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Motivacion Trabajadores

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  • 2 páginas sobre MOTIVACION LABORAL que recomiendo, ya verán porqué.

    1-En esta página lo bueno es que te regalan 5 videos de motivación laboral inmediatamente y también los boletines donde se comparte toda una recolección de ideas para motivar en el trabajo, es decir acciones prácticas:

    http://www.psicologialaboral.net

    2- Si lo que necesitas es motivar desde HOY! en ésta te dan técnicas inmediatas, yo compré la video-presentación y es lo que necesitaba, no he logrado aplicar todo aun pero ya he hecho cambios en mi grupo de trabajo y me han felicitado. Lo bueno: técnicas prácticas inmediatas, lo que tienes que pensar es si deseas invertir porque es de pago, aunque totalmente accesible para mi que soy supervisor de proceso.

    *copiar toda la dirección completa:

    http://enriquecetupsicologia.com/e-learning/15/motivacion-laboral-sin-depender-del-dinero-2/

    Muchas gracias por este artículo y espero que mis recomendaciones ayuden a complementar este material, soy un apasionado de la motivación en la empresa.
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  • 1. La motivación de los trabajadores
  • 2. La motivación laboral <ul><li>Se entiende por motivación eso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera y con un nivel de esfuerzo concreto. </li></ul><ul><li>Modelo de motivación laboral: </li></ul>
  • 3. Corrientes teóricas <ul><li>Teorías de contenido: describen qué es lo que motiva a las personas a trabajar. Analizan, entre otros factores, las necesidades de las personas que pretenden satisfacer con su trabajo, las condiciones laborales o las recompensas y retribuciones que causan su conducta. </li></ul><ul><li>Teorías de proceso: describen cómo se motiva a las personas a trabajar. Analizan los procesos que intervienen en las distintas situaciones laborales y que hacen que las personas elijan comportarse de una determinada manera en el trabajo. La única motivación para el trabajo es la obtención de un determinado valor o incentivo a cambio. No se investiga qué motiva a las personas a trabajar, sino cómo se motiva. </li></ul>
  • 4. La motivación y la jerarquía de necesidades . <ul><li>Abraham H. Maslow (1954): Teoría de la jerarquía de las necesidades básicas. </li></ul><ul><li>Los individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer: </li></ul><ul><ul><ul><li>Fisiológicas , de alimento, agua, oxígeno, descanso. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>De protección o seguridad, contra el peligro y ante las amenazas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sociales , de pertenencia a grupos o asociaciones, de relación e interacción social, de amistad, de amor. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>De consideración y estima , autovaloración, respeto y admiración por otros. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>De autodesarollo del propio potencial, de perfección personal. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Las necesidades inferiores serian las fisiológicas y las más elevadas, las de auto desarrollo. </li></ul></ul>
  • 5. <ul><li>Mc Gregor (1960): basándose en la teoría de Maslow, resume en tres los niveles de necesidades: </li></ul><ul><ul><li>Fisiológicas y de seguridad </li></ul></ul><ul><ul><li>Sociales </li></ul></ul><ul><ul><li>De auto desarrollo </li></ul></ul><ul><li>Esta síntesis pretende proporcionar un esquema práctico para su utilización en el ámbito de la empresa. Así, cuando una empresa haya logrado satisfacer las necesidades fisiológicas y de necesidad los trabajadores, deberá potenciar un ambiente de trabajo que permita la satisfacción de los niveles superiores. </li></ul>
  • 6. <ul><li>Alderfer (1969): autor de la teoría de la motivación denominada “ERG”, basa sus investigaciones en el modelo de Maslow. </li></ul><ul><li>Para él, las necesidades básicas están englobadas en tres niveles: </li></ul><ul><ul><ul><li>De la existencia (E): incluyen las necesidades fisiológicas de Maslow, las recompensas económicas y no económicas del trabajo, así como las condiciones laborales. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>De relación (R): abarcan las necesidades sociales de Maslow y las de consideración y estima. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>De crecimiento y desarrollo personal (G, del inglés “growth”): aquellas áreas que el individuo valore. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Alderfer evita la jerarquización estricta de las necesidades que hace Maslow. No es necesario la satisfacción de las necesidades de orden inferior para que las de orden superior sean preponderantes. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Alderfer formula unas proposiciones sobre la motivación: </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Cuanto menos satisfecha está una necesidad, más se desea su satisfacción. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Cuanto menos se satisface una necesidad de orden superior más se desea la satisfacción de las necesidades de orden inferior. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Cuanto más se satisface un tipo de necesidades más se desea la satisfacción de necesidades de orden superior, al estilo de Maslow. </li></ul></ul></ul></ul>
