relación. </li></ul></ul>
  38. 42. Un método para aplicar la teoría <ul><li>Para definir el estilo de liderazgo adecuado que debe utilizarse en una situación concreta se realizan los siguientes pasos: </li></ul><ul><li>1) Determinar el nivel de madurez laboral. </li></ul><ul><li>2) Identificae el estilo de dirección apropiado. </li></ul><ul><li>3) Modificar los niveles de madurez. </li></ul><ul><li>4) Aplicar el tipo de poder adecuado al nivel de madurez. </li></ul>

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