  • 7. Las necesidades aprendidas <ul><li>McClelland (1961): gran parte de las necesidades humanas son aprendidas desde la niñez, en el ambiente social y cultural en el que se desarrolla. </li></ul><ul><li>Hay tres grandes grupos de necesidades relacionas con la actividad laboral: </li></ul><ul><ul><ul><li>Afiliación: tendencia a agrandar y a buscar la aceptación de los demás; preferencias pos las situaciones cooperativas sobre las competitivas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Poder: tendencia a influir y controlar; preferencia sobre las situaciones competitivas, por ganar prestigio e influencia, antes que por la consecución de un resultado. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Logro: tendencia a conseguir objetivos y resultados cada vez más satisfactorios, mejorando constantemente los mismos; preferencias por las situaciones que impliquen asumir responsabilidades personales, correr riesgos controlados. </li></ul></ul></ul><ul><li>En cada individuo existe una necesidad que predomina sobre las demás, depende de la situación y de lo aprendido por cada persona. </li></ul><ul><li>McClelland establece un modelo que pretende predecir el comportamiento en el trabajo o el rendimiento de cada persona en una determinada situación laboral. </li></ul>
  • 8. <ul><li>McClelland establece que la conducta laboral sería el resultado de: </li></ul><ul><ul><ul><li>La intensidad de la motivación. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La atracción que produce en el individuo la motivación. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La expectativa que tiene el individuo de que determinada conducta conducirá al resultado esperado. </li></ul></ul></ul><ul><li>Este planteamiento que predice la conducta o rendimiento laboral tiene unas implicaciones muy directas en la selección y promoción de los individuos en la empresa. </li></ul><ul><li>Aunque las necesidades están presentes en mayor o menos medida en todas las personas, el ambiente en el que cada individuo se desarrolla desde la niñez hace que aprenda modelos de conducta distintos, y manifieste intensidades muy distintas para cada una de las necesidades. Esto provoca que cada persona valore las características del trabajo de muy distinta manera, de acuerdo con su perfil de necesidades e intensidades. </li></ul>
  • 9. Las condiciones de trabajo y la motivación laboral. <ul><li>Herzberg (1967) establece que en toda situación laboral se dan los siguientes dos grupos de factores: </li></ul><ul><li>Herzberg propone dos ideas a la hora de aplicar su teoría: </li></ul><ul><ul><li>Crear dentro de la empresa condiciones que permitan que los factores higiénicos no provoquen insatisfacción. </li></ul></ul><ul><ul><li>Rediseñar cada uno de los puestos de trabajo de forma que resulten más desafiantes y enriquecedores para el trabajador. </li></ul></ul><ul><li>Los trabajadores pasarían de un <<estado de búsqueda de factores higiénicos>>a un </li></ul><ul><li><<estado de búsqueda de los factores de motivación>>. </li></ul>
  • 10. La motivación instrumental <ul><li>La conducta como un instrumento trata de responder a la cuestión de cómo se potencia, se dirige y se lleva a término la conducta personal, y por qué las personas eligen determinados modos de conducta para conseguir sus objetivos. </li></ul><ul><li>Estas teorías ponen especial énfasis en los aspectos cognitivos (de pensamiento) por los que una persona se decide a actuar en una dirección concreta. </li></ul><ul><li>El camino para lograr una meta </li></ul><ul><li>Georgopoulos, Mahoney & Jones (1957) desarrollaron una primera versión sencilla de estas teorías de la motivación instrumental a las organizaciones laborales. Esta teoría la llamaron <<Teoría del camino-meta>>. </li></ul><ul><li>El rendimiento laboral de un trabajador está en función del valor que tenga para él el resultado de ese rendimiento. Esta teoría también funciona en sentido inverso. </li></ul>
  • 11. La motivación en función del valor, la expectativa y el resultado del trabajo. <ul><li>Vroom (1964) denominó <<Teoría de la valencia, la instrumentalidad y la expectativa>> (teoría VIE) a la teoría desarrollada del camino-meta . </li></ul>
  • 12. <ul><li> Los tres factores pueden ser valorados numéricamente: </li></ul><ul><ul><ul><li>Valencia: los valores se encuentran entre -3 y +3. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Instrumentalidad: la escala es entre -1 y +1. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Expectativa: valorada entre -1 y +1. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Según Vroom, una persona se esforzará por conseguir buenos rendimientos cuando: </li></ul></ul><ul><ul><li>Si percibe que sus esfuerzos personales van a producir un elevado rendimiento laboral. </li></ul></ul><ul><ul><li>Si cree que hay probabilidad de que un buen rendimiento laboral le conducirá a la consecución de los objetivos y resultados deseados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Si sienten estos objetivos y resultados como algo positivo y atractivo para él. </li></ul></ul>
  • 13. La fuerza motivadora de las metas profesionales <ul><li>Locke (1968) reconoce importante las intenciones que tienen los sujetos a la hora de acometer una tarea. Los objetivos o metas que las personas se marcan y persiguen al desempeñar su trabajo determinan el nivel de esfuerzo y dedicación que imprimirán a su ejecución. </li></ul><ul><li>Los objetos marcados son los que determinan la dirección del comportamiento del sujeto. </li></ul><ul><li>Locke formula una serie de principios: </li></ul><ul><ul><ul><li>El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecución en comparación con las situaciones en las que no se establecen objetivos claros. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La participación de los trabajadores en el establecimiento de los objetivos que han de alcanzar incrementa la calidad y cantidad del rendimiento. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los objetivos ambiciosos que presentan dificultad para alcanzarse, conducen a mejores resultados que aquellos objetivos más fáciles de alcanzar. La satisfacción es mayor al conseguir objetivos más difíciles. </li></ul></ul></ul>
  • 14. La motivación como resultado de las comparaciones laborales <ul><li>La motivación es fundamentalmente un proceso de comparación social. Los factores que se evalúan son el esfuerzo que hace una persona en su puesto de trabajo, el resultado que obtiene, la comparación con los logros de sus compañeros. Esta comparación puede producir un sentimiento de igualdad o desigualdad. La desigualdad provoca una tensión en el individuo que le motiva a actuar con el fin de reducirla. </li></ul><ul><li>La teoría desarrollada por Festinger (1957) denominada << Teoría de la disonancia cognitiva>> consiste en afirmar que los seres humanos buscan un estado de armonía. </li></ul><ul><ul><li>Las cogniciones discrepantes causan tensiones psicológicas en los individuos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los individuos sienten estas tensiones como desagradables e incómodas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los individuos actúan para reducir estas tensiones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuando la disonancia está presente, la persona tenderá a evitar aquellas situaciones que incrementen o mantengan la disonancia. </li></ul></ul>
  • 15. <ul><li>La equidad o <<justicia>> laboral </li></ul><ul><li>Adams (1965) desarrolla la Teoría de la motivación dentro de un contexto laboral y organizacional. En el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan y las retribuciones que obtienen de la empresa y las de sus compañeros de trabajo. </li></ul><ul><ul><ul><li>Equidad (igualdad, justicia): el individuo considera que la relación entre los esfuerzos propios y las retribuciones recibidas es equivalente a la relación que se da en sus colegas de trabajo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Inequidad (desigualdad, injusticia): no ve dichas relaciones como equivalentes. </li></ul></ul></ul><ul><li>La percepción de desigualdad puede ser: </li></ul><ul><ul><ul><li>Favorable: el resultado de la relación entre inversiones y recompensas es superior al de otras personas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desfavorables: la relación es menor que la de sus colegas. </li></ul></ul></ul><ul><li>La falta de equidad es una tensión interna que impulsa a la persona a intentar reducir esa desigualdad: </li></ul><ul><ul><ul><li>Aumentando o disminuyendo sus inversiones. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Distorsionando cognitivamente sus inversiones o resultados. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Abandonando la relación laboral </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Actuando directamente sobre la otra persona. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cambiando sus objetivos de comparación. </li></ul></ul></ul>
  • 16. <ul><li> La función de estos métodos estarán en función de: </li></ul><ul><ul><ul><li>La persona puede incrementar sus aportaciones si se percibe que son bajas con respecto a las de los otros y sus propios resultados. Reducirá la inequidad incrementando su esfuerzo en el trabajo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las personas pueden minimizar sus inversiones que le cuesten esfuerzo si percibe que son altas en relación a las de los otros, o a sus propios resultados. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se puede resistir tanto a cambios cognitivos como conductuales en aquellas contribuciones y retribuciones que son más centrales para su autoestima o su concepto de sí mismo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Puede abandonar la situación (el puesto de trabajo, la empresa) sólo cuando la magnitud de la desigualdad experimentada sea muy alta y no disponga de otro medio para reducirla. </li></ul></ul></ul><ul><li>Lo que realmente importa es la percepción que tiene el individuo de la situación, aunque no guarde relación con la realidad. </li></ul>
  • 17. Técnicas de motivación <ul><li>La mejora de las condiciones laborales </li></ul><ul><li>Aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, aquellos factores relacionados con el contexto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral. </li></ul><ul><li>Factores que se tienen que mejorar: </li></ul><ul><ul><ul><li>Salarios razonables y equitativos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Políticas y normas de la compañía justas y aceptadas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Condiciones físicas del entorno laboral agradables. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Recursos materiales adecuados para la realización del trabajo. </li></ul></ul></ul>
  • 18. <ul><li>El enriquecimiento del trabajo </li></ul><ul><li>El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación ni en el diseño de las tareas, limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria.. </li></ul><ul><li>Las consecuencias que derivan de esta situación son que el trabajador no emplea sus capacidades personales, y se siente un autómata, al tener que realizar tareas monótonas y repetitivas que no le enriquecen personalmente. </li></ul><ul><li>El enriquecimiento se orientó hacia un enriquecimiento horizontal y posteriormente el enriquecimiento vertical. </li></ul><ul><li>La formación y el desarrollo profesionales </li></ul><ul><li>Constituyen dos técnicas motivadoras de primer orden. </li></ul><ul><li>la transmisión de conocimientos y técnicas, se realiza para alcanzar un mejor desempeño en el puesto de trabajo actual, y para permitir que las personas con más capacidad puedan desarrollarse y promocionarse dentro de la empresa. </li></ul>
  • 19. <ul><li>La adecuación persona/puesto de trabajo </li></ul><ul><li>La técnica adecuación persona/puesto persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencias suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo. </li></ul><ul><li>Es la técnica de motivación más relevante en el entorno laboral, factores motivadores relacionados con el contenido del trabajo en sí mismo. </li></ul><ul><li>La técnica adecuación persona/puesto incorpora en un puesto de trabajo a la persona que tenga las características más adecuadas para desempeñarlo. Si una persona no está interesada en el puesto de trabajo, o no tiene los conocimientos o la capacidad que el puesto exige, por muchas técnicas de motivación que se empleen, no conseguirán resultados eficaces. </li></ul>
  • 20. <ul><li>La participación y la delegación. </li></ul><ul><li>Los trabajadores participan en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. </li></ul><ul><li>Los propios trabajadores son los que conocen su trabajo y los que pueden proponer las </li></ul><ul><li>mejoras o modificaciones más eficaces. </li></ul><ul><li>Las ventajas de la participación y la delegación son las siguientes: </li></ul><ul><ul><ul><li>Una decisión tomada por el grupo tiene mucha más calidad que la tomada por un solo individuo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las personas se sienten mucho más predispuestas a seguir una decisión en la que han tomado parte y de la que son responsables. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los empleados se sienten mucho más unidos a la empresa y su satisfacción laboral aumenta si sienten que han contribuido a crear las normas de la compañía. </li></ul></ul></ul>
  • 21. <ul><li>El reconocimiento del trabajo efectuado </li></ul><ul><li>Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo bien especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Pero cuando cometen el primer error el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar. </li></ul><ul><li>Esta técnica consiste en reconocer y elogiar al trabajador sobre la base de un trabajo bien hecho o siempre que haya una mejora en su rendimiento. </li></ul><ul><li>El reconocimiento puede ser económico o, unas palabras de reconocimiento y refuerzo del trabajo bien hecho. </li></ul><ul><li>La evaluación del rendimiento laboral </li></ul><ul><li>Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. </li></ul><ul><li>El programa de valoración del rendimiento laboral debe ser justo y objetivo. Ha de ofrecer al subordinado información con respecto al trabajo que él ha realizado. </li></ul>
  • 22. <ul><li>El establecimiento de objetivos </li></ul><ul><li>Consiste en llegar a un acuerdo periódico entre el subordinado o grupo de subordinados y su jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un período de tiempo concreto. </li></ul><ul><li>las personas trabajan mejor teniendo unos objetivos que alcanzar claros y definidos. El establecimiento de objetivos incrementa el nivel de motivación y satisfacción. </li></ul><ul><li>Los objetivos deben ser: </li></ul><ul><ul><ul><li>Realistas: que se pueden alcanzar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desafiantes: que exijan el esfuerzo de la persona para alcanzarlos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Medibles: que puedan comprobarse con exactitud si se han alcanzado o no. </li></ul></ul></ul>
  • 23. Videos sobre la motivación <ul><li>http ://www.youtube.com/watch?v=S6VOIVaFPpU </li></ul><ul><li>http://www.youtube.com/watch?v=MWg4FmL4Pbs&feature=related </li></ul><ul><li>http://www.youtube.com/watch?v=I_N94b0eU80&feature=related </li></ul><ul><li>http://www.youtube.com/watch?v=WBAd99v9mn4 </li></ul><ul><li>http://www.youtube.com/watch?v=-XL3EY6Ydf8&feature=related </li></ul>

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